怎样彻底排除现场浪费的策略

117/117如何完全排除现场七大白费第一讲制造业常见的治理误区（上） 2第二讲制造业常见的治理误区（下） 5第三讲浅谈七大白费（上） 8第四讲浅谈七大白费（下） 12第五讲精益级白费排除策略（一） 15第六讲精益级白费排除策略（二） 18第七讲精益级白费排除策略（三） 20第八讲精益级白费排除策略（四） 25第九讲精益级白费排除策略（五） 31第十讲精益级白费排除策略（六） 34第十一讲激活潜能、挑战无限（上） 39第十二讲激活潜能、挑战无限（下） 40第一讲制造业常见的治理误区（上）

为了能够运用一些精益的手法排除企业车间现场的七大白费，首先应该对在传统制造业企业中长期存在的一系列思维误区有所认识，了解它们对企业整个生产效益可能产生的阻碍。

误区一：离岛式的车间布局

（一）表现和特点离岛式的车间布局（如图1－1所示），是指通常在制造型企业里将相同功能的加工设备集中摆放在同一车间或者区域的整体布局方式。这种方式一般适用于大批量生产的生产组织方式，具有集中生产、集中搬运、减少搬运次数等特点，但同时也会导致在制品搬运白费大、等待时刻长、生产周期长、空间占用大以及容易造成“乱流”等缺陷。图1－1离岛式的车间布局示意图

【图解】那个图表示的是一般传统制造型企业“开料”、“机加工”、“表面处理”以及“总装”等四个车间的布局，能够专门直观地看到它们之间的相对独立性。对应于大批量、少品种的制造型企业而言，采纳离岛式的车间布局是合理的，也是有效的。然而，现在的市场情况差不多发生了全然性的变化：企业更多地面临的是多品种、小批量的生产任务。因此，企业现在面对的诸多治理问题的根源也在于此，即其设备的布局以及生产的组织方式无法满足多品种、小批量的市场新形势。

（二）所导致和引发的治理问题正如以上简要提到的一样，传统制造型企业所适应采纳的离岛式车间布局在新的市场环境中差不多暴露出越来越多的不足和问题，其可能导致的连锁反应如图1－2所示：图1－2离岛式车间布局所导致和引发的治理问题因果分析图

【图解】在那个图中，有以下几点是需要进行补充讲明的：在如此的设备布局下，由于车间之间相互都不明白彼此的生产进度，因此企业必须设置一个协调能力专门强的生产治理部门或调度部门来统筹各个车间之间的生产任务；从中转仓库提领半成品库存进行生产会逐渐成为各个车间的一种适应，同时随着半成品库存的增加，企业越来越多的流淌资金将被锁定；“搬来搬去”的动作反复发生在不同的车间内部以及它们与中转仓库之间，这些动作是完全没有必要的；在交货期确定的条件下，由于生产周期的拉长，因此企业只能依靠提早投产来进行生产；而这种做法实际上是对物料预备时刻以及工艺预备时刻的挤占，进一步会导致工序间的停工待料以及产品质量问题频繁等问题；当出现质量问题的时候，大批量搬运会增加返工修补的时刻，白费了花费在那个环节上的人力物力，占用正常的生产时刻，同时也会进一步干扰车间的生产打算。在图1－2中还能够看到，离岛式车间布局“加工地点分散各地”的特点在一连串的连锁反应之后，最终会引发制造型企业“生产打算难以操纵”的严峻问题。那个问题实际上也确实是企业通常所描述的“打算永久跟不上变化”的情况，在以上分析的基础上，能够将其缘故定位于以下两个大因素：

1.内部波动因素所谓内部波动因素，是指导致生产打算变更频繁的缘故在于企业内部的治理思维逻辑所出现的问题，例如以上所提到的由于提早投产而造成停工待料或产生质量事故所引起的生产打算变动。

2.外部波动因素所谓外部波动因素，则要紧来自于供应商和客户两个方面：Æ供应商供应商提供给企业生产物料的品种、数量以及质量，这与企业能否顺利地执行生产打算紧密相关，一旦这些内容出现偏差，原有的生产打算就必须重新再来。Æ客户客户作为外部波动因素对企业生产打算的阻碍，则表现在其对订单数量和交期所可能提出的变更。

误区二：机器位置固定不动

在传统的制造型企业中，一般在设备安装完毕之后其位置就差不多上可不能发生变化了（如图1－1中数字所在的方框所示），这差不多成为一种特不普遍的观念。然而，从精益生产的角度来看，这种传统做法也会产生相当多的连锁反应，具体包括（如图1－3所示）：图1－3机器设备位置固定不动所导致和引发的治理问题因果分析图

1.跳跃前进和等待由于机器位置的固定不变，为了最大限度地利用职员的生产能力，半成品必定需要在各个忙闲情况不同的工位之间反复地搬来搬去，这种状况确实是所谓的“跳跃前进”。在那个过程中，经常性的搬运难免会有磕磕碰碰，因此萌芽于外观损伤的质量问题就有可能频繁地发生。与此同时，见缝插针地分配工作任务也难免造成对半成品加工的等待；而由于加工等待所导致的半成品或产品堆积又会引发其他专门多问题，例如由于误拿误用而造成的加工错误或质量问题、对车间内部空间的挤占以及车间内部物流线路的堵塞等。

2.乱流生产在车间内部，由于机器位置的固定不变所导致的反复的、成批的产品搬运，专门容易造成加工路线的混乱，这种生产方式确实是所谓的“乱流生产”。在乱流生产中，对车间生产现场的班组长的治理能力有着相当高的要求。首先，他关于整个生产的组织和工作任务的分配要具有高度的机动性；其次，出于质量责任的考虑，他需要记住每个批次产品的加工过程和经手人员。然而，要达到如此的要求无疑是特不困难的，因此要明确地追溯产品的质量责任难度也是专门大的，如此也就为其后的“推诿扯皮”、“蒙混过关”、“隐藏问题”以及“忙于救火/善后”等问题的出现埋下了隐患。最后，治理者对各种突发事件自然是分身乏术，也就没有时刻进一步追查问题形成的缘故了。如此，随着时刻的连续，治理的难度只能是越来越大。

3.企业总体效率降低与“离岛式车间布局”一样，在车间里将“机器位置固定不变”也是一种打算经济时代遗留下来的传统思想，看似能够实现更简便的现场治理，但实际上是为了追求局部的效率而牺牲了整个企业总体的效率。因为，不管是库存增加所造成的流淌资金积压依旧生产周期时刻的拉长，都极大地削弱了企业面对市场的竞争能力。

第二讲制造业常见的治理误区（下）

误区三：后推式的生产任务安排

（一）具体表现后推式的生产任务安排是指在传统的制造型企业中生产打算的制定通常会从最前面的车间开始，按照加工工序流程的顺序由前往后推的方式。

（二）所导致和引发的治理问题这种方式可能导致和引发的治理问题也是相当多的，具体有以下几个方面：1.车间接活后，班组长就视组员忙闲情况见缝插针、机动派活，接活者不管后道工序消化能力全力赶活，做完后就往下塞活，遇到堵塞就只好一旁堆积等待或再次见缝插针；2.当物料、工艺等等出现问题必须暂停生产时，就得拉下旧款，紧急补上新款或重新派活；3.等待时刻拉长了生产周期时刻，换款换线增加了搬上搬下的动作，增大了班组长的治理压力，也增加了物料的堆积，占用了空间，也阻碍了动线，搬运、堆积又会衍生出查找、误拿误用、污损、造残等问题。

误区四：事后治理

事后治理是传统制造型企业中治理人员所养成的一种适应，在这种适应的驱使下他们只会在问题发生之后再采取相应的反应措施。

（一）具体表现既然是一种治理适应，那么事后治理在传统制造型企业中则差不多成为一种通病。企业内部任何一个问题，不管是质量事故或者生产打算被迫变更，差不多上存在某一个潜在缘故的，那个缘故即称之为“乱源”。通常，乱源在发生的时候可不能被发觉，只有在经历了若干道工序、问题逐渐地显现之后，才会被重视和警觉，但现在问题的后遗症差不多扩散开了。在事后治理思想的指导下，面对这种情况，生产治理者往往会采取以下的反应：1.对出现的问题进行围堵，即想方法让那个问题不再扩散，例如将出现质量问题的不良品撤下生产线。2.采取紧急应变措施对局面进行收拾善后，例如重新安排返工或者变更生产打算。以“浴室没关水龙头溢水”来做比喻，人们通常的做法差不多上先关水龙头，然后再来处理善后——擦拖地板。然而，在传统的制造型企业中，由于绝大多数信息差不多上顺着生产工序一路往后传递的，这就使得每个信息传递的点都成了一个“水龙头”；在治理的流程中，前面一个环节的水龙头没关好，就有可能直到最后才被发觉，届时差不多成为严峻的问题了，不仅时刻上有延误，在事后治理的思维下传统制造型企业的治理者还往往只顾“擦拖地板”来处理善后，而不注意去关那个“水龙头”；更有甚者，为“擦拖地板”还制定了专门多的标准化动作并进行相关的绩效考核。

（二）缘故分析事后治理可能导致的连锁反应如图1－4所示，在专门多制造型企业中，治理者之因此还在适应性地进行事后治理，其缘故能够归纳为以下两个方面：图1－4事后治理所导致和引发的治理问题因果分析图

1.长期的惯性积存这种治理思维模式在我国企业中经历了漫长的打算经济时代，差不多在专门多治理者头脑中根深蒂固了，短期内专门难发生完全的转变。

2.部门或岗位的本位主义那个缘故事实上更加的深入和透彻，即事后治理是来源于传统企业部门分工的一种专门的现象。在传统的制造型企业中，每一个部门的主管或者每一个岗位由于分工责任的关系，差不多上只能够看到其自身的立场，每个人都在想尽方法完成自己的生产任务、提高自己的生产效率及达到自己的考核指标，而完全不顾其他部门以及企业整体的效益和效率。在如此的前提下，关于内部问题源头的“水龙头”，通常会有以下两种情况：Æ“看不到”与离岛式车间布局一样，部门分工的结果使得各个部门相互之间联系专门少，一个部门的治理漏洞或缺陷其他的部门全然无法发觉。Æ“管不了”同样是由于部门分工的缘故，在各个不同部门之间即便发觉了治理漏洞或问题，也依旧出于责任归属的考虑而对问题保持隐忍的态度，一味地通过善后处理来进行事后治理。

【案例】某企业维修部门的事后治理企业中的各类人员尤其是治理人员，假如陷入到事后治理的漩涡里，则其整体的思维逻辑都会产生一些改变，下面通过一个案例来讲明那个问题。上海某企业最初设计的售后服务流程如下：销售部接听客户投诉电话并填写客户投诉单；销售部将客户投诉单转交售后服务部的维修人员；售后服务部的维修人员对投诉的客户进行电话咨询和反馈，了解产品质量问题的差不多情况并据此预备工具和零部件上门为客户服务。然而，此流程在实际的操作中却无法得到专门好地执行，具体缘故在于：当售后服务部的维修人员全部外出上门为客户进行维修服务时，销售部所转交过来的客户投诉单及其对应的客户投诉事项就会被延误；在这种延误产生后，售后服务部的维修人员为了幸免与投诉客户在电话里纠缠，适应性地直接打出租车内门力图尽快解决问题。由于缺乏对产品质量问题的初步诊断，这种做法往往造成维修人员上门进行产品维修的预备不足，导致他们需要反复地乘坐出租车来往于公司和投诉客户之间。如此的情况就会引发“维修人员出租车费用居高不下”的治理问题。为了应对和解决那个问题，该公司相继出台了以下的一系列治理方法：制定《维修人员出租车费用申报方法》，并由专人负责相关规定的具体执行；在发觉该方法对费用操纵的作用不明显之后，公司决定出资为维修人员购买出勤所需的面包车；而在购买出勤用车后，该公司又发觉维修人员开始形成“没有车就不出勤”的适应，因此接着又出台了《出差强迫轮流指派方法》以保证客户投诉的及时解决。通过以上的分析不难发觉，该公司在处理问题的时候所遵循的思维模式确实是典型的事后治理：治理者将工作的焦点放在压制问题的扩散上，而实际的结果却是在不断地制造和衍生出新的流程和制度，与之相伴的是越来越多的新问题。要解决如此一个问题，实际上应该从源头开始着手采取有效的措施，即明确由售后服务部的维修人员来接听客户的投诉电话，从而将销售部与售后服务部之间的“两点一线”变成一个点，保证能够在第一时刻由明白技术的维修人员提出相应的维修意见，从而幸免之后的一系列连锁问题。

第三讲浅谈七大白费（上）

由于在传统制造型企业中长期存在着一系列的思维误区，因此自然而然地就会产生专门多不必要的白费。本讲将围绕丰田公司所界定的“七大白费”，对制造型企业的白费进行初步地探讨。

制造型企业的“白费”

“非成本主义”的观念认为，商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。丰田公司正是以这种理念为动身点，为了实现增大利润的目的，把着眼点放在了千方百计降低产品的成本上。而为了降低成本，则必须完全地消除企业中的一切白费，这也是精益生产的核心要求所在。

（一）对“白费”的定义制造型企业生产治理中的问题大多数都表现为内部的各种白费现象，因此，要有效地挖掘并解决这些问题，首先应该树立一个有关“白费”的正确概念。

1.传统的概念在传统的概念中，企业中的白费是指材料的缺失和产品的报废及由于运输途中受损、受潮、遗漏和在客户端检验不合格等缘故导致的退货以及一些残次品、废弃物等。如此的概念在现在来看，差不多显得有些片面了。

2.现代的定义在进入21世纪之后，关于白费的概念差不多有了一个较大的改变。现代的“白费”是指在企业的各项经营环节中（尤其是生产治理环节中）所存在的非增值环节；假如站在顾客的角度，则是指企业所有一切不增值的活动。那个地点所讲的企业经营环节，其核心内容包括增值部分和非增值部分两大块，具体内容如下：Æ增值环节的概念所谓的增值环节，要紧指的是能够直接给企业带来利润的环节。在企业的整体经营环节中，有以下两个最核心的增值环节：①加工制造加工制造是指企业的生产部门通过有形的物理变化或者化学变化，将原材料转变为具有使用价值的商品的过程。在那个过程中，生产部门要紧是通过形态的变化及性质的变化来提升原材料的使用价值的。②销售企业的销售是指将生产出的具有使用价值的商品兑换成能够计量的货币的过程。在那个过程中，企业使投入到原材料、机器设备以及人员方面的成本得到变现，同时获得一定比例的利润。Æ非增值环节的概念相应的所谓非增值环节是指在企业经营各环节中，无法直观地给企业带来创效的环节。然而那个地点需要强调的是，非增值环节尽管不能够直接给企业创效，但并不意味着它没有存在的必要。应该讲，增值和非增值环节差不多上企业所需要的，只是依据它们各自的特性，企业有必要对它们采取不同的态度和措施，即“增值环节要强化，非增值环节要优化”。例如，企业中专门多的业务治理流程以及执行的模块是增值的，因此需要通过不断地明确岗位的责任书、清晰地制定工作方法等标准化的、规范化的手段，让它们得到强化；而类似传送、等待的环节是非增值的，那么就应该采取措施将传送或等待的时刻尽量减少到最低水平，以此来实现对它们的优化。从那个差不多点动身，作为生产治理者一定要分清在生产环节中哪些环节是增值的，哪些是不增值的，只有将它们各自明确后，才能进一步对症下药。

（二）丰田公司对“白费”的界定在以上原理的基础上，丰田公司进一步将白费定义为：“凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时刻的部分，差不多上白费。”那个概念能够通过以下两个方面来理解：

1.“白费”的不同层次在丰田公司所界定的概念中，“白费”能够划分为以下四个层次：Æ第一层次——存在着过剩的生产能力那个层次的白费，是指存在着多余的人员、多余的设备和多余的库存，这就意味着需要付出多余的劳务费用、折旧费用和利息。Æ第二层次——生产过剩（过早）的白费那个层次的白费直接来源于第一个层次，详细的内容将在后文阐述。Æ第三层次——过剩的库存那个层次的白费，除了会直接增加利息支出、加大成本之外，还需要更大容量的仓库、更多的搬运工、更多的运输设备、更多的仓库治理人员、更多的质量维护人员以及更多的治理用计算机。Æ第四层次——固定资产的折旧费用和间接劳务费用的增加以上四个层次总的结果就在于，逐层地加大了产品的成本。

2.“白费”的不同类型按照丰田公司辨识的结果，制造型企业流程中共有以下七大类型的白费：Æ制造过多（过早）的白费；Æ库存的白费；Æ搬运的白费；Æ等待的白费；Æ加工作业的白费；Æ动作的白费；Æ制造不良品的白费。除此之外，又有人进一步提出了“人的智慧潜能的白费”的问题，如此就共同构成了本课程所要讨论的“制造型企业的八大白费”。

生产过多（过早）是白费的万恶之源

在以上提到的白费之中，丰田公司认为生产过多（过早）是最大、最严峻的白费。从市场经济的角度考虑，不管是生产过多依旧过早，其结果差不多上在一定的时刻内产品的生产速度超过了商品的销售速度。从传统的生产经营观点来看，这但是求之不得的好事，但现在差不多不再是这种概念了。

（一）缘故探讨

1.生产过多的缘故所谓的“生产过多”，是指在所规定的时刻内生产了数量过剩的产品。按照丰田公司原副总裁大野耐一对其自身的经验总结，制造型企业之因此会产生生产过多的白费是由于生产部门太过于盲目地追求本部门局部效率的结果，具体表现为：Æ盲目地超量生产Æ多放余量（即企业在安排生产任务时，为幸免过程中可能的不良状况，在现有的任务数量基础上加上一定的余量以防万一）不管以上哪种做法，都会生产出太多的产品而卖不出去，如此就形成了生产过多的白费。产生这种情况典型的例子有：Æ产品切换在进行产品切换时，由于换模换线的时刻较长，误以为每次切换之前多生产一点比较有效率。实际上，由于每一次都多生产一点，久而久之就会产生大量库存、搬运以及其他等待等一系列的白费，进而就会牺牲企业的总体效益。为解决产品切换的效率问题，最好的方法是首先让每一个车间主管建立起真正意义上的全局观，尽可能地从源头去查找问题形成的缘故，从而脱离传统的事后治理的怪圈。在此基础上，再想方法压缩换模换线的时刻，而不是去提高每一批的产量以减少换模换线的损失。Æ关键设备的使用在制造型企业里，有专门多设备属于关键设备，它们具有高昂的停机成本，例如炼钢厂的高炉。在传统观念中，这些设备是不能轻易停下来的，而从精益生产的角度来审视，企业是有必要考虑并衡量开机接着生产和停机两种选择可能产生的各种后果的。Æ觉得工人空闲是白费在传统的制造型企业里，领导最不情愿看到工人在车间里空闲无事，认为这确实是一种白费。事实上，工人的空闲与否应该完全取决于生产打算的安排，在既定生产打算的前提下，即便工人有空闲，也不能盲目地运用其效率去进行生产，否则，专门有可能会因此造成太多的半成品和成品库存及更多的搬运、生产周期时刻的进一步拉长等新的白费。Æ为超量生产设置奖励在专门多传统的制造型企业里，生产部门通常会对超量生产设置奖金。实际上，如此一个错误的措施必定会引导出错误的行为，因为它完全没有考虑到它可能产生的库存、搬运等其他白费。

2.生产过早的缘故生产过早实际上确实是提早投产，其缘故要紧有以下几个方面：Æ生产订单不稳定生产订单不稳定是指企业的业务部门采取被动接单的方式而造成的生产订单在时刻上专门大的波动性。这种状况必定会导致企业的生产部门忙闲不均，而在闲时又担心工人没活干以及各种“人算不如天算的情况”会发生（即打算跟不上变化的情况），因此就只好提早投产。正如第一讲所论述的，如此一来，占用了工艺和物料的预备时刻，从而引发了一系列的乱象，使企业生产陷入恶性循环，最终产生生产过早的白费。Æ离岛式车间布局的阻碍那个因素在第一讲中差不多提到了，即在离岛式车间布局的生产环境中，在交货期确定的条件下，由于生产周期的拉长，企业只能依靠提早投产以保证按期交货。Æ心理因素的阻碍除了以上两个因素之外，制造型企业的生产治理者通常都会希望提早一点投产，这是可怕生产过程中出现问题阻碍生产而产生的一种心理因素。依照墨菲定律（Merphy’sLaw）的阐述，人越可怕会发生的情况，它偏偏就越容易发生，靠如此的提早投产来幸免可能发生的生产问题是不可靠的，反而会导致一系列白费的产生。实际上，应对“生产打算跟不上变化”的问题，首先应该对“如何操纵变化”进行考虑，接下来才应该学习“如何去应付变化”。前者是事前治理的思维，后者则是事后治理的思路。

（二）丰田的“即时生产”观念为了消除生产过多（过早）的白费，丰田公司制造了“即时生产（JustInTime，JIT）”的生产治理理念和手段。

1.定义所谓即时生产，确实是将必需的产品按照必需的数量在必需的时刻生产。JIT是一套原则、工具与方法，它使公司能够缩短前置期，针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。该理念强调的是围绕“顾客需要”而设定的三个“正确”，即正确的时刻、正确的数量和正确的产品，而正确的定义为“顾客的需要”。

2.形成过程丰田公司之因此能够形成JIT的思想，是与其在上世纪四五十年代所经历的一次重大挫折分不开的。在二战后一系列有关生产流水线的改革之后，当时丰田的副总裁——大野耐一于1948年引领丰田公司走入了盲目提高局部效率的误区，使得公司内部卡车总装车间的生产效率越来越高，但却没有顾及到其他因素的阻碍，最终，造成了大量的卡车成品库存，并险些对公司的整个资金链造成致命的打击。为了从当时的危机中解脱出来，丰田公司被迫进行了历史上惟一一次裁员行动，并使得当时的总裁丰田喜一郎先生引咎辞职。正是经历了如此一次刻骨铭心的“大争议事件”之后，以大野耐一为代表的丰田公司新领导才深切地体会到盲目地追求局部效率对一个生产系统的负面阻碍，最终形成了“即时生产”的理念和方法。也确实是从那个时候开始，大野耐一就坚决地认为，一旦丰田公司的生产系统违反了那个原则，就会产生多余的库存以及一系列其他的白费，如此，也就从白费的角度，对生产过多（过早）有了全新的认识。

其他白费类型的介绍（上）

下面就以上提到的其他类型的白费做简要的介绍和讲明：

（一）库存的白费

1.定义库存的白费是指由于过多的原材料、在制品或最终成品而导致的较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。

2.具体表现和阻碍库存白费的具体表现和阻碍为：Æ过度的库存会严峻积压流淌资金，同时占用资金（损失利息）及额外的治理费用；Æ产生不必要的入库、出库、登账、盘点、防护、查找、搬运等治理成本白费；Æ不必要的库房空间、料架、堆高机、自动搬运系统等投资白费；Æ使用时的重新整理，价值衰减，因订单或设计变更而变成呆料废料；Æ由于企业大量的治理问题都通过安全库存予以缓冲和解决，因此堆积的库存最容易掩盖治理问题、隐藏治理失误，是改革的最大障碍。

【案例】丰田公司的生产治理辅导丰田公司内部的老顾问在为其各级配套工厂进行生产治理辅导和咨询的时候，做的第一件情况确实是下达命令要求企业各项安全库存全面下调。如此一来，通过内部治理人员的诸多抱怨和争辩，就能够专门快地发觉该企业内部由于库存水平太高而被掩盖的治理问题，从而找到特不多的改进机会（详见图2－1）。图2－1通过降低库存让治理问题水落石出

第四讲浅谈七大白费（下）

其他白费类型的介绍（下）

（二）搬运的白费在制造型企业内部，物品的取放、堆积、排列、移动、整列等等搬运的动作大差不多上无附加价值的动作，由这些所造成的白费即为搬运的白费。搬运的动作会直接造成时刻、空间、容器、载具、输送带、人力等等的白费，并间接造成库存、治理上的白费，更糟糕的是，搬运过程还经常发生物品的损伤，也会造成许多质量性连锁白费。应对搬运的白费，治理者首先应该考虑的是如何予以免除，这就需要从厂房布局、设备布置、生产过多/过早、库存中转、波动干扰、流量失衡、打算变更等等造成搬运白费的要紧缘故着手予以考虑。只有当实在无法幸免搬运的行为时，才考虑如何搬运更有效率。

（三）等待的白费

1.定义和表现等待的白费是指因断料、作业不平衡、打算不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的白费。从企业资源的角度来看，包括资金、厂房空间、机器设备、原材辅料、人员以及信息等企业资源之间的相互等待，都属于这种白费，其具体的表现有：Æ生产线的品种切换；Æ每天的工作量变动专门大，当工作量少时，便无所事事；Æ时常因缺料而使机器闲置；Æ因上游工序延误，导致下游工序无事可做；Æ机器设备时常发生故障；Æ生产线未能取得平衡。

2.产生的缘故分析在企业的各种白费之中，等待白费所产生的缘故是最为复杂的，最要紧的包括以下几个方面：Æ企业所处行业的淡旺季变化会导致在淡季的资源闲置；Æ企业业务部门接单不力，使得企业生产订单不足，进而导致相关资源闲置；Æ企业生产部门受牛鞭效应和被动接单的双重阻碍，生产量波动大，生产订单时刻不确定，从而出现生产排程困难、忙闲不均的现象；Æ接单排单不良，排程像蛇吞蛋也会导致忙闲不均；Æ企业生产排程受到外部干扰和内部打算逻辑不当的共同阻碍，总是变来变去无法确定，如此也会导致相关资源等来等去；Æ离岛式的车间布局；Æ现场治理不当，使得生产线不安定；Æ流水线设计不当，造成生产线不平衡。

（四）多余加工作业的白费多余加工作业白费，是面向产品在制造过程中隐藏着的看似需要但实际上却是不必要的加工作业而言的，要紧表现为：Æ采取不必要的步骤以处理零部件，例如余量放置过多（切掉、铣掉）；Æ因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理，例如技术交代不足（挖孔、定寸或划线）；Æ提供超出必要的较高品质的产品，例如规格公差要求过度（加严、增序）。加工白费是七大白费中较难观看发觉的一种，因为它看似必要却又实无必要，除非具备向设计或技术部门追溯的经验和能力，否则是察觉不出来的。

（五）动作的白费

1.定义动作的白费是指由于在生产过程中企业的生产部门没有采纳相应的标准和规范来约束职员的动作行为而产生的职员非必要的重复动作。这些重复的动作绝大多数都属于生产预备工作的范畴，因此是非增值的，重复得越多，动作白费越大。与多余加工作业的白费相比较，两者专门相似，只只是多余加工作业相比之下往往代表的时刻比较长，而动作所代表的时刻却专门短。具体而言，动作白费的定义包含以下三个内容：Æ这些动作都不产生价值；Æ这些动作都违反动作经济原则；Æ这些动作差不多上有方法能够幸免的。所谓的动作经济原则，是专门古老的一门学问——工业工程（IE）中的一种手法，其中规定了动作分等的原则。对任何一个动作而言，都能够划分为以下六个等级：Æ等级一，手指头动；Æ等级二，手指头和手腕动；Æ等级三，整个拳头在运动；Æ等级四，整个手臂在运动，在那个范围内做情况或完成作业；Æ等级五，活动扩展到腰和上身，活动范围更大了；Æ等级六，躯体的重心产生上下或者左右的移动。该原则还依据一般概念和经验提出，动作每降低一级，它的劳动强度至少会减少三分之一，而所需的动作时刻也会至少缩短到之前一半的水平。

2.具体表现和阻碍在制造型企业中执行生产作业时，例如拆箱、拆包、取放、换手、反转、对准、弯腰、转身等等差不多上比较容易被发觉的无价值动作，而这些不产生价值的动作都会造成人力、体力、设备效率、时刻等方面的白费。假如能够将其对应的动作等级降低，则能够相应地极大地降低劳动强度，从而有效地减少由于疲乏所造成的质量问题。除此之外，从全面的角度来分析，排除动作白费还能够提高士气、缩短交期、降低成本、制造效益。

（六）制造不良品的白费制造不良品的白费是指生产出瑕疵品或必须返工的产品。一旦出现不良品，就意味着之前投入到里面去的原材辅料、人工、设备、能源以及治理费用等都白白白费了。另外，假如需要返工进行修补，额外的修复、选不、检验等成本还要再花一次。若订单交期因此而延误，则所采取的紧急换线、紧急调货、加班、海运变空运等等应急手段都会导致成本的上升，假如不良品未被发觉而接着向后续生产环节流转，则必定会引起一连串的连锁反应（详见图2－2）。

（七）人的智慧潜能的白费在传统的制造型企业中，许多治理者碍于自己的治理能力、或者只是为了贪图治理上的方便，通常他们只要求职员顺从、只在乎职员的劳动力，而往往忽略职员的智慧。然而，位于某个岗位的职员可能确实是最清晰如何将其所需要做的情况做好的那个人。因此有人讲治理上的七大白费，追根究底确实是来自于治理者无视或不明白得运用职员的智慧和潜能以改善这些白费，而这确实是第八大白费，也是最严峻、最无知的白费！图2－2“一人错误百人忙”的连锁反应示意图

【图解】正如那个图所显示的，假如能够在生产问题发生的第一个时刻点就及时地发觉并采取相应的有效措施，可能只要花费一块钞票人民币的代价就能够解决。假如那个问题没有被发觉，接着往下面的生产环节流转或者蔓延的话，那么每移动一个环节或者一道工序，所需要付出的代价可能将以几十倍、几百倍的速度一路暴增。关于不良品的白费而言，真正可怕的恰恰是这种连锁反应的成本扩大。

第五讲精益级白费排除策略（一）

学习了前两讲的内容，我们差不多明白在制造型企业里由于传统治理思维逻辑的误区，在生产中存在着八大白费。从本讲开始将针对这些白费的现象提出精益级的排除方法。

生产运营治理的世界级标杆——丰田生产方式

面对任何一个问题，都会有从不同角度动身的多种解决方案，对企业生产制造环节的治理问题而言也是一样。在对这些不同的方案进行选择时，应该把握“代价最小”但“效果最好”的原则，具体到生产治理领域，要查找最有效、最廉价的治理方法就应该向丰田公司学习。

（一）丰田公司的经营实绩介绍丰田汽车公司是当今世界上最赚钞票的汽车厂，其资产酬劳率比汽车业平均资产酬劳率高出8倍，同时年度获利比通用、克莱斯勒、福特三家公司的获利总和还要高，是过去10年所有汽车制造商中年度获利最高者。丰田公司差不多被全球各地事业伙伴与竞争者视为高品质、高生产力、制造速度与灵活弹性的典范。丰田集团在2004年4月底结束的会计年度的以下数据就特不能够讲明现实的情况：Æ销售收入为17兆2947亿日元（约合人民币1兆2636亿元），增长率为11.6%；Æ营业利润为1兆6668亿日元（约合人民币1218亿元），增长率为31.1%；Æ税前利润为1兆7657亿日元（约合人民币1290亿元），增长率为44.0%；Æ净利润为1兆1620亿日元（约合人民币849亿元），增长率为54.8%。到了2005年，丰田公司的获利数据更加惊人，在销售量为800多万台的情况下（美国三大汽车制造商总共的销售量达到了2000多万台），净赚103亿美元，平均每辆汽车赚了1205美元。而与此同时，美国三大汽车制造商却总共亏损17亿美元。

（二）丰田生产方式的内容体系一个世纪以来的世界汽车工业史，实际上确实是一部不断发明、制造以及革新的历史。1914年，美国人亨利·福特一世发明了“汽车生产流水线”，即通过流水作业进行的大量生产方式。这种生产方式对促进生产力的进展具有划时代的意义。到了20世纪中叶，一种新的具有革命性的超常规的生产方式——丰田生产方式诞生了，它通过半个多世纪的探究与实践，差不多形成了一个将科学治理、技术创新、信息革命融为一体的完整的治理体系。美国MIT（麻省理工学院）在20世纪80年代通过两次国际汽车问题研究打算的结果指出：丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并将其命名为“精益生产方式”。简而言之，现在所普遍提及的精益生产系统差不多上所指的确实是丰田生产系统，二者是同一个概念。

1.丰田生产系统的目标体系丰田生产方式是生产产品的合理的方法，那个地点所讲的合理是意味着它对整个公司产生效益那个最终目的来讲是行之有效的。为了实现那个最终目的，丰田生产方式将降低成本作为第一位的、差不多的目标。而为了实现那个差不多的目标，还必须同时实现另外三个次要目标，具体如下：Æ能够适应数量、种类两方面每天及每月需求变化的数量治理；Æ各工序只向后工序供应合格品的质量保证；Æ为了实现降低成本的目标，在利用人力资源的范围内，必须同时增强对人格的尊重。以上这三个次要目标是不能各自独立存在的，而且，它们之间假如不能互相阻碍并对降低成本的要紧目标产生作用，也是不可能实现的。

2.精益生产的核心——零白费在前边的内容中差不多提到过，丰田公司是以“非成本主义”的理念为动身点的，为了实现增大利润的目的，他们把着眼点放到了千方百计降低产品的成本上。而为了降低成本，就必须完全地消除企业中的一切白费，也确实是消除企业中所有的不合理现象，实现“零白费”。由于“减少一成的白费，就等于增加一倍的销售额”，因此消除白费与扩大外延进展相比，绝不是有些人所认为的是“舍本逐末”，而恰恰是抓住了增加利润的关键。因此，追求零白费就成了精益生产系统（丰田生产系统）的核心。

3.丰田生产方式的重要概念在丰田生产方式的体系中，生产的连续进行或者对市场上数量和种类两方面需求变化的弹性适应，是通过“准时生产”和“自动化”这两个重要概念来实现的，它们应该被称之为丰田生产方式的两大支柱。除此之外，还有两个重要概念也是不能忽略的，即“少人化”和“创新方法”。以下是对这四个概念进行的简单阐述：Æ“准时生产”意味着将必需的产品在必需的时候生产必需的数量；Æ“自动化”则能够理解为自动地监视和治理不正常情况的手段；Æ“少人化”则是指应对需求的变化使作业人员呈现弹性变化的方法；Æ“创新方法”则是指通过作业人员的合理化建议来推进改善活动。

4.构成丰田生产系统的生产方式和手段为了实现以上四个概念，丰田公司采取了一系列的方式和手段：Æ保障准时生产的“看板方式”；Æ为了适应需求变化的“均衡生产方式”；Æ为了缩短生产过程时刻的“作业转换时刻的缩短”；Æ为了实现生产线同步化的“作业标准化”；Æ为了弹性增减各生产线作业人员人数的“设备布局”和“多能工培养”；Æ为了削减作业人员、提高作业人员士气，通过小集团进行的“改善活动和合理化建议制度”；Æ为了实现“自动化”概念的“目视治理方式”；Æ为了推进全公司质量治理等内容的“职能治理方法”。

集结式流水线与单件流淌（上）

那个地点先介绍一下丰田生产方式中对以往离岛式车间布局的改造——集结式流水线的设计以及以此为支撑而突出强调的流水线上单件流淌的方法。

（一）差不多思想和原理

1.集结式流水线为了尽可能地消除生产环节中存在的各种白费，丰田公司首先提出的改进建议确实是将离岛式的车间转变成集结式的流水线，具体思路如图3－1所示：图3－1离岛式的车间转变成集结式流水线示意图

【图解】如上图所示，原本制造企业的设备可能分布在3个、5个、8个不同的车间里面，按照现在这种思路，则必须依照企业生产某产品的特定的生产工艺的要求，重新把这些设备搬出来并连接在一起，从而串联成一条集结式的流水线。

2.单件流淌假如能够实现以上集结式流水线的布局和设计，那么相应的工序则能够被全部集结在一起，从而使得流水线上所生产的零部件得以在最短的搬运距离以及最低的搬运批量的情况下进行流转，最终实现单件流淌即“一个流”的生产方式，详见图3－2所示：图3－2单件流淌生产方式对生产周期的压缩示意图

【图解】如图中所示，在传统的生产车间里面，由于零部件移动批量专门大（那个地点假设每次移动批量为100个，每个的移动时刻为1分钟），因此每一个工位都必须用100分钟的时刻才能够完成生产并转移到下一道工序，四道工序的整个周期时刻就需要花掉400分钟，同时由于每个工位上都会有400个零部件，因此总共会产生400个中转库存以及100个成品库存。而采纳基于集结式流水线的“一个流”作业，每一个工位只要花1分钟的时刻，四个工位花4分钟的时刻就能够完成一个成品的生产，那么100个零部件的批量的生产周期压缩为104分钟，同时其中只需4个中转库存，成品库存一样。如此一个流的生产方式，尽管今天在专门多制造型企业的装配线上差不多得到普及，然而制造并送到装配线零部件的各工序却还在进行批量生产的情况仍然比较普遍。而丰田公司却将这种方式的思路进一步推广到了机械加工、焊接、冲压等工序之中，即使个不工序没有完全形成一个流的作业，也是以小批量生产为宗旨来进行的。

（二）采纳单件流流水化的好处在生产过程中采纳单件流淌的流水线有以下的好处：

1.促进品质改善在“一个流”的流程作业中，每一位操作员差不多上品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入到下一个流程。若某一个操作员未能发觉瑕疵品或者问题，而让其进入了下一个流程时，下一流程的操作员会特不快速地检测到此问题，并赶忙诊断，予以矫正。在这种情况下，生产过程中可能出现的工艺或质量问题就能够在顺活时一次搞定，免除大批量返工和重做，因此能够在减少检验、监督和治理成本的同时大幅降低劳动强度，提高工作效率。另外，由于生产中的加工、动作、质量、等待等白费问题一览无遗，因此容易发觉也容易改进，使得遇到的问题能够得到立即处理，既可幸免问题扩大也可幸免事后扯皮，由此使得治理强度及救火压力得到降低。

第六讲精益级白费排除策略（二）

集结式流水线与单件流淌（下）

2.敏捷的资源配置及生产打算“一个流”的作业生产能够充分地调配各种资源，从而杜绝资源闲置的白费，并快速地依据市场变化调整市场打算。道理专门简单：若把机器设备完全投入到某个产品线，就专门难弹性地安排这些设备再投入到其他用途，而假如生产产品的前置期专门短，那么就能够灵活地调配机器设备及其他资源，从而就有更大的弹性能够回应顾客的实际需求而调整生产。具体表现在以下三个方面：Æ实现单件流流水化后，紧凑的工段排程能够清除过程中所有无效用的搬运、等待动作，在节约时刻、空间、人力和物力的同时能够大幅降低库存，缩短交期；Æ在单件流淌的流水线实施并运转安定了之后，随着生产过程中意外、突发的驱变因素的减少，将更加容易地预估产能，使得产能负荷清晰、可靠，从而在专门大程度上简化生产打算与排程；Æ能够因此建立起清晰的工作交接逻辑，使得两班制能够顺利导入和建立，如此在提高人均生产力、降低成本的同时还能够实现以不用投入巨资来扩充产能为前提的产量的增加，从而提升企业的竞争实力。

3.改善工作环境“一个流”的作业生产会形成有序的工作、有节奏的生产，从而实现“今日打算今日毕，现场物料不堆积，免找免记少出错，清清爽爽好治理”的状态，不仅如此，还能够促使职员自觉地从事更多的真正制造价值的工作。如此就进一步明晰了工作的成果，在显著提升职员成就感与中意度的基础上，整个工作环境都会得到改善。

4.制造安全的生产条件关于制造型企业而言，工伤意外以及其他安全事故总是一个需要认真面对的问题。尽管并未特不强调安全性，然而“一个流”的作业生产依旧能自然地实现较佳的安全性，这完全有赖于其差不多原理从作业流程上对安全性的改善。

（三）制程流线化的具体操作要实现制程流线化的生产方式，需要把握以下几方面的内容：

1.设计单件流水线的步骤要成功地组建畅流式流水线，制造型企业必须花时刻提早做好以下规划，这些内容也就能够视为设计单件流水线的步骤：Æ分解产品的工艺流程；Æ测量或可能每道工序所需要的工作时刻；Æ按照工艺流程中每道工序的工作时刻来设计制造流程（含设备、工位、工序分配等）；Æ按照分工后的工作职责来定义对每个工位的工作要求（物料在手数量、工作顺序、工作要点、节拍时刻和质量要求），工位越多，相应的工作量越少、节拍时刻越短；Æ重新排列机器设备，开始生产；Æ持续解决出现的问题的方法（安定化），进一步朝平衡化、平准化、柔性化迈进。

2.需要注意的事项在以上的过程中，有以下的内容是需要注意的：Æ设计集结式单件流的流水线、实现制程流线化是使制造型企业“一步到位”走向精益的最佳途径，然而为了免除面对心理和适应障碍的压力以及顾及大面积改变必定失败的风险，建议应先从设计一条实验性的示范流水线开始，其好处在于：一方面，可藉此先行解决所有治理上和工艺技术上的历史遗留问题（安定化的必由之路）；另一方面，还可藉此过程先行培养一批熟悉新章法的治理干部。Æ由于一般制造型企业常常碍于“离岛式”及“功能式”厂房布置的适应难以改变，或因设备笨重难以移动而无法直接跨出流线化这一步，在这种情况下也能够退而求其次，从传统的“排除白费”开始，先藉此过程建立治理干部对白费现象的问题意识和危机意识，一步一个脚印地逐步寻求改善，路途虽漫长，但最终依旧会有成绩的。Æ假如在个不工艺环节实施集结式流水线实在有困难，还能够转而采纳“后拉式看板系统”来实现精益生产，即把离散分布的工序和设备之间的生产指令串连起来，形成假想的流水线，这也不失为一个次佳的解决方案。

第七讲精益级白费排除策略（三）

后拉式看板系统

丰田生产方式是作为后工序从前工序领取零部件的“后拉式生产方式”而闻名的方式，从那个意义上讲，它是革命性的。在那个思想的指导下，丰田公司通过使用看板来具体予以实现。

（一）“后拉式”生产方式

1.差不多思想在商业界，产品与服务往往被“推”给零售商，不管零售商是否能够把它们全部卖掉，而零售商则再试图把它们“推销”给终端，也不管终端是否需要它们。其结果是，终端有一大堆不需要立即使用的存货，而零售商本身也有相当数量的存货。这种状况在制造型企业中也是普遍存在的，其全然缘故在于大多数公司及公司内部的服务部门差不多上依照自己的内部工作时刻表来运作的，它们在现在间表内只求自己便利，因此他们依照自己的时刻表或打算来生产零件、产品、服务，再把产品“推”给他们的顾客，顾客收下后只能作为存货堆放起来。与此相反，丰田公司专门早就开始考虑依照顾客适时需求的“后拉式”存货制度，以取代预测顾客需求的“推式”制度。在丰田生产体系中，“后拉式”（pull）是指“即时生产”的理想状态：在顾客（包括生产流程中下一个步骤的“内部顾客”）需要时，才提供其所需要的一定数量的产品。

2.具体表现形式“后拉式”生产与操纵源于JIT的治理思想。其应用的要紧表现为：通过生产同步化、均衡化以及“看板”工具，达到“适时、适量、在适当地点生产出需要的质量完善产品”的目的。在丰田公司的生产流程中，生产调度部门只向最终装配线正确地通知所需零部件的领取时刻和数量，最终装配线就到前工序去领取装配汽车所必需的零部件，在必需的时候，领取所必需的数量，此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。如此一来，各个零部件制造工序从它的前工序领取所必需的零件或者材料，按顺序向前溯流运行。“后拉式”生产方式使得丰田在其生产进度中，不再需要同时向所有的工序下达生产打算，生产打算的变更只需传达到最终装配线上即能够得到圆满的实现。

3.与“推式”制度的折中方案尽管“后拉式”生产方式有相当多的优点，然而在从原材料到最终成品递送给顾客的流程中，不可幸免地会有中断的情形发生，因此，一些必要的存货是必须的。在丰田公司，存货操纵适宜的超级市场确实是后拉式制度的范例，那个地点所讲的“超级市场”是指在不同工序间存放半成品的地点。在这种情况下，的确是有存货作为缓冲的，但并不是依照时刻表来把材料“推”成缓冲存货，而是看下个工序正在使用什么，在它们还没有用完之前补货到里面去。上一讲介绍的集结式单件流的流水线，确实是一种最单纯的“后拉式”形态。丰田公司所采纳的确实是“一个流”与推式制度之间的折中方案，即在各个作业工序之间设立零件或材料的小“货栈”（超级市场或店面）以操纵存货。当下游工序去取用特定项目后，便及时进行补货，假如下游工序未取用某个项目，就让它停留在货栈之中，也不用进行补货。如此一来，就可不能再有生产过剩的情形，最终顾客需求与公司的生产之间就建立起了某种的直接联系。

（二）看板系统专门多人认为丰田生产方式确实是看板方式，这种观点事实上是不正确的。丰田生产方式是制造产品的方法，而看板方式则是其中运用即时生产方式的手段。

1.看板的定义及分类所谓看板方式，简言之，确实是灵活地治理各个工序领取量和生产量的信息系统。具体地讲，它是丰田的后拉式生产系统中用以治理制程间的材料物流与传递生产指令的一种工具，也是地理位置分隔较远的工段之间降低中转库存、压缩制程周期时刻的利器。而看板则是泛指生产工序需要补充物料时所发出的一种需求信号，它能够是一张卡片、一只空箱子、一台空的手推车、或者是任何能够传递信息的告示版、布告栏、铭牌、灯号、电子显示板。按照功能作用来划分，看板大体可分为以下两类来使用：Æ领取看板领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量，实例见图4－1：图4－1领取看板实例示意图Æ生产指示看板生产指示看板指示的是前工序必需生产的产品种类和数量，实例见图4－2：图4－2生产指示看板实例示意图在这两种差不多的种类划分之外，制造型企业生产环节能够运用的要紧看板还包括以下的类型，具体如图4－3所示：图4－3要紧看板分类示意图

2.差不多的看板使用步骤以领取看板和生产指示看板为例，以后工序为起点的看板按照以下的步骤来使用，详见图4－4所示：图4－4看板系统使用步骤示意图Æ后工序的搬运工把所必需数量的领取看板和空托盘（或集装箱）装到叉车或台车内，走向前工序的零部件店面（存放场）；Æ假如后工序的搬运工在店面A领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板，并将这些看板放入看板接收箱；Æ搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板都换一枚领取看板附上，在交换两种看板的时候，应注意认真核对领取看板和同种物品的生产指示看板是否相符；Æ在后工序作业一开始，就必须把领取看板放入到领取看板箱内；Æ在前工序，生产了一定时刻或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱里收集起来，按照在店面A摘下的顺序放入生产指示看板箱；Æ按放入看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件；Æ在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西进行转移；Æ假如在那个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放到店面，以便后工序的搬运工随时领取。

3.后拉式看板系统的设计由于后拉式看板系统是将不同的离岛式车间按照假想的集结式单件流水线进行串连的方法和工具，因此其设计的思路与之前介绍的集结式单件流水线的设计逻辑是差不多一致的，具体包括以下的步骤：Æ分解产品的工艺流程(流程透明化)；Æ测量或可能每道工序所需要的作业时刻；Æ按打算日产量计算节拍时刻和所需工位数；Æ选定人员和设备，按节拍时刻分配工作量；Æ将选定的人员和设备串联成一条虚拟的流水线，定义每个工位的工作项目/顺序、每项工作的要点和质量要求、在手数量；Æ决定移动批量及中转用半成品的缓冲数量，计算看板数量及制定看板传递路线图；Æ按看板传递指令，由跟单或调度统筹跟踪。

集结式流水线的安定化（上）

（一）关于安定化的理解

1.安定化的定义不管是单件移动的集结式流水线依旧作为其替代性解决方案的后拉式看板系统，都能够关心制造型企业来达到消除等待、库存以及整个生产周期过程等白费现象的目的。除此之外，在丰田公司看来，它们还潜藏着一个特不大的好处，即由于其整个过程的透明化，因此能够制造出目视化的效果——快速地暴露出车间现场所存在的所有治理问题，进而能够有效地捕捉到各种改善机会。通过这种途径来持续不断地挖掘并解决潜藏的治理问题，以保证那个流水线能够特不稳定地、连续性地完成生产任务，那个过程在精益生产方式中确实是所谓的“安定化”。

2.安定化的作用和意义安定化的过程之因此这么重要，其作用和意义体现在以下的方面：Æ为企业治理带来极大的张力在传统的模式中，制造型企业内部相当多的治理问题解决起来都特不的拖沓。而在这种流水线建立起来之后，所带来的极大的治理张力就要求作业现场的生产治理干部必须立即解决问题，否则整个流水线将陷入瘫痪。Æ是流水线实现平衡化及平准化的基础假如这条流水线没有达到安定化，那么就意味着其中还存在着特不多的干扰因素，也就讲明它无法达到更高的台阶，即流水线的平衡化。所谓平衡化，是指流水线中不同工位的作业时刻差不多一致，其中的等待时刻损失达到最低的状态。在安定化和平衡化的基础之上，还有另外一个境地是制造型企业流水线生产所应该不断追求的，即生产排程的平准化。平准化的生产排程意味着流水线或者由后拉式看板系统联结起来的各个生产车间之间每天的生产任务差不多上专门平均的，消除了忙闲不均的状况。总而言之，要想实现以上流水线和生产排程的更高层次，前提条件确实是安定化，只有安定化，才有机会进入平衡化、平准化。由此可见，进入改善之门是迈向精益之路的成功关键。

（二）实现安定化的条件要顺利地实现安定化，必须为其制造良好的、有利的条件，具体包括：

1.转变传统的治理思想Æ改“事后治理”为“事前治理”在传统的生产模式下，之因此会见缝插针并必须采纳乱流生产的方式，差不多上因为事前没有就具体的生产流程、动作时刻等做详细的打算，因此只能是做到哪算哪，完全属于事后治理的状态。要实现安定化，就必须全力以赴地引导治理干部将这种事后治理向事前治理的方向调整，遇到问题首先不要急于关注“如何办”，而是应该首先往前追溯去寻求问题发生的缘故，如图5－1所示：图5－1治理者心态由事后治理向事前治理转变示意图

【案例】在制造型企业内如何开协调会在制造型企业中，经常会召开各种各样的协调会议，如部门协调会、产销协调会、质量协调会以及生产任务协调会等。为了落实事前治理的思想，在主持和参与这种会议的过程中，对所提出的问题首先应该积极努力地讨论其产生的缘故，然后再寻求其有针对性的解决方法。这是一个改变治理思想的简单方法。Æ改“局部效益观”为“全局效益观”为了实现安定化，还需要关心制造型企业的治理干部将局部效益的观点转化为全局效益的观点。这就要求治理干部能够站在较高的高度来总览企业经营的全局，对其决策对其他部门以及企业总体效益的阻碍有准确的把握。培养治理干部这种全局的观念，能够通过“方针目标展开”以及绘制“工作流程图”两种方式来长期锻炼，最终使他们能够一眼看透完成一件情况的前提条件以及整个过程的步骤，充分理清一个问题的前因后果。

【案例】丰田公司对储备干部全局观念的培养丰田公司关于每年招聘进来的储备干部，首先明确长期使用的方法，在此基础上，情愿花费三到五年的时刻来培养其全局的观念。丰田公司认为，全局观来自于治理干部一眼就能够看透治理问题或环节之间因果关系的眼界和能力，培养这种能力，它采取的方式是让这些储备干部在公司内部不同的治理部门进行轮岗，使他们在两三年的时刻内走遍公司流程的几个要紧部门。在轮岗期间，各个部门的主管会要求两件事：第一，在熟悉各个部门治理文件（例如作业指导书、工作讲明书以及业务手册等）的基础上，需要能够提出各个岗位的核心工作及其具体的步骤和前后顺序的关系；第二，进行所谓的“方针目标展开”，即寻求该岗位与企业质量目标、成本操纵目标以及以后的整个生产进度之间的关系，工作目标的设定和事实上现的驱动因素，以及这些情况又是如何对其他的部门和岗位产生阻碍的。通过如此的途径和手段，来关心储备干部建立正确的全局观念，消除本位主义的束缚。

第八讲精益级白费排除策略（四）

集结式流水线的安定化（下）

2.治理流程和工艺章法的标准化在力图将一个流水线安定化下来的过程中，往往该集结式流水线设计完成之后会专门不稳定，而绝大部分的不稳定因素都来自于外部或者其他的支持部门。当这些问题暴露出来之后，制造型企业将应该将相应的治理流程和工艺章法持续不断地进行修改和标准化。Æ定义所谓的标准化，确实是为重复性工作提炼通则，以提高工作效率。在标准化中，最常见的工作确实是实际作业环节的标准化。在丰田公司，标准作业是指作为多能工操作多台不同设备的一名作业人员处理一系列各种作业的顺序。Æ作用治理流程和工艺章法的标准化，有以下的作用：锻炼治理干部透视流程章法的视力；方便透过这些游戏规则来授权，使得以后碰到同样的问题时，不用再次下达相关的指令，并通过这些游戏规则在企业内部建立一个协作关系；标准化完成之后，相当于实现了治理语言的统一，有利于治理共识的形成；为贯穿“执行力通道”建立起跑点，“执行力通道”是指关于任何一个治理规定或工艺章法职员从“不明白”到“明白”、从“明白”到“做到”、从“做到”到“做好并形成适应”等状态改变的途径；建立一个能够推断是非对错的标准，能够藉此强化职员的问题意识；有利于对问题缘故的逆向追溯；为改善成果建立积存的平台，例如丰田公司90%以上的经验确实是积存在流程文件、工作讲明书、作业指导书等文件上面。Æ步骤治理流程和工艺章法标准化这项工作，必须要有以下四个步骤，详见图5－2所示：图5－2工作流程标准化的四个步骤示意图

【图解】如图中所示，英文缩写所指代的内容为：①CW：ChallengingWorks，挑战性工作在那个时期，治理者面对的是从来没有做过一件情况，相当于在黑背地摸索，因此，必须进行必要的考虑来整理出其内部的逻辑关系。②RW：RoutineWorks，例行性工作在那个时期，整个因果关系差不多透明化和结构化了，因此能够形成一个共同的游戏规则并交给下属按照既定的方法来执行。③MW1：MechanicalWorks，机械性工作在那个时期，例行性的工作得到进一步的标准化和结构化，进而无需考虑能够直接反应。④MW2：MachineWorks，机器的工作在那个时期，工作得以自动化的运行。

3.打造可视化的工作环境在丰田公司看来，只要问题能够眼睛看得到，就能够被解决和改善；人类的视觉神经反应有多快，目视治理的信息传递速度就有多快；同时，那个方面也应该是实现安定化的重要条件之一。按照前面所介绍的目视治理的内容，目视化的要求在丰田公司内部的任何一个角落都得到了体现。具体而言，丰田公司目视治理的对象包括以下几个方面：Æ人员（今天谁缺席？人在哪里？QCC活动参与率、个人提案数、技能看板等等……）；Æ设备（加动状态、停机待修标示、润滑油的液位与种类、量规校正状态等等……）；Æ物料（数量、合格与否、储存地址、料号、移动方向等等……）；Æ方法（工作流程、作业指导书、作业标准书、安全事项、关键操纵点等…）；Æ信息（生产指令看板、合格标准、SPC操纵图、改善成果、日常治理看板等……）。

4.防呆化在刚才提到的“执行力通道”中，最难的确实是从“明白”到“做到”、从“做到”到“做好并形成适应”这两个转变过程。为了解决那个问题，丰田公司建议所有的治理干部在制定了某个治理章法之后，就应该立即开始考虑与该治理规定相对应的、简单的防呆手法，以此来减低其被执行的困难度。在作业现场中，专门多问题差不多上能够通过进行防呆化的考虑而猎取改善的成效的，具体如图5－3所示，而具体的机能与手段则如表5－1所示：图5－3防呆手法应用的领域和功效示意图

表5－1防呆法的机能（目的）与手段目的/机能手段/方法测知警示限制剔除停止因果隔断幸免疏漏导引方向标定位置轻松作业提高精度降低难度集中注意划线/形迹标记法

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○◎看板提示/展示法

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○◎颜色区不辨识法

◎

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○◎灯号警示法○◎

○○

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○◎蜂鸣器警报法○◎

○○

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○◎治具家具作业法○

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治具家具检查法○

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接触式防错法◎

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○○◎○定数式防错法◎

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○○◎○步骤式防错法◎

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○○◎○测知式防错法◎○◎◎◎

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5.以自动化来让问题自动出现有关丰田公司“自动化”的内容，在本讲前边的篇幅中差不多做了比较详细的阐述。需要进一步强调的是，“自动化”关于实现安定化的重要意义在于它能够让所存在的诸多问题自动地出现出来。与此同时，自动化是为了使职员和现场治理者养成“就地整改”的适应。就丰田公司的具体情况而言，它要求职员遇到在节拍时刻之内自己无法解决的问题时，就应该按下按钮立即停止生产。如此做的目的在于让职员充分了解第一时刻就地整改是最经济、最有效的方法，只有立即找出问题的根源并提出相应的解决方案，同时把操纵质量的手段内建于制程之中，才是一劳永逸的做法。

保证高质量的操纵手段——自动化

如前文所述，“自动化”与“准时生产”共同构成了丰田生产方式（亦即精益生产方式）的两大支柱，自然“自动化”也是精益级的白费排除策略之一。

1.定义丰田生产方式中的“自动化”，不是一般意义上的自动化（automation），丰田人把它称之为“带人字旁的自动化”。这种“自动化”的思想源于给予设备以类似人的“智能”的思路，它使得生产设备“假如出现异常，就立即自动停止工作，让人将其恢复到原来的正常状态”的功能。从那个层面上来看，“自动化”具体表现为把防止在设备和生产线上大量生产不合格品的手段安装到机械装置上，从而在各工序中实现对异常情况的自动操纵。在丰田公司的工厂，几乎所有的设备都装有自动停车的装置，而在此基础上引申出来的所谓“防止错误操作方式”，确实是通过在工具和器具上安装各种各样的操纵装置，防止产生不合格品的机制之一。

2.作用正如以上所阐述的，“自动化”包含有两种意义：首先是通常意义上的automation，表示从手工作业向机械加工的转移，然而其中并没有组合到错误的反馈机制和失误动作时停止加工的装置，因此专门可能由于设备的误操作而造成大量的不合格品；其次是“自律地操纵不正常情况”。因为它具有发觉不合格的零部件就不让其通过生产线的机制，因此常常包含着质量治理的功能——一旦发生异常情况，生产线就不得不立即关注问题、查明缘故并采取不再发生同样异常情况的修正措施。除此之外，“自动化”的作用还包括以下三个方面：Æ通过削减作业人员降低成本假如安装了生产完所需要的数量或是一出现异常就将全部设备停下来的装置，作业人员监视设备运转就完全没有必要了。如此，就把手工作业从设备动作中予以分离，使得作业人员能够同时在更多的设备上进行工作，从而削减作业人员的数量、降低成本。与此同时，被给予人类智慧的机器设备，明白在发生问题时自动暂停，在本站内（instation）进行品质治理，幸免问题进入流程的下一个时期。这种品质治理比在事后检验出问题与设法纠正问题也要来得更具成效且成本更低。Æ对需求变化的适应性因为生产完所需要的零部件设备就停下来，而且生产的零部件又差不多上合格品，因此通过“自动化”能够消除过剩的库存，因而准时生产和对需求变化的适应也成为可能。Æ尊重人性在以“自动化”为基础的质量治理中，假如生产工序中发生了异常现象或问题的话，因为必须立即关注这些情况，因此能够刺激改善活动，因而也就增强了对人格的尊重。

【案例】丰田公司的安灯制度在丰田公司的工厂中，普遍在机器里设有可探测异常状况并在探测到异常时自动使机器停止运转的装置。在人员方面，授权他们能够按下按钮或拉动绳索——称之为“安灯绳”（andoncord），以使整条生产线停止作业，每位职员都有责任在一看到异于标准的情况时，就立即停止生产线。通过这种方式将品质治理的责任交到职员手上，让他们感受到自己的责任，同时也感受到自己的权力，明白自己的作为有阻碍力。这种安灯制度确实是所谓的“定点生产线停止制度”（fixpositionlinestopsystem）：当某工作站的职员按下“安灯”按钮后，该工作站便亮起黄灯，但整条生产线仍然持续作业，生产治理者必须在该工作站上的零部件送到下一个工作站之前就做出相应的处理反应，否则安灯就会变为红灯，这一段的生产线就会自动停止。当生产治理者能够立即解决出现的问题，或认为能够在零部件输送到下一个工作站时能够解决问题，就再一次按下按钮结束自动停止生产线的指示，如此生产线就可不能停止。这就要求，这些生产治理者必须受过严谨的标准化程序训练，如此才能对安灯信号做出适当的回应。

以目视治理实现目视化

目视治理和5S一样，是推行精益化生产的基础，也是生产制造型企业降低治理成本、提高治理效率、改善现场的最直接、最有效的方法。它不仅能够在瞬间识不正常和异常状态，还能快速、正确地传递讯息。

1.目视治理的定义所谓目视治理，确实是“一目即知”的治理，即借着眼睛视察（目视）而能看出问题所在。它是依据视觉导致人的意识变化，利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高现场治理目的的一种治理方法；也是一种通过把事物（设备、材料、品质、工具、文件等）的数量或特性值的治理极限进行可视化描述，以便不借助于工具即可实施有效治理的手法。它以视觉信号为差不多手段，以公开化为差不多原则，尽可能地将治理者的要求和意图让大伙儿都看得见，借以推动自主治理、自我操纵；并借助人们的视觉传递信息、发出指令、警告或对职员进行鼓舞的交流方式；能够让现场治理中的问题点、异常、白费等一目了然。在目视治理中，需要对事物的数量以及它的治理的极限进行可视化的描述（详见图4－5），从而实现对工作的操纵和简化。图4－5目视治理的原理示意图

2.目视治理的层级划分目视治理尽管表述起来比较简单，然而其执行的水准依旧存在相当大的差异的，具体如图4－6所示：图4－6目视治理的效果示意图

Æ无水准在这种状态下，就要耗费多余的时刻，因此是没有达到目视治理要求的。Æ初级水准在这种状态下，尽管实现了排列整齐，便于确认治理，然而还没有实现分区治理。Æ中级水准在初级水准的基础上，中级水准通过标识进行了分区治理，从而进一步提高了效率。Æ高级水准（理想状态）在这种状态下，能够实现对生产现场库存量的实施把握，并采取相应的措施。

3.目视治理的要求Æ统一即目视治理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象；Æ简约即各种视觉显示信号应易明白，一目了然；Æ鲜亮即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清；Æ有用即不摆花架子，少花钞票、多办事，讲究实效；Æ严格即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。

4.目视治理的作用运用目视治理，制造型企业能够实现：Æ对问题点的迅速把握；Æ治理者能力的提高；Æ问题意识的提高；Æ成本意识的提高；Æ治理日趋明朗化。

5.目视治理的内容目视治理的内容具体包括：Æ规章制度与工作标准的公开化；Æ生产任务与完成情况的图表化；Æ与定置治理相结合，实现视觉显示信息的标准化；Æ生产作业操纵手段的形象直观与使用方便化；Æ物品的码放和运送的数量标准化；Æ现场人员着装的统一化与实行挂牌制度；Æ色彩的标准化治理。

6.目视治理的工具在目视治理中能够运用的工具和手段，包括指示灯牌、呼叫灯、标准作业书、看板、数字表示板、仓库表示板和库存物品表示板等各种各样的工具。Æ呼叫灯呼叫灯在招呼监督人员、保全工或者一般作业人员时使用，通常有几种颜色的灯能够点亮，由于它们的颜色不同，请求帮忙而被呼叫的人也不一样。呼叫灯在几乎所有的生产线上，或是在天棚上吊挂着，或是安装在监督人员、保全工赶忙能够看到的地点。Æ指示灯牌指示灯牌是在作业人员停止生产时用来显示这种情况的表示板。假如职员的作业场所出现生产停止和拖延，每个作业人员都能够按下按钮把生产线停下来，现在指示灯牌上部的红灯就点亮，因此监督人员立即就能够赶到出现问题的作业岗位调查问题并采取必要的修正措施。指示灯牌的颜色表示不同的意思，具体如下：红——设备发生故障；白——制造活动结束，必须生产的数量完成；绿——因为材料不足，正处于停止运转的状态；蓝——出现了不合格品；黄——需要进行作业切换（包括更换工具等）。Æ标准作业书标准作业书通常由循环时刻、包含着所规定的质量和安全性检查的作业顺序以及在制品的标准数量等三个部分组成，它与其他“目视治理”的手段一起发挥着实现标准作业、消除白费、防止发生不正常情况的作用。Æ数字表示板生产进行的状态也能够在数字表示板上表示出来。这种表示板上表示着每一天的生产目标和到现时点为止的生产数量。与呼叫灯以及指示灯牌一样，关于生产线上各部位发生的问题和拖延信号，数字表示板也起着向监督人员发出警示的作用。

第九讲精益级白费排除策略（五）

集结式流水线的安定化实现之后所应该追求的更高目标是平衡化、平准化以及柔性化。

单件流淌集结式流水线的生产平衡化

（一）对白费产生缘故的重新梳理前文差不多多次分析了制造型企业内部白费产生的缘故，为了更清