《物流案例与实践二》知识点整理

一、库存管理一、库存订货1、生产计划调整的影响【大批量生产变成单件多品种小批量生产成品这样存货减少，但是对于相应的怎样采购怎样供应原材料有一定的影响要保障采购物料与之相适应可能采购频率增加订货量减少】（1205-2案例一5分）（1205-3案例一5分）库存订货与生产计划有着密切联系。大批量生产方式往往与大批量采购方式相对应，当市场需求发生变化时，易导致原材料与产品的积压。为了减少损失增加销售机会，企业生产方式往往从大批量生产转变为多品种小批量的生产方式。相应地为了保障生产，采购方式也随之转换为多频次、小批量的方式，虽然会增加订货成本，但库存成本却随之降低，同时能及时响应市场需求，增加了企业的市场竞争力。2、改进措施（VMI\JIT）VMI：需要多少用多少，由供应商进行补货（11.11-2案例一4分）JIT：供应商根据需求很稳定的进行补货改进：采用稳定小批量供货方式，增加订货频率、减少订货量，缩短整个计划周期3、如何实施JIT或VMI和供应商共享有关的信息：包括生产计划、销售预测，供应商好安排补货实现小批量的送货（一）VMI：供应商根据生产计划准备存货，企业存货负担减少，供应商根据需要存货，库存量小量大带来风险由供应商承担（1）VMI含义：是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。（2）VMI给企业带来的好处：①减少库存资金的积压；由于物权属于供应商，采购方不积压库存资金②减少采购频率；供应方根据库存情况自行补货。③降低采购成本；资金积压减少，不需要多次采购，减少了采购成本。④保证及时供应：采购方根据需要提货，可以保证及时供应。对供应商的好处：实施VMI后，客户更稳定，成本更降低，满足需求更有针对性。（3）VMI的方式---4种方式在零售企业中的绩效库存、供应商派人到客户那里进行管理、供应商与客户信息系统之间的衔接共享、定期补货共4种方式（4）VMI实施方法：①增加一个简单的EDI/VMI接口程序，使公司与供应商衔接。②由简到繁，可先运行一个库存模块，直到有足够的销售数据后再切换到正式系统中去。③建立良好的信息交流平台。④组建战略联盟，公司与供应商一起工作，共同解决相关问题5采用合理的供应链结构，建立集中化管理与差异化管理相互补充的管理机制。共同管理库存：销售商管理货位，供应商补货。绩效库存：供应商的货物放在客户处,客户使用多少,结算多少。4、JIT：供应商根据需求很稳定的进行补货（1）含义：在需要的时候，按需要的量，供应商生产提供所需的零部件。（2）给企业带来的好处：①减少库存成本、消除浪费：理论上可以实现零部件的0库存；②保证及时供应：供应商根据需要提供零部件，可以保证及时供应；③生产提前期缩短：企业生产应变能力增强，生产柔性好；④降低废品率：减少零部件搬运，节约装配时间、减少损耗，提高装配效率与质量（3）实施方法：①在和供应商进行信息共享中（如生产计划等信息），需要EDI的接口，可以达到与供应商无缝的衔接；②还需要一个信息共享的平台，可以让供应商登陆我们的系统的界面，从中获得一些相关的信息，从而做出存货的决策，这种需要供应商的合作；③和供应商使用同一个系统，实现与供应商共享；二、库存管理------10年11月案例四与第九章（化工行业）案例内容P2241、库存积压的原因（涉及到库存产生的原因，参考书上相关的库存的案例，包括16章。原因：预测不准确、生产的方式、服务水平，报幕清单问题。结合案例寻找库存的原因。等提前进行采购、先生产成品在订货发货根据案例进行适当的推断）(1311-09案例6分)①由于对销售预测管理不严格导致预测不准确，导致有库存积压和缺货的现象。②由于生产批量过大导致库存增加，而大批量也会造成其他某些产品没有时间生产而缺货。③根据预测制定的采购计划，若与市场需求差异大，易造成原材料积压。④存货生产方式，易导致产成品库存。⑤前置期越长或供货波动大的物资，越容易出现库存积压的状况。eq\o\ac(○,6)为满足客户要求（企业服务水平过高），产生大量的产成品库存。2、库存风险：库存过多产生的风险。比如：过时陈旧、过期的风险、库存损失会增加、库存价值贬低的风险、相关库存成本增加、资金占用等（由于库存积压导致的物品贬值、变质、占用资金、组织的资金周转不畅、需要更多的存储面积）(1405-11案例12)(1311-10案例6分)风险：①存货时间过长引起产品变质，失去使用价值；②对于时效性强的产品来说，一旦出现库存就有滞销的风险；③库存导致资金占用，资金周转不灵；④需要更大的存储面积，增加存储成本。损坏：①零部件库存成本增加；②零部件报废损失；③资金占用、机会损失；④通过促销、打折处理库存产品影响销售收入的损失。⑤原材料与产成品的库存，导致企业需要更大的仓库储存物资，从而增加仓储成本。3、生产方式的优劣（两种方式，按订单生产：无成品库存，主要是半成品、原材料库存，会占用大量资金因此要进行管理，原材料管理的不好的话会导致订单无法及时完成。按库存生产：成品、原材料、半成品都有。每种方式有各自的优缺点：第一种按库存生产优点是前置期短，缺点是有大量的库存问题，如原材料、成品积压比较严重，第二种按订单生产优点没有成品库存积压，需要零部件、原材料库存、库存占用小，资金占用比较少，缺点是等待时间长）1）按订单生产：优点是无成品库存，主要是半成品、原材料库存，库存成本小资金占用较少；缺点是等待时间长，影响服务水平；此管理模式下，对原材料的采购与生产计划的制定至关重要；若原料管理不好会导致订单无法及时完成。2）按库存生产：主要是产成品库存；库存成本大，资金占用多；优点是能及时相应客户的需求。3）按订单生产：主要关注于生产过程、生产时间、原材料能否及时供应；按库存生产：就主要看囤积的库存、成品的库存量、销售预测进行生产；还有就是对供应链要求不一样：按订单生产要求有足够的产能，同时有足够快的响应速度4、如何解决库存问题（针对库存积压的原因逐项提出解决方法，加强部门的协调沟通）（1211—2案例一8分）（1311-12案例6分）(1105-11案例4分)根据案例的情况进行分析，对应的提出解决方法(1311-01案例12分)(1311-02案例8分)①提高销售预测准确率：通过对分公司销售预测进行考核提高准确率，或者通过应用更先进的预测软件进行预测。②采用按订单的生产方式：会减少库存积压和缺货的情况,降低库存成本；③根据库存状况，不定期采取打折促销的方式，解决库存物品积压问题；④加强对企业仓储工作管理，规范仓库作业流程，减少物料损失或流失，确保帐实数据相符；⑤公司可以出台短期的政策,如对长货龄产品进行降价促销，降低库存量。⑥与供应商共享库存数据，使用VMI方式；⑦按物料库存价值的标准对物资进行ABC分类管理，有效降低物料库存成本。⑧改变企业生产模式，使其按库存生产改为按订单生产，减少零部件库存成本。5、DP点（五点）（导轮中有相关描述——针对制造企业）DP点的概念。分析导论里介绍了概念。生产模式与DP点（按库存生产对应的DP点是DP点1和2，按订单生产对应DP点3、4、5，DP点3是按订单组装，DP点4是按原材料，DP点5是按订单设计，主要是在建筑行业）DP点改变对提前期的影响（DP点1的提前期最短，2的更长，随着DP点向上的移动，提前期越来越长，DP点改变了提前期会变长要说明原因）对成本的影响（库存形式和库存位置变化对成本的影响，DP点1和2都是成品库存DP点1成品库存量更高，DP点3和4都是原材料库存，DP点3比4库存价值更高一点，DP点4都是原材料没有进行任何加工，DP点3都是零部件，需要最后的组装）DP点改变，提前期改变（DP点向上游移动，提前期更长），说明原因；为什么成本发生变化，说明原因1）判断DP点（根据生产方式判断，是按订单生产？是按订单组装？还是按存货生产？存货放在哪？按产品判断，产品是日用品、食品，这些产品的DP点一定是离客户最近的）（1005—7案例三10分）2）不同DP点之间的比较（存货重点不一样，生产时间不一样，服务水平不一样）1）DP2与DP3的比较①DP3按订单组装，DP2已经生产并存货，②DP2有成品存货，DP3没有。③DP2与DP3两种都需要销售预测。DP3是零件的存货；DP2既有零部件存货，也有成品的存货，通过管理成品的存货来去管理零部件的存货。）（1105案例四12题8分）2）DP3与DP4比较①DP4按照订单制造，零部件的采购、加工、组装，管理的侧重点在整个的生产过程，主要问题在于生产的过程,例如，产品设计稳定、供应商的问题、资金的问题、生产计划、生产能力、必要时的外包等。②DP3主要问题在销售的预测、在零部件存货管理。）总之：DP2是按存货生产；DP3是按订单去组装，典型例子是戴尔电脑的例子；DP4是按订单来生产。（1005—案例三—710分）3）DP点转变时的要求（生产模式的转变，管理的侧重点不一样，对采购要求不一样，DP3要进行销售预测，这样存货才不至于太高，对安全库存的要求更高一些。DP4不需要销售预测，工作的重点是得到订单。对供应方面的要求更高一些）4）不同DP点存在的问题5）DP点变化带来的影响（营销、生产、采购和设计）（可根据上图来分析）如DP2变为DP3对各部门的影响：（1）销售部门还需要提供销售预测，并提高预测精度，并做好与其它部门的沟通。（2）计划部门排定生产计划的时间要短，并需要与供应商共享生产计划。（3）采购部门应该做好让供应商JIT送货的相应准备。（4）采购部门应和主要供应商保持更紧密的关系。（5）生产计划的执行应比以前更严格，生产部门应在设备保障、生产质量上做出更多努力。（6）物流部门应保证配货、发货过程更准确、时间更短。6、库存预测1)案例情况预测销量。案例中给大家一些数据，用某种方法，比如用平均方法或加权平均来预测销量2)根据案例提供的数据，计算库存量。告诉体系的库存量，来计算平均库存分析预测的问题：1、预测的管理：不管谁做预测，都要对其负责，考核预测精度2、预测方法：选择的模型，设定的假设条件，会导致预测的精确度比较差。获得的预测的信息里会有些问题布偶这一些新产品没有具体的数据，不是很好预测根据案例情况预测销量，根据案例背景预测销量（预计客户的量、质量问题、破损问题）根据案例情况计算库存量（原有库存是多少、新进多少，发出多少，去掉破损，现有可用的库存量是多少。进的库存量-已销库存量-不能用的库存量=现有的库存量）分析预测的问题（为什么预测不准确，原因：预测的工具、预测的责任、数据量少）1）销售预测不准确的原因（数据资料不完整、方法不合理、市场调查不充分）【库存管理课本P37-39】（1111—1案例8分）(1111-02案例8分)①产品决策制定的仓促。比如产品的定价、对应的消费者群体、产品广告的投入，资金的周转等问题都没仔细考虑，就让新产品进入市场，产生的误差较大；②新产品质量与功能不完善。投入市场的新产品存在质量或功能上的隐患，也会造成市场反应与预测出入较大的状况③市场调研不充分。市场调查报告设置不合理或调查方法不科学，导致调研结果与实际销售情况发生较大误差；④市场定位不准确。对产品的市场定位不准确或不合理，不能引起市场对新生产品应有的关注；⑤市场细分不明确（没找准目标消费者群体）等，使投入该市场的产品因为没有得到消费者的认可而销量不佳。⑥风险防范意识不足，盲目乐观，在没有进行小批量市场调研的情况下，大批量上市产品，造成库存的损失。注意：以上原因分析尽量结合案例中的实际情况写！！2）预测准确率的计算（0911-13案例四12分）【库存管理课本P57】（1005—案例三—64分）误差率=误差/实际销量=（预测销量-实际销量）/实际销量；3）订货决策（和预测有关系，预测不准确就会导致订货决策失误，造成成货积压。供应链的延迟也会造成订货决策失误。）1)在新产品上市时应注意运用定性方法与定量方法相结合来进行预测，（定性的可以使用swot/波特五力模型，定量的可以用指数平滑或加权）；2)要进行充分的市场调查，对竞争对手进行认真详细的分析，产品本身缺陷的分析；3)不应该盲目乐观，应冷静的看待问题；4)与供应商签订灵活的订单协议，以应对市场变化；7、ABC分析【库存p86-91】（0511—5案例三10分）（0911-12案例四9分）（1011—8案例5分）1.计算【掌握计算过程】（（1）根据用料或单价计算总价值，然后按照总价值进行排序；（2）计算出相应的百分比和累计百分比进行分类）【计算分值不高但是影响后面的分类结果和进一步的策略】（1011—9案例12分）2.分类结果（分成ABC三类，每一类所占的比例、数量）3.进一步的策略（三类如何管理，对A类进行集中库存，控制更加严密；对B类、C类进行分散库存）8、延迟制造（1105案例四10.11题8分）1.生产模式（延迟制造主要就是把产品出现分化的时间点往后退，推到离客户越近越好，又称为大批量订制。大批量订制可以通过延迟制造来实现，好处：产品在没有出现分化的之前，既可以进行大批量生产、降低生产成本、避免缺货，同时能降低库存，满足消费者需求。）2.原理（结合DP点的原理：DP2到DP3的管理）：从库存成本、交货时间、与供应商关系及客户服务水平来看3.能实施延迟法的企业应具备的条件：1.生产技术成熟、模块化高。2.设备职能化高，定制工艺与基本工艺差别不大。3.产品生命周期短，价格竞争激烈。9、MRP【库存课本P141-154】（1011—5案例6分）1）MRP的计算【确定订货量、确定BOM部件及数量【0811-8案例三5分】、最小订货批量【参考教材：库存管理P145】2）MRP中的提前期（都是设定好的提前期作为一个参数。供应商延迟供应生产或是提前供应导致材料积压）【参考教材：库存管理P155】3）产品结构图（0811-7案例三5分）（0811-9案例10分）4）MRP的机制MRP系统的主要目标是控制库存水平，确定产品的生产优先顺序，满足交货期的要求，计划生产系统的负荷，并使其达到均衡等。采购恰当品种和数量的零部件，在恰当的时间订货，维持可能最低的库存水平。二、物流与供应链一、仓储的一个环节盘点1、存货准确率（是盘点的目的：实物与账目的相符程度）2、不准确的影响（对原材料：生产计划在执行时可能会有问题，影响采购计划，库存量过大或是短缺）若（帐>实）时，①对产成品来说，客户订购某产品，系统中显示有存货，但实际上存货数量不足。而这个问题直到检货或发货时才能被发现，错误若无法弥补就意味着无法实现对客户的承诺，客户会产生不满和抱怨；②对原材料或零部件来说，原本需要采购而没有采购，会造成生产中断，导致生产计划无法完成。此外，③库存物资属于企业的资产，如果账面显示有一定数量的物资而实际没有，这也意味着企业资产的流失。若原本不应购买而安排计划购买（帐<实），则会使企业购买过多的零部件或生产产品过多，从而造成产品或零部件库存量增加而导致积压。MRP过程：订货或是不订货要先看现有存货，需查询系统数据，根据数据来安排订货或是不订货，这些数据就是盘点的结果3、误差产生的原因（在仓库作业环节中：收货、拣货、发货；仓库内部管理：安全管理、作业管理，内部的所有作业环节都可能造成误差的发生）误差产生的原因：一是因为仓库运作的流程不完善；二是流程虽然完善，但每个流程的执行并没有达到应达到的标准，这个标准就是零误差率。如果发生收货时数量不符；作业时货物损坏、遗失；拣货时品种数量有差异；发货或盘点时数量清点不对等都会产生最终的差异4、盘点方式的特点（周期盘点、循环盘点各自的特点）【仓储管理P73-74】期末盘点：在会计计算期期末统一清点所有商品的方法。使用要求：分区分组进行。特点：工作量大；循环盘点：在每天、每周清点一部分商品，一个循环周期将每种商品至少清点一次的方法。使用要求/特点：适用于价值高或重要物品。二、物流效率1、物流能力与效率的计算（运输能力：多少车，一车装多重一天跑几趟）2、效率低下的原因（运输能力低：运输能力没有充分利用，比如说运输计划的制定、线路规划、装载量、车辆的闲置都会影响效率）根据案例给出的内容判断效率低的原因3、如何改进（根据案例描述说明效率低的原因进而采取相应措施）三、连锁零售企业1、服务水平（零售企业和快餐服务企业还不一样，零售企业：缺货影响了服务水平快餐企业：缺货会影响，客户等候时间也会影响服务水平）（1105案例三7题12分）2、订货与补货（服务水平通过订货与补货实现，订货与补货相辅相成）3、第三方物流管理（通过第三方物流的管理来实现补货，涉及到对第三方物流的管理和与第三方物流的关系）4、信息系统（组织的信息系统，第三方物流根据这些信息情况进行补货，信息需共享，企业想知道货物现在的位置什么时候到货都需要信息系统的支持，它是实现其他环节的基础）改进（实现数据的共享，与供应商的衔接，重视第三方物流与其建立长期的合作伙伴关系，保证在减少存货的情况下保持服务水平）四、电子商务企业【当当、亚马逊、京东商城都是做电子商务的企业】1.顾客体验【【和传统的企业是不一样的，顾客无法体验现场服务，那衡量购买愉快不愉快（电商企业有没有竞争力）的标准：①订货的便利性，商品是否齐全；②送货时间、送货人员的服务；③付款的便利性、灵活性】2.配送管理【电子商务企业主要是配送管理，能够实现对客户的承诺，这是核心的竞争能力，典型的是北京地区京东商城的配送效率，实际上对整个电商企业有很大的影响。对于电子商务企业网络是一方面但主要在后方的管理，整个订单的处理，整个配送的网络，配送的时效性和配送员的服务态度，这是决定性的影响】1)配送方式（配送网络、仓库、配送点，配送点——配送员——客户，仓库——配送点——客户，仓库——客户）2)配送时间的计算（收到订单开始，处理订单，到仓库，仓库进行配货，货物到配送点，知道环节计算配送时间）3)分析问题，进行改进（物流方面的问题，订单处理速度，配的时间如何、准确性，运输时间，配送过程中的破损，配送时间过长。网络分布更加合理，准确性增加）（1311-3案例6分）(1405-7案例5分)物流网络优化1)物流网络的变化，主要是指组织运作模式（网点的设置，仓库的设置）例如：设定的仓库，仓库增加或减少，整个区域内，全国范围内，形成一个物流网络，把产品通过干线运送到配送中心，再到国内的几个仓库，仓库的数量变化配送半径减少，时间减少，前置期减少，配送成本减少，仓库成本会增加，因为仓库多了。反过来，很多企业调整配送区，缩减仓库，仓库负责的范围变大，运输距离变长，运输成本增加，前置期变长，仓库成本减少。物流网络的变化，以及变化带来的影响。2)网络变化对企业的影响（从前置期和成本的角度看，物流网络越密集，前置期越短，成本越高。为什么？网络越密集，存货点越多，整个安全存货增加，造成库存成本增加，库存其他的费用也相应的增加，运作方式的变化，企业收到订单后检查分配到网点，网点收到订单后进行处理，订单经过的流程更多一点）三、采购管理采购运作（第四章案例一）一、加急采购（需要时间可能推迟原定时间）1.如何应对加急采购？①与供应商沟通，缩短交货时间；②调整运输方式，减少运输时间；③与客户的沟通和协调，与组织内部其他部门的协调）2.供应商本地化的考虑更换供应商应注意的问题；更换供应商的程序：先考察供应商，如何谈判、招标使用，供应商的使用；稳定后大批量使用，供应商的选择，怎样选择比较合适的供应商：对供应商详细评估，换供应商后的磨合问题。供应商本地化的好处是时间更短，成本降低，注意供应商是否能够满足要求；更换供应商注意更换供应商的成本，从采购流程的角度，从供应商选择的角度考虑）二、采购管理采购职能的变化，根据案例的实际描述进行分析（供应源搜寻，供应商选择，根据案例的描述来看，采购职能发生变化，包括采购物品范围的变化）采购KPI（分析案例的描述中企业对采购的要求是什么，分别注重哪几个方面，来设定KPI，采购服务的指标等，设定的指标，不仅要有名称，还要给出明确的定义，说明为什么要设用这个指标考察采购）三、采购模式集中采购的优点与缺点（集中采购与分散采购的优缺点：集中采购的优点即分散采购的缺点）（0705—3案例一6分）（0905案例二7、8题14分）(1105-04案例6分)(1105-05案例9分)采购价格的计算(1411-13案例8分)不同批量（供应商给予一定的折扣）不同模式（集中采购或分散采购，采购的单价会发生变化）1.集中采购的优点【就是分散采购的缺点】集中采购：是把采购工作集中到一个部门管理。优点：①可使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。②采购方针比较容易统一实施，采购物料可统筹安排。③采购功能集中，精简人力，便于培养和训练，降低采购成本。④可综合利用信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息源。缺点：①采购流程过长，时效性差；②采购与需求分离，难以准确了解内部需求；③不能满足紧急订单的需求；2.分散采购的优点【就是集中采购的缺点】（1305—4案例4分）3.订货频率与订货量【根据案例的描述，企业之前可能订货频率小，订货量多导致库存积压】【订货频率和订货量之间的关系：订货频率高，订货量就降低，库存成本也降低，但是订货成本可能就会增加；订货频率低，订货量就增加，订货量增加，存储费用增加，库存成本就增加；这就是他们之间的关系】订货批量（）订货次数（频率）=D/EOQ最低库存总成本=D*P+Q*H/2+D*C/Q；单位存储成本H=PF订货批量大、订货次数少（频率低），这样总订货成本低，但存在原材料积压风险，易增加存储费用，导致库存成本增加；订货批量小、订货次数多（频率高），这样总订货成本升高，库存成本降低，但易导致原材料短缺。注意：有数量折扣的经济批量这个事先规定的优惠数量标准,称为折扣点。当用EOQ公式计算出的订货批量大于或等于折扣点时，自然获得折扣，无须再分析。当用EOQ公式计算出的订货批量小于折扣点批量时，就要用总成本公式来计算比较两个方案（EOQ公式计算出的订货批量及折扣点批量），以总成本最低的方案，来决定是否加大订货批量以获取折扣。4.影响采购模式的影响因素：①是要采购的物品，有些物品适合分散采购而有些物品适合集中采购；价值高的适合集中采购；②跟它的组织形式相关的，比如，企业有很多分公司，分布在不同的地方，这样，有些商品就要求自行采购，这就需要分散采购。这部分就要求对案例中的采购形式进行评价。）③考虑供应商位置，根据产品的地域特点，一般情况下属于本地供应商或运输条件受到限制的产品由工厂自行采购。④考虑供应风险，供应产品的采购风险较大时由集团统一采购。四、采购管理存在的问题【案例中间有明显的描述，根据案例的描述找到问题，主要是以下四方面的问题】1.采购管理职责分工问题【采购人员没有负担相应的职责，而是由别的部门来承担了】2.对采购的绩效管理问题【采购活动本身没有良好的绩效考核，相应的指标制定不是很完善，指标单一，可能只考虑价格导致其他问题，考核数据不完整没有足够的信息进行考核，不做考核整个表现就会比较差】3.对供应商管理问题【没有进行管理供应商的评估、选择，后期又没对供应商工作完成进行及时反馈】4.采购人员的技能问题【采购人员学历经验专业资格差，与供应商谈判技能差专业技能比如成本分析能力差，这些都导致采购活动的效率差】相应的改进措施：①划分采购职能，采购部门职能的调整；②组织结构的变化，比如说给采购活动设立考核指标体系，数据的收集，数据库的完善，能够对采购绩效进行必要的管理，完善采购绩效整个流程③部门的管理，设立管理流程，从供应商的选择谈判签合同绩效的管理整个有效体系的活动④技能问题：进行内部外部培训，内外部选拔采购人员，找到对技能进行提高的方法5.为避免采购人员的职务渎职问题，企业可采取的建议：（1）采购程序公开，如采购物品数量和质量的指标，参与供货的客户，价格，结果（2）加强企业的行政监察力度（3）建立完整的财务审计制度（4）完善企业各项管理制度（5）建立一套科学的采购人员绩效考核和奖励方法。五、采购物资的分类1.采购象限矩阵瓶颈物资瓶颈物资关键物资常规物资杠杆物资风险/机会价值/利润贡献（金额）供应相限图1.关注降低风险2需要扩大寻缘范围3.如需要，使用二个供应商，避免风险4.长期定期合同需要和少数关键供应商结成战略性长期合作关系1.尽量从一个供应商处采购2.降低成本1.采用单一、优先的供应商2.使用一份系统合同3.合同期限为1年，2年或更长4.明确价格保护条款2.战略伙伴关系的好处【参考教材：采购管理P121-125，比如说采购成本的降低、产品质量的提高、交付的稳定、成功经验的共享，双方的共同成长，从客户角度研发能力增强、产品生命周期缩短、成本降低、共享好的技术，对企业长期成功有至关重要的作用】1）可缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性；2）可降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用，加快资金周转；3）提高原材料、零部件的质量；4）可加强与供应商的沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求准确度；5）可共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；6）可与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。3.设备采购与原料采购的比较1、资金、时间、供应商（设备采购资金大、时间长（决策时间长）、供应商少，风险高；原料采购资金相对少、时间短、供应商多；）2、选择时考虑不同的因素（设备采购从本身的价值、功能、维护、保养、运营的成本上考虑；原料采购从品质、价格上更多）六、供应商的评估与选择（1111—11、12案例四14分）（1011—2案例12分，1205-案例二）【采购管理教材第六章供应商的选择与供应商的管理P109-129】1.对供应商的考查与评判（①一般考虑：产品的质量、交付的时间、报价、售后服务等方面的因素；②对重要的供应商还要进行以下考核：生产能力、对订单改变所响应的速度、技术水平、人员素质、研发能力、财务状况等）参见第二章第一个案例汽车制造附表2.供应商评估的计算（两种方法：一是进行打分排序，二是加权方法统计，此法更合理。权重应该是供应商的哪些方面对我们企业作用或影响的大小，权重大，作用大，得分就越高，得分高就越符合我们的要求，就越容易被选中）3.供应商选择流程（1）招投标或网上查询，确认供应商资格；2）对有资格供应商进行技术、价格、质量保证与生产能力等方面的打分评价；3）有意向供应商进行小批试制，考核其生产能力及生产质量；4）然后再谈判、签订合同。）4.供应商选择流程的改进（判断流程中存在的问题，提出改进建议）5.紧急订单的解决（如何去协商，如何去安排）客户、供应商、内部作业；如何进行紧急采购，以及紧急订单对组织的影响①根据客户需求时间的早晚来调整生产计划；②需要有一定数量的原材料的储备或供应商对原材料能实行VMI或JIT管理；③生产设备具备生产的柔性，能换线生产不同的产品；影响：①设备换线影响生产效率与生产能力；②存在原材料积压的风险；③企业的生产计划的制定存在变动性，对企业的管理与应变能力要求较大七、前置期问题【参考教材：案例二第十四章案例一】1.前置期的计算【客户开始下订单到客户收到货物的时间跨度】2.缩短前置期的方法【每个时间段的缩短，缩短订单的处理时间，缩短订单生产时间，缩短订单交付时间，】3.缩短前置期的影响及应对【缩短时间带来的是成本的增加，生产产量增加就要加班加点，购买更多的设备，对品质产品的影响，这些都需要根据案例的描述。应对：提高生产效率、生产的外包、选择新的第三方物流、选择相对高效运费低的运输方案，向客户议价保证利润不受影响】四、运输管理配送管理（第十一章案例）一、运输成本的计算（针对案例提供的条件：算出总的固定成本，总的可变成本：每件运输的成本，乘运输的趟数，乘运输的件数，推断出运输一件的成本，得出可变成本）P117二、可变成本与固定成本（成本有哪些组成，可变成本包括维修，燃油，过路费等，固定成本包括折旧、保险、税、运营管理成本等）1.固定成本与可变成本①固定成本：车辆的折旧各种运营规费、人员工资、车辆保险；固定成本是死的，跟车辆数量有关；②可变成本：燃油、维修、路桥费；计算可变成本时要注意回程要计算在内，A-B距离是100公里，计算可变成本是200公里】（2010.05-9案例分析9分）②盈亏平衡点的计算（盈亏平衡点的点指的是量或价格，在这个情况时的总收入正好能够抵消总成本，即总收入=总成本。总收入=销售量*单价；总的可变成本=单位可变成本*业务量销量；总成本=固定成本+总的可变成本）可表示为以下两种形式：销售量*单价=单位可变成本*业务量销量+固定成本a．当货运价格已知时，求保本运量：b．当货运量已知时，求保本运价：2.可变成本变化的影响【比如油价的变化对利润的影响】可变成本增加会使利润下降；对于公式a来说，保本运量随着可变成本的增加而增加，即随着成本的增加，在运价不变时，只能增加货运量才能保持收支的平衡；对于公式b来说，保本运价随着可变成本的增加而增加，即随着成本的增加，在运量不变时，只能增加货运价才能保持收支的平衡；3.利润的计算利润=运输收入-运输总成本三、分析运输管理中存在的问题（根据案例描述发现问题：物流线路规划，网络优化），要注意发现问题，分析问题，也要解决问题1）线路的规划不合理；2）对虚假订单无法判断；3）仓库方面拣货配货的效率低；4）订单处理流程冗长；5）与相关部门的沟通协调不畅通，信息失真等。四、提高效率的措施（1）全区统盘规划，考虑零售客户分布情况，打破以行政区域划分的配送线路的格局，选择最佳配送半径；（2）优化整合全区的配送线路；（3）合理增加配送车辆的装载量，提高车俩的利用效率；（4）减少车辆和配送人员数量，从而降低成本。五、物流理论与工具绩效矩阵与相对绩效矩阵（掌握）：知道企业亟待解决和提高的项目重要性、客户评价、与竞争对手差距的计算需要改进与提高的项目（通过绩效矩阵即可确定）原因分析（客户认定绩效差原因是什么，人员的要求，可以合理推测原因）波特的竞争优势理论——理论基础，通过案例描述分析可以得知是那种理论方式成本领先（对物流的要求：物流环节降低成本）差异化集中战略分析工具五力模型（着重考虑这个工具，根据案例提供的条件用五种力量分析企业环境，例如手机制造行业，行业内竞争、替代品、潜在竞争者、与供应商讨价还价的余地、对客户的定价权都会对行业产生影响），知道怎么用，能够用到不同的行业，针对不同的行业进行具体的分析SWOT分析一、绩效矩阵与相对绩效矩阵---结合第八章第二个案例去做（课后思考题1与5）1.重要性、客户评价、与竞争对手差距的计算2.需要改进与提高的项目【清楚得了解在哪些方面应进行改进与提高】绩效矩阵中：一定提高和提高的方格中所包括的项目相对绩效矩阵中：主要的弱点中所包括的项目3.原因分析【可以结合案例的情况，也可以根据案例进行合理的推断】二、五力模型（1305—9案例10分）1.影响企业利润水平的五种力量【供应商和客户的讨价还价的能力，大供应商、行业大客户讨价还价的能力可能差一点；潜在进入者：潜在进入者可能会对现有企业造成威胁，他们会提高进入行业门槛，通过规模和技术的手段，如果说没有达到一定的规模，不掌握一定的技术很难进入行业，设置这些会对利润造成影响，替代品的竞争：行业内的企业，多的话竞争就激烈。结合案例去分析1）现有行业的竞争者：大家都进行市场竞争，利润就分薄,(而垄断行业,利润就高)。2）潜在的竞争者：指外部企业准备进入本行业(本行业门槛低,就容易进入)3）替代的竞争者：其产品及容易替代本行业的产品，从而瓜分行业的利润。如食品、饮料等。4）供应商：其讨价还价的压力，对财大气粗的供应商，你得接受他的价格。5）客户：其讨价还价的压力，对财大气粗的客户（如沃尔玛零售商），会压低你的卖价，与你分享利润。注意：要结合案例描述和分析五力模型，而非只讲五力是什么。2.结合案例分析【案例里企业的供应商是谁，客户怎样，有没有潜在进入者，有没有可能和替代品进行竞争，行业内部其他企业数量怎样，竞争程度怎样结合案例进行分析】波特的竞争优势理论【参考采购课本P31-33】（1305—11案例6分）1.成本领先：指企业通过降低自己的\o"生产"生产和\o"经营成本"经营成本，以低于竞争对手的\o"产品"产品\o"价格"价格，获得\o"市场占有率"市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。2.差异化：是指为使HYPERLINK"/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E4%B