怎样激发员工的干劲

40/40如何激发职员的干劲

第一节：认清职员的个体差异

第二节：职员什么时候干劲最大

第三节：激励让你拥有一支常胜队伍

第四节：激发职员的积极性和制造性

第五节：良性竞争有利于调动职员的干劲

第六节：多点赞扬，少点批判

第七节：把钞票大方给出去

第八节：适时擢升职员

第九节：体贴民情，关怀职员

第十节：奖赏的艺术

第十一节：成功主管的金玉良言第一节认清职员的个体差异大千世界，没有两片相同的树叶，也没有性格完全相同的人。不同性格、不同性情的人适宜做不同的工作，用人者必须把握手下人各自不同的性格特征，来全面衡量一个人的才能，因人而异，量才而用。

1．正常型

心胸爽朗，办事执着，用心做事，志无旁骛，神经情绪稳定，不产生兴奋与失常行为。能自主、沉着；不怕失败和困难，适应能力强、平易近人、机智、友善、可爱，且不胡乱猜忌不人。

2．自私型

倾向以我为中心，希望不劳而获，专为自已打算，一点不肯吃亏，常轻视戏弄不人，人性多属自私。

3．深沉型

深于城府，有修养、有谋略、坚韧、能守秘密。

4．粗疏型

愚批短略，口不择言，遇事不以考虑遂了推断，领先发表意见，轻诺，粗枝大叶。

5．狂热型

其过分强烈的热情，易为某种理由的运动而疯狂，常极端冷酷，隐藏仇恨，有时突然爆发，陷入疯狂愤慨中。运用监督适当，能让其从事极强注意力的精细工作。

6．学者型

多有点自傲，讲话有条理，有分寸，从容，不在乎世俗。

7．肤浅型

私智自用，小慧自炫，遇人好道已长，好发表意见大惊小怪，小事感有介事，不能抑制感情流露。特征是讲话罗嗦，令人厌烦。

8．狂虑型

常处于两种交替阶级，时冷时热，活跃时喜社交、乐观，趾高气扬；消沉时则相反，易沮丧、悲观、忧虑，反应冷淡。

9．幻想型

以白日梦幻想来躲避眼前现实，通常智力较高，其想象力若用之于正逢，可有甚高的制造力。

10．猜想型

其高度的想象力而且向于猜疑，常常产生攻击他人的意念，一味责备不人，自大、自夸，吹嘘，难自我操纵。特征是未提示明确的证据，绝不听信讲明或理由。

11．虚伪型

掩过饰非，喜爱做作，谦逊过分，皮笑肉不笑，给你不虞之誉，甘言对人，但甜言蜜语尽系应情假意。

12．不羁型

喜爱自由自在不受拘束，得志时便猖狂失意则玩世不恭。

13．无用型

平常讲得天花乱坠，一遍实际问题则束手无策。

14．远大型

一面努力，一面不满现状。有目标、有毅力、致中和、尚礼义；追求进步，敢于创新，失败从不丧心畏缩，充满信心希望；能为人所不能为，为人所不敢为；身心平衡，头脑机敏；克制感情，关怀他人；勇于认错，勤于进取；能屈能伸，不贪不移。此型人物前途远大。

15．老实型

秉性忠厚，心地单纯，反应迟钝，易为人欺。

16．自大型

高视阔步，予智自雄；色厉内葆，骄傲狂妄；好为之言却无方法，老大而不求立功，瞧不起人，不务实际，炫耀过去；厌听不人长话，常多牢骚。特征是唯我独尊，目中无人，态度傲慢，令人侧目。

17．阴险型

笑里藏刀，内心恶毒；喜背后讲人坏话，挑拨充间；行动诡秘，态度暖昧；当面奉承，口密甜甜；暗加陷害。奸诈阴险；貌似朋友，热情扑面，实则利用，借刀杀人；造谣生事，心狠手辣，尚自以为手段高超，得意非凡。

18．势利型

毫无信义，只讲利害，有奶便是娘，擅长吹牛拍马，得势时受其诌媚尊敬，失势时受其漠视，甚至出卖良心。

19．流氓型

横眉竖目，满脸凶相，肆意漫骂，一身流气，迷信暴力，欺压善良，恐斥诈哄，乃其专长；有时亦伪悲可亲，自命英雄好汉，为非作歹成习，恶性往往难改。第二节职员什么时候干劲最大俗语讲得好：士为知已者死。身为主管，假如你了解了职员的本性，也就明白如何有效激励他。那么本节内容必会助你一臂之力，让你的目光更犀利，更具穿透性，同样的这也是为了关心你更快地走入他们的心灵，驾驭他们，领导他们，开发他们。那么，职员什么时候干劲最大呢？

一、意见被尊重的时候

职员需要价值感和尊重感。当他们谈论自尊或尊严时，确实是表达这种需要，在现代社会其他许多需要都易满足，唯有价值感和尊重感特不难以满足。

现代治理学认为，企业的进展不光是来自经济的财宝，而且还来自人的力量。每个企业的治理任务则在于诱导和强化这种力量。现代工作指导方法是，使全体职员站在企业治理者的角度，充分发表自已的意见和看法，领导者则审查这些意见和看法的可行性。这种群体中爆发出来的活力，也就造成了企业的聚合力。

多国的航空业在90年代中期处于动荡之中，只有屈指可数的几家航空公司能够始终保持着无懈可击的财务记录。德尔塔航空公司确实是其中之一。这家公司在治理工作中不仅制造条件让职员发表意见，而且为了验证职员的意见花费了大量的时刻和资金，最后竟会导致一系列的政策的重大变化。机械师伯理特的薪金少了38美元，公司没有付给他某一天修理发动机的加班费。他的上司对此无能为力。那个41岁的机械师写信给总经理力•加勒特抱怨讲：“我们总碰到令人头痛的酬劳问题，这差不多使一大批的优秀人才对公司感到失望了。”3天以后，最高治理部门向伯理特先生作了道歉，并补发了工资。德尔塔公司并就此举一反三，改变了工资政策，对加班的机械师提高了加班费。用于充分尊重职员的意见，这种机制不仅调动了职员的工作积极性，也使该公司在同行业中脱颖而出。

二、受到主管赞扬的时候

主管的赞扬能够满足职员的荣誉和成就感，使其在精神上受到鼓舞。

常言道：“重赏之下必有勇夫”。这是物质的低层次的激励职员的方法，物质激励具有专门大的局限性，职员的专门多优点和长处也不适合用物质奖励。

相比之下，主管的赞扬不仅不需要冒多少风险。也不需要多少本钞票或代价，就能专门容易地满足一个人的荣誉感和成就感。主管的赞扬能够使职员认识到自已在群体中的位置和价值，以及在主管心中的形象。

职员专门认真地完成了一项任务或作出了一些成绩，尽管现在他表面毫不在意，内心却默默地期待着主管来一番称心如意的嘉奖。主管一旦没有关注或不给予公正的赞扬，他必定会产生一种挫折感，对主管也产生看法，“反正领导也看不见，干好干坏一个样。”主管赞扬职员，还能够清除职员对主管的疑虑和隔阂，紧密两者关系，有利于上下团结。有些职员长期受主管领导的忽视。主管不批判也不表扬他，时刻长了，职员内心确信会嘀咕；主管如何从不表扬我，是对我有偏见依旧嫉妒我的成就？因此同主管相处不冷不热，保持久远距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。

主管的赞扬不仅表现了对职员的确信和赏识，还表明领导专门能够关注职员的情况，对他的一言一行都专门关怀，有人受到赞扬后常常快乐地对朋友讲：“瞧我们的头儿既关怀我又赏识我，我做的那事儿，连自已都觉得没什么了不起，却被他大大夸奖了一番。跟着他干气儿顺”。

三、主管与职员同甘共苦的时候

一个老总，两个职员，再加一间小屋，几个人同心同德，白手起家，终于独占整头，成就自已的事业大厦，如此的例子在商业史上数不胜数。许多企业巨头由引而来。

他们的成功靠的是老总与职员同甘共苦、患难与共。在这种情况下，上下的心往一块贴，劲往一处使，还有什么困难克服不了？又有什么缘故使他们不成功呢？

事实上，与人共患难并不是一件困难事，因为危难情况下，共渡难关，同舟共济往往是唯一选择。但困难的是危难之后，苦尽甜来，仍能与职员共享安乐。

历史上，重耳即位之前深得介子推的关心。他即位之后，就论功行赏，功大的封邑、功小的晋爵，各得其所。介于推不愿受封，重耳仍把绵上封为介于推的祭田。众臣此后更加尽力相投，终于关心他打败楚国。

以史为鉴，我们可受到许多启发，作为一名主管，身功逆境时，与职员共渡难关，时来运转时，千万不可独自居功，尽革成果，唯有如此，才能赢得威望，得到职员爱莫爱戴，共创公司大业。

因此，作为一名主管，对待职员要以义为重，能与员同甘共苦。

1．逆境是，与职员同心同德

哪个公司都有运气不佳时，哪个主管也都有身处逆境之时，这时，一个出色的主管应作一个好的舵手，看准方向，动员所有职员共同努力，充满自信面对困难，千万不端着架子，指使不人，危船上，你也要尽一份力，否则旗倒船翻，你自已也要掉进海里。

2．时来运转莫忘难兄难弟

当时来运转，春风得意之时，千万不能翻脸不认人，即所谓过河拆桥，忘恩负义。如此的主管会为人所不齿，谁情愿自已舍命保全的竟是一个忘恩负义的小人，一但主管的勉力丧失殆尽，同时背上不义气的骂名，难兄难弟可不能再为你效力，新来的人也会望风而逃。

这时，不妨大方解囊，为职员加官进薪，让他们分享你的成果，使其自身的满足感和成就感得以实现。切不要排斥有功职员，落得骂名。

一个公司或部门的进展状大依靠主管和职员共同努力，同舟共济。而患难与共之中形成的上下关系才是最牢固的关系。身为主管。一定要做到与职员同甘共苦，要不忘危，才能真正激发职员的干劲，使事业蒸蒸日上。

四、被委以重任的时候

不管何时何地，人们都希望有自已的地位。有许多低层的职员，他们从不考虑工作的整体，觉得想休息了就不去上班。一但职位高升，反而会认为“工作第一”。许多基层职员总是与上司呈敌对状态，一旦给予他某种责任，他就会改变态度，热心督促职职员作。

另外，每个人都希望自已的地位节节攀升。你若经常置某人于某个位子上，他会慢慢地降低工作意念。因此，主管必须让他成为实力更高的人，使他们能得到较高的地位，如此才能调动他们的积极性，更好地投身于工作。

因此，你在批判职员没有责任感，缺乏干劲之前，不妨先确定其地位，提高他们的责任感、启发干劲，这差不多上有效方法之一。

五、有强大竞争对手的时候

所谓：生于忧患，死于安乐。作为职员，假如他们没有面临竞争的压力，没有生存压力，他们就容易产生情性，不思进取，如此的职员没有前途，如此的公司也会没有前途。因此，主管必须从上任的第一天起，让所有的职员明白，只有竞争才能生存，同时给他们施加竞争压力，让他们深该体会到，适者生存，优胜劣汰的道理。

举个简单的例子：看到邻居新购了一台彩色电视机，你尽管最近经济桔据，但为了面子问题，也可能会用分期付款的方法或向亲人好友借钞票来买一台电视。在工作上也有同样的表现，如同期进公司的俩人，常常会暗自攀比，彼此也有不愿输给对方的观念，这差不多上因为竞争意识造成的，

六、才尽其用的时候

每个人都有自已的兴趣爱好、特长品质。不同的职员，他们的能力不同，兴趣也不同。假如他们的工作与自已的兴趣特长相吻合，那么就会有一种“如鱼得水”的感受，在工作中，就会充分发挥他们的积极性；反之，假如才不能尽其用，就会容易产生逆反心理，郁闷、低沉，如此是可不能完成好工作的。

身为主管，你应该注意观看每个职员的特点，然后依照其特性，委以不同的工作，相信你领导的部门及职员将会前途无量。第三节激励让你拥有一支常胜队伍一个好的团队应具备如下特点：

1．他们加班不计加班费，只得到一个盒饭；

2．星期日、节假日照常乐于工作，而没有丝毫埋怨；

3．经常出差，从不推诿或找理由拒绝；

4．团队成员对组织目标的实现，有着极为强烈的追求；

5．他们忙只是来时，会主动请家人、朋友义务协助；

6．他们承保赤子之心和永不服输的精神而奋斗不懈；

7．视能为顾客服务为至高无上的荣耀。

建议你竭尽所能做好下面四件情况：

1、让工作内容更有丰富性，娱乐性和挑战性，而且要求高品质的表现；

2、职员不是机器，应协助他们了解工作对整个团队的重要和意义所在；

3、使职员明白你对他们的期望，当他们达到你们双方决定的标准时，确实能再得到你的激励；

4、努力程度，工作成果或奖赏之间要有明确的关联性。

在激励职员，使他们情愿、热诚有自信的工作之前主管必须先了解下述七项差不多原则，才能查找正确的激励之道。

1．先信赖自已有无限的激励潜能。激励起源于“信赖”，确使自已能激励自已，同时拥有及培育为数可观的优秀职员，大伙儿众志成城，上下一心，实现自已和组织给予的目标。

2．显露出你的精神。在互动过程中，时时刻刻表现出热情，坚持不懈完成目标的决心和毅力，用你的积极行为来鼓舞职员、让职员受到精神的感召，认同你的角色，，而自发地增强工作动机及责任感。

3．支持上司或组织所定的目标。职员们也会看样学样，全力支持，并同意你的领导的指挥。

4．定立目标时，应就职员的能力，水准不定期完成任务的难易度、做合理、公平的考核。

5．信赖自已的职员，被信赖的职员，都会心甘情愿地为信任他们的主管赴汤蹈火，记住，你要在行动、言辞上处处表现出你信赖他们的诚意。

6．因人不同而激励方法也跟着不同，每位职员差不多上独立不同的个体，不要误认他们的期待，需求完全一致，否则，你会徒劳无功。从实践显示，对某位职员堪称极佳的激励方法，可能对另一位职员完全失效，甚至产生负面阻碍。

7．精神激励与物质激励因素兼顾，赞美、精神上支持、鼓舞是激发职员斗志不可或缺的催化剂，如能和金钞票、奖金、红利等物质上的奖励，环环相扣，最能紧扣人们的心弦，赢得职员全力奋发地投入工作。第四节激发职员的积极性和制造性对主管来讲，所用之人如能全力以赴，完成工作任务，甚至激发无限潜力，1个人能干3个人的活儿，是最理想只是的了，这不是不可能做到的，只要你善于煽情励志，充分调动职员的热情和干劲，便能做到这一步。激发职员的积极性和制造性，手段多种多样：

1．工资激励

所有职员，都希望自已能从工作中获得满足。工资待遇是满足其生存需要的重要手段。有了工资收入，不仅感到生活有保障，而且依旧社会地位、角色扮演和个人成就的象征，具有重要的心理意义

2．奖金激励

奖金是超额劳动的酬劳，设立奖金是为了激励人们超额劳动的积极性和制造性。在发挥奖金激励作用的实际操作中，应注意以下三点；

第一、必须信守诺言。不能失信于职员。失信一次，会造成千百次重新激励的困难；

第二、不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的职员，成为最中意的人，如此会使其他人明白奖金的实际意义；

第三、使奖金的增长与企业的进展紧密相联，让职员体会到，只有企业兴盛发达，才有自已奖金的不断提高，而职员的这种认识会收到同舟共济的效果。

3．工作激励

工作激励要紧指工作的丰富化，工作丰富化之因此起到激励作用，是因为它能够使职员的潜能得到更大的发挥。工作丰富化的要紧形式有：

在工作中扩展个人成就，增加表彰机会，加入更多必须负责任和具有挑战性的活动，提供个人晋升或成长的机会。

让职员执行更加有味而困难的工作，这可让职员在做好日常工作的同时，学着做更难做的工作。能够鼓舞职员上夜校去提高自已的技能，从而能胜任更重要的工作。做更困难的工作，给他展示本领的机会，这会增强他的才能，使他成为一个有价值的职员。假如一个职员在工作中不断得到进展，那么他往往是一个奋发、愉快的职员，其制造力，聪慧才智会得到充分发挥。

给予真诚的表扬。当职员的工作完成得专门出色时，要恰如其分地给予真诚的表扬，不要笼统地用“感谢你作出了努力”如此的评语，而应具体、有针对性。“你管你那帮人的方法真妙，我真不明白你如何能让那帮人干得这么出色，好好干吧！”这将有助于满足职员受人尊重的需要，增加干好本职工作的自信心。

4．支持激励

在企业工作的人们能够明显地感受到，对一个职员来讲：“我批准你如何做”与我支持你如何样去做“，两者的效果是不同的。一个好的主管，应善于启发职员自已出主意、想方法，善于支持职员的制造性建议，善于集中职员的智慧，使职员头脑中蕴藏的聪慧才智挖出来，使人人开动脑筋，勇于制造。

要爱护职员的进取精神和独特见解，爱护他们的积极性和制造性，制造一种宽松的环境，比如信任职员，让他们参与治理，没有什么能比参与作出一项决定更有助于满足人们对社交和受人尊重的需要。因此，出色的主管，应让职员参与制定目标和标准，如此他们会更加努力，发挥出最大潜能。

5．关怀激励

得到关怀和爱护，是人的精神需要，它能够沟通人们的心录。增进人们的感情，激励人们奋发向上，挖掘人们的潜力。作为一个主管，对全体职员应关怀备至，制造一个和睦、友爱、温馨的环境。职员生活在团结友爱的集体里，相互关怀、理解、尊重，会产生兴奋，愉快的感情，有利于开展工作。相反，假如职员生活在冷漠的环境里，就会产生孤独感和压抑感，情绪会低沉，积极性会受挫。

6．竞争激励

人们总有一种在竞争中成为优胜者的心理，组织多种形式的竞争竞赛，能够激发人们的热情。比如，各技术工种之间的操作表演赛，以及围绕职员的学习，工作等开展的各项竞争竞赛，这些竞争竞赛，给职员个体的进展有较大的激励作用，表现在两方面。

能充分调动职员个体的积极性，克服依靠心理。由于竞争以集体为单位，胜负完全取决于自已的努力和聪慧才智，没有产生依靠心理的条件，因此，能激励职员个人更加努力。

能充分发挥职员个体的聪慧才智，促使职员个体充分进展，职员在竞争过程中，要完成各种任务，克服各种困难，这就促使他们努力学习、考虑，千方百计地去提高和完善自已。

7．强化激励

强化包括正强化和负强化两种方式。关于人们的某种行为给予确信和奖赏，使那个行为巩固与保持，这就叫强化，对职员正确的行为，有成绩的工作，就应表扬和奖励。表扬与奖励确实是正强化。相反，对一些行为给予否定和惩处，使它减弱、消退、就叫负强化。

强化激励，可归纳为如下64个口决：

奖罚有据，力戒平均。目标明确，小步渐进。标准合理，奖惩适量。投其所好。有的放矢。混合运用，奖励为主。趁热打铁，反馈及时。一视同仁公允不偏。言而有信，诺比千金。第五节良性竞争有利于调动职员的干劲每个主管都要明了：职员之间确信会存在竞争，竞争分为良性竞争和恶性竞争，主管的职责确实是要克制职员之间的恶性竞争，积极引导职员的良性竞争。

人差不多上有对美好事物的艳羡之情的，这种艳羡之情源于对不人拥有而自已没有的东西的向往。

关系亲热的人之间，这种艳羡之情尤为显著。这种情感有时因为某种关确的确定而消逝，比如讲恋人之间一旦确定了婚姻关系，对方的长处就被另一方共同拥有，这种艳羡之情就会消逝。

而有些关系亲热的人之间的角色却不能转换，比如讲同事之间，大伙儿低头不见抬头见，工作上又相互较劲，而不人的长处是可不能和我分享的，如此艳羡之情会长外存在。

艳羡之情会随着心态的调整而随之变化。有的人艳羡不人的长处，就想着自已也刻苦努力，学习到不人的长处，大伙儿在能力、技术上达到一致。这种人会反艳羡渴求的心理转化为学习、工作的动力，通过与同事竞争来消除能力上的鸿沟，这种行为引发的竞争确实是良性竞争。

良性竞争关于组织是有益处的，它能促进职员之间形成你追我赶的学习、工作气氛，大伙儿都在积极考虑如何提高自已的能力，如何掌握新技能，如何取得更大的成绩……如此，公司的各项能力就会大大提高，大伙儿的人际关系也会更好。

但也有些人却反艳羡不人的心情转化成阴暗的嫉妒心理，他们想的是如何给不人脚下使绊儿，如何诬蔑、搞臭不人的名声，如何让同事完不成更多的任务……想方设法拖先进者的后腿，企图让大伙儿扯平，以掩饰自已的无能。

这种行为会导致公司内部的恶性竞争。它会使公司内人心惶惶，职员相互之间戒备心强烈，大伙儿都提高警惕防止被不人算计。

如此一来，职员的大部分精力和心思都用在处理人际关系上去了，主管也会被如潮涌来的相互揭发、投诉和抱怨缠得喘只是气来，公司的业绩自然会下降。

在如此的环境中，大伙儿相互诉告，谁也不敢出头，人人都活得专门累，工作不能顺利完成，公司的业绩自然淡淡平平，因此主管一定要关怀职员的心理变化，在公司内部采取措施防止恶性竞争，积极引导良好竞争。

一般讲来，引导职员良性竞争常用以下几种技巧：

1．主管要制造一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼，不能仅凭个不职员的意见或者自已的好恶来评价职员的能力与业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准；

2．主管要在公司本部门内部制造出一套公开的沟通体系。要让大伙儿多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提；

3．主管不能鼓舞职员搞告密、乱揭发等小动作，不能让职员相互之间进行监督，不能听信个不人的一面之词；

4．主管要坚决惩处那些为谋私利而不惜攻击同事，破环公司正常工作的职员，要清除那些害群之马，整个公司才会太平。

总之，主管是公避开或本部门的核心和榜样，他的所作所为关于公司或本部门的风气形成起着至关重要的作用。

主管必须从制度上和实践上两方面入手，克制职员的恶性竞争，积极引导良性竞争，让大伙儿心往一处想，劲往一处使，将公司的工作越做越好！第六节多点赞扬，少点批判在本章第四节中差不多提到过正强化是指一个人作出某种积极行为之后，用物质精神的因素来给予确信或奖赏，按这种行为保持并巩固下去并进一步发扬光大。负强化是指一个人作出某种消极行为之后，要采取措施来否定或消除这种行为，使其减弱下去甚至不再发生。

由于人人都希望受到尊重、赞扬，因此，一个组织在对人的治理中，应尽量采纳“正强化”，以表扬、奖励为主，尤其是公开表扬，少用批判，特不是尽量不用公开批判，这对消除消极因素，发挥积极性有重要意义。一个精明的主管，可不能在一些小事上对职员“横挑鼻子竖挑眼”，而是采纳豁达宽容的态度，让职员了解自已的错误而不打击他们的信心，给予他们时刻去争取下一步的胜利。

福特是美国石油大王洛克菲勒的好朋友，也是关心他创建石油公司的伙伴之一。但有一次，洛克菲勒和福特合资经商，因福特投资过大而惨遭失败，损失巨大。这使福特内心专门过意不去，甚至在街上看见洛克菲勒时都觉得没脸与之打招呼，后来，福特主动解释讲：“太对不起了，那实在是一次极大的损失，我们损失了……”想不到洛克菲勒若无其事地回答道：“啊，我们能做到那样差不多难能可贵了，这全靠你处理得当，才使我们保存了剩余的60%，这完全出乎我的意料，感谢！”

洛克菲勒在本该责备对方时，却宽容地原谅了对方，而且找出一堆赞美的东西来，这真是出乎福特的意料。然而，正是洛氏的这种宽广的胸襟为他以后的腾飞打下了坚实的基础。

赞扬是最有效的激励方法，因为赞扬是一种能使人有自我满足的表现。实践证明，正确运用正强化这种方式有利于发挥职员的工作积极性，也可从治理学家对某一部门职职员作进行正负强化与效果的一份调查资料中得到讲明。

由上表讲明，由于赞扬的结果，工作改进者达87.5%，而表现差者仅为0.5%。

松下幸之助讲过，每一个人都有自已的缺点和优点。

十全十美的人当然没有，一无是处的人也可不能存在，身为一名主管，假如总觉得自已的职员那个地点不行，那儿不行，以“鸡蛋里挑骨头”的态度来观看职员，不但职员做不行事，久而久之，你就会发觉周围没有一个可用的人了，当你要委派任务时，一定会觉得不放心而犹豫不决。

假如你的职员动辄得处，总是挨批判，那么他的情绪一定会大受挫折，信心也会不知不觉消逝殆尽。一旦整个人在精神上萎靡不振之后，就算有高超的智慧、才能，也难发挥了。因此，主管若是能以观赏的眼光来观看职员的优点，那职员将因受人尊重而振奋，关于作交付的工作也能交付的工作也能愉快地完成。因此，不但能发挥出惊人的工作效率，甚至还能挖掘出优秀的人才。

身为一名主管，绝不能自夸有才能智慧，怎么讲一个人的才能智慧是有限的，而“众人拾柴”才能够“火焰高”。依照松下幸之助多年的经验，有些人喜爱赞扬职员的优点，有些人喜爱挑剔缺点，相比之下，往往前者的工作都比较顺利，成绩也可不能太差，而那些爱挑毛病的主管结果正好相反。

因此，身为一名主管，对职员的工作也不能一味地只赞扬，对其错误缺点，也应适当地指出，下面有几点应予注意：

1．要设置一个鼓舞人心的目标。有了明确目标，人们就可时刻把自已的行为与那个目标联系着，并严格地要求自已，去为实现那个目标而奋斗；

2．要采取循序渐进的方法。应依照人的认识规律，把一个复杂的繁重任务，分解为许多小的时期，逐步去完成。这能够使人们了解自已努力的工作成果，不断增强信心去实现预定目标。往往有这种情况，一下子向群众提出一个专门高的指标，大伙儿一看专门难，因此就泄气了；

3．要及时反馈任务完成情况的信息。成绩好，可起鼓舞作用；成绩差也能起到鞭策作用。通过反馈回来的信息，进行分析，总结经验教训。为以后的工作指明方向；

4．尽力满足个人的正当需求。不管采取什么方法激励都要充分注意人的需求。因为行动是由动机引起的，而动机又由人的需求激发的，这是客观规律，每个人的具体需求和心理特点不同，就应采取有的放矢的强化激励方式。不同的键钮起不同的作用，你要达到什么具体目的，就应按动那个相应的键钮。

假如在一个部门内，凡是好的风气，有益的正当的行为，采纳正强化手段，及时给予表彰、鼓舞，凡是歪风邪气，不正当的行为，而采纳负强化的手段，及时予抑制、纠正，那么那个组织的整体功能就会大大提高。第七节把钞票大方给出去清代晋商杨继美为人豪爽义气，乐善好施，好救人之急。有一个人过去借杨继美许多银两，还债期限早已超过却不能归还；此人专门是惭愧，有时在路中遇到杨继美，便急忙隐藏起来。后来，此人觉得如此躲隐藏藏并非方法，决心去见杨继美，向他表示愿将自已的养家之业交给杨继美抵债，杨继美讲道：“你以此业养家糊口，假如将此业给我抵了债，难道你们一家靠喝西北风生活吗？”讲完话，便将债卷当面撕掉，欠债一笔勾销，其人感谢不尽，叩谢而去。

在激烈的商业竞争时代，为了提高生产力，你必须善于激励职员，必须大方大方，而不能让职员时时感受到你在舍命地克扣和压榨他们。因此，关于什么样才是大方，每个职员方法各不相同，因此我们也无法准确性确划分出大方和吝啬的界线。

因此，这种大方也不可能是讨价还价之事，当你付出时，不应当期待任何回报。假如主管对职员付之以大方，他们会表现得比你更加大方。因此，少数职员可能会利用你大方之便，但你专门快就会明白这一点，同时相应作些处理。

作为主管应该坚决果断，该花给职员的钞票就得花费出去，这些费用也许有时是由公司支出，也许有时得自已掏点钞票，作为主管要在这点上作出一点牺牲，而不应该在任何情况上对费用斤斤计较。有些费用，你必须自已掏出，如买点饮料，赠送新年贺卡，当职员生病时送上一束鲜花等，假如过于计较这费用，并将这些费用转嫁到公司头上，职员们迟早会发觉这一点，并认为你极不真诚。

作为主管，牺牲一点自已的费用也许极为值得，这也是你向职员作出反馈的一种机会，而且你将因此得到更多的回报，尽管你为职员花掉了一些钞票，但毫无疑问的是，职员们在你的行为阻碍之下会舍命工作，你最终会得到更多的回报。

大方也是自已价值观的一种体现，其中也包括你如何评价职员的价值，生活中不乏有些小气之人，到饭馆聚餐，为幸免掏自已的腰包，当所有的职员都到了时，他会找个机会离开；或当买单时，他会找个借口离开；当大伙儿倡导捐款时，会找不到他的身影。因此，这些人专门快就容易被众人看透。作为主管，因此不能成为这类人，若当真如此，尽管看来省下了一点开支，但这种子躲避行为将会给自已的工作将造成诸多问题。

大方地把钞票给出去这是一条重要的做人原则。这既是一种奖励，也是紧密关系的一种方式。对一般人来讲，当得到东西时总是感到欢乐，因为过于强调拿来而不是给出去，当你成为一名主管时，就有了一种与众不同的机会。

遵循这种结出去的原则，你将会获得无尽的好外。第八节适时擢升职员主管所带领的部门就像一列火车，常言讲得好：火车跑得快，全靠车头带。因此，选好火车头是特不重要的，这就要求你必须善于适时擢升职员。

适时适度地擢升一些有能力的人，不仅有利于本部门、有信任感。当主管工作遇到困难的时候，他们会主动伸出手关心你渡过难关。当你的工作万事俱备，只欠东风的时候，他们也往往会助你一臂之力，起到领先示范的作用。

被擢升的职员往往比你更容易接近其他职员，而且他们之间的关系也比较紧密。因此，当主管的某项正确决定不为人理解而难以贯彻实施时，被擢升的职员一带头，大伙儿也许就跟着一起干了，被擢升的职员无疑已成为主管的得力助手。

在职员之中选择人才，加以擢升，并不是胡乱的选择，胡乱的擢升，一定要建立在一定的基础上。

首要的一条，被擢升的职员必须是德才兼备，令其他职员所信服的人。

一些职员在业务能力，技术水平等方面的确高人一筹，出类拔萃，然而，他们可能缺乏起码的职业道德，经常违反工作条例，不能够给其他职员以好感。如此的人是有才无德，假如被你不加分析地选择、擢升上来，专门难讲服其他职员，弄不行大伙儿还会产生不良情绪，给你的领导工作带来苦恼。

一些职员善于拉扰人心，待人接物可圈可点，工作上从没有违反工作纪律，对同事、上司和其他人都一团春风、八面玲珑，然而，这类人在实际工作中却是水平低、能力差。工作任务勉牵强强能够完成，且质量极差。

这种无能之人，尽管其他职员都给予一些好评，但绝不能擢升。假如他确实被擢升上来，新的更重要的工作会使他招架不住而败下阵来，既阻碍了本部门、本单位的工作，也会让你这位选拔者感到难堪。更重要的是，这种职员尽管因为善于团结人而受到其他职员的好评，然而，假如他确实被选拔擢升了，那么，其他职员就会有意见。他们会认为：这种人只是人缘好，才能并不比不人高，反而要差一点儿，什么缘故要擢升他，而不擢升我们呢？再讲，他全然就胜任不了新的工作。这种意见的存在无疑也是不利于工作的。

第九节体贴民情，关怀职员常常能够听到一些部门的主管如此抱怨自已的职员：“偏你家里出现如此的问题！”谁叫你家里出现如此的问题！

在某一时候，一个部门也许只有某个职员的家里发生某一个问题，然而，家里发生如此那样的问题，是常见的，常言道：“家家有本难念的经。主管不关怀甚至埋怨职员家里发生问题，是不近人情的，更谈不上同职员友好相处与调动职员的积极性了。

我听讲：“家家都有一本难念的经”，所谓难，一方面是由于家的内容“丰富”，包括下述各种各样的矛盾和问题：

一是经济方面的问题。或家庭经济本来紧张，或收入突然减少，或一下子要支付一笔专门大的开支而阻碍家庭经济平衡，等等。

二是子女方面的问题。现在的子女是“小皇帝”。“小皇帝”常常患如此那样的疾病；有的地点入托难，入幼作园难，甚至入小学也难；“小皇帝”淘气、逃学、成绩差，上不了初中、高中，“苦读寒窗”十几载之后，高考落榜，要为他找工作，安排出路；有的从小走上邪路，闯祸，甚至送劳教、劳改，等等。

三是长辈方面的问题。对夫妻双方的父母，或照顾不周，或他们觉得厚此薄彼而产生不满；老人难免有三病两痛，最终还得“寿终正寝”，等等。

四是夫妻之间问题。夫妻是家庭的主体，矛盾也自然多些，比如，对家庭的诸多开支，亲友间的礼尚往来等方面的问题，夫妻间常有意见不一，甚至一方产生不快的情况；夫妻的兴趣、爱好有差异，甚至完全不同；夫妻都属“事业型”的人，都有远大的抱负，家务方面的事一塌糊涂；一方躯体不适，或者重病住院，甚至患有不治之症；一方因伤或因病躯体致残，损伤了漂亮的容貌，甚至生活不能自理；婚后甜甜蜜蜜，希望有一个“小天使”来到周围，却发觉一方患有不育症；由于主观或者客观方面的缘故，一方犯了错误，受了处分；夫妻感情逐渐淡薄，甚至有第三者插足，等等。

五是家庭其他成员相互关系方面的问题。家庭除了夫妻之间的矛盾以外，其他成员如兄弟、姑嫂、婆媳、父子、女婿之间以及与保姆之间，也常发生矛盾。其中婆媳之间的矛盾最为普遍和复杂。

六是邻里方面的问题。常见的是争宅基地、护小孩，上下楼层之间不注意环境卫生等问题

七是突发事件，指那些意想不到的天灾人祸，如车祸、火灾、口舌是非，等等。

上述家庭矛盾的种种表现，因此不是每个家庭都有，有的家庭可能多些，有的家庭可能少些，然而不存在完全没有这些矛盾的家庭。

这些家庭矛盾，不论哪一种，都或多或少地阻碍到家庭每个成员的经济利益或思想情绪，但又专门不容易处理，有句俗话叫作“清官难断家务事”，确实是这本经难念的又一个方面。比如：有的家庭矛盾，能够讲是没有料到发生而又不知怎的发生了，用不着大惊小怪，也用不着采取什么措施和方法。但当它发生的时候，由于惹人苦恼，或者使人惊恐，常使人不自觉地插手处理，但往往插手比不插手更糟糕。有的矛盾必须进行调解，但因涉及到家庭某些成员，调解起来常常“伸手怕打了娘，缩手怕打了爹”。

作为一个部门的主管，首先要理解每一个职员的家里都有一本难念头的“经”，其次是要善于关心职员念好这本“经”。

美国军方出版了一本有关领导的书《三军军官》，其中就谈到“即使往常曾讲过，现在依旧值得再讲一遍：每位军官司最大的责任确实是在照顾自已之前，先照顾部属——这是最重要的原则！假若一位军官司和一位士兵同行，他应该照料他的饮食、住宅、医药治疗和其他需要，他要先满足这位士兵的需要后，才能再来照顾自已，假若只有一张床或一碗饭，他得先让给这位士兵，自已只能忍耐一点”。

下面介绍几条经验可供新主管借鉴。

一、主管也要“家访”

主管的家访要做到“一报”，“三访”。

“一报”，即向家长报告职员的情况。除了必须让家属掌握，以便让家属一起关心改正错误、缺点外，要紧是报告职员的优点和工作成绩，让家属觉得自已脸上有光，觉得自已的亲人更加可受可敬，觉得自已要更好地支持自已的亲人搞好工作。

“三访”，即访情、访苦、访贤。

访情，确实是了解职员的家庭情况。访情的目的：一是进行关心；二是增进与家属的感情。每作一次家访一定要了解职员家里各方面的情况，家庭人口、家庭人员关系、家庭经济状况、家庭存在的要紧问题，等等。了解家庭情况时，要因户而异，掌握分寸，祥略有不，适可而止、家庭经济状况本来是家访要了解的要紧内容，但假如你差不多明白职员属于宽裕型的家庭，就不必问其他成员每月的工资收入，还有什么其他人收人等；假如差不多明白属于困难型家庭，就不要问还欠多少债，欠谁的帐，因为许多的人不愿把这类数字告知外人；还有些家庭问题，需要解决，但属于隐私问题，则能够多谈些，因为，谈论对方感兴趣的问题，是使人喜爱的一项重要艺术。

访苦，实质确实是慰劳辛苦。职员的工作好，成绩大，都离不开家属的关心，或者是关心解决工作中的某些难题，或者是大部或全部负担了家务，或者在精神上给予专门大鼓舞。这些，家属并不需要回报，只需要理解。讲些感谢的话，欣赏的话，这些话从领导者的口中讲出平，会使家属感到自已的劳动受到确信，受到尊重，支持自已亲人工作的热情会更高。

访贤，确实是在家访时欣赏家属的贤德，绝大部分的家属不是自已的职员，即使是自已的职员，关于家庭问题大都不宜介入，更不能轻易地拿起批判的武器。这就只能采取另一种形式了——欣赏。每个人都有自已的优点和长处，每个人都可能在同一问题上，有时做得专门对，有时做得专门不对。对职员的家人，回避其缺点和错误，回避其做得专门不对的地点，只欣赏做得好的地点，能够取得专门好的效果。

二、对年长职员热情支持，真心关心

年轻的主管对年长的职员热情支持，是加强彼此团结的桥梁和纽带，是激励年长职职员作热情的重要途径。要对年长的职员放手使用，对他们分管范围以内的工作，让他们独立行使职权，年轻的主管不要去干涉他们。热情支持，就要为年长的职员排忧解难。年长的职员尽管有较高的素养，有较丰富的工作经验，在工作中也会遭到各种困难。对此，年轻的主管决不能袖手旁观，而应该全力以赴，关心年长的职员在工作出现失误时做好弥补工作。当失误出现时，年轻的主管应进行快速分析，开清症结所在，然后查找出改正的途径和方法。年轻的领导对年长的职员要体贴入微。年长的职员有较强的自尊心，不情愿在年轻的主管面前讲个人困难，提个人要求。年轻的主管要注意在和他们相处的过程中，通过一些细微之处，掌握年长职员的“底细”，帮其所需，解其所难，年轻的主管还要在力所能及的情况下多为年长的职员办实事，在不违反原则的情况下，尽量多办，办不了的讲明缘故，如此就能得到年长职员的理解。第十节奖赏的艺术奖赏是一门艺术。作为一个主管，应当学会用艺术的方法对职员进行奖赏。

许多主管迷信“重赏之下，必有勇夫”这句话，因而得出了“尚方宝剑”，企图以重赏的方式来带兵，以期能带动好工作。可异的是，由于许多主管不注意奖赏的方法，不但未能收到预期的效果，反而使公司内部矛盾重重，冲突不断，造成公司工作效率低下、优秀职员大量流失等后果。

举个例子来讲，有一家规模庞大的公司为了提高业绩，决定出奇招，以多项大奖来激励销售部的50名推销员。这些奖品五花八门，大至1辆新轿车，小至1张礼券，总共有30种之多，在活动期间内，每个推销员各凭本领去拉客户，等活动结束之后就开始清点每个人的战果。业绩位居第一的推销员能够领到30张摸彩券。第二名29张，依此类推，也确实是第30名能够领到一张，后面的就没有了。

到了庆功晚会上，摸奖的活动开始：从箱子里所抽出的一等奖可获轿车1辆，二奖获洗碗机1台，依此类推到了要抽奖的时候，公司的主管突然又宣布一项新规则：每个人只能取一项奖品，结果呢？让人跌破眼镜，轿车被第12名的拿去，而洗碗机则是落入第23名的手中。销售业绩排名第一的人难道抽到了半打葡萄酒，事实上，排在前5名的推销员所抽