研发绩效管理

研发绩效管理讲师:牛清菲2011年9月深圳1内容提要一、研发绩效管理思想概述二、研发组织结构及流程规范三、研发关键绩效指标（KPI）体系设计四、研发的绩效计划、辅导、考核反馈五、研发的奖惩、激励机制六、如何有效实施研发绩效管理体系2【案例分析】一次关于绩效考核的对话下午3：50，DM公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排研发部门的绩效考核会，该会议事先通知3：30开始。研发部经理：现在都快4点了，下午的绩效考核会能不能不开了？我手上那么多工作要做，实在是太浪费时间了。

人力资源经理：再等等吧，我已派人去叫缺席的人了，应该很快就来了！

研发部经理：我认为你们人力资源部搞的这套绩效考核很难做，做来做去也做不出什么名堂,还浪费我那么多的时间和精力，你们觉得有意义吗?

人力资源经理：这是XX总（公司总经理）安排的，哪能不做呢？人家那些成功的企业不都再做吗？

研发副总：研发不确定性的因素太多了，很多指标都难以量化，研发部门是企业内部最难考核的。再说，如果考核方案不合理，考核结果不令人信服，搞得大家怨声载道，士气低落，人员流失,谁来负责呢？

人力资源部经理：。。。3困扰中国企业的十大管理问题世界经理人网站调查得出结论：困扰中国企业的十大管理问题是：所以：对绩效管理的实施难度我们要给予足够的思想准备！1.怎样建立有效的绩效考核体系？2.怎样有效地激励和留住人才？3.怎样制定合理的员工薪酬体系？4.如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？5.怎样建立高效灵活的业务流程？6.财务资源如何有效地配合企业高速发展？7.怎样有效地管理销售渠道？8.怎样有效地拓展新客户及留住老客户？9.如何利用信息技术创建企业的竞争优势？10.怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？4小组分组，推选小组长研发绩效管理为什么难？企业研发工程师的典型特质？企业成功=?X?20分钟[分组及研讨]5企业成功=组织能力员工能力员工思维模式员工治理方式组织能力胜任力模型干部培养计划行为评鉴模型BSCKPI客户满意度调查激励计划末位淘汰组织重组流程再造6σQ126华为基本法-人大专家组人力资源-HAY,NVQ、盖洛普财务预算及核算-PwC、德勤IPD,ISC,IFC,CPC-IBM、Oracle、PTCCRM-Accenture华为公司的组织能力建设199519971998薪酬改革-Mercer199620052010市场、制造-NFO、TNS、FhG14亿,800人26亿,1700人41亿,5600人89亿,8000人453亿,35000人1850亿,20091491亿,95000人7流程再造市场管理MM客户关系管理CRM销售管理推广管理关系管理销售执行IPD--CMM集成供应链ISC客户服务CS服务策略管理备件管理安装信息管理问题管理计划与调度采购物料制造产品销售产品客户服务物流管理管理产品生命周期发布验证

开发及测试计划概念管理和评估规划的执行整合业务规划与业务组织制定业务策略与规划

分析产品需求划分市场了解市场专门技术核心竞争力市场核心竞争力基于时间的战略与产品开发竞争力定价战略与制造供应链竞争力定价战略与产品开发竞争力全球产品战略与全球运作竞争力差别化战略与产品开发竞争力核心竞争力8阿里巴巴的组织能力建设关明生吴炯马云卫哲蔡永信9研发绩效管理的难点深度理解人性而非技术研发管理平台的搭建10内容提要一、研发绩效管理思想概述二、研发组织结构及流程规范三、研发关键绩效指标（KPI）体系设计四、研发的绩效计划、辅导、考核及反馈五、研发的奖惩、激励机制六、如何有效实施研发绩效管理体系11新产品开发失败的原因分析资料来源：《新产品开发流程管理（第三版）》（加）罗伯特·G·库柏，机械工业出版社12产品开发优秀实践方法

P-性能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性

$-价格A-保证系统全面的客户需求分析技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程基于平台的并行和重用模式开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期基于衡量标准的评估和改进管道容量模型容量线项目和管道管理有活力职业化的人才梯队高效的研发体系+--++优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力13职能结构项目式组织结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影响组员(M)MMLM主管主管矩阵式组织结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门经理处理本部门的所有决策当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键决策当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构常见的三种研发组织结构14会计部资金部EHS部装备部制造部采购部质量检验部质量保证部中试部工艺部开发二部开发一部上海研究所西安研究所华北大区大区/办事处渠道管理部客户服务部销售管理部医学部市场部董事长审计部总经理总经办副总经理市场总监销售总监大区/办事处大区/办事处副总经理质量总监生产总监设备总监财务总监技术总监研发管理部人力资源总监人力资源部华南大区XX大区举例：职能式组织结构Sample商务总监15举例：项目式组织结构广告部技术委员会总经理技术部人力资源部生产计划部董事会项目管理部开发组N生产部品质部采购部市场推广部工程服务部销售部财务部审计部项目经理项目经理研发副总CTO营销副总生产副总财务总监总经理办公室开发组1……工程设计部人力总监CIO信息技术部Sample16供应部生产部财务部生产部长财务部长工程部长工程部副总技术管理办硬件部PDT经理PDT经理技术研究部市场总监结构部…电气部研究中心中试室软件部产品经理…产品线总监产品经理管理办质管部质管部长IPMTSample矩阵式组织结构17案例:矩阵式组织结构Sample18厚厚的“部门墙”打破部门“堡垒”，“沟通无限”集体决策，更明智、更高效、更高质。“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”；团队有共同使命，为相同目标而努力，为共同利益而负责！并行工作，缩短产品上市时间对DFx（面向制造设计、面向服务设计等）的支持，全面提升产品质量，节约成本以业务为驱动，团队为产品的成功负责，更有利于产品的全周期管理需求需求分析测试制造市场设计开发研发中试技术支持制造用服传统产品开发模式沟通困难，部门间有“墙”的阻隔合作困难，部门利益高于产品利益，没有人对产品在市场上的最终成功负责好厚的墙啊！不再有墙了！！概念计划开发验证发布生命周期管理IPD了解市场进行市场细分进行投资组合分析制定业务计划协调并优化各业务计划1.02.03.04.05.0市场管理（MM）管理市场并评估绩效6.0PDT/BMTPMTIPMT/ITMTIRBTDT/PRT/TRT变革串行开发，产品上市周期长下游部门的合理需求也被忽视……19IPD开发模式重点解决:市场需求系统工程(需求工程\系统设计\可靠性设计\系统建模\仿真及分析\系统工程师培养)项目管理研发流程研发组织技术管理人员技能衡量指标20IPD流程的PocketCard、角色和职责、

活动描述、项目计划和模板

流程图、活动说明、角色和职责、模板、检查表、操作指导等组成了完善的产品开发流程。将业务骨干的经验集成到产品开发的流程模板、检查表、操作指导中，转化为组织能力，有效地指导工作人员的具体工作，保证不同的人能够做好同样的事情，增强咨询结果的操作性。21研发组织内的重量级团队22各团队的主要职责23PDT团队---跨部门合作以电子信息业为例PDT经理角色的职责演示Sample24PDT团队示例:某电子企业Sample25TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念计划发布生命周期ADCPTR1开发转产用户验证生产初始产品产品发布LDCP生命周期发布验证开发计划概念验证GAIPD决策评审TR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审TR1：产品需求和概念评审TR2：需求分解和规格评审TR3：总体方案评审（产品开发合同）26培训课程集成产品开发（IPD）市场管理及产品规划（MM）产品平台和技术管理基于IPD的项目管理……小资料：了解MM、IPD流程的一些途径?????书籍《谁说大象不能跳舞》

郭士纳中信出版社《研发困局》

胡红卫电子工业出版社《研发困局突围》

郭富才电子工业出版社《华为研发》

张利华机械工业出版社……27[研讨]-角色、职责产品开发经理（LPDT）财务代表（FPDT）制造代表（MNFPDT）系统工程师（SEPDT）项目管理员（POP）硬件工程师（EE）测试工程师（TE）质量工程师（PQA）20分钟28内容提要一、研发绩效管理思想概述二、研发组织结构及流程规范三、研发关键绩效指标（KPI）体系设计四、研发的绩效计划、辅导、考核及反馈五、研发的奖惩、激励机制六、如何有效实施研发绩效管理体系29测试你的冒险精神新婚燕尔,你希望去哪里度假?豪华大饭店,有各种服务及设施普通小旅馆，但附近风景秀丽、人烟稀少从未去过的异国大都市遥远的乡村30绩效管理指纹五个基本要素使命/抱负目标结构流程沟通反馈绩效奖惩管理5个基本要素对领先企业缺一不可控制协调和激励杠杆的各方面均需在“普通”水平以上2杠杆中需至少各有一方面达到“卓越”的水平人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程奖励机会价值观与信念控制协调杠杆激励杠杆卓越良好普通+“业绩理念”指纹可供选择的控制协调与激励“杠杆”31微软业绩理念特色人员控制和管理流程财务控制和计划/流程经营控制和计划/流程控制协调杠杆奖励机制机会价值观与信念激励杠杆主要的激励杠杆：奖励机制员工大部分的薪水是以奖金和员工认股权的形式发付的

—基本薪水只是行业一般水平

—每年认股权数量的多少取决于个人的业绩每年认股权进行之后，人员流动率就会提高主要的控制协调杠杆：运作控制/规划流程整个组织被高级管理层的不安全感和偏执狂情绪驱动，通过控制/规划和不断的劝戒在竞争中取胜

—盖茨监管100多个项目，并可以在任何时候介入，凭借对细节无以伦比的熟悉来过问具体目标的进展情况

—尽管项目涉及的范围很广，依然对细节极为重视业绩奖惩管理“三击不中，即被淘汰。”但在小项目上，还可以藏身使命/远大抱负“为PC机发展软件，使人们在工作场合、学校和家中都可延伸自己的能力并丰富生活”“每张桌子上都有一台电脑”。目标高层管理者自上而下设定雄心勃勃的业绩目标，操作部门决定行动和实现总部目标的各个小目标。（“作为整个公司总裁决定我们应增长50%，为保证实现目标，每个经理都在他们被告之的增长率上加10%。结果当目标下放到个人时，增长目标就是100%了。”）组织结构产品组合被分解成100多个“支部”小组，总裁可直接进行干预沟通反馈盖茨亲自审阅所有项目每月的业绩报告对绝大多数项目进行事后剖析以进行经验教训的总结五个基本要素卓越良好普通+Sample32新产品全新产品：是指应用新原理、新技术、新材料，具有新结构、新功能的产品。该新产品在全世界首先开发，能开创全新的市场。改进型新产品：是指在原有老产品的基础上进行改进，使产品在结构、功能、品质、花色、款式及包装上具有新的特点和新的突破，改进后的新产品，其结构更加合理，功能更加齐全，品质更加优质，能更多地满足消费者不断变化的需要。模仿型新产品：是企业对国内外市场上已有的产品进行模仿生产，称为本企业的新产品。形成系列型新产品：是指在原有的产品大类中开发出新的品种、花色、规格等，从而与企业原有产品形成系列，扩大产品的目标市场。降低成本型新产品：是以较低的成本提供同样性能的新产品，主要是指企业利用新科技，改进生产工艺或提高生产效率，削减原产品的成本，但保持原有功能不变的新产品。重新定位型新产品：指企业的老产品进入新的市场而被称为该市场的新产品。33事件结构模型系统计划项目任务活动组织结构34KPI设计的几种基本方法MBO目标管理树BSC平衡计分卡KRA/KPI关键结果领域职责－流程方法KPI（KeyPerformanceIndicator）：关键绩效指标35MBO—ManagementbyObjects

息税前利润投资资本销售毛利固定资产经营费用管理费用营运资本应收帐款应付帐款存货销售收入销售成本重点产品其他产品可变费用相对固定费用数量平均应收帐款天数价格MPP推广费销售奖金业务费用开发费会议培训费其他成熟产品新产品重点地区代理地区成熟地区关键业绩指标总销售收入/毛利重点产品销售收入营销费用率产品线/区域市场开发进展，如开发、会议召开情况月度应收帐款周转率和年度坏帐率库存周转率应付帐款周转率客户服务市场开发客户服务(质量、交付)客户建设平均存货周转天数平均应付帐款天数ROIC产品材料成本产品制造费用合理利润营业收入材料费用及采购成本库存订单应收帐现金流36财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？目标评价指标计划学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划内部流程（InternalBusinessprocess）：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战略/目标BSC--BalancedScoreCard

37战略和目标客户角度顾客如何看到我们？财务角度对股东负责内部业务我们必须在哪些方面胜人一筹创新及学习我们能否持续提升并创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术能力质量控制目标测评收入增长成本降低利润率目标测评员工技能和创造性员工满意企业文化目标测评BSC--BalancedScoreCard

投资资本回报率销售收入税前利润率指标关键流程完善率CE/UL通过率CMM四级达标产品百万机会缺陷数项目进度偏差率指标员工敬业度Q12平均得分人均培训时数任职资格达标率指标市场占有率网上问题及时解决率客户反馈产品缺陷数客户满意度指标38BSC的均衡思想短期目标与长期目标的平衡超前目标与滞后目标的平衡财务目标与非财务目标的平衡结果目标与过程目标的平衡外部目标与内部目标的平衡软指标与硬指标的平衡39市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感KRA--KeyResultAreas

愿景及目标。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4Amajorcategoryofcustomerrequirementsthatiscriticalfortheorganization'ssuccessiscalledaKeyResultArea（KRA）。40参考：某通信公司的KRA及KPI技术创新优秀制造人员与文化市场地位顾客满意利润与成长IT支持公司愿景核心技术领先与市场战略的一致性产品多元化市场份额营销网络品牌交货及时性制造质量制造成本制造柔性产品质量服务响应服务有效性人员素质水平员工满意度凝聚力人力资源系统利润水平短期与长期资产投资及筹资基础结构信息集成与共享信息开发与利用Sample41基于战略和流程的KPI体系设计方法公司KRA及KPI职能KPI流程Metrics/KPIMetrics/KPI职能KPI职能KPI部门KPI管理表业务流程框架（举例）财务学习与成长内部流程客户企业目标/策略平衡计分卡（BSC）战略目标IPDHRSSMMISCCRMF&AIT。。。KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4KRA及KPI或……42案例:某公司研发绩效考核指标体系--Metrics43建立Metrics的目的建立IPD的CB系统(能力基线,CapabilityBaseline),实现可预测的产品开发过程度量业务状况,通过指标发现问题,设定目标,促进业务能力的提升和持续改进度量IPD推行程度和推行效果支持IRB、IPMT、PDT有效决策44Metrics设计原理

BSC基于IPD业务模型,端到端流程运行能力评估指标分层可控原则强调功能部门对IPD的支撑测量和考核分两步走与业界一致,以便与标杆相对比指标来源:借鉴了I公司的Metrics/TL9000里的质量指标/6σ

/公司原有的指标/根据变革需要产生的新指标45Metrics全景图公司级KPI46公司级KPI:客户满意度Sample47公司级KPI:TPM（TransformationProgressMetrics）Sample48IPMT考核指标49PDT考核指标50项目组内考核Concept

&PlanVerification

&LaunchDevelopmentIPD-SEM

METRICSTR1TR2TR3BBITTR4TR4AGACHARTERIPD-CMM

METRICSIPD-PTMMETRICSRD

METRICS度量对象：SE活动度量对象：项目开发活动度量对象：测试活动TR5TR6文档密级：内部公开TR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审TR1：产品需求和概念评审TR2：需求分解和规格评审TR3：总体方案评审51IPD过程指标总览TR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6SE软件开发技术支持硬件开发GALIFECYCLE外围协作合同承诺资源到位率/人力效用指数/研发质量成本/研发返工质量成本软件生产率SAS缺陷密度软件发布前检出缺陷密度规模偏差各类状态规格数累计进度偏差/阶段周期软件项目遗留缺陷密度单板投板前检出缺陷密度单板归档前检出缺陷密度单板硬件生产率单板总体设计缺陷密度器件复用率/器件替代率/器件优选率单板平均投板次数xx测试检出缺陷密度各类型测试生产率（LOC/PD）xx测试缺陷用例比基于Gompertz估计的测试饱和度软件重用代码缺陷密度内部问题解决趋势/内部问题平均关闭周期/内部问题平均答复周期对内发布版本变更规模/版本发布周期/版本发布密度对外版本发布记录包需求缺陷密度系统设计变更影响指数A/B类工程特性需求基线采纳率系统需求变更影响指数里程碑平均周期偏差率CHATPCR更改记录设计规格缺陷密度生产率偏差率逻辑开发逻辑LRS检出缺陷密度逻辑生产率逻辑发布前检出缺陷密度逻辑项目遗留缺陷密度网上遗留问题次级网上问题解决趋势GA前网上问题次级52年/月/日PDT任务书模板产品名Sample531a概要描述

-什么产品

-产品功能

-销往何处（市场）

-销售渠道

-如何促销

-如何执行公司产品包的竞争性优势描述公司提议的产品包与竞争对手在GA时间将发布的产品相比的优势战略目标产品包、条款、分销、支持、订单履行和形象的目标描述。（从公司业务策略和市场管理的角度：即本产品是否是第一个发布的，用来抢占市场先机；或者是否是用本产品来取代一个将被淘汰的产品族；是否是用本产品来进入新的市场？）产品族路标此图的目的是明确目标产品在产品族中与先前产品、后续产品、比其价格高的产品和比其价格低的产品相互关系。在市场中产品的交叠和冲突也要表示出来。该图应该表示出产品技术的过渡，如在同一细分市场中，从2G过渡到3G。WCDMAR99测试版本WCDMAR99商用版本WCDMAR004满足R99批量商用销售总人力：XXX（人月）费用：XXX（万元人民币）2002/11-2003/05待规划满足MTNETBeta需求总人力：XXX（人月）费用：XXX（万元人民币）现状：……满足R4批量商用销售总人力：XXX（人月）费用：XXX（万元人民币）立项的R版本BTSVxxxR002测试版本BTSVxxxR003商用版本BTSVxxxR004（项目描述）总人力：XXX（人月）费用：XXX（万元人民币）现状：……2002/04-2003/032002/07-2003/05（项目描述）总人力：XXX（人月）费用：XXX（万元人民币）现状：……（项目描述）总人力：XXX（人月）费用：XXX（万元人民币）现状：……2003/01-2003/12目标细分市场将销售到下列细分市场的销售目标的百分比细分市场1XX%细分市场2XX%细分市场3海外XX%其他XX%列出该产品要上市的所有地区：可以是：中国，亚太，北美，欧洲，中东，北非，拉美任务书541a价值描述（客户的主要需求：作为一个客户，我为什么要买公司的产品？）目标描述（份额，利润，……）本产品的目标是扩大份额，增加收入和/或利润。有时这些目的并不是协调一致的需求总结关注于前一个产品中没有的新增需求

里程碑计划日期任务书CDCPPDCPTR4TR5EDCPADCP发布日期GA客户承诺？停止销售停止制造停止服务与支持财务分析所有数据以人民币计算假设/指导销售收入GA点制造毛利率%GA点目标成本GA点目标价格研发费用产品/型号/模型质量等级（A、B或C）产品声明周期（月）按本产品的GA到替代产品的目标GA计算这些数字应基于IPMT为产品线或产品族早已制定的业务模式目标基础上；并不一定是要基于理由充分或保守的估计上。这些是实实在在的IPMT给PDT定的目标。任务书551b该项目的特殊要求本部分提供给IPMT对PDT提出特殊要求、或让PDT验证一些项目假设的机会。例如：1.产品只在美国销售2.产品只针对农村3.产品主要目的是第一个上市，利润和收益相比是次要的4.产品必须利用某个供应商的特殊新芯片技术5.产品将基于外包的组装供应商和全球市场的制造商。6.基于产品在公司战略中的地位，提出产品的信息安全要求。角色姓名PDT经理PDT营销代表PDT研发代表PDT财务代表PQAPDT制造代表PDT采购代表PDT技术支援代表竞争分析竞争产品市场份额%竞争对手#1竞争对手#2竞争对手#3市场历史市场容量(亿元)公司份额(百分比)基于收入而不是销量公司占容量的百分比N年N+1年N+2年PDT成员这些代表的名字必须填进来，并承诺制订一个成功的任务书。如果名字是空缺的，IPMT成员必须承诺在最多在几天内就可以解决。公司IPMT签字：

———————————————————————任务书56总结:KPI体系设计的七个步骤1.明确组织的战略和战略目标2.确定公司的KRA及KPI3.将公司KRA及KPI分解到部门，找出职能KPI（备选）4.列出与部门职责相关的流程，识别这些流程的衡量指标，找出可以关联到部门的流程KPI（备选）5.把以上两个步骤中备选的KPI汇总，形成初步的部门KPI集合6.对部门KPI集合中的指标进行审查、筛选和确定7.制作部门KPI词典57举例说明：（1）明确公司战略及目标以M公司举例使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为大众的健康作出卓越贡献。

愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使M公司成为人类生活链中不可或缺的一环，为社会、员工、股东创造价值。1992-2002在哪里竞争：定位国内中档市场，采取“农村包围城市”的市场策略。如何竞争：建立产品性价比、销售、服务的优势应对跨国公司技术、产品、品牌的优势；建立技术、产品、品牌的优势应对国内竞争对手的价格、服务、销售的优势；重点培育研发能力及销售能力；何时竞争：本阶段主要与国内竞争对手在中低档市场展开竞争。2002-在哪里竞争：定位全球中档市场，国际国内市场销售额各占50%。如何竞争：快速扩张战略，年增长率不低于40%；以一定的资源效率为代价快速强化产品和营销竞争能力；加强制造能力建设，发展OEM业务。培育优秀的企业文化，建立管理系统优势。何时竞争：本阶段主要与跨国公司在全球中档市场展开竞争，并逐步促使成熟产品在高档市场的同质化竞争。58产品创新优秀制造人员与文化市场地位顾客服务利润与成长公司愿景产品性价比产品开发周期市场占有率营销网络品牌交货及时性制造成本制造柔性产品质量服务及时性服务有效性人员素质水平组织气氛员工价值实现利润水平人均效率年增长率技术平台法规符合性社会满意度制造质量短期与长期资产绩效管理系统开发质量（2）确定公司的KRA及KPI59（3）将公司KRA及KPI分解到部门60（4）应用职责-流程方法分解部门KPISample61（5）将两种方法分解的指标汇总部门KPI指标集公司KRA及KPI在部门分解的KPI职责-流程在部门分解的KPI财务方面的指标顾客方面的指标内部流程方面的指标学习与成长方面的指标62（6）部门KPI指标审查、筛选和确定Sample63（7）形成部门KPI词典序号KPI指标名称指标类别衡量目的衡量尺度/计算公式数据提供数据审核关联责任部门统计周期考核周期备注1财务2财务3财务4客户5客户6客户7内部流程8内部流程9内部流程10学习成长11学习成长12学习成长64部门KPI词典（举例）Sample65[演练]：运用KRA及KPI方法设计某公司研发

部门的KPI20分钟市场地位客户满意人员与文化技术创新优秀制造利润与成长公司愿景IT支持66成就动机思维能力服务意识培养人才监控能力灵活性影响能力收集信息主动性诚实正直人际理解能力组织意识奉献精神关系建立自信领导能力合作精神坚韧性学习能力

19项通用素质模型技术人员核心胜任素质研发工程师的素质模型10分钟67内容提要一、研发绩效管理思想概述二、研发组织结构及流程规范三、研发关键绩效指标（KPI）体系设计四、研发的绩效计划、辅导、考核及反馈五、研发的奖惩、激励机制六、如何有效实施研发绩效管理体系68如何制定年度研发计划？如何在制度层面确保绩效过程的公正、公平、公开？研发人员职业化的核心要素？研讨:研发计划/辅导/考核及反馈20分钟69财务预算经营计划研发计划70举例：在本届北京奥运会男子4×100米自由泳接力决赛中，美国队获得第一，法国队第二，澳大利亚队第三、意大利队第四，瑞典队第五，五个队同时都打破了原世界记录。把原世界记录作为绝对标准来考评，五个队都应该获得金牌。虽然五个队都打破世界记录，但只有成绩最好的美国队获得金牌。北京奥运会的男子游泳比赛，达到什么标准可以拿金牌？这就是相对考评！相对考评71通过辛普森一案，人们会注意到，美国司法制度对程序公正和确凿证据的重视程度远远超过了寻求案情真相和把罪犯绳之于法。假如美国司法制度的目的是寻求案情真相，那么犯罪嫌犯压根儿就不应该拥有沉默权。实际上，整个美国宪法和司法制度的核心是防止“苛政猛于虎”，是注重保障公民权利和遵循正当程序。美国最高法院大法官道格拉斯精辟地指出：“权利法案的绝大部份条款都与程序有关，这绝非毫无意义。正是程序决定了法治与随心所欲或反复无常的人治之间的大部份差异。坚定地遵守严格的法律程序，是我们赖以实现法律面前人人平等的主要保证。”美国最高法院大法官霍姆斯认为：“罪犯逃脱法网与政府的卑鄙非法行为相比，罪孽要小得多。”在霍姆斯看来，政府滥用权力和司法腐败对国家和社会造成的整体危害，远远超过了普通犯罪分子，因此，宪政法治的核心和重点绝非一味不择手段、从重从快打击犯罪分子，而是应当正本清源，注重对政府权力予以程序性约束和制衡，防止执法者和当权者凌驾于法律之上，利用手中特权和国家专政机器胡作非为、巧取豪夺、为害一方，任意欺压无处申冤的小民百姓。防官府恶政远甚于防犯罪刁民，防止“窃钩者诛，窃国者侯”和统治者随心所欲、逍遥法外的虚伪“法制”的弊端，正是美国宪政“法治”制度设计的重要特点。公平及正义72契约精神规则意识全局意识创新意识质量意识市场意识流程意识改进意识保密意识成本意识职业化73

量化是保证评价公平公正的一种有效方法。但精确量化并不能明显提高评价的客观性如果主管是不受感情或个人偏见影响、公平地、基于可见的事实给出评价，那绩效评价和主管就是客观的量化和客观“考评不因为其量化的形式而更加客观。真正客观的考评，指的是考评主管有意愿而且有能力不失偏颇地评价下属的工作。”基于事实的集体评议74指标目标目标非结果性的指标：平均月产出代码行数不少于XX行平均每月发现问题数不少于XX个真正的目标：所负责特性按时高质量交付，在XXX时间达到TR5的要求非结果性的指标可能会与目标偏离可能会出现追求短期利益的博弈指明最终的正确方向无法用指标衡量的则定性描述我们不能为了指标，忘了目标！指标牵引和目标牵引75绩效管理的本质是：实现企业战略目标的最重要手段，是总经理/高管层的核心工作识别优秀员工，给予更多发展机会和回报激励大多数员工，而不是所有员工认识需要改进的员工，给予指导，不适合企业的员工则淘汰主管教练的过程，激励员工主动挑战并产出超过期望的结果不是：主管要求员工做某事的任务监控迫使员工更好或更努力工作的棍棒为了单纯将员工区分为ABCD的平衡和博弈76公司战略和年度计划1423季度考核年终考核薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展更新岗位职责制定部门、个人目标观察与纪录、定期收集数据指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效考核与反馈结果运用绩效管理的过程77年度、季度绩效计划绩效管理周期可分为年度和季度，所以绩效计划分为年度绩效计划和季度绩效计划，一年当中需要制定5次绩效计划，一次年度计划，四次季度计划12123456789101112123设定年度和一季度绩效计划设定二季度绩效计划设定三季度绩效计划设定四季度绩效计划78绩效计划制定流程

1.选择、分解KPI和工作目标2、确定权重

3.确定目标值（基本和挑战）5.检查/审核

4、确定评分标准关键环节！关键环节！事先沟通

员工草拟

目标对话修改存档沟通/对话/达成共识关键环节！79选择、分解KPI和工作目标80不同层级人员的绩效目标构成（示例）层级绩效目标组成（供参考）高层主管（8职等及以上的部长、总监等）80％KPI目标＋20％定性工作目标中层主管（6、7职等的主任、经理）70％KPI目标+30％定性工作目标基层主管和其他4职等及以上的非管理人员50％KPI目标+50％定性工作目标上述以外的其他员工20％KPI目标＋80％定性工作目标或者100％定性工作目标81确定各KPI和工作目标的权重确定各KPI（定量）和工作目标（定性）权重的规则：

所有关键绩效指标KPI和工作目标权重之和为100%

单个指标的权重为5%的整数倍数，如10%，15%，20%等，最低不能低于

5%，最高不能高于35%

各指标权重之间应该有明显差异，不能平均分配，一般而言：

对公司战略目标重要性高的指标权重大被评估人影响直接或影响显著的指标权重大82确定目标值（基本和挑战）目标的设定必须符合SMART法则

S——具体的（Specific）

M——可衡量的（Measurable）

A——可达到的（Attainable）

R——相关的（Relevant）

T——基于时间的（Time-based）目标是否合理、有效直接关系到绩效管理的成败！关系到成败的环节！……需要上下级之间充分沟通，协商制定。目标=指标+程度+时间83目标制订方法与历史比与友商比与IPDCB（能力基线）比与标杆（公司内、公司外）比与目标或预测值比84确定评分标准两种基本的评分标准确定方法关键业绩指标评分可采用百分制或者“1、2、3分制”

“1”代表未实现基本目标值“2”代表实现基本目标值“3”代表实现挑战目标值

个性化评分标准

针对每个指标设计“个性化”、“具体”的评分标准85检查/审核谁来检查/审核？检查/审核什么？如何检查/审核绩效计划？

……86

PBC（PersonalBusinessCommitment）即个人业务承诺，包括计划、辅导、评价反馈三部分：

PBC计划——重视愿景描述、目标牵引及价值观影响，鼓励员工积极参与设定明确、可衡量、简洁和结果导向的个人业绩目标，达成公司和部门的成功。关注个人和组织成长

PBC辅导——营造最佳激励氛围，真正帮助下属解决工作问题，把关注人放在首位PBC评价反馈——组织绩效影响个人绩效，集体评议相对考评，二次沟通，公平客观反映员工绩效。案例：PBC计划WINNINGEXECUTIONTEAMWORK目标过程团队合作87PBC结构目标来源部门目标业务计划重点工作客户需求岗位/角色职责核心价值观业务目标组织和人员管理价值观和行为个人发展计划制定原则目标明确清晰结果指标简练共同参与激发主动性88PBC模板【说明】:总体目标和方向是描述员工该考核周期内的总体目标和方向,包括业务目标,组织与人员管理(PL及以上管理者必须包括).价值观和行为等方面.第1部分业务目标【说明】:总体目标和方向是描述员工该考核周期内的总体目标和方向,包括业务目标,组织与人员管理(PL及以上管理者必须包括).价值观和行为等方面.员工姓名/工号:现任职位/角色:主管姓名/工号:承诺有效期:总体目标和方向主目标描述主目标权重子目标描述子目标权重评价标准不可接受标准达标标准卓越标准员工对目标完成情况进行自评主管对员工目标，完成情况进行评价最终评价89主目标描述主目标权重子目标描述子目标权重不可接受标准达标标准卓越标准1、高质及时完成XX版本的开发50%影响版本交付影响转测试所负责模块引起网上问题项目各阶段按时交付质量达到项目目标要求交付版本零缺陷2、高质及时完成XX版本维护工作40%有效保障版本网上应用80%不能及时解决网上问题网上问题的解决导致新问题出现下游周边部门客户的有效投诉及时解决网上问题不引入新问题不出现下游周边部门客户的有效投诉对网上版本质量进行主动保障，提前预警、零质量事故、零客户投诉及时总结经验，指导新版本开发20%老版本中的问题新版本中重复出现及时总结共享，老版本中问题的解决能在新版本中及时有效应用举一反三、触类旁能，解决和预防潜在问题3、持续提升工作效率10%可维护性指数（MI）不达标软件性能指标没有改进可维护性指数（MI）达标软件性能指标比上—版本提升20%代码设计简洁，可维护性指数（MI）超过80软件性能指标有大幅提升，达到业界最佳输出的效率提升优秀时间在无线/公司得到复制推广PBC样例Sample90【说明】:设立3到5个计划和措施，反映你将怎样进行组织建设？如何有效地实施团队建设、人员管理，建立一个高绩效的团队.第2部分组织与人员管理（PL及以上管理者必选）PBC模板重点目标描述权重完成标准及交付件/关键里程碑建设人员梯队和员工培养40%新员工培养质量优秀，能独立承担工作，按照要求完成新员工培养的各类活动，不出现员工培养中的恶劣事件，年内有至少1名人员获得优秀新员工称号。后备队的培养，培养质量优秀，按照要求辅导后备人员，年内使至少1名后备人员级别达准PL的标准。到年底前培养出3个骨干员工,能够承担关键任务。提升组织氛围`30%通过强化优势，鼓励改进等方式为员工扫除绩效障碍，提升组织气氛，创造激励的组织氛围，在调查中表现为高效型团队。无骨干员工离职，无骨干员工因不满而转岗。所负责团队员工能够遵守公司各项政策，如信息安全等，团队成员不出现被通报批评的违规行为。技术积累和项目组能力建设30%有效的激发员工开展技术钻研和总结，能够在7个小组的团队技术提升评比中排前2位。经常对项目组工作中存在问题或经验进行总结，对工作方法、流程等进行专项改进，输出优秀实践供其他团队参考。Sample91第3部分价值观和行为【说明】：目的是通过每次PBC制订、绩效评价的过程，将倡导的价值观和行为传递到位员工，让员工清晰了解组织的要求，实现“上下对齐”，明确哪些行为是与倡导相一致的，哪些是相违背的．因此,6个维度对所有员工都适用,并由主管根据员工的情况确定具体要求.各维度的优先级可以相同,也可由部门结合岗位/角色职责确定不同的优先级.行为维度行为解读优先组具体要求员工对目标完成情况进行自评主管对员工目标完成情况进行评价最终评价客户第一团队合作拥抱变化诚信激情敬业PBC模板Sample92第4部分个人发展计划IDP（不作为考核项，是个人成长所作出的承诺）【说明】:结合目前工作岗位/角色和下一步发展的岗位对能力、经验的要求，识别现在至未来6-12个月达成绩效目标（包括业务和人员管理）面临的能力、经验的挑战和差距，围绕挑战和差距来制定学习与发展的计划提升自己，经主管与下属共同沟通确定。员工的长期（超过一年）发展方向如果已经确定，可以进行描述，如果没工确定，可不必描述。个人发展计划应该是“可完成的、个人定制化”的计划，关注关键的1-3发展计划，明确每个目标的完成时间和衡量标准；同时，主管应该提供及时的辅导、反馈以及发展机会。在目前/下一岗位上面临的主要挑战：待提高或发展能力/经验（识别关键项）实施活动及衡量标准（活动要具体、个性化、可衡量）所需支持人（导师、主管等相关人）计划完成时间（计划要可执行）1、2、3、PBC模板93绩效辅导中双方的职责主管的职责下属/员工的职责主要职责主要职责创造一个能激励员工实现最佳绩效的氛围。排除绩效执行中出现的问题完成工作，即实现目标。其他职责其他职责做好绩效表现记录依据情况的变化及时更新绩效目标提供反馈并指导工作的高效完成提供个人发展的机会强化优势组织中期审视沟通请求绩效反馈和指导。开诚布公地与评价者沟通目标达成中的进展和问题。随着环境的变化及时地刷新目标。完成个人发展计划。记录好成果和成就。积极地参与到中期审视沟通中。

94经常性（非正式）的辅导和反馈：即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划定期（正式）绩效辅导：用正式的方式和员工沟通绩效计划完成情况，及时解决遇到的问题绩效辅导的方式事先指导开展工作经常性辅导进一步改进下一道工序开展工作解决问题下一道工序发现问题有辅导无辅导进一步改进进一步改进95绩效辅导阶段要点走动式管理，深入一线中期审视和经常性辅导,及时刷新PBC辅导方法：结合组织气氛调查Q12问题进行自检使用GROW方法进行教练式绩效辅导利用述职/部门例会/项目开工会/新成立组织的宣讲沟通进行辅导激励下属：充分授权主管应该经常问员工的三个问题：Start/Stop/Continue强化优势96GROW---教练模型确定意愿（WILL）结果是什么？采取行动的承诺？你要做什么？什么时候做？需要什么样的协助？建立目标（GOAL）本次任务中我们要达到什么目标？心里的长期目标是什么？讨论方案（OPTIONS）你会怎样做？还有哪些备选方案？还有哪些新的可能性了解现状（REALITY）现状是怎样的？目前为止你做了哪些事件？还有谁参加了你的工作？目前的困难是什么？97一个好的辅导者常问员工的三个经典问题：Start-为了帮助你的工作，我需要开始做哪些事情?Stop一为了帮助你的工作，我需要停止做哪些事情?Continue-为了帮助你的工作，我需要继续做哪些事情?辅导形式多样：会议、沟通、吃饭、喝茶……随时随地了解员工的困难和状态……SSC---把关注人放在首位98Q12---组织氛围调查绩效反馈绩效目标绩效辅导绩效评价绩效目标：全员参与目标制订沟通：Q1我清楚主管对我的工作要求Q7我认为在工作中有人重视我的意见Q2在工作中，我得到了必备的资源支持个人发展计划：Q6我觉得有人在帮助我进步；Q11在过去半年，有人谈及我的进步Q9我所在的团队中，每一位成员都聚集于高质量的工作（工作目标挑战性，一次把事情做对）绩效反馈：Q5我能充分感受到团队的信任和关心Q6我觉得有人在帮助我进步；Q7我认为在工作中有人重视我的意见Q8我觉得我的工作对团队很重要Q11在过去半年，有人谈及我的进步绩效辅导：Q3能经常得到发挥才于的机会Q4在过去一个月，我的工作能得到认可Q5我能充分感受到团队的信任和关心Q6我觉得有人在帮助我进步Q7我认为在工作中有人重视我的意见Q8我觉得我的工作对团队很重要Q10团队中，我有非常要好的朋友（信任）Q12部门为我提供了学习和成长机会（授权、分配挑战性机会）绩效执行：Q9我所在的团队中，每一位成员都聚集于高质量的工作绩效管理与组织氛围建设的内涵是一致的，绩效管理做到位了，组织氛围自然提升双向沟通Sample99目标各团体要达到的目标有差异有限的资源冲突的发生是由于资源缺乏方法在如何达到共同的目标上人们有不同的观点事实人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样价值每个人有不同的信仰和人格角色

角色不同使人们考虑问题的出发点不同风格

风格不同采取的行动也不一样冲突---达成共识100绩效考核的方法两种主要方法：述职法：打分/排序法：其他方法：180度/360度反馈和评估：主管、下属、同僚、客户、供应商均参与评价双向评估：上级和下级相互评价增强效力法：把员工当成有不同需求的客户，分别制定考核方法101研发副总裁博士后工作站产品开发中心上海研发中心预研法规部产品管理办XX产品线总监软件部YY产品线总监XX产品项目部YY产品项目部硬件部测试部矩阵组织架构下的绩效考核关系Sample102产品开发团队（PDT）考核管理项目考评方式（基于项目阶段）根据各角色的PBC进行阶段审视，给出阶段考评结果参与考评的人员为参加项目并且投入精力超过10%的人员阶段考评结果可分四个层次：ABCD项目考核和季度考核相结合103KPI统计数据（财务的、业务的、管理的）日常工作的信息：主管可征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式。一般有以下几种：绩效评价者提供的该员工的事实记录或证明材料员工的定期工作总结及日常关键行为记录材料，如工作日志主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息相关部门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见或证明材料绩效考核的信息来源*工作日志和工作总结越来越成为很多公司对研发人员考核的基本信息和依据。104绩效考核等级比例分配（示例）Sample105绩效考核等级比例分配（示例）我获得/我付出=他人获得/他人付出106基于团队的考核等级比例分配（示例）由一级部门负责人根据员工的考核结果和二级部门领导的意见，对部门内员工的绩效进行级别调整、确定，规则是：员工绩部门绩效A-杰出B-良好C-正常D-需改进部门考核为A20－25%55－60%15-20%0-5%部门考核为B5－10%60－65%20－25%5－10%部门考核为C5%45－50%35－40%10%部门考核为D0%50－55%30－35%15%Sample107绩效反馈流程1A、拟定面谈议程1B、确定预期结果1C、诊断绩效问题2A、营造气氛2B、驾驭沟通过程3、填写考核表1、准备阶段2、面谈阶段3、整理阶段

反馈：最痛苦的不要把绩效沟通面谈仅仅看作是反馈评价结果绩效沟通面谈是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一个机会；主要目的是双向交流绩效沟通面谈既是对前期工作的回顾，也是对未来工作改进点的探讨和目标制订*只要做好充分的准备，把握好过程，痛苦是可以克服的。*如何你知道全世界都为此痛苦,你的压力会减轻些。108某员工诊断箱：绩效诊断箱109示例:绩效诊断箱解决方法Sample110沟通反馈中的Do’s

和Dont’s案例：讨论15分钟111PBC流程图---程序公正\证据确凿角色员工直接主管相关主管上级主管绩效相关人绩效目标制定绩效执行与辅导绩效评价

PBC制定沟通及签署绩效反馈（第二次沟通）中期审视与沟通绩效自评考评前沟通（第一次沟通）集体评议执行与辅导反馈与申诉绩效沟通完成绩效目标（PBC）的制定，就PBC中的各项目标及绩效标准达成一致理解沟通并签署PBC开展工作，达成目标，遇到困难积极寻求支持反馈对员工的绩效评价意见绩效辅导关注员工的绩效表现，做好绩效记录，进行教练式辅导，及时提供必要的帮助，创造良好的工作氛围，激发员工活力以达到更高绩效对绩效目标完成情况进行正式审视和沟通开展工作定期汇报绩效辅导绩效目标完成情况自评进行360度意见收集反馈对员工的评价意见360度意见收集主管与员工进行考评的沟通（第一次沟通）让员工充分陈述绩效完成情况，主管倾听并做好记录，并对360度意见收集中的疑问进行确认初评给出排序和初步结果对员工绩效目标的完成情况进行评议给出考评结果主管反馈绩效评价意见和考评结果，沟通员工的优缺点及改进方向反馈绩效管理执行中出现的问题对绩效管理过程中的严重问题进行申诉对新上岗的直接主管进行辅导，参与新上岗主管与员工的沟通启动绩效评价（本团队考评比例分布出更高一级AT确定）HR提供PBC制定、沟通签署的咨询和引导深入部门了解员工和主管在绩效执行与辅导中存在的困难，为各级主管提供帮助及专业建议组织对首次参加绩效管理的主管/员工进行培训帮助各级主管回顾绩效评价阶段的要点和注意事项，必要时组织和引导相应的研讨参与到考评前沟通中（应事先获得主管的理解和许可）深入了解绩效管理的实际情况，并提供专业建议参加集体评议过程，确保绩效评价过程的规范、评价规则的正确合理、符合公司导向参与需要制定《绩效限期改进计划》的员工的沟通收集相关数据/反馈/意见，提出改进建议说明：HR协助各级主管开展绩效管理工作，推动绩效管理工作的有效落实，确保绩效管理符合规范，程序符合要求，参与集体评议。收集员工的反馈意见，受理员工的申诉，开展绩效管理理工作的查询、辅导、培训、审计，以及经理共享、流程优化等工作。112内容提要一、研发绩效管理思想概述二、研发关键绩效指标（KPI）体系设计三、案例研讨四、研发的绩效计划、辅导、考核及反馈五、研发的奖惩、激励机制六、如何有效实施研发绩效管理体系113研发人员的需求资料来源：张望军、彭剑锋《中国企业知识型员工激励机制实证分析》114研发人员的需求资料来源：张望军、彭剑锋《中国企业知识型员工激励机制实证分析》20-28岁28-35岁45岁以上35-45岁115薪酬②提供有竞争力的基本工资⑧与个人绩效相联系的薪酬增长福利①提供有竞争力的医疗保健福利③工作和生活的平衡④提供有竞争力的退休福利学习和发展⑤职业发展机会⑥有挑战性的工作工作环境⑦同事的能力⑨工作的认可⑩公司的声誉最重要的10个吸引驱动因素调查报告表明…“为了吸引我，你必须给予我基本的权利（薪酬、福利、职业、同事）…”哪些因素及驱动员工加入公司？116哪些驱动因素能让员工留在公司？⑥提供有竞争力的基本工资⑩对日常生活所需福利的总体满意度①职业发展机会②保留能力强的员工④发展员工的技能⑧有挑战性的工作⑤总体工作环境③完成工作的资源⑦管理人员提供清晰的目标⑨管理人员激发工作热情最重要的10个保留驱动因素调查报告表明…“为了保留我，你必须帮助我发展，留住优秀员工，并且提供合适的工作环境…”薪酬福利学习和发展工作环境117薪酬福利学习和发展②有挑战性的工作④直接领导的才干⑦客户导向⑤职业发展机会⑨高级管理层的愿景工作环境①高级管理层对员工的关心③决策权⑥公司的声誉⑩同事间的协作⑧完成工作的资源最重要的10个吸引驱动因素为什么在提升员工敬业度的TOP10驱动因素中，有关薪酬、福利的因素一个也没有？哪些因素能提高公司的敬业度？118需求动机理论马斯洛(AbrahamMaslow)的需求层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。麦格雷戈(DouglasMcGregor)的X理论和Y理论：X理论对人持一种消极观念，认为人需要监督才工作；Y理论认为人能够自我指导，能够主动承担责任。赫茨伯格(FrederickHerberg)的激励－保健理论：对工作的态度决定工作成败。导致工作满意的因素（激励因素）和导致工作不满意的因素（保健因素）是相互独立的，而且相差很大。激励因素包括：成就、认可、工作本身、责任、进步和成长；保健因素包括薪水及安全保障、公司政策、与主管、同伴、下属的关系、工作条件、个人生活、地位。119整体报酬工资奖金奖励股票社会/商业保险交通/通讯/餐食补助退休制度例行体检职业生涯发展学习经历绩效辅导轮岗带职培训组织氛围领导风格办公环境绩效促进薪资福利学习与发展工作环境整体报酬激励政策120方式要素因素

短期浮动固定现金非现金基本工资法定福利业绩奖金奖励/分红固定收入公司福利职责能力结果成就感安全感归属感薪酬体系荣誉与晋升培训与发展长期职务制职能制年薪制结构制职业化常用的薪酬体系121项目奖及季度奖方案一：项目奖方案二：季度奖/年终奖优点结合项目目标的短期激励作用明显项目经理自主权，项目经理激励到位提高人力资源利用率鼓励项目和人员之间的竞争对员工的激励作用中长期内明显配合绩效考评频率及结果通过关键行为考核贯彻公司核心价值观（如团队合作）与研发贡献/公司效益挂钩牵引个人的综合和长期表现缺点过于关注利益，容易淡化研发工作本身的动力因素容易诱发短期行为评价较困难，容易导致不公平，影响团队合作诱发攀比现象，与其他部门不好平衡，影响跨部门配合对主管的要求（如计划技能、考评技能）比较高矩阵运作中，项目经理的评价权容易遭到削弱*项目奖最根本的问题是对建立优秀的研发文化不利！122年终奖

职位等级N倍月薪N倍月薪N倍月薪32级、31级30级29级28级27级26级预算时的年终奖（N）预算时的年终奖N倍月薪25级24级N倍月薪23级22级注：N为年终奖的倍数，职位等级不一样，N值不一样，越高的等级，N值越大。公司年终预算总额＝∑部门年终奖预算总额部门年终预算总额＝∑员工年终奖预算总额员工年终奖预算总额＝员工月薪×N（N为年终奖倍数）123正常年度工资调整1、“当前工资水平”区间，是员工工资对应于个人职位等级区间

2、“工作评价”指上年度的综合评价，主要是工作绩效，同时参考员工工作能力和工作态度。3、“工资调整幅度”须在财务部与人力资源部共同制定的薪酬总额预算内确定。其关系是P1＜P2＜P3，F1＜F2。4、具体的P、F值，要根据公司的效益状况、同行业工资变化情况、公司的留人、用人策略、符合调薪人数、通胀情况等来确定。P、F值可以是具体的值，也可以是在一个范围内的一组值。5、经验值：P={[3%，5%，8%]，[5%，8%，12%]……}F={[5%，8%]，[4%，6%]……}6、总经理（办公会）确定P值、F值124组织绩效不断提升GE的活力曲线绝对执行下的绝对差距

绩效管理过程中，如果绩效评价结果不能得到绝对的运用，这种绩效管理将毫无生命力。同样，GE的活力曲线如果没有激励制度的支撑，就会变为“死力曲线”。GE绝对以活力曲线为指南，对划出的A、B、C三类员工采取不同的回报内容：A类员工得到的物质奖励是B类员工的2到3倍，同时按照1：2的比例将A类人员进入领导人后备池，参加各类培训。换句话说GE的所有领导人都是A类员工中的佼佼者；对B类员工公司也确定他们的贡献，并提高工资；至于C类员工，则必须是什么奖励也得不到，直至辞退。每一次评比之后，GE给予A类员工大量的股票期权。另外大约60%～70%的B类员工会得到股票期权。同时，提升职衔也是根据活力曲线的结果而定。

125不予提拔并进行培训，能力不能帮助或保护你在公司地位(人才)表现杰出，将会得到嘉奖或提升到重要的领导位置(人财)毫不客气地淘汰(人裁)