某食品绩效管理培训讲义

三层次绩效管理体系我们的掌声：好！很好！非常好！Ye!!课堂文化职位绩效薪酬人力资源管理的3P职责和流程决定职位的KPI职位价值评估决定职位的等级,等级决定薪酬绩效考核结果影响到奖金第一单元：绩效管理综述项目培训单元第二单元：公司/部门/职位设计第三单元：职位分析和描述第四单元：绩效指标提炼和考核表制定第五单元：绩效管理实施技能第六单元：绩效管理程序实施宣导第七单元：职位评估和薪酬设计第八单元：薪酬方案实施宣导培训的意义：1、统一语言，建立共识，厘清观念和逻辑，介绍和学习工具2、推动后续项目任务3、项目实施宣导1D1D1D0.5D1D0.5D项目进程和方法培训制作研讨和审核定案实施宣导诊断标杆研究交流理念和技能的传递行动学习学习者制作者研讨的参与者宣导/推动者实施者直线经理项目小组调研和方法设计培训研讨审核组织和支持实施的宣导/推动组织实施项目小组项目小组组长腾总顾问：汤永召集人：薛珠清副组长：吴勤项目执行成员—人力资源部生产HR经理销售HR经理李燕其他指定参与人员项目执行成员—各部门各部门长各部门副职各部门指定参与人员课程进程第一单元：绩效管理综述第二单元：公司/部门/职位设计第三单元：职位分析和描述这个车队我怎么管？绩效考核

杰克.韦而奇…是最好的管理手段！1、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的!2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！！

管理提示：没有衡量＝没有管理

KPI是什么通俗地说，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。

KPI就是工作的（）、（）、（）、（）KPI维度举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率……质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率……成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……多快好省多快好省姚明球打得怎么样？彼得.德鲁克的问题是先有工作还是先有目标？

561896710743583109127684537568321945786754376491891、“目标管理”的概念是管理大师杜拉克1954年在著名《管理实践》中最先提出的2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，杜拉克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理的起源工作十字架方法论结果前中后目标工作执行KPI要求目标权重评分标准实际绩效得分销售收入达成率100%40%95％回款率99％20%销售费用率0.3%10%客户流失率10%10%新客户拓展率

20%10%客户投诉次数0次10%加/扣分项销售部经理绩效考核表完成100%得100分，按每少1百分点得扣2分进行线性评分0次得100分，每增加1次扣10分SAMPLE考核周期：2008年第一季度考核对象：***绩效的定义“绩效”是指一个组织、团队或个人工作效率与效能。“员工绩效”是指员工在过去一段时间中的工作表现，也是一种工作成果及对企业贡献大小的体现。一个人绩效的好坏，是相对期初目标而言，也正显示其在该职务上对企业的价值高低。

公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效组织绩效管理员工绩效管理目标体系与绩效体系公司目标绩效（结果）部门目标绩效部门目标绩效部门目标绩效员工目标绩效员工目标绩效员工目标绩效组织绩效管理定义一个对组织目标及如何去实现形成共识的过程，通过明确组织定位，确定不同时期的清晰明确、重点突出、协同一致的目标/策略/计划，建立执行、呈现、跟进、评估、协调、优化的管理机制，以确保组织总体目标的实现。一个战略执行和优化的关键流程。全面绩效管理战略规划目标/计划制定预算管理报表信息管理经营管理例会管理绩效考核薪酬/激励绩效管理循环部门绩效管理体系目标的制定和下达计划的制定业务和管理报表的提交和分析目标/计划的跟进和管理跨部门之间的信息沟通和协作解决问题的机制部门内人员辅导/培训和业务问题的分析和解决、改进对业务和绩效的总结和评估人员的业务能力评估和提升25PlanActionDoCheck沟通员工绩效管理定义通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来的发展。牛根生的管理理念企业绩效千斤重担大家挑人人头上有指标PeterF.Drucker

彼得.德鲁克绩效管理的本质就是人的管理教练/辅导目标/策略/计划预算考核/评估薪酬/激励全面绩效管理战略规划目标/计划制定预算管理报表信息管理经营管理例会管理绩效考核薪酬/激励绩效管理循环绩效管理方法论结果前中后目标过程管理/执行确保绩效最大化反馈/改善提升策略执行计划绩效管理绩效考核（过程控制）绩效面谈结果绩效管理的8大步骤（辅导）目标绩效沟通一件工作要持续、正常进行与落实，务必在架构、方法、执行上得到保证我是责任人我有工作标准/目标我有明确的策略/计划和分解我在努力做我是监督者/信息收集整合者（上级或流程下道工序）你的工作标准/目标合理吗你的策略/计划是什么，时间点是怎样的你做了没有，做得怎样，我会监控、收集数据我会把数据提供给考核者做得好，肯定有奖励，还会推广做得不好，肯定要处罚，但会帮助你提升责任明确落实，管理/流程闭环三层次绩效管理体系公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效公司KPI部门KPI职位KPI公司绩效管理部门绩效管理员工绩效管理三层次绩效管理体系企业战略公司组织设计部门职能部门关键成果领域部门职责部门组织设计职能战略职位分析公司KPI部门KPI职位KPI公司绩效管理部门绩效管理员工绩效管理课程进程第一单元：绩效管理综述第二单元：公司/部门/职位设计第三单元：职位分析和描述组织设计直接要回答的问题-专业细分专业细分组织形状权利分配部门设置专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。没有竞争优势且社会有替代服务的职能，可以归部门兼管或外包，以节约成本、提高效率。专业细分组织形状权利分配部门设置组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。组织的扁平化程度将受下列因素影响：主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者”―一只猫能同时抓几只老鼠？直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人下属工作的关联性和易衡量程度昨天今天组织设计直接要回答的问题-组织形状专业细分组织形状权利分配部门设置组织中的权利分配分纵向和横向两方面纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。企业授权的基础：预算、考核、审计组织设计直接要回答的问题-权利分配专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调组织设计直接要回答的问题-部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作产品型的优点有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费组织设计直接要回答的问题-部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）客户要求变化大，产品周期短客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务）有利于积累行业知识和客户经验客户型的缺点与产品型结构相似组织设计直接要回答的问题-部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）地理分布型的优点有利于及时送货（JIT）并降低运输成本有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）地理分布型的缺点与产品型结构相似组织设计直接要回答的问题-部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型矩阵型的结构适用于对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源矩阵型的优点同时利用专业和产品经验鼓励创新通过协调满足客户需求促进复杂的决策矩阵型的缺点双向的汇报关系复杂的信息流专业细分组织形状权利分配部门设置组织设计直接要回答的问题-部门设置总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3市场部职员1市场部职员2市场部职员3销售部职员1销售部职员2销售部职员3客户经理1客户经理2客户经理3专业细分组织形状权利分配部门设置4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作职能型产品型客户型地理分布型矩阵型是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑经营规模成熟度成本与收益绩效管理职能型总经理人事销售市场生产90%的企业采用职能式事业部式集团事业部3事业部1事业部2通用电汽组织设计直接要回答的问题-部门设置职能式组织设计的原则强化核心职能－－公司具有核心竞争优势及行业盈利突破点的职能应强化，甚至设立专门部门实施。非核心职能弱化或外包－－没有竞争优势且社会有替代服务的职能，可以归部门兼管或外包，以节约成本、提高效率。部门职能专业化－－同一职能尽量集中在一个部门，以提高运作的专业度、效率。相关职能集中化－－流程中相连接、相关的职能尽量集中在同一部门，以减少交接、往返，提高效率及客户满意度。执行与监督分设－－执行部门与监督部门应分设，以避免错误发生。组织设计的思考从战略出发，是否对战略有响应和支持？对各职能的定位是否清晰明确合理？是否因组织设计而产生运作上的困扰，包括资源协调困难，多头客户服务，内控上的隐患等？是否有管理空白？应根据集中化还是专业化进行分工？投入产出是否合理？工作量是否饱和？是否能人事匹配？从战略到组织企业战略职能战略新成立一个部门整合或新增/独立一些部门改变部门的定位增加或减少授权新成立一个职位整合或新增/独立一些职位改变职位的定位增加或减少授权腾新企业战略—五年目标中国鱼糜制品第一品牌：1）2013年年销售额25亿；2）行业最有价值品牌；3）关怀员工，服务客户，做有社会责任感的企业。腾新企业战略—战略措施

战略主题战略描述1渠道分销服务和开发经销商，通过合作分销、直接分销或推动经销商分销，掌控终端售点，提升终端品牌展示，提高可控销量。2鱼糜制品第一品牌目标将品牌定位中高端鱼糜制品领军品牌，无论品牌知名度、市场占有率均领先同行3打造核心竞争力产品打造核心竞争力产品：5支销售额达1.5亿元以上产品系列（鱼丸、撒尿牛肉丸、包心贡丸、鱼皮脆/四季饺、肠类，其中鱼丸达5亿以上），十支销售额达5000万元以上产品系列。4技术领先在技术创新、保鲜技术、设备工艺技术、配方技术等方面均具有领先优势加大技术研发和创新能力，建成国家级行业技术中心起草制定行业标准提高行业准入门槛5淡旺季平衡通过产品（自制和OEM）和渠道开发解决淡旺季问题6资本运作实现资本市场的成功融资，打造资本平台适当并购扩展7前后向一体化构建前后向一体战略，在供应链和终端方面与竞争者拉开差距企业战略是如何强化或弱化不同职能的？或者，在不同的企业战略下，为什么会对职能的定位有所不同？职能战略要回答的四个问题如何在职能领域内支持企业战略的实现?如何更好的服务顾客（内外部）?如何更大化的创造价值?专业发展推动企业和内部顾客成长如何长期的创造价值?体系建设团队建设市场研发销售采购生产物流质量管理财务管理人力资源管理IT管理审计稽核管理利润腾新价值链行政管理业务职能支持职能销售预测授信审核是否有货是否有车配送销售订单出货单销售目标市场背景和销售运作策略/计划促销计划（TP/CP）销售报表管理目标达成追踪促销计划（TP）审批产销协调销售政策和制度管理接收订单大区销售运作管理物流讨论：销售运作管理和物流管理的产销协调是否具有相应的资源，以确保工作的产出？这些职位的业务管理和人员管理由谁负责？如何负责？专业化和集中化培训经理绩效经理招聘经理总部人事经理生产人事经理销售人事经理专门化集中化专业/功能能力要求相似/同的一组工作顾客地域产品流程工作组合讨论：专业化和集中化的优劣势和应用环境？培训经理组织安排培训编写培训教材讲授课程评估并反馈培训效果通知（沟通协调）准备教具落实授课场所完成督课报告预算和报销开发课程

收集培训需求制定年度培训计划实施培训分析、协调、制定计划选择培训机构跟进训后计划三层次绩效管理体系企业战略公司组织设计部门职能部门关键成果领域部门职责部门组织设计职能战略职位分析职能

机构/岗位本身具有的功能或应起的作用所谓关键成果领域是指一个部门/岗位需要在哪几个方面取得成果，来实现部门/岗位的职能。销售管理客户开发销售催款售后服务客户维护客户评估销售实施提炼部门关键成果领域职能定位主要职能关键成果领域营销管理营销规划营销战略制定营销年度计划制定市场管理销售信息收集及分析市场调研及产品定位市场策划及推广公司销售预测销售管理客户开发客户评估销售实施销售催款售后服务客户维护中心职能定位职能一职能二关键成果领域1关键成果领域2关键成果领域3关键成果领域：名词名词+动词采购管理—关键成果领域材料开发和市场分析供应商开发采购计划采购执行核销供应商评估价格管理质量管理交期管理日常活动结果管理SAMPLE小组研讨选择一个部门，填写[部门关键成果领域表]。职能定位主要职能关键成果领域将中心关键成果领域分解到下属部门关键成果领域营销中心市场部销售部营销规划营销战略制定营销战略初稿拟定营销战略提议营销年度计划制定市场年度计划制定销售年度计划制定市场管理销售信息收集及分析销售信息整理及分析销售信息收集及上报市场调研及产品定位市场调研及产品定位

市场策划及推广市场策划及推广市场推广参与公司销售预测销售预测审核销售预测上报销售管理客户开发客户信息提供客户开发客户评估客户评估参与客户评估组织销售实施

销售实施销售催款

销售催款售后服务

售后服务组织客户维护

客户维护职能定位营销管理市场管理销售管理注意：将中心关键成果领域分解到部门时，应与部门职能定位相对应，以防职能错位将部门关键成果领域分解到职位注意：将部门关键成果领域分解到部门经理及各岗位时，应与部门经理及各岗位职能定位相对应，以防职能错位关键成果领域营销中心市场部市场部经理市场调研员市场推广员营销规划营销战略制定营销战略初稿拟定营销战略初稿拟定营销战略初稿撰写

营销年度计划制定市场年度计划制定市场年度计划制定市场调研年度计划上报市场推广年度计划上报市场管理销售信息收集及分析销售信息整理及分析

销售信息整理及分析

市场调研及产品定位市场调研及产品定位产品定位及市场报告审定市场调研组织/产品定位提议/市场报告撰写市场报告阅读市场策划及推广市场策划及推广市场策划书审定及推广活动督促

市场策划书提交及推广活动组织公司销售预测销售预测审核销售预测审核

销售管理客户开发客户信息提供

市场调研收集的客户信息上报市场推广收集的客户信息上报客户评估客户评估参与客户评估参与

销售实施

销售催款

售后服务

客户维护

职能定位营销管理市场管理市场全面管理市场调研及产品定位市场策划及推广小组研讨在上一次研讨的基础上，填写[部门-职位关键成果领域表]。关键成果领域部门职位1职位2职位3职位4职能1职能2职能3职能定位课程进程第一单元：绩效管理综述第二单元：公司/部门/职位设计第三单元：职位分析和描述为什么要进行职位分析？一、基本信息

职位名称所在部门/科室职位代码职位等级直属上司职位职务代理岗位可论调职位可晋升职位二、职位目的

三、职位位置

四、工作联系

联系对象（部门或单位）

联系主要内容

与公司总部各部门

与子公司

与公司外部单位

五、职位职责职责权重1、2、。。。职位说明书样本七、工作特征

维度具体界定选择工作时间

定时制：一个工作周期内（管理人员一般为一个月，或者更长）基本上，工作量没有太大的变化，比如出纳员。适度波动：一个工作周期内，出现以天计的工作忙闲不均的情况。比如工资发放的主管，在月末比较忙，而平时工作比较简单。周期性：在长期的工作过程中，出现强烈的反差，比如市场人员，在投标前期工作极其紧张，但是交接工程部门以后，相对轻松。工作负荷轻松：工作的节奏、时限自己可以掌握，没有紧迫感。正常：大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长，一般没有加班情况。满负荷：工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到紧张，出现少量加班。超负荷：完成每日工作须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，经常感到疲劳，有经常的加班现象出差占总时间的

%（填写百分比）六、职位权限财务权人事权工作处理权八、任职资格

（一）、学历－工作经验替代表学习专业资格证书

（二）、专业培训培训内容培训方式每年的计划时间（三）、工作技能

维度

表述

选择

外语能力

不需要国家英语四级，能读写简单的英语文章

国家英语六级，能进行简单的英语交流，看懂专业文章国家英语六级，能进行简单的英语交流，看懂专业文章中专以下中专、高中大专本科硕士毕业生1年2年3年4年公文处理能力

熟悉一般公文写作格式，符合行文要求能抓住要点，并加以归纳整理具有强的文字表达能力，言简意赅，行文流畅计算机

熟练使用办公室工作软件熟练使用本专业专业软件能针对需求编程（四）、能力与素质素质或能力项目等级1）业务能力：掌握本职位的工作所具备的专业知识和技能，能有效地发现问题并及时加以解决。123452）学习能力：善于读书学习，能总结经验教训，吸取他人的长处，接受新知识，注重自我提升。123453）创新能力：在工作中不断提出新设想、新方案，改进工作方式和方法，开拓新局面的能力。123454）协调能力：与人融洽相处，在人际交往中随和大度，能坚持立场，有效化解冲突。与上司、下属、客户保持友好关系的能力。123455）沟通能力：通过口头语言准确、简捷地表达自己的思想和感情，根据表述内容和沟通对象的特点采取适当表达方式和技巧的能力，在人际交往的情景中，能通过各种途径和线索准确地把握和理解对方的意图，抓住关键信息，作出恰当反映的能力。使别人接纳自己意见和建议的能力。123456）公关能力：采取恰当的方式与媒体、政府部门及公众沟通，以达到预定的目标。123457）适应性：能根据不同的环境和条件及时调整自己的心态和工作方法，在新的自然和人文环境下能很快胜任工作要求，采取相应的应变措施。12345职责—招聘经理序号关键成果领域职责权重1招聘体系在完善公司招聘系统的基础上规范招聘流程，建立招聘制度，确保招聘工作的正常运作。20%2人才甄选通过分层、分类的人才评估筛选机制，建立人才甄选子系统，结合公司价值观、岗位要求、能力素质模型，确保为公司猎取优秀、适合的人才。20%3招聘规划与预算根据人力战略规划，获取有效的人力需求信息，编制合理的招聘计划及预算，以支持招聘目标达成。5%4招聘渠道开发加大招聘渠道的广度和深度，与院校、劳动机构、扶贫机构、猎头公司等建立稳固的合作关系，确保有效的人才供应机制。5%5招聘培训根据完善的招聘流程、制度，加强对用人部门及区域招聘专业知识的培训，分析并协助解决招聘方面的问题，提升公司各级主管及招聘专员的招聘技巧，确保招聘工作的顺利进行。10%6招聘实施根据招聘制度与流程，按计划组织实施招聘工作，确保在预算内及时完成招聘任务。20%7招聘评估建立招聘评估体系，通过科学的分析方法评估招聘成本，以及评估招聘效果，并在此基础上不断改善招聘流程，确保招聘效果最大化。10%8储备机制加强人才储备意识，建立分层、分类的预警机制，对公司部分有长期需求或有预见的职位所需的人才进行合理规划、储备，满足公司发展需要。5%9部门管理通过制定部门流程和职责分工，组织制定下属目标计划，审阅分析定期报表报告，确保下属绩效的公平及目标计划的达成。5%职位职责的来源

---为什么需要这个职位承担这个方面的职责？思考：采购借款核销流程采购员职责（一）职责任务输入产出采购核销：建立核销明细帐，跟进和办理采购核销手续，以及时核销。1、整理外购/协任务单、采购审批单、入库单、付款凭证和发票，以完备核销手续。外购/协任务单、采购审批单、入库单、付款凭证和发票2、填写发票交接单，交财务专人审核。发票交接单3、建立核销明细帐，登记核销结果，每周跟进未核销项目。核销明细帐4、根据部门未核销明细，明确原因，分类，确定计划核销时间。部门未核销明细经确认的部门未核销明细职位部门预算员工关系人力计划招聘录用薪酬管理培训开发人力配置绩效管理第一步：分解关键成果领域关键成果领域以“名词”表述，如“员工关系”或“名词+动词”表述，如“薪酬管理”关键成果领域的来源？关键成果领域所要达成的目标部门预算确保部门预算与组织的战略与整体预算保持一致。人力计划确保人力资源计划与战略、组织结构保持一致。招聘录用提高招聘工作的效果与效率，并确保空岗的关键职位的能够及时得到高质量的人员补充。人力配置提高组织内各部门、各职位的人事匹配。培训开发提高培训组织的效果与效率。薪酬管理确保组织能够有效的吸引、激励和保留人才。绩效管理保证绩效管理循环的正常运行。员工关系避免员工不满与劳动纠纷的发生。第二步：确定职责目标从顾客需求和绩效衡量的角度思考职责目标第三步：确定达成职责目标的行动行动方式具体对象+以动宾结构来表述：制订、执行和监控本部门年度费用预算第四步：形成职责描述关键成果领域行动方式具体对象职责目标（成果）部门费用控制制订、执行和监控本部门年度费用预算

以确保本部门的年度费用与公司的经营计划和预算保持一致做（动