运营管理讲义0921Rob课件

生产与运营管理ProductionandOperationsManagement第二版，黄卫伟编著，中国人民大学出版社，2006。几点概要运营管理–概述及基本概念（工具：运作战略表格）精益化生产(TPS–JIT/Jikado)（工具：作业流程图）产品流程矩阵(Product-ProcessMatrix)客户为导向流程与优化供应链管理（牛鞭效应）目录生产与运营战略生产与运营系统设计过程选择与工作研究库存控制综合生产计划主生产计划物料需求计划作业排序与生产控制准时生产方式供应链管理项目管理质量管理1.1

制造作业与服务作业生产与运营管理的定义运营管理是设计、运行和不断改进生产系统、作业系统及供应链，以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程运营管理在企业管理和企业组织体系中的地位

决定着企业将投入转换为产出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企业竞争力的重要决定因素服务作业的普遍性制造企业中的增值服务作业信息处理(Informationprocessing)问题解决(Problemsolving)销售支援(Salessupport)技术支援(Fieldsupport)客户需要的是解决方案，而解决方案就是产品与服务的打包服务的性质无形性(Intangibility)难以度量，难以想象不可分性(Inseparability)生产的同时即被消费，交互作用易变性(Variability)因人而异，操作的随意性时效性(Perishability)服务不能被储存服务作业的技术内核(TechnologyCore)1.2生产与运营模式按加工方式分类处理转换过程(Conversionprocess)加工装配过程(FabricationandAssemblyprocess)按满足顾客需求的方式分类备货生产(make-to-stock)----------按“量”组织生产订单生产(build-to-order)----------按“期”组织生产按订单装配(assembly-to-order)按订单制造(make-to-order)按订单设计制造(engineering-to-order)按过程的流动结构(Process

flowstructure)分类

加工车间(JobShop)或称为单件生产过程批量流程(Batch)或称为成批生产过程装配线(AssemblyLine)或称为流水生产过程连续流程(ContinuousFlow)或称为连续生产过程运营模式与竞争优势案例：

Dell和Compaq的运营模式之争；

Wal-Mart

的运营模式制造和运营是一种令人生畏的武器，它与其他三个主要功能领域，营销、研发、财务，共同构成企业创造价值的核心领域。对大多数企业来说，运营往往是更关键的领域。实现世界制造中心向中国的转移。提高生产率是社会发展的永恒主题创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心“收入增长靠创新，利润增长靠效率。”----杰克·韦尔奇Dell的运营模式执著于删除不必要的步骤，消除中间人；没有人能独占所有的好创意，因此学习与执行创意的速度才是关键；我们最大的优势是顾客关系；“我们所做的每一件事，要么是想争取顾客，要么是要维系住顾客”。直接销售，直接接触顾客，聆听顾客的需求，按顾客的要求定制；摈弃库存，只在顾客需要的时候才生产他们想要的产品；设计商品的方法必须能以最少的零部件来满足最大的市场，以求降低需要管理的零部件数，提高供应链各个环节的速率；与较少的供应商建立更紧密的关系；降低成本和加速产品面世；细分市场，锁定大型公司；为了锁定大型公司的生意，必须提供电脑产业最佳的技术支援；“资金流通---获利性---成长”，依次发展；网络是直接模式的合理延伸。Wal-Mart的运营模式顾客都希望买到价廉物美的商品；索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多；是赢利支持了增长，而不是增长支持了赢利；开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车程；采用直接转运(Cross-docking)模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货的储存点；利用规模采购和全球采购，毫不妥协地追求低价格，跟踪供应商经营活动的每一个方面，使顾客分享它每一点节省所带来的好处。“十英尺法则”；对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店的交易和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础。1.3生产与运营管理的演进1910s科学管理运动和大量生产方式代表人物：FrederickW.Taylor,HenryFord动作与时间研究甘特图，EOQ大量生产(Massproduction)装配流水线1930s统计质量检验与工业心理学代表人物：WalterShewhart,EltonMayo霍桑试验(Hawthornestudies)1940s运筹学代表人物：GeorgeB.Dantzig,线性规划的单纯型方法

1950s项目计划技术计划评审技术(PERT)，关键路线法(CMP)成组技术(GT)1970s物料需求计划与全面质量管理代表人物：JosephOlicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨物料需求计划(MRP)

全面质量管理(TQM)1980s准时生产方式与柔性制造系统代表人物：大野耐一，EliyahuM.Goldratt,McDonald’sCo.准时生产方式(Just-In-Time)柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，服务领域的工业化大量生产方式优化生产技术(OPT)，约束理论1990s供应链管理与电子商务因特网，EDI,电子商务供应链管理企业资源计划系统(ERP)2000-大规模定制大规模定制(MassCustomization)---B.JosephPineII敏捷制造(AgileManufacturing)---1991年11月，里海大学(LehighUniversity)艾科卡研究所(IacoccaInstitute)首次提出网络化，虚拟化，并行化，简洁化运营管理当前面临的问题有效地统一并购后的企业运营；提高供应链柔性从而能够大规模定制产品和服务；管理全球供应、生产和分销网络；服务工厂化。生产系统柔性的概念

柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。生产系统柔性的度量产品品种数作业转换时间(Setuptime)经济加工批量不同种类零件数通用性和标准化程度产品零件表平均层数不同种类工序数操作工人掌握不同工种技能系数盈亏平衡点占产能比例最大生产能力平均利用系数1.4生产与运营的竞争焦点质量和可靠性

(ProductQualityandReliability)赢得订单标准和取得订单资格成本(Cost)

(P.19)质量好、成本最低者最终会垄断市场盈亏平衡分析交货速度和交货可靠性(DeliverySpeedandDeliveryReliability)D/P比率柔性和引入新产品速度(FlexibilityandNewProductIntroductionSpeed)顾客价值观念价格利益时尚设计质量可获得性购物体验

对消费者来说，价值意味着以尽可能低的价格购买产品最重要的属性。

顾客价值观念=产品属性+品牌形象+客户关系

运营管理要以顾客价值等式为中心展开，价值等式的核心是从顾客角度看待运营。

运营战略表格实例：IBM软件服务市场运作能力分析图运营战略表格产品的市场运营能力（运营战略）这里以IBM软件服务的服务产品为例，来看产品的市场运作能力。IBM的软件服务产品是因顾客需要而定制的，只要客户有产品定制需求，IBM技术专家就可以为其服务。因此，在表格中，市场要求和实际运作能力都属于高水平、多特色。关于设计柔性。从一中的分析可知，IBM服务产品有很高的设计柔性。IBM的服务产品，特别是技术咨询服务都是可以灵活定制的，因此，我们认为在产品柔性方面，市场要求应该与实际运作能力大致吻合，属于完全按客户要求。关于产品数量。因为现代信息技术飞速发展，客户对产品的需求变化莫测，为适应这一需求,服务团队的人员数量及相应技术储备有了较高的要求。因此，基本可以满足市场需求，偶有技术人员的资源冲突情况发生。关于交货时间。交货时间主要定义为项目的交付时间。中国客户的成熟度一般不高，对于进度的要求从技术角度看有时近乎不合情理，一般通过销售人员及项目经理的沟通予以解决。关于按时交货的可靠性。这里对于服务项目的可靠性主要界定为上线系统的可靠性，基本能够满足客户的要求。关于产品质量。在考虑价格因素的条件下，市场要求情况是在一定的价格下，产品越可靠越好，即价格要与产品质量相匹配。由于软件服务的技术专家大部分从开发实验室转岗出来的，有着非常强的专业技能，基本可以满足客户对于技术人员的技术水平要求。关于价格成本。IBM定价策略是高质量、高价格。不是大部分的客户可以承受，主要集中在高端客户，包括银行、电信等大型企业。目录生产与运营战略生产与运营系统设计过程选择与工作研究库存控制综合生产计划主生产计划物料需求计划作业排序与生产控制准时生产方式供应链管理项目管理质量管理2.1生产能力决策生产能力的概念

生产能力是一个系统在特定时间内可能达到的产出数量实际生产能力取决于所生产的产品战略性能力计划企业资本密集型资源生产能力水平的选择，对企业的响应速度、成本结构、库存政策和管理方式产生关键影响按竞争力而不是规模规划生产能力规模经济(EconomiesofScale)随着工厂的规模和产量的增长，单位产出平均成本趋向下降“现代化的大量生产与现代化的大量分配以及现代化的运输和通讯一样，其经济性主要是来自速度，而非规模。……生产率的提高和单位成本的降低（通常总是把它等同于规模的经济性），主要是来自通过能力在数量上和速度上的增加，而不是由于工厂或设备在规模上的扩大。”

---小艾尔弗雷德·D·钱德勒：《看得见的手》规模经济与经验曲线(ExperienceCurve)产品符合顾客需要足够大的需求范围经济性(EconomiesofScope)与战略柔性以比单独生产成本更低的方式生产多种产品的组合。它可能是采取提高系统柔性的途径；也可能是采取延伸主导产品产业链的模式。大规模定制试图实现二者的结合2.2服务能力规划服务能力对时间和地点的依赖性时间---服务不能储存起来供以后之用地点---服务场所必须靠近顾客，单一场所的服务能力不可能很大经验表明，服务能力一般利用到最大能力的70%为宜通过多场所的方式扩张服务能力特许经营创业阶段特许经营阶段大多数试图既增加新业务，又向外扩展的企业都归于失败服务成长矩阵

成长阶段成熟阶段目录生产与运营战略生产与运营系统设计过程选择与工作研究

库存控制综合生产计划主生产计划物料需求计划作业排序与生产控制准时生产方式供应链管理项目管理质量管理3.1过程选择

过程的定义过程(Process)是组织的动态组成部分，它将输入转化为输出，并试图创造出比输入更大的价值。(p.92)缓冲(Buffering)，是指过程中两个阶段之间的存储区，即前一阶段的产出在被其后的阶段使用之前暂时存放的位置。缓冲使过程各阶段可以独立运作。以防止出现阻塞(Blocking)和闲置(Starving)。瓶颈(Bottleneck)，即负荷超过能力的过程环节。“瓶颈”环节的产能限定了整个过程或系统的产出。(p.96)增值活动和非增值活动(Value-addedactivity)过程分类加工车间(JobShop)或称为单件生产过程批量流程(BatchProcess)或称为成批生产过程装配线(AssemblyLine)或称为流水生产过程连续流程(ContinuousFlow)或称为连续生产过程说明：运营模式与过程结构概念的区分产品过程矩阵

(Product-ProcessMatrix)当前的问题：如何实现柔性和低成本的有效结合------FMSProduct-ProcessMatrix设计服务组织需考虑的4个要素1.确认目标市场-------谁是我们的顾客？2.确立独树一帜的服务理念-------我们的服务如何与众不同？3.制定服务战略-------我们的焦点和服务组合是什么？4.设计服务作业系统-------对于服务，过程就是产品服务运营焦点的选择服务战略开始于选择运营焦点著名服务企业的运营焦点

服务企业经理强调的最佳服务实践三种典型的服务系统设计方法生产线方法McDonald’s的例子自助服务方法个别照料方法服务管理的现代观点服务利润链

---《TheServiceProfitChain》JamesL.Heskett顾客销售支持人员部门主管商店经理董事会企业要把谁支持谁，而不仅仅是谁管理谁搞清楚服务利润链

收入增长利润增长顾客忠诚顾客满意外部服务价值员工忠诚员工生产率员工满意内部服务质量保持重复购买依赖性满足目标按顾客需要定制服务概念一切为了顾客工作场所设计职务设计端到端流程设计服务手段和设施员工甄选员工奖赏和承认

重要的是建立顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地购买有关商品和服务，形成终生收入流。

过程绩效的度量过程绩效指标(Processperformancemetrics,P.100,Exhibit.4.3)利用率(Utilization)，资源实际使用时间与可用时间之比。生产率(Productivity)，输出与输入之比。全要素生产率(Totalfactorproductivity)分要素生产率(Partialfactorproductivity)效率(Efficiency)，过程的实际产出与标准之比。（效率一般定义为产出与投入之比，故上述定义又称为效果(Effectiveness)）加工时间(Runtime)，实际加工一批零件所需的时间。转换时间(Setuptime)，或称为设置时间，是在不同的作业之间进行转换时调整设备和准备工作所消耗的时间。主要包括准备时间，设备调整时间，首件检验时间等。过程在进行作业转换时不创造产出，故转换时间是一种固定成本。作业时间(Operationtime)或称为运行时间，等于转换时间与加工时间之和。

过程绩效指标循环时间(Cycletime)，又称为节拍或周期时间，是一个重复生产过程完成相继的两个单位产品的间隔时间。产出时间(Throughputtime)或称为通过时间，是一批零件通过整个生产过程的全部时间，包括加工时间和等候时间等。产出率(Throughputrate)，是生产过程在单位时间内的产出数量，它等于循环时间的倒数。产出比率(Throughputratio)，或称为过程效率，它等于附加价值时间与产出时间的比率。附加价值时间(Value-addedtime)，通常为实际加工时间。Little’sLaw3.2工作研究概述1.方法研究与工作测定的概念

方法研究是通过对工作过程和每个细节的系统分析，制定出最可取的工作方法，并使之成为标准的一种科学管理方法。工作测定，又进一步分为时间研究

(Timestudy)和工作抽样(WorkSampling)，是在一定的标准测定条件下，确定人们作业活动的所需时间，并制定出时间标准或定额的一种科学管理方法。方法研究和工作测定既有区别又有联系。2.方法研究的基本假定

1.执行任何工作任务通常都有很多方法，但就任何一个时期所掌握的知识而论，总有一种方法是优于其他方法的。

2.解决问题的科学方法与未经训练的独创方法相比，一般是更有效的工作方法。

3.任何一项作业的实施标准，或者任何一项工作的时间标准都是可以确定的。

3.3方法研究的图表分析技术流程图

流程图---Flowprocesschart作业流程图

---Operationprocesschart作业流程图分析步骤：区分增值活动与非增值活动对非增值活动进行ECRS分析人机操作图人—机操作图

(worker—machinechart)，又称为多项活动图

(multipleactivitychart)，是一种描述多个工人之间，或是一个工人与一台机器或多台机器的工作系统中，联动的同步活动的图表方法。

问题：谁的利用率更重要？例：风衣衬里的加工过程12345678910111213141516现行方法：建议方法：过程描述：日期：图号：拟制：页码：作业流程图Burrito制备过程

将生面饼放入蒸锅中蒸烘等待面饼蒸熟编号

作业符号

过程描述时间距离铃响后，将面饼从蒸锅中取出将熟面饼摊在包装纸上将一勺肉倒在面饼上检查订单上是否注明要加奶酪将一勺奶酪倒在肉上将Burrito移到放调味品的地方将酸奶油加在Burrito上将Burrito叠成通常的形状用包装纸将Burrito包起来拿着Burrito到订单收集处找到那份订单将Burrito放入正确的纸袋核对订单确认物品是否制备齐全将订单送往收款台总计作业运输检验延迟存储总步数移动距离93311615快餐制备过程的作业流程分析目录生产与运营战略生产与运营系统设计过程选择与工作研究库存控制综合生产计划主生产计划物料需求计划作业排序与生产控制准时生产方式供应链管理项目管理质量管理4.1控制库存的重要性库存的作用周转库存(cyclestock

)由于批量生产或订货而周期性地形成的库存安全库存(safetystock,orbufferstock)为了应付需求的不确定性和供应的不确定性，防止缺货损失而设置的库存运输库存(pipelineinventory)处于运输过程中以及停放在两地之间的库存，取决于运输时间和运输批量预期库存(anticipationinventory)为满足需求和供给的季节性波动而事先储备的库存库存可能掩盖的问题制造质量问题，缺勤，操作不规范，现场混乱，供应商交货不及时，作业计划安排不当，设计或工程改动，等库存可能掩盖的问题库存控制的常用术语存货单元(StockKeepingUnit,S.K.U.)需要加以区分和单独控制的品目(Item)库存水平(InventoryPosition)库存水平=现有存货+在途订货-积存订单

(Onhand)(Onorder)(Backlog)净库存净库存=现有存货-积存订单安全库存

恰好在补充订货到达之前的平均净库存水平三种主要的库存成本保存成本CI,

，与存货单元的价格成正比订货成本CT

，处理一笔订货业务的平均成本缺货成本CB

，由于缺货造成的损失4.5多级分销系统的库存控制分销库存管理的基本问题储存在哪？储存什么？怎么补货？多级分销库存系统目录生产与运营战略生产与运营系统设计过程选择与工作研究库存控制综合生产计划主生产计划物料需求计划作业排序与生产控制准时生产方式供应链管理项目管理质量管理5.1生产计划系统生产计划系统框架综合生产计划需求管理需求管理应当积极影响顾客需求的变化模式主生产计划主生产计划是生产计划系统的核心物料需求计划能力计划只有不超出瓶颈环节生产能力约束的主生产计划才是可行的生产控制生产计划系统必须形成一个“闭环”1.综合生产计划(S&OP)5.主生产计划7.物料需求计划9.详细作业计划11.生产控制及反馈8.能力计划10.能力控制6.成品装配计划4.订货合同2.需求管理3.分销计划长期资源计划长期中期短期预测生产计划系统框架MRP目录生产与运营战略生产与运营系统设计过程选择与工作研究库存控制综合生产计划主生产计划物料需求计划作业排序与生产控制准时生产方式供应链管理项目管理质量管理6.1主生产计划MRP的宗旨向顾客合理承诺，确保按期交货下达正确的订单，在正确的时间，订购和生产恰当数量的零件分派品目(items)的作业优先级平衡生产能力与负荷控制库存水平MRP系统框架物料清单文件库存纪录文件最终品目(enditems)需求主生产计划1.中期生产计划(S&OP)4.主生产计划7.物料需求计划9.详细作业计划10.生产控制及反馈5.粗能力计划成品装配计划2.订货合同需求管理长期资源计划长期中期短期6.库存控制MRP系统框架预测

8.物料清单

BOM工程设计更改生产活动报告生产进度报告例外事件报告生产绩效报告3.

主生产计划的作用为什么要编制主生产计划MPS主生产计划的对象

enditems的定位：对最少品目数（或BOM最窄处）排产原则备货生产方式：对最终产品排产按订单制造：对最终产品和通用模块排产按订单装配方式：对标准分装件和通用模块排产MPS与MRPMPS与MRP的三种界面MPS与FAS(FinalAssemblySchedule)计划时间跨度需求性质工艺阶段MPS销售预测客户订单地区仓库内部协作订单顾客定制需求库存供应状况设备能力劳动力生产周期资金占用供给MPS的作用冲击吸收器库存制造柔性促销折扣6.2物料清单物料清单(BOM)的概念

BOM是对产品构造的完整描述，它不仅包括材料、零件和部件，还包括产品构建的顺序。BOM文件是MRP程序三个主要输入之一。最终品目(enditem)，父项品目（或父件）和子项品目（或子件）(parentandsonitem)唯一标识码低层编码原则BOM的唯一性物料清单的类型为什么需要对BOM采用不同的构成和表达形式？为了使预测和计划尽可能准确ModularBOM,PlanningBOM,CommonBill,OptionBill(orPseudoBOM)为了给那些很难预测准确的专用零部件编制临时计划(ContingencyPlanning)为了满足产品设计、销售订货、制造和计划采购的要求EBOM,SBOM,MBOM,PBOMBOM的类型工程物料清单(EngineeringBOM,E-BOM)缩排BOM(IndentedBOM)单层BOM(Single-levelBOM)以及连接链模块物料清单(ModularBOM)可构建的分装件或部件模块，它们是标准的，可用于不同的最终品目，在模块内不存在可选择的零件尤其适用于Assembly-to-order生产方式通用件清单(CommonBill)和专用件清单(UniqueBill)将每个模块的通用件与专用件分离，单独构成通用件清单和专用件清单，以简化主生产计划工作。计划物料清单(PlanningBOM)区分通用件清单和专用件清单，并标明和及时更新专用件清单的需求概率，按计划要求重新组合的BOM。该BOM又称为虚拟清单(PseudoBill)。适用于销售预测和编制主生产计划EBOM,MBOM,SBOM,PBOM时间坐标物料清单(Time-phasedBOM)作为计划订单下达依据和粗能力计划编制依据电动机（3种）绞盘（3种）齿轮箱（1种）控制器（1种）吊钩（标准）关于BOM的例子：起重机结构和模块BOM行车（1种）缆索（3种）WA01起重机A100(1)行车C100(1)缆索D100(1)绞盘G102(1)齿轮箱M100(1)5HP电动机P100(1)控制器S100(1)传动轴1000(4)轴1100(4)轮1200((1)行车箱R100(.33)圆钢1200C(1)铸件1300(50)钢丝绳1400(1)吊钩D100C(1)绞盘铸件1500(15)导线1600(1)控制盒R100(2)圆钢WA01起重机的多层BOM层次LVL品目#Item#描述Description来源Source数量/单位QUP度量单位U/M扩展数量/单位Ext.QUP提前期LeadTime累积提前期Cumul.LeadTime0WA01起重机,1000#4FPMASSM1EA1218.1A100行车组装SUB1EA1216..21000轴MCH4EA419…3R100硬质钢RAW.33FT1.3288..211006”

轮PUR4EA488..21200箱体加工MCH1EA1214…31200C箱体铸造RAW1EA11212.1C100200#缆索装配SUB1EA1111..213001/4”

钢丝绳PUR50FT5088..214004000#吊钩PUR1EA11010.1D100绞盘—50’,1/4”MCH1EA1315..2D100C绞盘铸造RAW1EA11212.1G102齿轮箱PUR1EA11212.1M1005HP电动机PUR1EA11212.1P100控制器组装SUB1EA117..215003-股导线PUR15FT1544..21600控制盒PUR1EA166.1S1001”

传动轴MCH1EA119..2R100硬质钢RAW2FT288模块BOM起重机电动机3种之一3种之一绞盘2种齿轮箱1种控制器3种之一缆索行车箱1种目录生产与运营战略生产与运营系统设计过程选择与工作研究库存控制综合生产计划主生产计划物料需求计划作业排序与生产控制准时生产方式供应链管理项目管理质量管理7.1MRP的编制逻辑MRP编制逻辑需求的展开一层接一层处理(Level-by-levelprocessing)MRP的处理逻辑是绕不过去的[例]

假设要生产100辆卡车X，每辆卡车装有1个变速器A，每个变速器装有1个齿轮箱B，每个齿轮箱装有1个主齿轮C，每个主齿轮由1件锻坯D制造。现有库存数据如下：变速器A：2，齿轮箱B：15主齿轮C：7，锻坯D：46净需求=毛需求-计划订单接收-现有库存计划订单下达=净需求7.3从MRP到MRPII什么时候能够不再依赖缺件单？传统生产作业计划机制：“任务令驱动与缺件加急处理”(Orderlaunchingandexpediting)根本问题出在作业计划不完善，以及手工计划方法无法在情况发生变化时对作业计划进行修改、重排程。MRP开始改变这种状况。从这个意义上说：MRP不仅是一种更好的作业计划方法，而且是一种更好的修改计划的方法。但仅有MRP的重排程机制，没有覆盖影响主生产计划的各种功能领域的作业计划体系，MRP的优势仍然发挥不出来。因此，MRP计划机制必须覆盖采购、库存、BOM、销售预测、能力计划和生产控制，这就构成了闭环MRP。

闭环MRP制造企业现金流计划主要是围绕营运资本安排的，主要包括：库存、制造费用、直接人工、应收账款与应付账款等。因此，作业计划的实现是现金流计划实现的基础，也是产品销售成本预算的基础。所以，闭环MRP的进一步发展，必然要将财务会计模块包括进来，这就是MRPII。中期生产计划主生产计划物料需求计划执行能力计划执行物料计划能力需求计划可行吗？MRPII—更有效地管理制造企业的资源制造资源计划(ManufacturingResourcesPlanning,MRPII)市场营销与MRPII销售预测是MPS的主要输入，销售订单是编制MPS的保证。如果市场营销使MPS无法掌握需求和订单，或者制造系统不响应任何销售偏离预测的情况，这个企业已病入膏肓。应当建立主生产计划主管、人员与市场主管、人员正式沟通制度。MRPII—更有效地管理制造企业的资源采购与MRPII设立和维持安全库存，通常使物料的供应日期与实际需要日期脱节。应当按物料需要日期及时补货，而不是补充安全库存。从而，原材料库存大部分可以按从属需求进行控制。MRPII使度量和改进供应商绩效成为可能，为合并采购订单以降低采购成本成为可能。传统生产管理关注经济订货批量和安全库存的确定，从经营预算实现的角度来看，真正的问题不在于如何确定批量和安全库存，而在于：MPS是否可行？采购能否按日程计划到货？制造能否按日程计划完成？成品能否按日程计划发出？MRPII—更有效地管理制造企业的资源财务会计与MRPII许多企业在实施MRPII之前，其运营数据与会计数据总是对不上，其实二者的核算逻辑是一样的，只不过一个以实物为计量单位，一个以货币为计量单位。运营系统运作的一个重要结果是库存，而后者的估值是产品成本核算的基础。没有MRP，标准成本系统是很难运行的。而没有标准成本系统，产品和合同报价就很难合理确定。MRPII—更有效地管理制造企业的资源工程与MRPII工程更改要被管理得像新产品投产一样严格。控制计划期内工程更改的三种常用方法：合理规定工程更改周期；先建立虚拟BOM，待原有物料用完时再切换。批号控制，工程更改与特定批号相连。相对于库存记录误差来说，MRP更不能容忍BOM的误差。工艺路线文件是MRP运行的前提，是能力需求计划编制的依据。新产品引入（量产），以及按订单设计制造(Engineering-to-order)，恰恰是最需要应用MRP的，即使是不完整的BOM也比没有强。MRPII—更有效地管理制造企业的资源MRPII与DRP(DistributionResourcesPlanning)传统分销机制的弊端：将分销库存与制造库存分离；采用“拉”式分销机制，想什么时候订货就什么时候订，想订什么就订什么，缺乏预见性和计划性；订货点库存控制系统的绩效并不如人意，其关注的是什么时候订货，而不是什么时候顾客真正需要。DRP的机制：明确分销中心的存在只有一个目的：以更低的库存和分销成本提供更好的顾客服务；按分销中心的顾客需求而不是库存订货点，对分销中心的补货进行管理；实现分销中心补货与制造工厂库存，以及制造和采购计划的集成，把分销中心的顾客需求纳入主生产计划；采用中央库存系统的“推”式运作方式，按分销中心顾客需求（出货量）日期、品目和数量确定补货日程计划；对分销中心顾客需求日期进行动态维护；控制提前期的波动，比设立大量的安全库存防止提前期的波动更有效；度量分销中心的库存记录准确性、预测准确性和顾客服务水平。7.4ERP系统简介先进的MRP系统功能基于客户/服务器架构；基于关系数据库的访问和报告生成功能；符合Windows图形标准的用户界面；支持分布式数据库；前置的决策支持系统；自动的电子数据（EDI）交换功能；多平台的（WindowsNT和Unix）交互式运作能力；标准化的应用程序界面。著名的咨询公司将这种新型的MRP系统称为企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning,ERP)系统。ERP系统是在整个企业范围内运行的，以企业资源的最佳配置和运营为目的的。目录生产与运营战略生产与运营系统设计过程选择与工作研究库存控制综合生产计划主生产计划物料需求计划作业排序与生产控制准时生产方式供应链管理项目管理质量管理8.1作业优先次序安排工作中心排程的目标按期交货尽量缩短提前期最小化作业更换时间或成本尽量降低在制品库存(Work-in-processinventory)最大化机器和人力的利用率基本的工作排序

(Jobsequencing)规则先到先服务规则FCFS(First-come,first-served)最短作业时间规则SOT(shortestoperatingtime)超限最短加工时间规则TSPT(transcendedshortestprocessingtime)最早到期规则EDD(Earliestduedate)最短松弛时间规则LST(Leastslacktime)8.2面向产能瓶颈的生产控制（约束理论）作业计划的倒排与顺排方式无限能力计划与有限能力计划8.2面向产能瓶颈的生产控制（约束理论）

企业的目标是什么？企业的目标是赚钱。(Thegoalofafirmistomakemoney.)度量企业目标的财务指标：1.净利润2.投资报酬率3.现金流度量工厂目标的运营指标：1.有效产出(Throughput)2.库存(Inventory)3.运营费用(Operatingexpenses)工厂的运营目标是：在增加有效产出（销售额）的同时，降低库存和运营费用。

优化生产技术（OPT）的原则平衡工作流，而不是产能；非瓶颈资源的利用率不取决于其自身的潜能，而是取决于系统的其他约束条件；资源的利用与资源的激活资源是不同的概念；在瓶颈环节上损失一个工时，就等于整个系统损失一个产出工时；在非瓶颈环节上节省一个工时无关紧要；瓶颈控制着系统的产出和库存；运输批量往往不等于、且不应当等于加工批量；加工批量应当随工艺路线和时间变化；加工的优先次序仅应当根据系统的约束来确定，提前期是由作业计划排程决定的。最大限度利用瓶颈环节产能原则8.3生产管理的事务制度生产管理事务制度的系统化单件传票制度连记传票制度大量流水生产的传票制度目录生产与运营战略生产与运营系统设计过程选择与工作研究库存控制综合生产计划主生产计划物料需求计划作业排序与生产控制准时生产方式供应链管理项目管理质量管理9.1

JIT生产哲学（JITLogic）JIT的概念将必要的材料，以必要的数量，在必要的时间，送往必要的地点无情地消除浪费浪费的含义包括：（1）多余的生产要素；（2）制造过剩；（3）库存；（4）长距离搬运；（5）作业转换时间；（6）不良品；（7）任何只增加成本，而不增加产品或服务价值的活动。大野耐一

企业现有生产能力=

产出+浪费消除浪费降低成本的过程生产周期运输时间停放时间等候时间作业转换时间检验时间附加价值时间非附加价值时间=

加工时间

+++++

准时生产将必要的材料、以必要的数量、在必要的时间、送达必要的地点大野耐一从美国超级市场得到的启示：如果生产线上作为“顾客”的后工序只在需要的时候，到相当于“超市”的前工序去“购买”（领取）所需数量的“商品”（零部件），准时生产就可以实现，从而就会最大限度地减少原材料、在制品、半成品和产成品的库存，“零库存”的理想就会最大限度地接近实现。这样成本必然会大幅度下降。节约库存的作用决不仅仅在于节省库存管理费用，其更大的意义还在于缩短生产周期。利特尔定律（littel‘slaw）“拉式”生产控制机制传统的生产作业计划管理—“推式”机制那么“拉式”机制靠什么传递需求信息，控制生产的节奏呢？丰田公司为此发明了“看板管理”。aabABC装配线（后工序）机械加工线（前工序）生产指示看板零部件存放场领取看板存放场架号：零件编号：零件名称：产品编号：收容数容器发行编号前工序后工序（a）领取看板存放场架号：零件编号：零件名称：产品编号：工序（b）生产指示看板

生产过程的同步化

是指生产过程中各个工作中心的生产能力与负荷是基本平衡的，能够按照产品产出的节拍进行成比例的、整步调的加工。实现生产过程同步化的方法发现和消除瓶颈环节。生产均衡化采取“总量均衡”的方法尽量稳定日生产率。按照经过均衡的日生产量确定产出的节拍，使不仅最终装配线，还包括所有的前道零部件加工工序都尽量按照节拍进行生产；将传统的基于每周甚至每月的多品种成批轮番生产，转变为基于每日甚至每个工作班的小批量混流生产，从而最大限度地减小了装配线向零部件工序的要货品种和要货数量的大幅波动。多品种混流生产，要求科学地制定投产顺序计划，以及实行小批量的生产。而要减小批量，必须大幅度缩短作业转换时间。这里，我们再次看到缩短作业转换时间的重要性。

以人为本操作者在生产与运营管理中的地位和作用，取决于生产与作业的目的和性质。一般认为，对JIT来说，最困难的问题是如何管理人，如何充分调动工人的积极性和发挥其创造性，并使之具有高度的责任感。JIT客观上要求操作工人承担更多的责任，从而就必须授予他们更多的作业管理决策权。开展交叉培训，使工人熟练掌握多种技能，成为推行JIT的一项基本任务。JIT是一种集大成的生产哲学

9.2缩短生产周期生产周期的构成缩短作业转换时间改变移动方式缩短更为广义的生产周期目录生产与运营战略生产与运营系统设计过程选择与工作研究库存控制综合生产计划主生产计划物料需求计划作业排序与生产控制准时生产方式供应链管理项目管理质量管理10.1理解供应链的动态供应链管理的概念供应链管理是运用系统方式和IT手段，协调和不断优化从原料供应商经过工厂和仓库到最终客户的全部信息流、物流和服务流的管理过程。其着眼点是整个系统的集成。其目的是降低供应链的不确定性和总体成本，提高响应顾客需求的速度。

二十一世纪，世界范围企业之间的竞争日益演变为供应链与供应链之间的竞争，以及产业集聚地区之间的竞争。

供应链管理正在成为企业竞争优势的重要来源牛鞭效应(BullwhipEffect

)需求信息以订单的方式从零售端沿供应链层级向上游传递过程中，所产生的逐级放大的波动现象。

例：“尿不湿”产品需求的牛鞭现象宝洁公司(P&GCompany)的经理注意到了一个很有意思的现象。“尿不湿”(Babydiapers)产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或哪一月的需求明显地高于其他时期。然而，分销商向宝洁工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多。不仅如此，宝洁公司工厂向其供应商的订单的波动程度更大。工厂中央分销中心地区分销中心零售商顾客消费者向零售商的购买量零售商向分销商的订货量分销商向中央分销中心的订货量工厂向原料供应商的订货量多级分销系统需求和订货量波动的放大效应供应商为什么会产生牛鞭效应？需求预测不准确---不准确订货提前期不确定---不确定批量订货---不连续由于运输工具原因由于希望享受批量折扣原因价格波动---不协作很多情况下是由于企业的促销活动所致对缺货的过度响应---不沟通如何减小牛鞭效应？通过集中信息减少整个供应链的不确定性向供应链每一环节提供有关其顾客的顾客的需求信息。减小变易性Wal-Mart的“天天低价”策略无计划的短期促销活动对供应链的整体运营是一种随机扰动缩短提前期缩短订货提前期缩短生产提前期建立战略伙伴关系实行连续补货计划(CRP)一个减小牛鞭效应的经典案例---Barilla公司推行准时分销（JITD）的实践行业背景及公司简介1875年成立从1990年起成为世界最大的通心面制造商占意大利通心粉市场35%，欧洲通心粉市场22%产品线分为鲜品和干品总部设在Pedrignano遍布全国的工厂网络根据品种专业化生产意大利每人每年消费18公斤通心粉2000家企业竞争通心粉市场干品销售渠道BarillaFactoriesCDCDOGDIndependentSupermarketsChainSupermarketsCustomersBDepotsSignoraMariaShopsCustomersCustomers注：CDC，中央分销中心；GD，大型连锁超市分销中心；DO，独立超市合作组织；问题表现：订单波动大通心粉是生活必需食品，在消费者层面的需求变化很小但是区域分销中心向中央分销中心的订单需求波动却很大问题表现：库存成本和缺货问题原因分析-牛鞭效应牛鞭效应需求信息以订单的方式从零售端沿供应链的环节向上游传递时，产生的逐级放大的波动现象。产生原因需求预测不准确订货提前期不确定分销商在下订单后8-14天收到产品。平均提前期为10天批量订货由于运输工具原因由于希望享受批量折扣原因价格波动企业的促销活动对缺货的过度响应每个分销商提供前一天从仓库向零售商发运的产品信息，每种产品的库存。物流部门预测需求，做出补货决策BARILLA的选择：JITD目前的运作方式认为订单是不可变更的输入要素几乎不能预测分销商需求变动为避免缺货不得不持有大量库存JITD后的运作方式最终顾客的需求才是输入要素查看分销商发货资料以获得零售数据根据分销商库存水平作出补货决策JITD流程中物流部门的工作顾客识别代码（DC）由DC提供的每一个SKU的库存水平前一天向零售商的发货量每个DC每一个SKU前一天的缺货情况顾客为未来计划中的促销提交的提前订单希望运货纸板箱的规格。三十天权重平均获得平均需求和标准差计算安全库存，它由平均需求水平，不确定性需求和提前期确定根据安全库存计算补货订单发运优先级[高].已经缺货或者在卡车到达前缺货[中].库存即将低于安全库存[低].剩余空间放置促销品收集分销商出货数据生成补货订单

安排物流计划预测需求运输的优化每周预测下周需要的车辆数量。为每个客户提前一周制定暂定的配货计划，根据每日数据收集上来后，持续完善计划，调整实际装配内容，到卡车出发前两天才最后确定来。可以减少卡车上的货品种类。可以将重量不同的货物混装，充分利用卡车空间，避免超重。通过“托盘”建立标准化的运输单元。合理分配货车空间。JITD实施一：在内部仓库试运行

Barilla的分销商们不支持JITD系统

1990年9月，JITD在Barilla自己的仓库中试运行在Florence仓库运行结果服务水平:从98.8%提高到99.8%库存水平:从10.1天下降到3.6天JITD实施二：以一个分销商做试点Barilla物流总监，销售副总裁，中立的顾问和Cortese各部门经理在一起讨论JITD实施细节在最初的6个月内，使用Cortese的销售和库存数据模拟运行，效果良好之后的实际操作，测试结果为库存水平：下降了50%缺货率：从2-5%(偶尔10%)下降到0.25%其他Cortese的分销机构也获得类似结果JITD实施二：以一个分销商做试点库存时间开始-46.7%缺货（％)时间开始24683周实施JITD前后的库存情况实施JITD前后的缺货情况JITD给Barilla带来的收获减少需求不确定性缩短提前期实施JITD前后需求信息层层传递，层层放大信息共享补货分销商发起制造商发起，集中信息，科学预测实施JITD前后订单提前期上报需经多个环节不再需要上报订单发运提前期被动反应主动配送JITD给Barilla带来的挑战不再允许盲目的临时促销和提前订货增加了与分销商的沟通压力销售代表士气降低推广需要大量的人力与精力先期技术投入存在丧失货架份额的风险BarillaToday2003年，Barilla销售额达到44亿欧元，在23个国家设有办事机构，向100多个国家出口产品，在15个国家拥有92个工厂，25000名雇员。供应链问题供应商制造商制造商仓库/中央分销中心分销商/仓库零售商消费者

营销终端销售信息需求管理品目管理

分销

仓库与分销中心布局品种-库存权衡集中配送

采购

供应的不确定性减少供应商数量存货所有权

制造

销售与运营协调批量-品种权衡库存-交货期权衡网络制造产品开发

标准化模块化可制造性可服务性供应链管理技术

销售终端信息POS

无线射频识别RFID

快速响应

品目级管理企业应用集成EAI

仓库与分销中心布局

第三方物流3PL

推动与拉动结合型分销

直接转运

连续补货计划CRP

准时生产和精益制造

大规模定制

销售与运营综合计划

S&OP

高级计划与排程APS

延后设计

面向制造的设计DFM

战略伙伴关系

电子数据交换EDI

外包

供应商参与设计

供应商管理库存VMI10.2供应链问题与管理技术

供应链管理原则供应链的主要目标是以最低的总成本提供所需要的服务水准，从而使客户、供应商及企业自身价值最大化。供应商与客户双方的成本与服务的优化应贯穿于集成供应链的始终。供应链中相当一部分的成本与不增加价值的活动有关，必须深刻理解产生的根源并消除之。防止由于对供应链问题采用过分复杂的管理解决方案而增加的成本。需求信息及服务要求应自下而上地分享，尽量不被歪曲。供应与需求同步对服务成本目标至关重要—反映在中期目标上，产能要与市场计划同步；反映在短期目标上，供应链活动要在终端消费者需求基础上展开。灵活可靠的运作是供应链同步的关键。与供应商集成。战略性地管理供应链的产能：在产品出现重大更改之前，企业会削减对现有需求的供给，这时应立即将产能约束的临界值传递至供应链的下游。新产品的开发和新产品的导入流程对供应链的绩效至关重要。

连续补货计划目的是同时达到降低渠道库存和降低零售商的缺货率的冲突的目标通过EDI，将经销商每日库存的出货信息传送给总部，用以决定中央分销中心的发货数量，而不是依据经销商的订货信息采用基于准时制(JIT)的“推”式连续补货计划。一体化原本分离的定价、订货、发货、结算和信用管理系统简化产品定价结构，建立产品定价和产品特性的通用数据库，与批发商和经销商共享信息简化和标准化业务流程，减少手工处理，实现计算机自动处理更稳定的环境使总部能够与供应商谈判更有吸引力的价格，以及更有效地利用内部生产能力

外包

自制还是购买(MakeorBuy)通过从外部购买，企业把更多的精力和资源集中于自己的主要使命，做自己专长的事情，这已成为当前的趋势外包(Outsourcing)专注于价值增值活动和核心竞争力的提升信息系统(IS)作为外包的对象，近来受到愈来愈多的关注

外包的驱动原因与风险第三方物流(Third-PartyLogistics)组织驱动原因通过聚焦于自己擅长的领域而提高组织的绩效提高适应商业条件变化、顾客需求变化以及技术变化的柔性增加产品和服务的价值、提高顾客满意度和增加股东价值效率改进驱动原因提高质量和生产率，缩短生产周期，提高运营绩效获取自身不具备的专业技能和技术规避风险通过与世界级供应商结缘提升自身的形象和信誉财务驱动原因节省资产投资同时腾出原来占用的资源用于其他目的通过将资产转移给供应商而收回现金收入驱动原因通过供应商的网络获得进入新市场和新事业的机会借助供应商开发的能力、过程和系统快速扩大销售和产能为现有技能开发新的商业用途成本驱动原因通过供应商的低成本结构和高生产率降低成本将固定成本转化为可变成本员工驱动原因为员工提供更专业化的事业路径提高非核心领域员工的承诺和活力外包的驱动原因

什么是第三方物流(3PL)第三方物流就是利用一家外部的专业物流公司完成企业全部或部分物流管理和产品配送职能。传统的外包仓储业务建立在合同基础上受雇公司往往只具备特定的单一技能第三方物流协定是一种长期合作承诺，通常是多功能或过程管理的形式。例：赖德专业物流公司(RyderDedicatedLogistics)拥有一个五年的协议，负责设计、管理和运作惠尔普(Whirlpool)所有的内部物流。为什么要引入第三方物流？聚焦于核心能力，做自己擅长的事不断更新信息技术和储运设备提供物流系统的灵活性地理分布上的灵活性仓储服务的灵活性顾客服务的快速响应性和灵活性提供资源和劳动力规模的灵活性，将固定成本变为可变成本，降低风险例：关键零配件的第三方物流服务索尼克爱尔(SonicAir)是UPS的一个部门，它专门提供价格昂贵、使用频率低、但影响巨大的关键零配件的配送服务。索尼克爱尔有67个仓库，使用特殊的软件来决定每一个仓库中每一个零部件的恰当库存水平，以及当订单下达时，决定配送该零部件的最佳方式；同时借助UPS公司的快递平台在最短的时间里将零部件送达顾客手中。这一服务大大节省了顾客在每一服务场所存放的关键零部件数量，这些零部件有的成本高达几十万美元。同时，对索尼克爱尔来说，这项业务的利润很高，因为顾客愿意为这种服务水平付出更高的报酬。选择第三方物流提供商要考虑的因素搞清自己的成本通常要使用作业成本法(Activity–BasedCosting)来估计自己的成本第三方物流提供商的客户化能力即第三方物流提供商理解企业的要求并使其服务适应企业特殊需要的能力。第三方物流提供的可靠性。第三方物流的专业化考虑第三方物流提供商所根植的领域与公司的物流需求是否相符有些物流提供商起源于零担运输公司，有些起源于仓储公司，有些起源于小型包裹快递公司。自拥资产与非自拥资产的第三方物流提供商10.3集成供应链供应链的优势在于集成这么多参与的利益主体，这么多的信息来源，这么多的IT手段和信息系统，这么多传统的和先进的管理技术，只有实现有效的集成，才能产生整体大于部分之和的效果。供应链各阶段的集成供应链中的冲突目标批量—品种权衡问题生产运营管理：缩短作业转换时间，通过改进设计提高零部件的标准化程度。供应链管理：采用延后设计，将产品的品种变化推迟到产品物料清单和制造流程的最后环节；模块化设计。库存—交货期权衡问题生产运营管理：缩短生产周期，减小批量，缩短作业转换时间。供应链管理：供应商管理库存VMI，通过EDI共享需求信息和计划信息。

供应链各阶段的集成批量—运输成本权衡问题生产运营管理：运输数量折扣，配车计划算法，但没有解决制造商的问题。供应链管理：直接转运，销售与运营综合计划，改点对点配送为环路配送。产品多样化—库存权衡问题供应链管理：依据直接信息制定决策和计划，而不是依据预测作决策和计划；POS系统，供应链整体响应。大规模定制。成本—顾客服务权衡问题所有上述权衡问题都是成本—顾客权衡问题的特例。顾客服务即零售商能够用库存来满足顾客需求的能力供应链管理：集中控制，集中存储，直接配送，推动型系统，伙伴关系。高级计划与排程(AdvancedPlanningandScheduling)高级计划系统APS的主要功能特征：提供强大的模拟功能。能够处理复杂的、多级别的BOM运算。支持硬性的或软性的联系。支持硬性的或软性的约束条件。支持复杂的工艺路线运算。支持工厂级别的可承诺能力（ATP）数量运算。支持多种生产情景的模拟分析。能够设定计划资源瓶颈。能够合理分派生产任务单、降低生产等待时间、提高瓶颈资源的利用率。通常包含了行业运用的业务实际，从而保证和加快高级计划系统的实施。具有同ERP系统之间的联系，保证物料信息数据的更新。企业应用集成EAI中间件技术—企业应用集成EAI目录生产与运营战略生产与运营系统设计过程选择与工作研究库存控制综合生产计划主生产计划物料需求计划作业排序与生产控制准时生产方式供应链管理项目管理质量管理11.1项目计划

项目和项目管理的定义项目通常是具有一次性特征的、跨职能的一系列相关工作，它们指向特定的产出并要求在限定的时间内完成。项目管理是计划、指挥和控制资源以满足项目在技术、成本和时间方面的约束。项目生命周期前一阶段工作的质量是后续阶段工作成果的基础。质量比进度更重要。项目组织结构跨职能的项目团队矩阵组织---优点与缺点项目生命周期示意图

需求分析目标范围轮廓要求可行性分析预期结果

计划与预算进度计划任命建立组织责任分派招标与发包启动

工程实施

活动协调

进度控制预算控制阶段评审下马决策修订计划

竣工文件整理验收移交解散组织1.规划阶段2.计划阶段3.实施阶段4.完成阶段项目组织结构项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员总裁职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员总裁项目协调1.职能式组织2.项目式组织项目协调项目组织结构职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员总裁职能经理职员职员项目经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员总裁项目办公室主任项目经理项目经理项目经理4.强项目式组织3.弱项目式组织项目协调项目协调序号活动名称代号紧前活动作业时间（日）1设计总图与部件图A—602工艺试验BA253设计零件图与毛坯图CA304编制零件加工工艺DB,C205订购外协件EB,C606采购原材料FB,C507设计锻模GD108制造锻模HG159生产锻件IF,H1010制造木模JD2511