BEI面试技巧课件

BEI面试技巧

——基于素质的人才甄选技术2012年4月

西安

BEI面试技巧

——基于素质的人才甄选技术2012年4月行为事件访谈法

介绍、步骤和练习行为事件访谈法

介绍、步骤和练习素质模型的构建方法——行为事件访谈法的起源方法优点缺点1、战略导向法(专家团法）：根据公司的战略进行逐步分解，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级。所建立的素质模型体现出未来战略的导向性和牵引性比较符合公司的发展要求，可以集中反映战略对人员的要求和大家的想法缺乏实际的行为数据来支撑素质模型的有效性容易受到建模人员个人想法的影响，有一定的主观性2、标杆研究法（比对法）：收集并分析研究其它同行业或同发展阶段的类似公司的素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适用于本公司的素质，形成素质模型。所建立的素质模型具有广泛地适用性，可参考性高所有的素质经过分析、比较和研究后，相对来说较成熟，可操作性强所建立的素质模型与其它公司共性过多，缺乏自己的特性没有本公司的实际行为数据来支撑素质模型的有效性和适用性3、行为事件访谈法：通过对大量人员进行行为访谈，收集不同类人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成素质模型。有充实的行为数据来支撑素质模型的有效性，非常客观可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析往往是基于现状来进行建模，对未来考虑不充分参与访谈的人员有限，会造成样本量不足，影响分析的结果2素质模型的构建方法——行为事件访谈法的起源方法优点缺点1、战行为事件访谈在素质模型构建中的应用通用素质模型专家访谈+对标分析+战略主题访谈专家访谈混合模型(5-15BEIs)基于BEI-

的素质模型(20+BEIs)基于深度研究的素质模型(35+BEIs)结果的精确度与有效性方法的复杂性对标分析高低高3行为事件访谈在素质模型构建中的应用通用素质模型专家访谈+行为事件访谈法是通过对被访谈者主导的一系列行为事件进行反复的提问和探究，追究事件发生的细节，从而采集到有效行为数据的结构化访谈方法人以往表现出来的行为方式是人的未来行为最可靠的预测指标！收集数据方式——行为事件访谈(Behavioral

EventsInterview)4问卷调查行为事件访谈小组访谈12345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化行为事件访谈法是通过对被访谈者主导的一系列行为事件进行反复的什么是行为事件访谈法（BEI）BEI是通过对被访谈者进行反复提问，收集被访者在过去有代表性的事件中的具体行为和心理活动的详细信息，进而通过对所收集信息的对比分析，发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质—

即素质结合Flanagan关键事例法（CriticalIncidentTechnique，简称CIT）与主题统觉测试（ThematicApperceptionTest，简称TAT）的访谈方式在操作层面上，BEI目标明确，追求细节。经过专业培训的访谈者能够像“剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个小时的时间里收集3-4个行为事件完整、详细的信息人以往表现出来的行为方式是人未来行为最可靠的预测指标！5什么是行为事件访谈法（BEI）BEI是通过对被访谈者进行反复行为事件访谈法的特点聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为挖掘人们在实际工作中到底是怎么做的通过深入回顾关键事件揭示成功的核心因素不仅了解知识技能，而且了解动机和特质6行为事件访谈法的特点聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为6主角是“我”特定的行为自发的想法事件发生当时的想法、行动和感受具体的行动有效数据VS无效数据有效数据无效数据主角是“我们”一般的情况如“我通常会这么做”被访谈者所引导的回答对过去事件的现在感受模糊的总结7主角是“我”有效数据VS无效数据有效数据无效数据主角是“BEI的全过程——建模的需要约2-3个小时BEI访谈的准备向被访者介绍整个过程被访者介绍当前的工作或经历5-10分钟20-30分钟30分钟30分钟30分钟5分钟对访谈进行小结30分钟事件1事件2事件3事件4讨论分析素质解码（Coding）可当场作出判断有条件的也可录音，事后进行判断8BEI的全过程——建模的需要约2-3个小时BEI访谈的准备向行为事件访谈的过程（Target-BEI)访谈准备过程介绍介绍当前的工作或经历3-5分钟5-10分钟事件1事件2事件315分钟15

分钟15分钟5分钟60分钟事件4总结15分钟9行为事件访谈的过程（Target-BEI)访谈准备过程介绍介第一部分：访谈准备访谈模版需要准备的材料包括访谈计划录音机和磁带访谈记录本准备一个安静的不受打搅的访谈空间10第一部分：访谈准备访谈模版10第二部分：访谈介绍需要做的事情具体做法建立一种轻松友好的气氛双方可以进行比较轻松的，非正式的介绍解释访谈的目的“我们今天主要是来谈谈在过去1到2年内，你工作中发生的一些事情。”解释整个访谈的过程和双方的角色明确整个访谈的时间；说明访谈的4个组成部分；了解的是被访谈者自己的、具体的行为；建立信任在录音前征求他的许可；在他的面前记笔记；管理他的期望值告诉他在整个访谈过程中，可能要问很多细节方面的问题；为了获得相应的信息，可能有打断，请他/她谅解；保密声明*访谈的具体内容不对公司内部任何人公开11第二部分：访谈介绍需要做的事情具体做法建立一种轻松友好的气氛第三部分：了解目前的岗位职责需要做的事情具体做法了解被访谈者当前的工作概况“你所在的岗位名称是什么？”“你向谁汇报？”“你在这个岗位上工作了多久？”“你的主要职责是什么？”“您的工作时间上是如何分配的？”“工作中的主要挑战有那些？“*这个部分对时间的控制往往比较重要

12第三部分：了解目前的岗位职责需要做的事情具体做法了解被访谈者第四部分：行为事件探究故事的名称(包括姓名和动词的动宾结构）被访谈者介入的里程碑: 时间故事开始... u

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u故事结束 u结果:故事的背景是怎样的?有那些人参与?你当时想了什么?你当时做了什么?你当时的感受是什么?故事的结局是怎样的？13第四部分：行为事件探究故事的名称(包括姓名和动词的动宾结构5分钟概括可以象报纸文章的标题一样给你的故事取个名字吗？故事是怎么开始的呢？故事的最终结果是什么？故事中有几个里程碑（阶段）呢？它们是什么？故事持续的时间有多长？结束开始里程碑（阶段）1里程碑（阶段）2里程碑（阶段）3提问提问提问5分钟145分钟概括可以象报纸文章的标题一样给你的故事取个名字吗？结束你应该怎么问你要发掘Feeling“当事情发生时，你是怎么想的呢？”Action“你当时说了什么？”“你当时做了什么？”Context“当时你面对的情况是怎样的？”“你的角色是什么？”“还有谁在事情当中？”“事情的结果是怎么样的？”Thinking“事情发生的那一刻，你正在想什么？”“你当时想什么呢”15你应该怎么问你要发掘FeelingActionContextSTAR行为访谈技术SituationTaskActionResult当时的情况怎样?是什么原因导致这种情况发生的?您在当时情况下的实际想法、感受如何？您当时希望怎么做？您对当时的情况有何反应?…您实际上做了或说了什么?…你都采取了什么具体的行动步骤?…请描述您在整个事件中承担的角色?事件的结果如何?…产生了什么样的影响?…您得到了什么样的反馈?16STAR行为访谈技术SituationTaskActionR注意问题问问题时，尽量避免引导被访谈者进入抽象化的思考为什么您这样做？更适当的问题是“您当时的想法是什么？”问问题时，避免问引导性的问题所以，您极力要影响他改变态度，是吗？更适当的问题是：“您当时对他说了些什么？”避免出现“我们”“我们当时做出了决策？”适当的问题是“我们是指谁？具体到您，当时做了什么”避免“假设性”表述如果当时他不跟我们去的话，我将……？适当的问题是：“能否给我一个实例，在这种情况下，您是怎么做的？避免“一般性”“模糊性”表述“一般来说，……，通常我会……”适当的问题是：“您当时具体做了什么？”17注意问题问问题时，尽量避免引导被访谈者进入抽象化的思考为什第五部分：总结表示感谢可以回答被访谈者提出的疑问明确给予反馈的时限18第五部分：总结表示感谢18素质的应用

基于素质的人才甄选和测评

基于素质的绩效管理

基于素质的人才发展与职业通道设计

基于素质的人才梯队建设与人才管理素质的应用基于素质的人才甄选和测评应用:能力评估针对岗位的软性要求与硬性要求，对人员的职业化现状进行评估，可采用考试、测评、访谈等方法盘点现有人员与职业化标准要求的差距，明确努力方向，为职业化标准的后期应用奠定基础有标准可依，使测评人员运用相同的工具、语言、手段对被测评人员进行评估，尺度相同，提升了评估的准确性与有效性20应用:能力评估针对岗位的软性要求与硬性要求，对人员的职业化现应用:能力评估-360度问卷（示例）示例21应用:能力评估-360度问卷（示例）示例2122PERFORMANCECOMPETENCY159Descriptor:ValuedSpecialistExceedsorFarExceedsPerformanceExpectationsCapableofassuminganewroleatthesamelevelofcomplexityHighlycompetentincurrentroleRolemodelintheircurrentfunctionDescriptor:TopTalentExceedsorFarExceedsPerformance

Potentialtogrowintoarolewithmuchbroaderresponsibilityandcomplexity.Thispersoncouldadvanceintoaroleonelayerabovetheircurrentpositionwithina0-2yeartimeframeandpossiblyasecondmovewithina3-5yeartimeframe.HighlycompetentincurrentroleRolemodelintheircurrentpositionDescriptor:EmergingPotentialExceedsorFarExceedsPerformanceExpectationsCapableofgrowingintoamorecomplexrolewithinthesamelevelThispersoncouldadvancetothenextlayerHighlycompetentincurrentroleRolemodelintheircurrentpositionDescriptor:EmergingSpecialistMeetsPerformanceExpectationsCapableofassumingpositionsatthesamelevelofcomplexityCompetentincurrentroleSteadyperformerwithinfunctionalareaorcurrentlevelofresponsibilityDescriptor:SolidContributorMeetsPerformanceExpectationsCapableofgrowingintoamorecomplexrolewithinthesamelevelThispersoncouldadvancetothenextlayerCompetentincurrentroleCoreofthebusiness,consistentperformanceresults.Descriptor:UnderperformerBelowPerformanceExpectationsLackscompetenceincurrentroleIfnoimprovementdisplayedafterdevelopment,exitingtheorganizationmaybeappropriateDescriptor:InconsistentPerformanceBelowPerformanceExpectationsInconsistentordisappointingperformanceinrelationtopotentialexhibitedLackscompetenceincurrentroleThispersonmaystillbenewtopositionbutdoesn’tseemtobeadaptingaswellasanticipatedImprovedperformanceisnecessarybeforeadvancementexpectedDescriptor:NewtoRoleTooearlytoassessperformanceand/orcompetenceLikelyanindividualwhoisadaptingtoanewrole(notjustnewtocompany)Perceivedtobeabletotakeongreaterresponsibilities/rolesonceperformanceisdemonstratedAnticipatesuccessfulresultsoncethispersonmaturesintheirnewrole36247Descriptor:RisingStarMeetsPerformanceExpectationsPotentialtogrowintoarolewithmuchbroaderresponsibilitiesThispersoncouldadvanceintoaroleatleastonelayerabovetheircurrentpositionCompetentincurrentroleCoreofthebusiness,consistentperformanceresults8应用:人才盘点“九宫格”2222PERFORMANCECOMPETENCY159Desc人岗素质匹配1234

客户导向团队合作

关注绩效

人员

岗位创新精神注重发展23人岗素质匹配1234客户导向团队合作关注绩效人员XXX素质优势和弱势分析知识、技能要求素质要求价值观管理风格未来的岗位要求横向、多功能、跨领域的知识：营销、市场、财务、生产、研发等全方面的知识前瞻性团队领导力思维能力成就导向乐观积极主动性变革催化剂对组织的承诺培养他人领导力影响力同理心情感的自我控制分析思维概念思维信息整合测评结果优势：弱势：其他领域的业务知识有待扩展无相关信息优势：对未来有憧憬，思路比较灵活；有大局、宏观的意识和眼光弱势：代表该项素质达到并超过优秀值代表接近标准（差距在一个级别范围内）问题：过于关注个人成就和目标的实现，需要提升团队影响力问题：管理风格单一，主要使用指令型和领跑型，缺乏方向指引和与下属的讨论，不利于下属发挥能力、积极性和产生拥有感（特别是管理海外雇员时）成就亲和力影响力指令型远景型亲和型参与型领跑型辅导型成就亲和力影响力指令型远景型亲和型参与型领跑型辅导型示意24XXX素质优势和弱势分析知识、技能要求素质要求价值观管理风格素质模型的应用

基于素质的人才甄选和测评

基于素质的绩效管理

基于素质的人才发展与职业通道设计

基于素质的人才梯队建设与人才管理素质模型的应用基于素质的人才甄选和测评企业绩效管理与能力框架公司战略战略意图业务单元战略业绩驱动因素分析关键成功因素分析战略地图分析价值驱动因素分析组织能力分析关键业绩指标BSC+KPI员工能力做什么？如何做？员工能力培养绩效管理体系薪酬激励体系员工能力开发人才梯队建设26企业绩效管理与能力框架公司战略战略意图业务单元战略业绩驱动因“混合”评估模式绩效（为结果付薪）素质（为能力付薪）占考核权重50%-90%占考核权重10%-50%回答是“什么”的问题回答“如何做”的问题定量：结果导向（如KPI)更加定性短期性：通常为1年，反映过往长期性：未来导向，通常至少3-5年激励导向发展导向（关注行为改变）27“混合”评估模式绩效（为结果付薪）素质（为能力付薪）占考核权素质模型的应用

基于素质的人才甄选和测评

基于素质的绩效管理

基于素质的人才发展与职业通道设计

基于素质的人才梯队建设与人才管理素质模型的应用基于素质的人才甄选和测评能力模型应用给培训带来的变化培训冰山上的内容为主学员点菜,营养不均衡培训需求缺乏科学依据培训效果=满意度学的快，忘的快培训成了”锦上添花”而不是”雪中送炭”

培训可以更多关注冰山的内容;

培训变成营养配餐,从课堂式到体验式;

更支持战略的达成;

培训效果将直接反映在员工绩效上;培训效果更持久；企业的投资回报更易衡量;

培训将变成”雪中送炭”能力模型29能力模型应用给培训带来的变化培训冰山上的内容为主培训可以更能力模型如何在培训中应用高绩效的素质和行为表现在过去关注知识、技能提升的同时更多地关注素质可量化的素质评估工具能力模型是基于未来设计的培训需求分析培训内容设计培训效果评估培训直接与公司战略目标挂钩技能导向培训能力导向培训销售技巧培训认识销售族群素质，改变自我行为管理学培训领导力培训，认识领导力素质，自我改变技能辅导培训素质辅导培训30能力模型如何在培训中应用高绩效的素质和行为表现培训需求分析技素质模型人才管理辅导型文化绩效管理培训发展招聘选拔激励机制培训需求分析培训课程开发培训效果跟踪持续学习案例：基于能力的培训体系开发专项学习通用能力客户服务灵活适应团队合作成本效益持续学习

市场序列销售序列客服序列客户响应网络运行信息技术人力资源经理人必修课经理人角色认知管理流程决战商场计划十步法律基础职位体系设计实施非财务人员财务管理学习分享会特别项目组

EMBA/MBA

海外学习交换项目短期轮训挂职锻炼领导力能力岗位簇群能力能力提升网上自助支持系统示例31素质模型人才管理辅导型文化绩效管理培训发展招聘选拔激励机制培素质模型的应用

基于素质的人才甄选和测评

基于素质的绩效管理

基于素质的人才发展与职业通道设计

基于素质的人才梯队建设与人才管理素质模型的应用基于素质的人才甄选和测评员工职业发展规划上述的素质要求可以：作为职业发展的组成部分差距分析后提供培训、培养的依据例：营销族群素质模型33员工职业发展规划上述的素质要求可以：例：营销族群素质模型33员工发展双通道概览岗位晋升通路能力晋升通路岗位职责岗位序列能力要求核心素质风控意识：是指对各类可能存在的财务风险保持警觉，并采取多种方法去防范风险的行为特征。细致认真：是指根据规章制度，努力减少工作环境中的不确定因素，注重工作中的细节，掌握并澄清有关的工作信息，复核质量和安全标准，关注工作计划的进展，提高工作质量，防范风险的行为特征。……3434员工发展双通道概览岗位晋升通路能力晋升通路岗位职责岗位序列能关键在于整合素质激励绩效管理职业发展

规划培训与开发企业文化建设招聘和选拔35关键在于整合素质激励绩效管理职业发展

规划培训与企业文化招聘BEI面试技巧

——基于素质的人才甄选技术2012年4月

西安

BEI面试技巧

——基于素质的人才甄选技术2012年4月行为事件访谈法

介绍、步骤和练习行为事件访谈法

介绍、步骤和练习素质模型的构建方法——行为事件访谈法的起源方法优点缺点1、战略导向法(专家团法）：根据公司的战略进行逐步分解，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级。所建立的素质模型体现出未来战略的导向性和牵引性比较符合公司的发展要求，可以集中反映战略对人员的要求和大家的想法缺乏实际的行为数据来支撑素质模型的有效性容易受到建模人员个人想法的影响，有一定的主观性2、标杆研究法（比对法）：收集并分析研究其它同行业或同发展阶段的类似公司的素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适用于本公司的素质，形成素质模型。所建立的素质模型具有广泛地适用性，可参考性高所有的素质经过分析、比较和研究后，相对来说较成熟，可操作性强所建立的素质模型与其它公司共性过多，缺乏自己的特性没有本公司的实际行为数据来支撑素质模型的有效性和适用性3、行为事件访谈法：通过对大量人员进行行为访谈，收集不同类人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成素质模型。有充实的行为数据来支撑素质模型的有效性，非常客观可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析往往是基于现状来进行建模，对未来考虑不充分参与访谈的人员有限，会造成样本量不足，影响分析的结果38素质模型的构建方法——行为事件访谈法的起源方法优点缺点1、战行为事件访谈在素质模型构建中的应用通用素质模型专家访谈+对标分析+战略主题访谈专家访谈混合模型(5-15BEIs)基于BEI-

的素质模型(20+BEIs)基于深度研究的素质模型(35+BEIs)结果的精确度与有效性方法的复杂性对标分析高低高39行为事件访谈在素质模型构建中的应用通用素质模型专家访谈+行为事件访谈法是通过对被访谈者主导的一系列行为事件进行反复的提问和探究，追究事件发生的细节，从而采集到有效行为数据的结构化访谈方法人以往表现出来的行为方式是人的未来行为最可靠的预测指标！收集数据方式——行为事件访谈(Behavioral

EventsInterview)40问卷调查行为事件访谈小组访谈12345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化行为事件访谈法是通过对被访谈者主导的一系列行为事件进行反复的什么是行为事件访谈法（BEI）BEI是通过对被访谈者进行反复提问，收集被访者在过去有代表性的事件中的具体行为和心理活动的详细信息，进而通过对所收集信息的对比分析，发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质—

即素质结合Flanagan关键事例法（CriticalIncidentTechnique，简称CIT）与主题统觉测试（ThematicApperceptionTest，简称TAT）的访谈方式在操作层面上，BEI目标明确，追求细节。经过专业培训的访谈者能够像“剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个小时的时间里收集3-4个行为事件完整、详细的信息人以往表现出来的行为方式是人未来行为最可靠的预测指标！41什么是行为事件访谈法（BEI）BEI是通过对被访谈者进行反复行为事件访谈法的特点聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为挖掘人们在实际工作中到底是怎么做的通过深入回顾关键事件揭示成功的核心因素不仅了解知识技能，而且了解动机和特质42行为事件访谈法的特点聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为6主角是“我”特定的行为自发的想法事件发生当时的想法、行动和感受具体的行动有效数据VS无效数据有效数据无效数据主角是“我们”一般的情况如“我通常会这么做”被访谈者所引导的回答对过去事件的现在感受模糊的总结43主角是“我”有效数据VS无效数据有效数据无效数据主角是“BEI的全过程——建模的需要约2-3个小时BEI访谈的准备向被访者介绍整个过程被访者介绍当前的工作或经历5-10分钟20-30分钟30分钟30分钟30分钟5分钟对访谈进行小结30分钟事件1事件2事件3事件4讨论分析素质解码（Coding）可当场作出判断有条件的也可录音，事后进行判断44BEI的全过程——建模的需要约2-3个小时BEI访谈的准备向行为事件访谈的过程（Target-BEI)访谈准备过程介绍介绍当前的工作或经历3-5分钟5-10分钟事件1事件2事件315分钟15

分钟15分钟5分钟60分钟事件4总结15分钟45行为事件访谈的过程（Target-BEI)访谈准备过程介绍介第一部分：访谈准备访谈模版需要准备的材料包括访谈计划录音机和磁带访谈记录本准备一个安静的不受打搅的访谈空间46第一部分：访谈准备访谈模版10第二部分：访谈介绍需要做的事情具体做法建立一种轻松友好的气氛双方可以进行比较轻松的，非正式的介绍解释访谈的目的“我们今天主要是来谈谈在过去1到2年内，你工作中发生的一些事情。”解释整个访谈的过程和双方的角色明确整个访谈的时间；说明访谈的4个组成部分；了解的是被访谈者自己的、具体的行为；建立信任在录音前征求他的许可；在他的面前记笔记；管理他的期望值告诉他在整个访谈过程中，可能要问很多细节方面的问题；为了获得相应的信息，可能有打断，请他/她谅解；保密声明*访谈的具体内容不对公司内部任何人公开47第二部分：访谈介绍需要做的事情具体做法建立一种轻松友好的气氛第三部分：了解目前的岗位职责需要做的事情具体做法了解被访谈者当前的工作概况“你所在的岗位名称是什么？”“你向谁汇报？”“你在这个岗位上工作了多久？”“你的主要职责是什么？”“您的工作时间上是如何分配的？”“工作中的主要挑战有那些？“*这个部分对时间的控制往往比较重要

48第三部分：了解目前的岗位职责需要做的事情具体做法了解被访谈者第四部分：行为事件探究故事的名称(包括姓名和动词的动宾结构）被访谈者介入的里程碑: 时间故事开始... u

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u故事结束 u结果:故事的背景是怎样的?有那些人参与?你当时想了什么?你当时做了什么?你当时的感受是什么?故事的结局是怎样的？49第四部分：行为事件探究故事的名称(包括姓名和动词的动宾结构5分钟概括可以象报纸文章的标题一样给你的故事取个名字吗？故事是怎么开始的呢？故事的最终结果是什么？故事中有几个里程碑（阶段）呢？它们是什么？故事持续的时间有多长？结束开始里程碑（阶段）1里程碑（阶段）2里程碑（阶段）3提问提问提问5分钟505分钟概括可以象报纸文章的标题一样给你的故事取个名字吗？结束你应该怎么问你要发掘Feeling“当事情发生时，你是怎么想的呢？”Action“你当时说了什么？”“你当时做了什么？”Context“当时你面对的情况是怎样的？”“你的角色是什么？”“还有谁在事情当中？”“事情的结果是怎么样的？”Thinking“事情发生的那一刻，你正在想什么？”“你当时想什么呢”51你应该怎么问你要发掘FeelingActionContextSTAR行为访谈技术SituationTaskActionResult当时的情况怎样?是什么原因导致这种情况发生的?您在当时情况下的实际想法、感受如何？您当时希望怎么做？您对当时的情况有何反应?…您实际上做了或说了什么?…你都采取了什么具体的行动步骤?…请描述您在整个事件中承担的角色?事件的结果如何?…产生了什么样的影响?…您得到了什么样的反馈?52STAR行为访谈技术SituationTaskActionR注意问题问问题时，尽量避免引导被访谈者进入抽象化的思考为什么您这样做？更适当的问题是“您当时的想法是什么？”问问题时，避免问引导性的问题所以，您极力要影响他改变态度，是吗？更适当的问题是：“您当时对他说了些什么？”避免出现“我们”“我们当时做出了决策？”适当的问题是“我们是指谁？具体到您，当时做了什么”避免“假设性”表述如果当时他不跟我们去的话，我将……？适当的问题是：“能否给我一个实例，在这种情况下，您是怎么做的？避免“一般性”“模糊性”表述“一般来说，……，通常我会……”适当的问题是：“您当时具体做了什么？”53注意问题问问题时，尽量避免引导被访谈者进入抽象化的思考为什第五部分：总结表示感谢可以回答被访谈者提出的疑问明确给予反馈的时限54第五部分：总结表示感谢18素质的应用

基于素质的人才甄选和测评

基于素质的绩效管理

基于素质的人才发展与职业通道设计

基于素质的人才梯队建设与人才管理素质的应用基于素质的人才甄选和测评应用:能力评估针对岗位的软性要求与硬性要求，对人员的职业化现状进行评估，可采用考试、测评、访谈等方法盘点现有人员与职业化标准要求的差距，明确努力方向，为职业化标准的后期应用奠定基础有标准可依，使测评人员运用相同的工具、语言、手段对被测评人员进行评估，尺度相同，提升了评估的准确性与有效性56应用:能力评估针对岗位的软性要求与硬性要求，对人员的职业化现应用:能力评估-360度问卷（示例）示例57应用:能力评估-360度问卷（示例）示例2158PERFORMANCECOMPETENCY159Descriptor:ValuedSpecialistExceedsorFarExceedsPerformanceExpectationsCapableofassuminganewroleatthesamelevelofcomplexityHighlycompetentincurrentroleRolemodelintheircurrentfunctionDescriptor:TopTalentExceedsorFarExceedsPerformance

Potentialtogrowintoarolewithmuchbroaderresponsibilityandcomplexity.Thispersoncouldadvanceintoaroleonelayerabovetheircurrentpositionwithina0-2yeartimeframeandpossiblyasecondmovewithina3-5yeartimeframe.HighlycompetentincurrentroleRolemodelintheircurrentpositionDescriptor:EmergingPotentialExceedsorFarExceedsPerformanceExpectationsCapableofgrowingintoamorecomplexrolewithinthesamelevelThispersoncouldadvancetothenextlayerHighlycompetentincurrentroleRolemodelintheircurrentpositionDescriptor:EmergingSpecialistMeetsPerformanceExpectationsCapableofassumingpositionsatthesamelevelofcomplexityCompetentincurrentroleSteadyperformerwithinfunctionalareaorcurrentlevelofresponsibilityDescriptor:SolidContributorMeetsPerformanceExpectationsCapableofgrowingintoamorecomplexrolewithinthesamelevelThispersoncouldadvancetothenextlayerCompetentincurrentroleCoreofthebusiness,consistentperformanceresults.Descriptor:UnderperformerBelowPerformanceExpectationsLackscompetenceincurrentroleIfnoimprovementdisplayedafterdevelopment,exitingtheorganizationmaybeappropriateDescriptor:InconsistentPerformanceBelowPerformanceExpectationsInconsistentordisappointingperformanceinrelationtopotentialexhibitedLackscompetenceincurrentroleThispersonmaystillbenewtopositionbutdoesn’tseemtobeadaptingaswellasanticipatedImprovedperformanceisnecessarybeforeadvancementexpectedDescriptor:NewtoRoleTooearlytoassessperformanceand/orcompetenceLikelyanindividualwhoisadaptingtoanewrole(notjustnewtocompany)Perceivedtobeabletotakeongreaterresponsibilities/rolesonceperformanceisdemonstratedAnticipatesuccessfulresultsoncethispersonmaturesintheirnewrole36247Descriptor:RisingStarMeetsPerformanceExpectationsPotentialtogrowintoarolewithmuchbroaderresponsibilitiesThispersoncouldadvanceintoaroleatleastonelayerabovetheircurrentpositionCompetentincurrentroleCoreofthebusiness,consistentperformanceresults8应用:人才盘点“九宫格”5822PERFORMANCECOMPETENCY159Desc人岗素质匹配1234

客户导向团队合作

关注绩效

人员

岗位创新精神注重发展59人岗素质匹配1234客户导向团队合作关注绩效人员XXX素质优势和弱势分析知识、技能要求素质要求价值观管理风格未来的岗位要求横向、多功能、跨领域的知识：营销、市场、财务、生产、研发等全方面的知识前瞻性团队领导力思维能力成就导向乐观积极主动性变革催化剂对组织的承诺培养他人领导力影响力同理心情感的自我控制分析思维概念思维信息整合测评结果优势：弱势：其他领域的业务知识有待扩展无相关信息优势：对未来有憧憬，思路比较灵活；有大局、宏观的意识和眼光弱势：代表该项素质达到并超过优秀值代表接近标准（差距在一个级别范围内）问题：过于关注个人成就和目标的实现，需要提升团队影响力问题：管理风格单一，主要使用指令型和领跑型，缺乏方向指引和与下属的讨论，不利于下属发挥能力、积极性和产生拥有感（特别是管理海外雇员时）成就亲和力影响力指令型远景型亲和型参与型领跑型辅导型成就亲和力影响力指令型远景型亲和型参与型领跑型辅导型示意60XXX素质优势和弱势分析知识、技能要求素质要求价值观管理风格素质模型的应用