房地产：开好会议并不是很容易的事课件

开好会议~~并不是很容易的事~~第18课

总25课前期回顾年度回款（回款计划、回款比例）三年经营规划年度经营目标按回款一定比例控制工程成本支出盘活监管不可用资金支出计划现有项目（含操盘、合作项目）年度签约（货值盘点、去化比例）经营性现金流净额资金红线期初资金余额年度投资拿地计划进行战略比对不符合即调整计划市场初步判断公司土储规模排出支出计划非地产项目支出（含土地成本、工程成本、期间费用、税金）资金缺口比对排出其他融资计划☆融资计划☆资金缺口排出项目融资计划(含前端、开发贷）财务现金流净额前期回顾对经营计划管理认知的偏差◼

有无必要实施经营计划管理你要想做一件事只要有一个理由◼

无法实施经营计划管理（计划赶不上变化）◼

经营计划属于运营、财务部门的事情◼

经营计划对原有的责权利产生冲击◼

要预测，就可能不准确你要不想做这件事，你可以找到一百个理由◼

经营计划管理可以解决企业所有问题前期回顾经营计划编制的原则战略性原则上下结合原则

目标合理原则经营计划根据集团的战略规划进行编制，服从公司的中长期发展目标，并符合集团总体的经营方针。经营计划制订的过程中各参与主体要充分沟通、综合平衡，达成共识。根据集团的资源和能力以及市场环境确定科学合理的经营目标，既保障目标的可实现性，又保障目标的挑战性。六大原则全面完整性原则

严肃性原则与考核挂钩原则公司经营计划必须全面、完整、具体，并将指标层层分解落实。经营计划下发执行后应保持相对稳定性，如无重大影响因素发生，原则上当期不予以调整。经营计划的执行与绩效考核相结合，使经营计划的编制、执行达到责、权、利的统一。前期回顾经营计划－PDCA战略规划经营计划计划编制PLAN做出调整ADJUST实际完成情况计划执行经营目标DO跟踪对比CHECK123会议体系概述会议管理的普遍问题目的不明确、无效会议多，议而不决缺乏合理规划，导致会议粗放随意会议缺乏有效组织和主持诸多长征会、时间浪费严重会议后续缺乏跟踪管理会议体系概述合理、高效的会议体系对公房地产公司非常重要01资金密集型，决策重大；02链条长，影响因素多，决策复杂；03多条线参与，协调沟通很重要；04周期长，不断强化目标，强化意识；会议体系概述会议质量是公司管理能力和文化的集中展示区计划1.

纪律；2.

融合；3.

文化；4.

职业度；5.

专业度；6.

领导力；成果要求及质量评审会议成果规范的成果提升会议质量会议体系概述会议决策粗放的原因分析123明确项目运营会议的几种目的地产企业会议有典型的几种目的，即：决策、协调、讨论、宣导、动员小会解决问题大会注重形式会议规划分类、分层、分级会议体系规划会议清单会议目的会前准备会议周期会议召集参会人员会议议程会后跟踪会议卡片会议管理手册XH会议运营体系集团经营决策会集团周运营协调会项目投资决策会集团总裁、副总裁主持，并对重大事项作出决策集团层面项目定位会项目战略规划会月度经营决策会运营会议事业部周运营例会方案决策及项目启动会建筑概念和示范区策划示范区成果综合评审会事业部层面项目层面事业部总经理主持，集团各职能条线负责人参加辅助决策项目营销策略会开盘协调会项目交付启动会项目开业启动会项目周例会合作不操盘项目，股东会、董事会等项目交付启动会商业项目招商决策会BGY十前七后-会议时间轴10.货量区工程策划会11.承建单位进度/质量/成本后评估会1.定位策划会5.项目启动会17.全周期后评估15.交楼后评估合同交楼6.营销策划会7.“双即”会13.交楼策划会2.报建策划会开售后7天装修单位进场前

30结算后30开工前7天联合验收后15天天天开售后15天开售前7天联合验收前90天结束后开工后6天合同交楼后30天摘牌前56天

摘牌前20天土地获取开工3.工程策划会4.成本策划会立项摘牌开售联合验收14.承建单位进度/质量/成本后评估会8.开盘后评估9.成就共享倒逼会12.精装修工程策划会16.结算后评估BGY十前七后-会议要求2018-2-2018-2-18摘牌土地获取开工2018-3-15开放18开盘2018-6-30竣工验收及备案召开时间/交楼联合验收完成时间/合同交楼序号会议名称系列频次完成时间要求组织部门五位一体会（定位会）1集团七前三后（摘牌前）1次/项目

2017-12-24摘牌日前56天完成投资拓展部234报建策划会工程策划会成本策划会集团七前三后集团七前三后集团七前三后（开工前）（开工前）（开工前）1次/项目1次/项目1次/项目2018-1-292018-3-82018-3-8摘牌前20天区域开发部运营管理部成本管理部展示区开工日前7天完成展示区开工日前7天完成展示区开工日后6天内完56项目启动会营销策划会区域增加（开工前）（开售前）1次/项目2018-3-212018-6-23运营管理部营销管理部成按大的推售面积集团七前三后开售日前7天完成落实开盘即签约，签约即回款工7双即会区域增加（开售前）（开盘后）1次/项目2018-4-32018-7-7区域财务部运营管理部作。开售日前7天完成89开盘后评估集团七前三后区域增加1次/项目开售日后7天内完成成就共享倒逼会（开盘后）（货量区开工前）1次/项目1次/项目2018-7-72018-7-15开售日后7天内完成开售日后15天内完成区域财务部运营管理部10

货量区工程策划会

区域增加BGY十前七后-会议要求摘牌2018-2-18土地获取2018-2-18开工2018-3-15开放开盘2018-6-30

竣工验收及备案/交楼联合验收完成时间/合同交楼序号会议名称系列召开时间频次完成时间要求组织部门承建单位后评估会（开盘后）11区域增加（开盘后）1次/项目2018-7-15开售日后15天内完成区域大运营组精装修单位进场前30天且精装修单位定标后7天内12

精装修工程策划会

集团七前三后（精装前）按精装修批次待定工程技术部客户关系部区域大运营组客户关系部131415交楼策划会集团七前三后

（计划交楼前）

每个交楼批次联合验收日前90天承建单位后评估会（交楼后）区域增加（计划交楼后）

每个交楼批次联合验收日后15天内完成合同交楼日后30天内完成交楼评估集团七前三后（交楼后）（结算后）每个交楼批次结算后30天内完成（暂定该项目最后一个批次交楼4个月，以实

际结算完成后为准）16结算评估集团七前三后1次/项目成本管理部对项目整个开发周期中各线条工作进行总结反思，吸取经验

运营中心/区域教

训，指导集团后续项目的开发工作17

全周期后评估会

集团七前三后（结束后）1次/项目待定运营管理部BGY十前七后-会议目的定位策划会报建策划会做好前期调研分析，定位精准！提前预审方案，快速报批报建！做好前期策划，快速拎包开工！做好成控策划，利益最大化！工程前期策划会成本策划会项目启动会确定经营目标，统一后续思路!营销策划会合理精准定价，快速去化，持续热销！落实集团开盘即签约，签约即回款！经验教训总结、明晰后续经营思路！BGY十前七后-会议目的成就共享倒逼会明确成就共享实现的时间、目标金额，分解目标！整体开发思路进行推演，明确关键点、风险点！货量区工程策划会承建单位后评估会（开盘后）展示区主要参建单位全方位评估，优胜劣汰！精装修策划会交楼策划会重视精装策划，打造精品！注重细节完善，完美交楼！承建单位后评估会（交楼后）货量区区主要参建单位全方位评估，优胜劣汰！经验教训总结，指导后续项目的开发！交楼后评估形成案例库，指导后续项目的开发！吸取经验教训，指导集团后续项目的开发工作！ZN会议规划管控层级

会议名称投资立项会召开时间组织部门参加人会议纪要备注总部：总公司各职能部门相关评审成员（投项目可研报告编制完成7天内投资发展中

对土地进行可研性进行讨论，投资发展中心

资、运营、财务、营销、招采、成本、设计）战区公司：战区总裁、投资部负责人心以决定是否获取土地总部：ZN置地董事长、ZN置地总经理、各项目立项会后3天投资评审会

内或视实际情况

投资发展中心确定职能部门负责人（投资、运营、财务、营销、投资发展中决定是否获取新项目招采、成本、设计）战区：战区总裁、投资部负责人心总公司项目获取后15天总部：两会管委会对新项目策划定位，确定新项目产品规划、产品设计、成本规划和运营节奏战区公司运营管理部项目定位会

内完成；

预审会

运营管理中心

战区公司：战区总裁、各职能条线负责人（）提前2天项目：项目总确定项目的全程策划方案，包含产品设计、景观设计、示范区、运营节奏、定价、目标成本、招采规划、工程规划、物业方案、风险规避等等总部：董事长、总裁、分管副总裁、运营/研发/营销/工程/成本/客关职能负责人战区公司：战区总裁、各职能条线负责人项目：项目总、项目工程部负责人项目获取后45天项目全程策划评审会战区公司运营管理部内，预审会提前2

运营管理中心天汇报各战区公司每月工作进展，总部各职能条线对各站区公司业绩进行点评ZN置地董事长、总经理、各职能条线负责

总部行政管云析月会

每月约9-10号

总部行政管理部人、各战区公司总经理理部ZN会议规划管控层会议名称召开时间组织部门参加人会议纪要备注级战区投资部负责人、经办人、设计部、营销部、投资部介绍项目信息；政府、合作方信息；地块规划及地方规定；回答其他部门提问项目地块获取后2投资交底会战区投资部

运营部、项目工程部及其他条线PM、项目总

战区投资部天内等其他需要参加人员项目分期专项会项目获取后35天

战区综合运

战区公司经理层、战区公司设计、营销、成本、战区综合运

确定项目的开发分期、规证分批、销售分批、施内营部招采、工程、运营部负责人、运营管理部营部工标段、施工流水项目开盘协调

项目开盘前30天

战区营销管

项目总、营销条线、项目各条线PM等相关人确定项目开盘计划、售楼处及示范区准备工作状况、各专业配合情况协调项目营销部会内理部员同批次交楼范围战区公司经理层、项目总战区公司设计、营销、项目中止点会议战区综合运营部所有主体封顶后2

项目总

成本、招采、工程、运营管理部、项目公司全梳理交付前各专项计划、制定激励、考核方案天内体项目交付启动会战区客服管

项目总、营销，工程，前期，物业，设计等各

项目客服管

分解交付准备规范动作，明确交付工作倒排计划交付前90天首期及项目整体战区理部条线人员理部以及各部门或条线职责战区综合运

战区经理层、总部运营管理中心对应项目组成

战区综合运全方位回顾本期项目进程和成果，总结经验教训，项目后评估会

集中交付后1个月营部员、战区运营部、战区各条线相关人员营部沉淀成功经验，防范错误重现内以财务、成本、运营工作总结及下阶段工作部署为主（动态成本会、生产经营分析会一并召开）；月中以重点工作、困难问题解决为主每月10日前

战区综合运（13:00-15:00）

营部战区综合运营部战区月度例会各部门经理及以上战区营销月例会每月第一周、第

战区营销管战区营销管

上月指标达成情况分析、总结，本月指标分解、战区总裁、项目总、财务部、营销部三周理部理部具体措施战区投资月例会战区总裁、投资部所有人员、营销、设计、成本、运营、财务以项目为单位，针对在推的项目逐一分析、讨论；总结分析前段时间投资工作每月5日前战区投资部战区投资部战区各条线部门周例会每周各部门

各部门全体人员各部门总结部门每周工作，会议纪要提报综合运营部ZN会议规划管控层级会议名称召开时间组织部门参加人会议纪要备注项目总、项目工程部、项目各项目正式开工前，对项目生产计划进项目生产启动会项目获取后50天内项目总职能条线PM、总包单位、监

项目工程部

行通报、对生产中预计产生的问题进理单位行排查解决每周二上午（平湖区域）项目总、项目工程部、其他条检查现场质量、进度、安全文明情况，每周二上午（青浦区域）项目周检项目总项目总线PM、所有施工单位、监理

项目工程部

针对问题明确整改时间，落实闭环体单位系，形成PPT每周三上午（奉贤区域）项目公司每周二下午（平湖区域）每周二下午（青浦区域）战区综合运营

总结周工作推进情况，解决困难问题，项目周例会项目全体成员部形成决议，责任到人每周三下午（奉贤区域）运营协调专题会战区综合运营部战区综合运营

明确解决问题方案及闭环时间，形成根据需要需解决问题涉及的部门负责人部决议，责任到人LHPMO会议规划“√”表示需要参会的PMO成员会议类别责任部门会议议题会议召集人运营负责人总经理项目负责人装饰发展

研发

工程

景观造采

营销

财务

客服

商业

物业

行政

人力装修公司年度战略目标分解半/年度预算会──总经理√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√公司运营例会财务部财务部运营部财务负责人财务负责人PMO负责人月度经济分析会公司运营PMO周例会√项目定位会运营部运营部运营部项目负责人项目负责人项目负责人√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√如有项目启动会√如有项目第1阶段启动会项目第2阶段启动会√√√√√√√√√√√√√如有√√开盘前风险排查中期停止点运营部运营部项目负责人项目负责人√√√√√√√√√√√√√√√√√项目运营停止点检查交房启动会工地开放日前点评组团后评估运营部运营部运营部项目负责人

首期首组√√√√√√√√√√√√√√√√√√项目负责人√√√项目负责人

首期首组√LHPMO会议规划“√”表示需要参会的PMO成员责任部

会议召集会议类别会议议题门人总经

运营负

项目负装饰发展

研发

工程

景观造采

营销

财务

客服

商业

物业

行政

人力理责人

责人装修砌体及安装整层样板点评外装完成后整体效果点评清水移交精装样板工程部

项目负责人工程部

项目负责人工程部

项目负责人工程部

项目负责人工程部

项目负责人√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√非自持项目三星点评精装修完成实体工艺样板间大堂及电梯前室精装修乔木完成（阶段性或片区完成）

工程部

项目负责人√交房样板点评工程部

项目负责人工程部

项目负责人工程部

项目负责人工程部

项目负责人商业营业区最底层砌体及安装完成大面样板点评√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√样板精装前：清水移交点评外装完成后整体效果及使用功能点评自持项目三星点评精装样板段：移交点评大堂及电梯前室精装修工程部

项目负责人工程部

项目负责人工程部

项目负责人√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√精装完成后的材料及封样点评精装施工前、机电系统样板点评

工程部

项目负责人LHPMO会议规划“√”表示需要参会的PMO成员会议类别会议召集人会议议题责任部门项目总经

运营负装饰负责

发展

研发

工程

景观人造采

营销

财务

客服

商业

物业

行政

人力理责人装修意向地块分析会项目立项会项目概念及方案汇报（研发版块）项目概念及方案汇报（景观版块）发展部

部门负责人发展部

部门负责人研发部

职能负责人景观部

职能负责人√√√√√√√项目概念及方案汇报（售楼处或装修版块）

装饰装修部

职能负责人√√项目复盘及客户研究汇报市场及客户专题研究汇报会招标启动会营销部

客研负责人营销部

客研负责人造价采购部

招标经办人√√√√√√√√√√√√√√议标（总包、涂料、幕墙、景观、精装）

造价采购部

招标经办人√√项目/职能专题初评及定标会项目关键指标及运营计划重大变更造价采购部

招标经办人运营部

项目负责人√√√√公司项目未使用过的对项目影响重大的新技术、新工艺、新材料、新设备专题汇报职能部门

职能负责人√√√√项目运营重难点：对项目运营、成本、效果影响较大的重难点（如推进困难的拆迁专案、

职能部门

职能负责人控规调整等）案例分享（年度）工程部

部门负责人客户中心负√√√√客户忠诚度专题会（季度/半年/年度汇报）运营部√√√√√√√√√√√√√√责人会议体系优化◼

基于权责，不重要下放策略01比如针对实施方案汇报会而言，方案侧重对规划方案的细化和

执行，不需要让公司高层参加群体决策，完全可以下放一级，让职能专线决策即可。0203◼

合并融合调整0203比如前置工作评审会完全可以与项目决策会合并，会议的议题完全可以在项目决策会一并讨论。01◼

通过其他形式解决中高层管理者的时间都比较稀缺，有些会议不一定非要通过召开大会议来解决。会议体系优化案例被精简调整的会议精简原因1、前置启动会可以以邮件等多种形式开始安排前置工作2、前置工作听证会前置工作听证会和项目决策会进行合并，有关议题在项目决策会上一并讨论3、项目交底会项目交底是两个主体部门之间，可以以多种形式实现，并且这是两个部门间的正常工作实施计划是事业部内部决策的内容，可在经营计划会上一并向高层汇报结果。实施方案侧重对规划方案的细化和执行，不需要以会议的形式让公司高层参加群体决策。分期定位是对下一期项目操作的建议，会议主题将归结到规划方案汇报会中，提高会议的集中度。4、实施计划沟通会5、实施方案汇报会6、分期定位研究会123如何开好会议会议预约发布通知收集资料组织会议会议记录会议签发会议落实会议管理的“三化”策略：会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化。如何开好会议会议名称公司年度计划评审会召开时机公司年度年度战略目标确认后，约

10

月

20

日之前3

个小时会议参考时间1、确定公司次年年度计划(主要为项目开发计划)，为公司次年全面预算编制提

供依据。2、向各责任中心明确公司次年全面预算编制计划与要求。会议目的组织部门主持人运营管理中心运营管理中心分管领导运营管理中心总经理汇报单位决策人参加范围会议纪要运营管理中心总经理、常务副总经理、条线分管领导、运营管理中心

其他人员由执行主任指定(一般为项目公司负责人、中心负责人等)参会人员1、各项目年度开发计划(运营管理中心)(主要评审)2、各相关中心职能计划。(1)综合管理中心:年度培训计划、年度招聘计划。(2)营销管理中心:各项目年度推广方案。会前

准备资料(3)投资管理中心:投资计划。3、公司次年全面预算编制计划与要求(财务管理中心、运营管理中心)。会议议程会后

输出成果备注1、公司年度计划评审。

2、公司次年全面预算编制计划与要求讨论与确认。1、会议纪要2、确定版公司年度计划。

3、确定版公司次年全面预算编制计划与要求。类别:运营决策委员会

级别:一级如何开好会议会议名称召开时机公司月度运营会(2月、3

月、5月、6

月、8月、9

月、11

月、12

月)月初

6-8

号会议参考时间

4小时会议目的月度工作总结及下月计划安排组织部门主持人运营管理中心运营管理中心分管领导房产公司各中心、各项目公司、各专业公司总经理(或执行董事)汇报单位决策人参加范围会议纪要运营管理中心1、控股集团公司领导

2、房产公司:总部中心各部门副经理以上人员、项目公司部门负责

人以上人员。3、专业公司:总助及总监(包含)以上人员。参会人员1、会场安排

(综合管理中心)会前

准备会议议程2、房产公司各组织汇报材料

、各专业公司半年度总结报告(运营管理中心负责

收集)1、房产公司各中心月度工作汇报2、各项目公司月度工作汇报3、各专业公司月度工作汇报

4、各相关领导点评。会后

输出成果

1、会议纪要备注级别:一级如何开好会议会议名称房产公司周例会每周一

9:002-3小时召开时机会议参考时间1.通报公司销售、回款周累计完成情况。

2.披露项目关键线路进展+风险+项目工程质量验收情况。

3.对各中心、各项目公会议目的参加范围司、各专业公司提报的需求进行讨论、协调资源、做出决

策。组织部门主持人运营管理中心运营管理中心分管领导汇报单位决策人营销管理中心、运营管理中心。总经理(或执行董事)会议纪要参会人员运营管理中心执行董事、总经理、条线分管领导、各中心负责人、项目公司负责人

及总经办成员、总经理办公室成员。1、销售、回款周累计完成情况、应回未回款催收情况汇报资料

(营销汇总)2、运营周重点工作推进情况披露资料

(运营汇总，中心及项目公司配合)3、各中心、各项目公司、各专业公司需协调或解决的问题(运营汇总，各单位配

合)(各单位负责人会前应详细了解上会材料的相关情况，做到心中有数。提报会议

决策的内容应由分管领导审核通过，并且与相关部门横向交圈过，以提高会议效

率形成决议。上会材料提前

1天提交运营管理中心;运营管理中心提前

4

小时发

送各参会相关人员<依据保密原则>)会前

准备会议议程1.

销售、回款周累计完成情况汇报

(营销管理中心)

2.

运营重点工作披露

(运营管理中心)3、协调决策问题会后

输出成果

1、会议纪要备注级别:一级如何开好会议会议名称召开时机**项目经营目标决策会D(40)会议参考时间会议目的4

个小时确定项目项目经营目标(十大指标)。组织部门主持人运营管理中心运营管理中心分管领导运营管理中心汇报单位决策人参加范围总经理(或执行董事)运营管理中心会议纪要参会人员运营决策委员会成员1、项目开发一二级计划、十大指标统计表(运营管理中心)2、执行版目标成本(成本管理中心)会前

准备资料会议议程3、项目管理费用预算(综合管理中心)4、项目货值统计表、销售计划、回款计划、营销费用预算(营销管理中心)5、项目财务费用测算、投资收益测算(财务管理中心)1、运营管理中心汇报项目开发一二级计划。2、成本管理中心汇报执行版目标成本。3、综合管理中心汇报项目管理费用预算。4、营销管理中心汇报项目货值统计表、销售计划、回款计划、营销费用预算。5、财务管理中心汇报项目财务费用测算、投资收益测算。6、运营管理中心汇报十大指标统计表。7、讨论、决策确定十大指标。会后

输出成果备注1、会议纪要。

2、项目十大指标。会议级别:一级(产品决策委员会)如何开好会议嵌套会议所需各类准备材料和成果文件标准文本，保证会议质量。如何开好会议决策层︹总经理︺研发部给工程管理中心市场营销部成本管理部项目负责人副总监技术副总监管理物业公司关键会议专业意见参考要点研发总监开发部审核项目建筑结构市场景观装饰电气