5项目组织管理与项目经理

5项目组织管理与项目经理15项目组织管理与项目经理项目组织管理层次项目相关利益主体

项目组织环境

项目团队

项目经理

2项目组织管理的四个层次项目经理的理论项目团队管理项目全团队管理项目实施组织及其环境管理5.1项目组织管理层次31、最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。2、首先应该保障的是项目利益的最大化。3、其次应该设法使项目利益分配合理化。4、基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。项目组织管理的境界与要求4一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1.项目的业主2.项目的客户3.项目经理4.项目实施组织5.项目团队6.其他相关利益主体如项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。5.2项目相关利益主体51、项目业主与项目实施组织之间的利益关系

双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。2、其他人相关利益主体之间的利益关系

其他项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（PartneringManagement）等方法解决。项目相关利益主体之间的利益关系6项目全团队管理的模型业主用户承包商供应商项目促进人政府社区等全团队管理75.3项目的组织环境

组织及其文化的影响直线职能型项目型组织矩阵型组织组合型组织项目的组织环境8任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。组织结构可按从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响任何组织自己的文化都会影响项目的管理。5.3.1项目的组织环境95.3.2直线职能型雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员P雇员P雇员P项目协调层次105.3.3项目型组织雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理项目经理项目经理项目协调层次职能部门115.3.4矩阵型组织总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次125.3.5组合型直线指挥部门直线部门直线部门项目办公室（项目主管）项目经理P项目经理P项目经理P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门内部项目13三种项目组织结构其实有着内在的联系，他们可表示为一个系列的变化，职能型组织结构在一端，项目型组织结构在另一端，而矩阵型组织结构介于二者之间的一种结构，如下图所示。职能组工作人员项目组工作人员职能型特点增多项目型特点增多组织结构的变化三种组织结构形式比较145.3.6项目的组织环境组织结构特征15项目团队的定义与特性项目团队的创建和发展团队精神的内涵选择“团队”成员的原则团队绩效5.4项目团队165.4.1项目团队的定义与特性项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的特性目的性临时性渐进性和开放性注重团队精神与合作接受双重领导17震荡阶段规范阶段成熟阶段形成阶段项目团队的创建与发展阶段示意图任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段。5.4.2项目团队的创建与发展解散阶段18此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。形成阶段19项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。震荡阶段20此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的参与，使团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。规范阶段21此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。成熟阶段22解散阶段团队成员的主要行为特征为：两极分化，重心转移。团队成员开始骚动不安，情绪两极分化现象严重，有人很悲观，他们协作完成任务，分享成功，分担失败，却不得不面临解散;也有人很乐观，他们认为完成了既定的目标，还有新的目标去实现。项目经理需要一定的强制型领导作风来保证项目的圆满完成，同时还要稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，做好团队成员的安置和项目结束工作。23项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。24“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着力于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？25“团队”发展不同阶段需要的领导风格形成阶段------指导型领导风格疑问阶段------影响型领导风格规范阶段------参与型领导风格成熟阶段------授权型领导风格解散阶段------强制型领导风格265.4.3团队精神的内涵高度的相互信任相互依赖性统一的共同目标全面的互助合作平等的关系与积极的参与27“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？285.4.4选择“团队”成员的原则用更少更好的人使任务与人员技能和动机相匹配人员选择应强调彼此之间的互补性和协调性29项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段磨合阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效5.4.5团队绩效30一.项目经理的角色与职责1.项目领导者/决策人2.项目计划者/分析师3.项目组织者/合作者4.项目控制者/评价者5.项目利益协调人/促进者5.5项目经理315.5.2项目经理技能要求项