梯队管理实操参考手册

梯队管理指导说明手册一、梯队的意义与重要性梯队的目标就是做到未雨绸缪，做好人才储备，当现有团队人员出现变动后能够及时补充和顶替避免出现人才断层。梯队的意义在于能够引导企业从企业内部发现优秀人才，在实践中培养人才，形成继任者的人才源泉，为实现企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。梯队的存在能够帮助企业从当前的人才经营转向未来的人才培养，能够帮助企业完善人才结构。二、梯队管理系统介绍（一）梯队的分类按照梯队人员类别，从上到下可以分为总裁梯队、总监梯队、经理梯队以及其他梯队。在梯队管理系统中，首先要确定哪些岗位或者职位需要建立梯队。如何确定？根据企业的战略规划及发展愿景，将能够大幅度影响企业发展的岗位定为关键岗位，然后为关键岗位建立梯队。另外，也可以根据企业组织架构层级，为关键业务的关键岗位建立梯队。按照梯队层次，可以分为一级梯队和二级梯队。一般来说，人员规模较小的企业中没有严格的梯队，人员规模较大的企业也可能只设置一级梯队。二级梯队作为一级梯队的候选和储备，一般适用于人员规模和业务规模较大的企业，并且职位层级较高的岗位。（二）梯队的建立流程1、确定需要建立梯队的岗位确定关键岗位是建立梯队的第一步，旨在解决：哪些岗位需要建立梯队？（1）如何确定岗位？标准一：判断该岗位人员缺失是否会对企业发展、部门工作运行造成严重且长期的影响。标准二：判断胜任该岗位的人员是否存在招聘难度大、培养难度大等问题。标准三：判断该岗位人员的往期流动率是否较高。（人员流动率较高说明此项岗位的工作计划无法连续，需要建立梯队实现工作计划）标准四：根据职位高低确定。2、梯队的选拔经过选拔，最终确定梯队候选人。在选拔过程中需重点关注以下四个方面：梯队选拔对象范围是什么梯队选拔对象范围不同于梯队候选人的选拔标准；在此过程中，主要是确定哪些人可以列为梯队选拔的对象，重点强调人群的概念，先框定一个大的人群范围。比如，在确定人力资源总监梯队时，不仅会考虑人力资源团队内部人员可以作为梯队选拔对象，还会考虑业务团队中具有人力资源潜质的人员作为梯队选拔对象。梯队候选人的选拔标准是什么根据岗位说明书和该岗位的胜任力模型来筛选符合作为梯队培养的候选人。通常岗位说明书对于人员的性别、年龄、学历、专业能力、行业经验等指标有明确的规定；胜任力模型更关注人员的达成绩效能力、价值观、以及可培养潜质等隐形因素。需要做到对每一项因素都需要有明确的衡量标准，即使不能量化的软性因素也需要通过列举实例进行佐证。最重要的是，负责选择某岗位梯队人员的操作人需要对岗位和候选人有深入的了解，并且能够保证真实、公正、无私。*第一步和第二步没有明确的先后顺序，确定了梯队人员的选拔标准是核心，但是为了避免在选拔梯队时只聚焦于该岗位所在的部门，故先重申和强调梯队选拔对象范围。在什么时间进行梯队选拔梯队选拔不会有固定的时间。时间的确定需要参考企业的传统或者是业务活动的开展周期。有些企业已经开展梯队选拔，并且已经形成了梯队选拔的时间传统，因此当对梯队选拔进行完善的时候，不建议重新另选时间。企业的业务活动总是有淡旺季，建议在淡季开展梯队选拔，因为在经历了前一年的旺季之后，员工能力有所凸显，另外淡季有更多的时间关注人员评估和团队建设；淡季完成梯队人员选拔，在接下来的旺季委以重任，进行培养。梯队的选拔方式可以通过推荐的方式确定梯队候选人，也可以开展公开竞聘的方式。结合岗位性质和企业特性确定选拔方式。梯队人员沟通，最终确定梯队候选人，公布名单确定梯队候选人名单后，开始进行培训和带教。关于是否要明确告诉候选人已经被选拔为梯队，这个是需要根据企业文化和梯队政策来确定的。比如，某企业的文化本来就是公开透明的，因为梯队选拔藏着掖着反而会对团队管理造成不好的影响，公开公正的说明更会激励团队人员奋发向上。选定梯队之后就需要对候选人进行培训，帮助其尽快成长为该岗位的合格继任者。(1)梯队培养内容或方向培训需求调研一确定候选人的短板。在进行培训之前，要结合梯队选拔的记录，与其进行深入沟通，对比岗位胜任能力标准，确定知识漏洞及能力短板，明确培训需求。培训方式与培训周期根据培训需求确定培训方式，如脱岗培训与在职培训、课堂授课、线下学习、工作实战学习等。为了确保候选人能够真实体验岗位的工作，需要选择带教在工作中进行实战练习。培训周期根据不同的梯队类型及培训内容的多少来确定。4、梯队候选人考核经过培训之后，要进行考核，以确定候选人是否达到继任者的要求。在考核时，重点关注以下四个方面：考核方式及标准考核方式有笔试测试、面试述职、项目考核、实战锻炼等，需要根据不同梯队类型的确定考核方式，最好能够选择至少2种考核方式。培训过程中的考核和日常记录也需要在最终考核评价中占据一定的比例。各种考核方式的优缺点对比：明确每种考核方式的考核标准和要求非常重要。标准越清楚，考核官越容易做出评估，越能够减少不公平因素带来的影响。考核官考核官需要能够保证公正无私，对候选人的考核结果做出真实的判断。根据梯队类型确定考核官的组成。一般来说，考核官人员组成可包括人力资源、岗位现任人员、岗位上级人员、工作流程中上下游部门人员、外部客户(如果与公司外客户有业务交流的话)等。结果公布考核结果必须能够进行公开发布，并允许候选人提出质疑和申诉。5、梯队任用对于达到任用标准的梯队人员，要有明确的任用计划。比如，优秀的梯队人员需要在半年内任用到对应岗位。对于未达到任用标准的梯队人员，可继续作为梯队人员进行培训和考核;每个人最多有两次机会。三、梯队管理机制1、梯队候选人过程记录针对每一位梯队候选人建立个人档案，从确定为候选人开始到成功任用到新的岗位上，都需要坚持对其在培训期间的行为及绩效等表现进行详细记录。当然这也是人员档案中的一部分，可以纳入在职人员档案中。2、梯队激励机制对于候选人，会花费更多的时间和精力在培训及工作中，因此需要提供相关的激励，以保证员工对于成为梯队人员的积极性。激励的方式包括物质激励、金钱激励、荣誉激励、股权激励等，激励不代表特权，给予激励但是永远不要给予特权。需要着重考量的两点是：①在什么环节引入激励，如在选定为梯队人员之后享受相关的激励；②结合企业实际和梯队人员特性，多种激励方式如何进行合理搭配才能发挥最好的激励效果。3、梯队沟通机制与梯队候选人的沟通应该贯穿于整体阶段。从开始鼓励员工竞选梯队，到梯队人员出库任用，都不能缺少沟通。沟通人员可以是人力资源、该岗位现任人员、岗位上级人员、更高岗位的人员等；沟通方式既可以是正式沟通，也可以是非正式沟通；时刻了解候选人的思想动向和存在的困惑，帮助其尽快走出困境，进入发展的快车道。因为有时思想的小障碍往往成为突破现状的拦路虎。四、梯队管理实施流程1、对梯队管理实操者的要求⑴五、梯队管理中的误区1、所有的岗位都必须要有梯队。答：梯队建设要根据公司的实际情况来确定，不能一概而论；但是关键岗位必须要有梯队。答:梯队考核结果要能够得到众多员工的认可，这也是对梯队人员的尊重。因此不能仅通知个人，应该广而告之，最少也要在其部门或者事业部范围内进行公示。3、答：六、附件套表建立台账的原则：最终形成梯队人员的各项评估汇总；一般包括日常带教的观察记录（多为个人的工作表现及人品等，从日常中工作和生活实例中体现）、培训模块（课程、学习进度、学习考核结果、培训过程中的表现）、考核模块（考核维度、考核表现、考核结果）等。附件1：人员台账（从人员台账中确定梯队长名单一梯队短名单一梯队候选人）附件2：培训台账（过程监督与记录）附件3：带教评估台账附件4：评估台账（结果核算）七