成长型企业持续战略增长方法论

成长型企业持续战略增长方法论目录成长型企业的困惑（为什么）实施方法论（是什么）开展思路及计划（怎么做）典型案例（价值收益）什么是成长型企业？成长型企业，生存已不是问题，把握机会跨越式发展成为问题创业空想夭折创业者或家族陷阱壮志未酬的企业家过早老化孕育期婴儿期学步期青春期盛年期成长型企业: 是指在较长时期内（如3-5年以上），具有持续挖掘未利用资源的能力，不同程度地呈现出整体扩张的态势，未来发展预期良好的企业。稳定期贵族期后贵族期官僚期死亡期摘自：《爱迪思：企业生命周期模型》成长型企业的特征成长型企业成熟型企业存量资源少多响应市场的速度快慢对未来增量发展的预测积极稳健是否已经制定了未来大幅度增长的发展目标往往是有时是经理人的专业化职业化程度低高各岗位的职责分工模糊而综合清晰而分立临时突发事件多少执行力个人执行力系统执行力高管的作用业务的发动者风险的管控者如何推动内部变革和创新领导人的权威职业化的部门和项目组，成熟方法论从行业发展和[客户]发展历史看，[客户]在过去取得了辉煌的成绩，但是新的发展阶段面临新的机遇和挑战行业发展分析行业发展趋势分析——新的市场机遇/挑战，如国家新政、竞争加剧等市场竞争格局变化——客户在市场竞争中的排名和定位，往往细分市场领域排名靠前，但距离行业领先企业还有较大差距企业的发展历程分析：企业发展大的里程碑，业务规模变化——在过去一段时期呈现快速增长重大战略调整及管理变革——已初步开展过战略研讨以及一些管理改进举措新的战略目标——如：成为行业领导者，企业规模快速增长，上市等企业过去的关键成功要素分析：市场前瞻能力——老板直觉好，有眼光，抓住了有利的国家政策和市场机会产品/服务优势——如中分仪器、中技桩业技术专利；九阳开辟豆浆机新品类等营销推广优势——如香飘飘、王老吉外部市场机遇——三聚氰胺——九阳新的问题和挑战战略管理问题和分析管理机制、管理体系、IT支撑方面的问题核心业务领域问题成长型企业一：前期发展速度非常快，制定了宏伟的战略目标，但新的目标如何实现需要进行系统的规划和提升————快速成长型2020年2005年2010年

收入15亿元2009年

5.4亿元2008年，1.8亿元2007年

8900万元2006年

2000万元2005年

公司起步2011年预计30亿元宏伟的战略目标：成为行业领导者，2020年目标150亿，两年内主板上市2020年目标150亿元前期发展速度快，但发展后劲不足，持续增长缺乏发动机；战略不清晰，机制不完善，管理基础弱，

依赖老板，风险较大，人才瓶颈等成长型企业二：前期快速发展后，发展进入平稳期，企业内部问题凸显，如何解决并继续保持快速增长？————二次创业型创业二次创业规模时间平庸成熟期后的衰退外部环境变化：行业增速放缓多家主流厂商进入该领域竞争，竞争激烈，利润空间下降，内部环境变化：市场已经发生变化，企业没有做出及时的战略调整；发展到一定程度后，企业停止不前，甚至出现倒退，企业做出种种努力，却收效甚微；有的企业抓住某个机会或占领某个市场空白点，快速成长后，缺乏新的利润增长点；经过多年发展，企业积蓄了一定的市场、技术、客户资源，也存在规模化发展的内在需求随着企业规模的扩大，原来的管理模式需要进行调整和完善，特别是战略、人力资源等方面成长型企业战略落地的瓶颈：缺乏战略实现的路径和执行保障“我们的战略目标是：做××行业的领先者/整合者…”听不见关我何事．．.老总在８８楼经理在20-40楼员工在１-10楼、B２地下室听不懂做不到根据综合分析，成长型企业往往面临战略、机制、管理、IT支撑各方面的问题与挑战有大方向，没有清晰的战略规划战略战略都在老板脑子里，各级经理和员工不清楚不落地战略只是一系列口号或一份报告，没有分解落实到各级经理的目标和行动计划有目标和行动计划，但是执行零散，没有跨部门协同、没有监控家族式管理，所有权与经营权不清晰，职业化程度低机制老板凡事亲历亲为，老板外出很多事情先搁置，老板返回排队签字不完善组织职能缺失、权责不清晰；纵向多头指挥、管理交叉员工人浮于事，做事习惯于请示，缺乏工作主动性和责任心计划性差，领导忙于救火，组织绩效低管理很薄弱跨部门扯皮多、协同难制度多，无执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实各岗位缺乏专业的人做专业的事，各级经理不得不忙于下属该做的事依靠习惯、经验和个人关系做事

,好的经验没有积累，重复犯已经犯过的错误业务需求不断提出，IT不给力；业务和IT相互指责IT无支撑运营分析的数据难获取、标准不统一，领导关心的关键指标报表看不到关键系统如何选型如何实施缺乏经验，导致一拖再拖IT如何落实管理意志和制度要求，保障流程刚性执行力IT作为非主营业务重点，如何低成本且稳定运营问题描述成长型企业迫切需要战略、机制、管理、IT支撑各方面的综合提升以及业务突破，以促进业绩增长战略不落地机制不完善管理很薄弱IT无支撑问题描述

有大方向，没有清晰的战略规划

战略都在老板脑子里，各级经理和员工不清楚

战略只是一份报告，没有分解落实到各级经理的目标和行动计划

有目标和行动计划，但是执行零散，没有跨部门协同、没有监控

家族式管理，所有权与经营权不清晰，职业化程度低

老板凡事亲历亲为，老板外出很多事情先搁置，老板返回排队签字

组织职能缺失、权责不清晰；纵向多头指挥、管理交叉

员工人浮于事，做事习惯于请示，缺乏工作主动性和责任心

计划性差，领导忙于救火，绩效低

跨部门扯皮多、协同难

制度多，无执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实

各岗位缺乏专业的人做专业的事，各级经理不得不忙于下属该做的事

依靠习惯、经验和个人关系做事

,好的经验没有积累，重复犯已经犯过的错误

业务需求不断提出，IT不给力；业务和IT相互指责

数据标准不统一，领导关心的关键指标报表看不到

关键系统如何选型如何实施缺乏经验，导致一拖再拖

IT如何固化管理意志和制度要求，保障流程刚性

IT作为非主营业务重点，如何低成本且稳定运营业务难突破：如何提高新产品上市成功率？如何提高供应链计划性，减少库存和缺货率？如何降低采购成本？如何实现精益生产？如何提高品牌力？如何提高销售力？如何提高渠道掌控能力？如何提高营销费销比？……业绩增长？本质原因——企业的高速发展和组织裂变加速了业务纵横向的割裂，业务复杂度的增加使成功不再基于个人能力，而要求系统能力销售生产采购研发市场市场研发采购生产销售总部大区一线业务单元设 验 工 状计 证 艺 态投 生 设产 产 备HSE标杆分析：华为持续修炼内功，为快速发展奠定基础集团总部二级产业集团集团事业部财务IT系统预算管理战略管理人力资源研发生产销售售后过程监控业务放权资金审批权人事权标杆分析：美的随着企业发展不断创新管理机制，确定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的十六字方针，充分激发组织活力集权有道用权有度授权有章分权有序美的能够从一个23人的街道小厂发展到如今的规模，正是不断机制创新的结果。企业机制的弱化、

退化，比一亿元投资（失败）更致命。——美的创始人何享健自97年开始，每年制订《经营管理分权手册》第

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我们认为，成长型企业持续增长必须进行以下转变，为持续增长构建稳定可持续积累的架构由机会型成长转变为有策略、有计划的可持续性成长由领导者人格凝聚力转变为文化价值观的企业凝聚力由老板驱动业绩增长转变为全员自发驱动业绩增长由个人英雄的成功转变为组织化运作的成功企业成功模型 从而实现从机会性成功到战略性成功然而，成长型企业的系统能力提升和变革推动存在以下困惑和难点一方面，成长型企业快速发展期面临的问题是系统的＼全面的，是一个系统工程，造成系统能力提升困难。具体体现在：提升内容相互嵌套、相互影响；提升涉及较多部门和人员，并且涉及其他资源；提升的时间较长（不是短时间就能达到目标）；需要整体、周密的管理提升工作计划；需要高层领导强力推动；需要各层面充分沟通并达成共识等等。另一方面，由于快速发展使得团队总处于饱满的工作状态中，原来积累的知识与经验多在业务体系，缺少成熟的变革和管理方法指引，更加强调快速见效等，加大了变革推动的难度。根据我们的多年实践，成长型企业系统能力的提升，需要系统推进，务实高效企业现状系统推进：战略牵引和标杆借鉴，宏观上有体系和方向标杆A标杆B务实高效：结合问题优先级，不追求复杂大全，分步快速突破和见效一方面，战略梳理—机制优化—管理提升—IT支持，帮助成长型企业建立清晰的管理体系，为业务的持续性高速成长打下稳定的“地基”搭体系搭体系机制优化管理提升IT支持IT支持战略梳理—机制优化—管理提升—IT支持，帮助成长型企业建立清晰的管理体系，为业务的持续性高速成长打下稳定的“地基”战略梳理机制优化管理提升IT支战持略明晰另一方面，在坚实的管理体系平台“地基”上，扎扎实实提升计划和落地能力，在具体的业务领域实现业绩突破见实效搭搭体系略明机制优化管理提升持IT支体系IT支持市场管理设计与研发采购管理物流管理销售管理质量管理财务管理。。。。。。市场管理设计与研发物流管理市场管理设计与研发质量管理物流管理市场管理设计与研发采购管理质量管理物流管理市场管理设计与研发销售管理采购管理质量管理物流管理市场管理设计与研发财务管理销售管理采购管理质量管理物流管理市场管理设计与研发……财务管理物流管理生产管理品牌管理研发管理

采购管理销售管理战 晰业务突破：在坚实的管理体系平台“地基”上，扎扎实实提升计划和落地能力，在具体的业务领域实现业绩突破见实效目录成长型企业的困惑（为什么）实施方法论（是什么）开展思路及计划（怎么做）典型案例（价值收益）5A：再造成长型企业持续高速增长机制优化管理提升IT支持品 研 采 生 物 销牌 发 购 产 流 售…战略梳理1、战略梳理：明晰企业发展目标、方向和核心能力2、机制优化：实现业务导向清晰、权责利明确，管理到位，各司其职，人尽其才、物尽其用3、管理提升：流程和绩效优化，管“人”+管“事”双管齐下，提升组织绩效4、IT支持：固化管理规范，提升企业执行力，实现企业可持续积累5、业务突破：在管理平台的支持下，通过业务见实效，切实促进业绩提升第

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见实效`搭体系5A:五大步骤16个板块，通过持续服务，在成长型企业发挥长期教练的作用战略梳理机制优化管理提升IT支持业务突破IT选型建立战略规划及执行保障体系价值链运作机制人和事的结合：绩效管理与薪酬体系优化计划推动IT外包/运维IT规划与治理战略/经营策略明晰战略明晰研讨会WORKSHOP组织机制/责任机制治理机制事的提升：流程梳理与优化、会议体系优化人的提升：职业发展及人才梯队培养IT系统实施/监理落地辅导速效点突破客户的问题（为什么）5A模块内容（是什么）输出价值战略不落地：有大方向，没有清晰的战略规划战略都在老板脑子里，各级经理和员工不清楚战略只是一系列口号或一份报告，没有分解落实到各级经理的目标和行动计划有目标和行动计划，但是执行零散，没有跨部门协同、没有监控1、建立战略规划及执行保障体系：建立战略管理的组织，梳理战略—经营计划预算制定—绩效考核制定和执行监控的流程时钟，形成战略执行保障的落地闭环管理机制战略管理组织、流程、时钟/关键会议；运营计划执行跟进管理制度明确战略制定和执行回顾的专业岗位和时钟，实现战略制定和执行的闭环与协同一致，保障战略与经营计划预算的分解落实和执行落地2、战略明晰研讨会WORKSHOP帮助客户组织召开战略系列研讨会（战略头脑风暴会——战略规划质询会—战略发布/宣贯会—战略执行回顾会等）会议召开标准模板/checklist帮助客户切实掌握具体每个会如何召开的技能，从而产生有效的会议输出，促进战略“共识-共鸣-共振”的达成3、战略/经营策略明晰：协助客户进行战略环境分析；提供战略、经营策略方面的标杆借鉴和专家建议，帮助客户形成明晰的战略规划，明确持续发展的核心能力和资源需求战略分析报告、战略规划报告（战略实施路径）帮助客户明晰战略要点、关键经营策略与核心能力，制定战略实施路径，帮客户高层找到战略实现的抓手5A内容解析：一、战略梳理成长型企业如何持续增长，需要战略性的思考和执行保障管理1、为什么要增长2、多少的目标是合理的3、增长从哪里来4、如何达到每年都要考虑增长增长再增长认为，战略的制定和实现需要清晰的规划、行动化和闭环管理战略管理闭环预算管理闭环绩效管理闭环战略分析（实时）战略调整战略制定（年度）战略执行监控（季度/月度）内外部环境分析主要成功因素分析战略目标最佳实践借鉴愿景使命、价值观业务战略规划、职能战略规划绩效考核方案战略执行回顾绩效评估预算制定业务计划/运营计划制定预算执行回顾预算调整公司总体发展战略首先，在战略领域主要回答三个方面的问题：在哪里发展，发展的计划和策略是什么，需要建立何种能力业务范围WHAT/WHERE/HOW企业的增长阶梯示例聚焦企业的核心能力财务能力企业核心能力融资能力投资能力M&A运营能力如何合理的在业务、地域中选择发展方向，并找准行业价值链中的关键环节培养出独特的竞争优势，从而占据“战略的制高点”企业如何增长？增长的来源？增长的步骤？增长的动力？增长所需的核心能力和对企业管理体系的需求？在增长的过程中企业需要什么样的核心能力与资源？如何获得这些能力与资源？在此基础上明确公司总体的发展远景、目标以及达成战略所需要的具体举措、核心能力和资源需求示例战略不仅是高层的事情，战略目标和举措的落地需要层层分解，落实到各级组织到个人的目标计划，保证

“同向同力”公司BSC各部门/业务单元BSC各二级部门/各地区团队BSC个人BSC纵向一致横向协同战略需要管理层通过Workshop充分研讨达成“共识”，在业务和职能分解制定过程时产生“共鸣”；最后才能使得公司上下执行时产生“共振”明确阐述问题策划准备主持引言专家建议输出后续答疑和跟进客观 专业 经验 促进工时结合实际凝聚团队面向行动思路引导

充分讨论客户之声战略之声管理之声战略路径图共识会

分后

析整

判理

断有效的战略Workshop需要严谨的设计组织和过程引导战略管理中：不同会议不同的目标和定位，会议效率的提高是战略落地的重要抓手会议分类会议目的会议规则会议输出召开频次战略务虚会（头脑风暴会）围绕主题鼓励所有与会者头脑激荡，提出新创意鼓励畅所欲言，避免反对和质疑有创意的点子，解决问题的新思路1次/年战略研讨会聚焦问题，收集建议讨论共识，

参会者有备而来，提出可行建议达成共识的解决方案1次/年战略质询会聚焦决策方案，提出对方案的修订要求和决策结果被评审方提前准备对可能质疑问题的分析和回应，提出明确的决策点和待决策方案的优劣分析评审/决策结果1-2次/年战略发布会（宣讲会）战略发布和宣贯1-2次/年战略回顾会（经营分析会）已完成情况分析，找出和目标差异，形成改进行动方案重在改进行动方案，而不是信息沟通或者辩论数据真实性改进行动12

次/年战略举措如何跨部门有序推进，需要形成公司级的战略实现路径图（Roadmap），引领执行的方向2010 2011 2012 2013批销业务销售过程标准化计划预算体系建设零售运营指标的分析与设计供应链成本核算与控制人力资源战略明晰绩效薪酬体系设计SAP实施评估与持续改进eHR系统实施KM应用规划与需求分析IT服务标准的制定BI系统实施基于渠道协同的电子商务系统优化信息化应用评估与持续改进BI系统应用推广KM系统应用推广招投标项目管理体系建设零售会员服务体系建设采购运营指标的分析与设计建渠道冲突管理战略规划制度和流程的实施调整投资管理与风险控制IT治理体系建设管控业务运营现在支撑平台会议管理体系设计团购业务销售过程标准化关键岗位能力素质模型设计计划预算体系的实施调整事业部等各部门高层的业绩手册制定财务部服务标准管理总部管控模式设计与职能分配2007年经营计划制定2007年财务预算制定2008年经营计划制定2008年财务预算制定2009年经营计划制定2009年财务预算制定统一核算平台建设经营分析体系结构设计利润管理体系设计企业文化体系设责任中心设计组织结构和岗位描述人力资源服务标准的制定培训体系建设人才需求计划设计与调整人才培养梯队计划的制定关键岗位的KPI设计门店类别和门店定位标准的制定产品分类优化市场信息和终端信息的收集类别/标准的制定信息收集与共享的流程及权限分配零售的营销体系设计零售业务报表规划零售门店管理标准化流程和手册电子商务支撑零售业务策略研究团购销售员培训体系建设中小学教材运作的标准化管理教材运营指标的分析与设计教材业务报表规划中盘运营指标的分析与设计销售队伍培训体系建设教材的营销体系设计教辅市场研究体系建设客户关系管理（学校/教育机构）电子商务支撑教材业务策略研究大中专市场研究批销的区域市场研究区域市场竞争策略制定重点客户管理体系建设电子商务支撑中盘业务策略研究中盘业务报表规划产品分类和采购策略制定采购成本分析采购业务报表规划采购品种优化供应商分类与供应商管理与供应商的信息和运营整合物流服务标准的制定物流运营指标的分析与设计物流业务报表规划渠道拓展和协同策略制定协同渠道的产品策划机制建设出版物研发项目管理体系建设外部出版资源整合策略IT项目管理体系建设KM系统实施2010年经营计划制定2010年财务预算制定战略规划流程与制度设计教材业务发展战略规划零售业务发展战略规划中盘业务发展战略规划出版业务发展战略规划物流发展战略规划区域公司的管理体系建设绩效薪酬体系实施绩效薪酬体系调整2008年人员编制及计划2009年人员编制及计划2007年人员编制及计划制定人力资源的管理架构建设团购重点客户管理体系建设零售网络结构优化2010年人员编制及计划零售2010年度营销策略/计划/资源分配零售2007年度营销策略/计划/资源分配零售2008年度营销策略/计划/资源分配零售2009年度营销策略/计划/资源分配教材重点客户管理体系建设教材2007年度营销策略/计划/资源分配教材2008年度营销策略/计划/资源分配教材2009年度营销策略/计划/资源分配教材2010年度营销策略/计划/资源分配教辅业务销售过程标准化中盘2007年度营销策略/计划/资源分配中盘2008年度营销策略/计划/资源分配中盘2009年度营销策略/计划/资源分配中盘2010年度营销策略/计划/资源分配2007年物流建设计划2008年物流建设计划2009年物流建设计划2010年物流建设计划09年度品牌监测价格政策管理内部转移价格机制建设价格管理体系建设退货商品分类与退货策略退货成本分析体系设计及实施有计划的退货管理体系设计及实施将来世界一流企业文轩品牌内涵的明晰品牌总体建设策略和传播计划08年度品牌监测品牌资产管理渠道中的品牌建设策略示例对战略实现路径中的子任务进行详细的分解，以确定详细的工作方法（计划预算体系的实施调整示例）编号PL-01名称计划预算体系建设示例目的建立企业级的计划预算体系，提升量化管理水平，让计划预算成为推动企业运营的杠杆，有效组织企业资源时间2010年Q4组织范围总部主要工作内容经营计划体系、财务预算体系、人员编制与计划体系及公司整体营销计划体系设计计划预算工作的组织安排计划预算相关流程的设计计划预算相关的模板和表单设计不同业务的关键指标的分析与确定计划预算制度的确定关键控制点需要深入理解业务，增强计划预算体系的适应性与其他任务的关系本项目成果与“经营分析结构体系“可以共享负责人财务部参与部门各业务部门反复修改以解决可能的问题和疑问制定年度计划汇总和审批回顾年度计划设定各部门年度目标，提供战略性指导职能部门及业务公司制定公司级战略长期目标KPIs质疑/确认决定绩效考核指标（2）制定预算(1)运营监控经营分析业绩督导战略评估分配资本投资（持续）(1)公司高层和战略部门问题确定（持续性）财务和运营计划战略确定和长期规划年度计划目标设定计划制定监控质疑汇总和审批与董事会和投资者沟通确定整体流程回顾战略和绩效设定目标确定和量化发展措施问题确定（持续性）制定部门级的战略长期目标KPIs制定运营计划固化目标其中财务部分可以由财务部门根据战略规划进行其中对部门负责人个人的考核由人力资源部门制定战略管理不能“毕其功于一役”，需要通过流程例行化，持续滚动运行战略管理例行化，需要形成每年固定的时钟节拍第

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战略执行的跟进和落实，也需要相应的管理机制保障区域年/月度运营计划（附项目计划）运营计划管理部门年度运营计划（附项目计划）职能部门年/月度运营计划（附项目计划）汇总年度运营计划跟季进/月度跟踪表审计求证自评、证明材料团队执行力、协同力总部领导决议推进计调整划反馈汇报绩效应用依据管理时钟，给予计划执行风险及要求第

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5A内容解析：二、机制优化客户的问题（为什么）5A模块内容（是什么）输出价值机制不完善：1、治理机制：明晰公司治理结构，公司治理结构及把所有者、经营者家族式管理，所有权与经营权不清晰，职业化程度低建立现代企业管理制度，解决股东、董事会、高管层的权力、责任、利益的依赖与制衡的问题运行机制和其他相关利益主体的关系理顺，并制度化，使不同利益主体都能尽最大老板凡事亲历亲为老板外出很多事情先，努力为公司工作2、价值链运作机制：基于战略实现行业标杆客户研通过机制优化，激搁置，老板返回排队和竞争要求，结合标杆研究，确定内究发组织活力，强化签字组织职能缺失、权责不清晰；纵向多头指挥、管理交叉部价值链各环节间的运作机制和原则导向（如市场导向、划小核算单位、价值链一体化；组织扁平化、管理下沉等）

，清晰各组织单元在价值链中的功能定位（如行业线做专，区域公价值链运作机制解析（价值链运作原则/组织功能定位）战略核心能力和专业化能力，为组织调整、业务流程优化、绩效考核体系等设计提供清晰的员工人浮于事，做事习惯于请示，缺乏司做近等）导向工作主动性和责任心，3、组织机制/责任机制：建立清晰的组织架构明晰集团内、组织企业缺乏活力组织架构、明晰部门与岗位职责，建立各业务的管控授权部门职责内、部门间、以及上下级间的权责分管控授权表配以及汇报关系，岗位职责实现权责明晰治理机制：股东、董事会和管理层不同职责的界定、议事规则和决策程序的明晰是企业规范高效运作的基本保证要求达到价值最大化并保护权力负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化监事会代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动，但避免直接干涉日常管理，帮助制定长期战略保证发展并评估领导层生产导向经营产品资源规模的扩张市场导向经营品牌运营能力的提高指导思想打造区域一体化价值链快速响应客户专业化协同性一致性变革方法变革目标区域“小价值链”专业职能制造

营销专业职能制造

营销专业职能制造

营销专业职能制造

营销专业职能制造

营销专业职能制造

营销总部价值链运作机制：明晰价值链横向纵向各环节间的运作原则和方式示例从价值链横向来看企业，明确企业不同业务的价值实现模式，以及业务运作各环节的协作方式示例以产品销售为导向的业务模式（主价值链）客户需求利润实现市场研发采购生产销售/分销物流服务质量管理技术转让以技术服务为导向的业务模式（主价值链）科研项目研究技术创新利润实现产品开发知识产权保护服务知识成果转移项目获取产品开发交付总部平台是战略中心、决策中心区域平台是管理中心、运营中心、监督中心基地平台是利润中心、生产中心、市场中心”从组织结构的纵向来看企业，明晰支撑业务的扩张需要的管理层级，以及各组织和业务单元的管控和功能定位总部平台区域平台1区域平台N基地平台1基地平台2基地平台N总部各职能部门区域中心各职能岗位示例组织优化设计：考虑未来组织的演进方向和组织优化方案的可操作性，基于公司现状，结合公司战略、环境、技术、规模、能力等变

化，提出可操作的分阶段调整方案 第一阶段组织结构第二阶段组织结构未来的组织结构图第三阶段组织结构示例第

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进一步界定各职能部门的组织边界，进行组织职能优化如：市场和销售职能没有清晰的界定，需要进行优化市场与销售专业分工的必要性分析：强大的品牌成为行业快速进入市场最有效、最经济的手段。对消费者的理解已经成为企业竞争最核心的要素，消费者是如何思考的?消费者在乎些什么？面对庞大的消费群体，企业已经无法承担传统的与消费者面对面沟通的成本。企业发展到规模化阶段的必然选择。市场职能品牌新产品引进定价市场效率市场定位管理消费者关系信息管理12市场管理销售管理客户消费者越在较高的管理层级，市场管理的职能就越应该突出，体现以消费者为中心越往基层，销售管理职能越突出，体现以客户为中心管理层级职能强度3基于分析，给出职能界定和优化建议，并最终落实到部门职能说明书中示例：某集团市场与销售职责界定与优化质检外购运输管理市场调研计划管理仓储管理销售执行客户管理运输资源采购运输资源统筹运输执行交付仓储选址堆场管理仓储管理进出货管理供应市场需求研究市场价格研究计划统筹销售订单管理合同管理结算管理客户需求分析计划制定供应制定市场策略制定客户管理策略客户分类分级管理客户档案管理顾客满意度调查接待顾客投诉/跟进市场策略市场价格策略新增优化市场部销售部图例：现有示例梳理各业务领域的关键事项，形成清晰的纵向管控授权，有效解决管控和效率的问题示例第

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在此基础上，对岗位开展全面的梳理和设计工作，避免公司内部职位出现遗漏、错失或与实际不相符的情况示例组织结构框架优化部门定位与职能优化岗位明晰与设计第

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5A内容解析：三、管理提升第

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客户的问题（为什么）5A模块内容（是什么）输出价值管理很薄弱：1、事的提升：流程梳理与优化、会议体系优化：建立企业流程框架和分类分级的流程清单；围绕关键流程进行梳理优化，形成指导业务的标准化手册；通过时钟和会议进行整体流程的运作计划协同；形成流程管理长效机制流程框架图流程清单XX流程手册会议地图、会议卡片及会议管理制度流程管理制度清晰化管理制度框架解决管理交叉或真空地带；沉淀企业管理经验，形成标准化规范化业务运作；并形成流程长效机制，保障流程持续优化和执行落地。计划性差，领导忙于救火，组织绩效低跨部门扯皮多、协同难制度多，无执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实2、人和事的结合：绩效管理与绩效考核方案通过绩效管理将企业各岗位感觉缺乏专业的人做专业的事，薪酬体系优化：将战略目标、端到端流程的绩效指标与员工薪酬体系方案与个人的目标相统一通过薪酬体系实现责各级经理人不得不忙绩效考核相结合；并建立相应权与利的匹配，从而于下属该做的事，无的薪酬体系，实现责权利的匹最大限度激发组织活暇更多的提升配力依靠习惯、经验和个人关系做事

,好的经验没有积累，重复犯已经犯过的错误3、人的提升：职业发展及人才梯队培养：建立员工职业发展规划；培养各关键岗位的人才梯队，为快速发展进行人才储员工职业发展规划人才梯队建设及培训体系解决企业快速成长过程中专业人才匮乏，缺乏合适的人以及关键岗位后继无人的问备题，，成长型企业的快速发展，需要建立以市场/客户为导向的快速响应机制，从职能式管理向流程式管理转变建立规范的流程制度管理体系建立流程制度持续优化的机制定期评估流程制度的运作绩效部门部门 部门 部门 部门流程A流程N市场需求产品或务提供部门/职能/目标从职能式管理向流程式管理转变，以市场/客户为导向，以流程为核心，以部门为支撑…………...................... 服手册流程文件模板表格流程框架流程清单分解流程规范与优化流程体系成文第

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1、建立端到端的流程框架2、完善规范流程与制度3、融合制度建立流程标准化手册主要工作：建立业务总图拆解关键功能领域形成流程清单主要成果：流程框架流程清单主要工作：完善缺失流程规范流程描述梳理关键职能优化现有制度主要成果：流程梳理与优化报告优化版的流程主要工作：通过表单、模版将流程进一步细化落地主要成果：流程标准化手册流程管理体系的完善，需要从端到端的流程框架出发，以流程梳理为基础，进一步规范和优化主要流程，并且清理现有的管理制度，最终将各种管理体系落实到流程当中去企业整体的流程框架/流程清单，为全面的流程梳理和优化建立起清晰化结构框架，解决管理交叉或真空地带流程框架/流程清单的作用在于理顺各子流程间的接口衔接关系，形成真正端到端流程，使流程不再局限于部门内，而是面向企业整体目标；流程框架/流程清单是全面流程梳理优化的基础，在此清晰的架构上，才能保证形成相关的流程制度文件之间接口清晰，不出现差异示例第

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选择关键流程优化，明晰跨部门的职责和接口/协同关系，建立流程运作的标准规范和方法工具，提升专业能力一，建立端到端流程框架，实现关键流程的系统优化；明晰跨部门的职责和接口/协同关系，打破部门壁垒，推动部门间共识形成（做正确的事）二，建立流程运作的标准规范和方法工具，提升专业能力（正确的做事）做正确的事：工作流程用正确的方式做正确的事：标准化的流程体系正确的做事：工作标准新产品管理流程订单管理流程营销推广管理流程……操作标准经验积累方法工具如何建立起端到端流程的视角，从整体上考虑流程的系统优化？流程如何进一步细化分解，落实到具体组织/岗位的活动及协同关系？如何建立流程关键节点的操作标准，掌握专业的方法工具？如何通过流程的指导原则，流程上的表单模板、checklist固化经验，实现操作标准化？第

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页通过流程的梳理，使企业过去的成功经验得以有效的积累和传承，不因组织架构和人事调整而散失流程是一系列很多活动的连接流转，可以把这些活动分为两类如下图，A类是业务类活动（比如采购需求确认、采购方案的准备，招投标、合同的拟定、采购订单发出与跟进、付款等）,

B类是管控类活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等）A类活动根据公司内外的最佳实践来制定，有效的固化和积累管理和业务经验B类活动则根据企业的管控、组织和职责来制定；当组织架构和人事调整，只需要对B类活动作调整输出结果采购方案拟定流程边界流程输入资源采购方案审批1采购方案审批2招投标准备工作B类B类A类A类通过流程上审批授权优化，明晰权责，在有效管控的同时提高对市场的响应效率1、明确各类费用报销提报时的见证材料,2、明确各审核节点，以及各审核人的审核要素3、明确各审核环节审批时限4、明确区分审核节点和备案节点，简化审批流示例第

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右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮；明确了规范的操作表单/模板，提升专业化能力，其主要要素是：流程目标流程原则/KPI岗位职责授权表流程图操作说明配套制度/标准配套表单/模板配套会议…….通过流程标准化手册的制作对于每一项管理活动明确规范，从而实现业务运作标准化，提升组织运作效率第

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流程标准化手册的梳理强调流程相关责任部门的充分参与，从而在过程中建立流程意识，学习流程优化的方法工具，为未来流程落地和持续优化奠定基础流程建立后需要制订有序的流程推行计划以及流程的执行保障措施，确保流程不是停留在纸面上，保障流程的执行落地和持续优化3流程监控流程建立1流程推行2人力资源考核流程状况有?好?执行?第

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有效的时钟会议体系是流程有序执行的保障成长型企业经常会面临以下会议方面的问题：高层对企业内部管理投入了较大的精力和时间，过密的高层会议和过多的临时性会议影响了高层正常的工作节奏，从而无暇更多关注市场变化和企业长期发展的战略问题各部门间没有形成固定明确的沟通协同机制，临时沟通协调工作量大，造成临时性会议多，工作没有计划性、信息不对称、整体效率低

单个会议效率有待提升，会前无准备，会中无决策，会后无跟进落实，从而影响企业整体的执行力会议支持体系及IT平台会议体系设计和完善建高效企业单个会议规范建立提高开会效率高效企业、高效决策、高效个人结合企业核心运营流程梳理关键会议，明确什么时间、什么人参加什么会，沟通或者决策什么内容会议日程组织人汇报主体决策者参与部门\人员主旨决定事项会议准备材料示例通过各业务领域会议的整合，建立会议地图，提高团队工作的计划性和协同性示例节拍、时机、资源第

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会议名称召开时间持续时间会议地点月度总经理办公会每月第2周4小时主持人 参加人卓越绩效小 总经理层，项目部负责人，各部门第一组 负责人，卓越绩效小组会议议程1 上次办公会会议决议完成情况通报2 月度经营情况总结汇报人总经理办公会财务管理部3财务/人力方面的议题4月度计划专题会决议通报、总体项目计划通报，计划专题会解决不了的议题决策宋涛5危机事件经验提炼与分享6 PC产业化/卓越绩效专题研讨上会材料提交人提交时间会议决议开会前一天总经理办公室财务管理部月度计划专题会决议财务管理部开会前一天注释:Q12反馈结果，在8月份总经理办公会作为一项议题汇报会前：标准化议程上次办公会会议决议完成情况月标度经营分准析报告

化报告会中：角色角色行动负责

人角色角色会后：任务跟踪通过建立会议卡片，明确单个会议管理规范，提高单个会议效率示例第

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目标：组织高效人才高地组织绩效提升的另一个重要抓手，即“人”的管理和提升建设一支精干的员工队伍拉动力建立宽幅薪酬体系，形成有效的激励机制保障力加强人才梯队建设与培训工作，为快速成长做好人才储备提升力提供多样的职业发展通道，重视员工能力提升完善绩效考核体系，第

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明确员工工作目标与评价标准推动力将绩效考核和公司战略目标实现相结合，建立绩效考核的闭环体系2、绩效监控和指导3、绩效考核4、绩效结果应用1、绩效指标设定公司战略规划年度目标计划第

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将公司战略目标、端到端流程的绩效指标与岗位职责相结合，落实到具体员工的考核上1.

确定公司的战略，并制定具体化的目标和行动计划2.

确定支持战略目标的价值链和关键业务流程3.

针对关键业务流程的结果和关键控制点，确定结果指标和过程指标4.

按照部门和岗位职责，将绩效考核指标落实到具体的部门和岗位绩效考核

(PerformanceMeasurement)战略目标关键流程过程指标

K1K2K3K4结果指标关键指标设计采购生产仓储销售服务部门岗位KPI1Table1KPI2KPI3Table2根据组织层级以及部门定位，对企业的不同环节，采取差异化的业绩指标权重分配策略权重是业绩指标体系的重要组成部分，体现了各项业绩指标在整体业绩指标体系中的重要程度，是对被评估人把握工作重点的很好指引权重的设置受岗位性质、营运特点及对营运成果的控制和影响等多方面因素影响，需要做具体的分析；每个年度由于战略重点的调整而使工作的轻重缓急有所不同，所以需要相应调整；权重设置每年核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如果业绩指标在中期作了调整，则需调整相应的权重比例。业绩目标及权重设定关键业绩指标/工作目标目标值权重1. 2.

3.

4.

5.

6.

第

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建立总部各部门及下属公司的业绩合同体系，将绩效目标固化，以实现对业绩增长的刚性驱动受约人：业务部经理质询和汇总业绩合同提出业绩指标的要求*算根据上级目标市场分析历史业提出达绩到业绩指标年的度预预测*根据市场分析历史业绩自身能*通常与年力度经营计划同时进行年度预算通过对关键假设的讨论，达成一致双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”发约人：总经理第

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建立考核指标的评分方法与评价标准完成质量已完成部分的质量超过设定的目标水平已完成部分的质量达到设定的目标水平已完成部分的质量未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大已完成部分的质量与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源水才可弥补已完成部分的质量与设定的目标平存在重大偏差结果几乎不可用完成进度按时或提前完成全部内容110分100分80分60分0分完成计划内容的90%以上100分80分60分0分0分完成计划内容的80%以上80分60分0分0分0分完成计划内容的70%以上60分0分0分0分0分完成计划内容的70%以下0分0分0分0分0分，示例第

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，绩效监控是对经营状况的定期检讨，是对业绩指标体系的回顾；定期经营检讨的依据来自于初始设定的绩效指标目标值、阶段性工作计划对应的目标值以及阶段性的实际业绩；绝大部分业绩指标可以每个月进行回顾但并非所有业绩指标都能每月进行回顾（比如目标客户的满意度）；通常情况下，各个相关部门需要每月以经营会议的方式对绩效状况进行分析讨论。绩效监控要求对业绩指标进行定期（月度/季度/半年）的数据统计和分析，以及时发现和解决重要的经营问题绩效过程监控的方法业绩目标制定业绩考核关键业绩指标实施进程阶段性工作计划月度回 月度回 月度回

月度回顾 顾 顾 顾全程绩效监控回答是否达到阶段性业绩目标；发现业绩偏差，分析根本原因，制订改进方案；建立完善的考核组织、流程与工具，对绩效过程进行动态监控，有效地推动绩效目标达成第

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将考核结果与其他各项人力资源管理工作建立明确的联系让员工把注意力放在重要事情上激励员工发挥其最大潜力绩效考核结果调薪年终绩效奖金培训发展岗位晋升种类制订依据综合绩效等级员工薪资在带宽中位置综合绩效等级部门业绩公司业绩员工能力与岗位能力对比员工能力业绩水平对员工担负特定责任的综合表现给予的稳定回报，体现其市场价值对能力/核心价值评估得出的不足部分和员工发展要求选择相关培训模块或发展机会根据员工能力、业绩水平和工作需要确定具体的人员升降解释月度/季度销售奖业绩达成状况用来奖励综合绩效的优良者，对于综合绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距，而绩效落后者则没有奖金奖金的多少必须结合公司整体业绩的达成状况，在整体业绩不佳时可以停发此奖，但必须与员工明确沟通销售奖是销售人员的浮动工资考核销售人员实际业绩与目标业绩的达成比例，并按照事先约定的奖励方案核发销售奖第

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薪酬体系与绩效考核结果紧密衔接工作分析岗位评估薪酬测算薪级、幅度、条件确定与绩效考核挂钩薪酬激励方案形成组织结构设计岗位说明书岗位薪酬点数参考基准岗位的薪酬水平岗位基准薪酬薪级系列补贴、津贴员工福利工作成果工作流程条件和基础市场工资水平输出输入岗位固定和浮动薪酬绩效考核设计绩效奖发放办法调薪调级办法第

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业务流程构建及优化岗位评估是确定岗位薪酬的重要基础岗位价值评估职位分类划档薪酬设计示例第

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在平衡长、短期激励，并结合内外部公平的基础上，设计公司的薪酬体系逻辑步骤确定薪酬总额划分工资等级确定薪酬结构参考市场水平及公司战略地位确定薪酬总额：根据薪酬总额占营业收入、利润额中的比重确定根据员工平均薪酬及来确定根据企业员工的岗位划分工资等级岗位工资的等级一般呈二次曲线的形状确定各个岗位固定收入和变动收入在薪酬中的比重总人力成本绩效工资年度奖励工资福利公司高层公司中层部门员工70%30%50%50%70%30%薪酬总额绩效工资基本工资工资第

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级别示例调整方法业绩表现晋升1级连续2次S连续2次：1次S，1次A连续2次A连续2次，1次S，1次B不做调整连续2次B连续2次:1次S或A，1次C连续2次:1次A，1次B连续2次:1次B，1次C降1级连续2次C连续2次，一次S,A,B,一次D降2级连续2次：1次C，1次D第

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薪酬级别调整一般与年度考核结果挂钩，本表中S/A/B/C/D分别代表优秀/良好/一般/合格/差员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；若超出了该职级的上下限，则采用年度奖励/惩罚系数来调整薪酬若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用同时，制定薪酬动态调整方案，使员工实际收入与个人动态业绩表现挂钩将薪酬与职业规划结合，让每个员工知道自己今后的发展方向，从而起到有效的激励作用决策指挥类管理支持类市场类专业技术类职 职 职 职 职 职 职 职 职 职 职 职 职 职 职种 种 种 种 种 种 种 种 种 种 种 种 种 种 种1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15职种16核心层121141036中坚层92455 5555666545553444423333813454444472434骨干层613333252221122241122111基础层31113112121划分职类和职种职1层确定每个职种的职级将每个职种的所有职级与薪酬薪等挂钩晋升通1道3 晋3升 32 通2道职类职种职级示例作业类第

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人才盘点:素质、业绩评级优势及不足内外部可替代性发展潜力与方向培养与培训措施自我学习培养计划人才盘点沟通反馈：业绩回顾素质评价优势及不足培养与培训措施薪酬调整工作目标在职指导职责扩大与项目参培训轮岗持续不断晋升发展每年一次人才选拔沟通反馈人才选拔：根据人才盘点结果，选拔“德才兼备德为先”的骨干人员，并从中挑选有潜力人员，搭建后备人才梯队。晋升发展：根据岗位匹配状况及员工前期任职经历/工作业绩，提报后备人才梯队中合适的晋升人员。根据人才盘点月、季度、半年度随时精益培养：第

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逐步建立内部人才选拔与培养体系，解决快速扩张带来的人才瓶颈问题CEO姓名-

级别合格后备人选名称级别职称职位职位职位职位职位职位职位姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名已合格候选姓名已合格候选姓名已合格候选姓名已合格候选姓名已合格候选姓名已合格候选姓名已合格候选姓名1-2年后合1-2年后合1-2年后合1-2年后合1-2年后合1-2年后合1-2年后合格者格者格者格者格者格者格者姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名现任1-2年后合格者名称级别职称现任后备人选建立关键岗位

继任计划示例第

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建立专业化的人才梯队培养体系企业培训体系分为三层运作层企业培训需求分析、培训计划制订、培训实施和评估改进的操作过程资源层培训经费、课程体系、师资队伍、课件、培训机构、教室与教学设备制度层课程、教材、师资、计划、资金等培训有关工作的管理制度企业培训体系建立的过程是从上到下逐级深入的，在运作中整合资源、完善制度，最终形成完整的培训体系。培训管理制度培训资源配置以人为本的学习型组织需求分析计划制订培训实施评估改进运作层第

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资源层管理层专业的培训服务经理，帮您建立和运营企业大学，专业持续的进行人才梯队的培养，实现培训资源投入价值最大化企业大学/专业培训中心培训课程师资队伍运营平台第

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提升员工个体按岗胜任的综合能力提升团队各关键岗位的梯队储备提升公司运营核心能力5A内容解析：四、IT支持第

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客户的问题（为什么）5A模块内容（是什么）输出价值IT难支撑：1、IT规划与治理：基于战略和业务需求，明确IT建设的整体蓝图和子项，目实施计划；明细业务和IT部门的定位以及IT建设策略和组织保障IT蓝图规划对整体的IT建设与业务需求不断提出IT不给力；业务和ITIT子项目实施计划投资引领方向、凝结共识、规避风险相互指责IT治理报告运营分析的数据难获取、标准不统一，领导关心的关键指标2、IT选型：进行关键系统（系统需求分析报选择合适的IT系统报表看不到ERP/CRM/PDMOA）需求分析，协告从源头上规避风险关键系统如何选型如何实施缺乏经验，助客户进行关键系统选型评价和合同签订，有效规避选型不当的风险选型建议导致一拖再拖3、IT系统实施/监理：进行IT系统实IT系统实施报告保障系统成功实施IT如何落实管理意志和制度要求，保障施，或在系统实施过程中进行监理，保障系统成功上线/IT监理报告上线，建立系统运行标准规范，有效流程刚性执行力系统运行标准规支持业务和流程运IT作为非主营业务重点，如何低成本且稳定运营范作4、IT外包/运维：提供IT外包服务，保证系统的稳定运行IT运维分析报告实现IT专业化运作同时降低企业IT总运作成本，，企业战略目标有效的信息平台业务流程的分析与梳理规划IT规划数据标准化建设招投标代理IT监理运维IT维护后评估持续改进基于过程的有效整改第

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1234PDCA企业的核心价值链针对企业的业务特点及对信息化的基本要求，提供面向业务流程全生命周期的信息化全程服务第

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企业战略目标解读1业务分析2信息化的有效分析3基于业务的数据分析与整合4信息化建设实施5信息化运维支持6项目1项目2……监理1监理2……贯穿信息化建设全过程的有效监理引入合格的供应商运维/系统支持有效的后评估基于评估的持续改进7信息化的外包/IT外包信息化规划数据标准化招投标代理系统监理系统后评估

IT咨询服务的解决思路和框架：整体规划、分步实施、跟进优化IT规划价值的阐述IT规划规避风险明确方向凝结共识信息化发展趋势正确的信息化建设方向信息化与企业管理及业务的关系……信息不对称计划残缺仓促上阵，应用目的不清……信息化的目标系统的应用目的哪些问题信息能帮忙，哪些事管理要先理清……IT规划解决什么问题？最核心解决三个问题第一，要建成什么样？

IT蓝图第二，要怎么建成？

实施路径第三，要花多少钱？

投资估算其他需要考虑的问题IT管理的原则IT部门的定位、组织、人员IT架构业务蓝图IT规划的总体思路及输出成果业务模式及组织架构，流程架构行动计划和组织保证技术架构（基础设施）IT应用架构子项目行动计划数据架构企业战略明晰PartnersITDirectorsIT

StaffOtherBusinessAreasKnowledge&InformationExternalPressReleaseMessageProvideinformationandprogresstodate

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C4.6Company

DCompany

E5.17.42001ITSpendCompany

A 10.4 PerEmployeeis12.7CompanyB 7.5外部借鉴组织动员和资源落实变革之心第

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IT治理：IT规划落地的保障IT治理主要解决以下问题：IT和业务的有效结合使IT部门成为以服务为导向的组织，提高客户满意度合理利用IT资源，促使IT投资收益最大化有效管理IT带来的风险，保障业务连续性从IT定位、组织、流程和人力资源四个方面来回答：做什么？

谁来做？

怎么做？组织流程IT定位人力资源IT管理工作的规则IT人员管理IT部门和业务部门的关系定位需要什么样的组织结构进行管理第

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IT项目成功等式合适的软件＋有效的实施＝实现目标有准备的企业＋＝X ＋ Y ＋ Z需求明确定义企业具备可行性周密和完善的计划软件供应商基础平台供应商实施供应商完善的方法论风险控制成功项目范围时间成本质量企业第

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服务供应商产品供应商信息系统功能需求和优先级的明晰，是系统正确选型的基础示例第

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在选型过程中关键控制点的风险分析和建议，帮助企业规避选型不当的风险选型的主要过程明确业务需求发放招标文件招标文件答疑投标人递送标书开标投标人讲标项目评标委员会评标明确项目承诺签订项目合同项目启动商务谈判与供应商公司接触确定招标范围编制招标文件招标准备招标评标商务谈判实施管理第

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在系统实施过程中，通过“信息化监理”为系统成功上线保驾护航监理建立规范第

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提高质量在项目建设过程中，通过PDCA循环，不断完善项目初期的管理规范，使之成为有效、可行的项目管理规范。促使项目计划更加合理，促进项目执行力度，及时解决项目问题，确保项目顺利进行。确保进度对各个阶段工作进行及时评估总结，化解项目风险，提高项目质量。对甲方负责，居于甲乙双方中协调和推动项目，对项目的进度、质量、预算进行监理管控。以项目管理为核心，以监理方法为抓手，对项目进行规范管理。在项目管理过程中，建立、完善符合用户需要的系统运行标准规范。解决问题在项目过程中，发现并预警问题，推动问题的解决。系统上线后开展评估和持续改进是企业信息化应用提升的必然选择项目准备项目验收应用提升项目实施信息系统投资收益评估信息系统项目实施是由日常的应用管理和项目建设交替循环进行的，如果将一个实施周期分为项目准备、项目实施、项目验收、应用提升四个阶段，由于每个阶段工作重心内容的不同，对评估也有不同的要求。持续改进是应用提升阶段的必然选择项目验收评估制订验收标准，详细考察项目成果，出具客观公正的验收报告的项目实施过程评估对项目的阶段成果、管理过程进行科学的评估，规范项目管理制度，保证项目向正确的方向迈进项目需求/可行性评估进行清晰的业务问题定义、IT资源与管理现状评估、定性与定量相结合的风险的结构化分析与防范IT应用评估与持续改进对应用现状进行认真考查评估、出具切实可行的改进建议、建立持续改进机制，形成良性循环核心系统上线后的关注点第

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其它服务提供全方位的IT外包服务，帮助企业实现IT的低成本和稳定运营信息系统规划信息系统运行维护信息系统资源服务信息系统实施信息系统实施指导IT外包（IT

Outsourcing），将全部或部分IT工作包给专业性公司完成，整合利用其外部最优秀的IT专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强对外环境的应变能力的一种管理模式。IT外包从高端到低端，可分为以下6个层次，一、信息系统规划：战略规划、需求分析、集成平台设计、系统选型等二、信息系统实施指导：IT实施监理、IT治理、IT多项目管理、系统实施后评估等三、信息系统实施：ERP、CRM、PDM、SCM、BPM、HRM等四、信息系统运行维护：系统维护、网络设备、邮件系统、防病毒系统、操作系统优化、网络优化、采购和维修服务、技术培训、巡检服务等五、信息系统资源服务：数据库外包、计算外包、存储外包、网站外包等六、其它服务第

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IT外包的主要收益市场竞争日趋激烈、客户需求变化加快，加速转变规模经济，降低成本快速适应外部环境，响应客户需求企业经营战略发生调整时，要求企业同时对业务流程、组织架构等进行相应的变革，这时会将一些业务流程、变革项目外包出去，利用外包商的变革经验可以显著降低变革的风险和过渡时间。降低变革风险，推动战略转型控制IT建设和运营成本弥补IT能力不足提升IT部门人员和信息化能力第

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成长型企业可选择多种的IT外包形式采购外包主要是桌面电脑、网络设备、IT耗材的采购维护外包主要是桌面电脑、打印机、网络的维护和管理系统外包业务外包将所有IT业务全面外包给第三方公司全面外包不仅仅将业务进行相应的外包，而且将所有相关业务人员转移到第三方公司以ASP模式或租赁模式，提供应用系统，实现客户需求开发外包主要是针对具体需求，进行委托开发，并完成实施和推广的工作5A内容解析：五、业务突破客户的问题（为什么）5A模块内容（是什么）输出价值业绩难突破：1、计划推动：针对成长型企业业务持续改进计划管帮助企业建立持续如何提高新产品上市成功率？突破和跨年提升，形成持续改进的推动机制；建立计划-执行-检查-考