员工福利与薪酬管理

35/35第八章薪酬治理与职员福利主题：１．酬劳治理２．工资与奖金３．职员福利阅读:●要紧参考书中的9,10,11,12,15.●企业生命周期与薪酬设计《中国人力资源开发》2002．No.1P31●企业薪酬制度改革若干问题《中国人力资源开发》2002．No.1P66●对某汽车制造企业薪酬设计的诊断分析《中国人力资源开发》2002．No.4P36●美国上市公司CEO的酬劳制度研究《中国人力资源开发》2002．No.4P57案例：１．如何设计奖金制度２．如此的工资制度可不可行？课后作业：１．阻碍薪酬制定的要紧因素有哪些？２．针对[案例１]提供的材料，你将向唐为民推举什么形式的奖金制度，什么缘故？刘永行（东方希望集团总裁）就韩国与中国同类企业的职员生产效率做了调查比较，结果是“给我的刺激特不之深，回来后好几个晚上都睡不行觉”。企业名称韩国西杰集团中国希望集团生产能力处理1500吨处理250吨雇佣职员66人70-80人韩国西杰集团曾在中国内蒙的乌兰浩特建厂，250吨的处理能力，他们雇佣了155人，效率与韩国企业比难道有10倍的差距。通过一段时刻，他们觉得效益太差，就把那个厂给关了。问题：是什么缘故导致中国企业的生产效率不如韩国企业？设备先进程度差距？否！治理水平差距？同样是韩国人治理的厂也关了。“中国人做事不到位”韩国：职员手脚不停，手头工作做完了，就一定安排有不的事做；他们一专多能，假如某以岗位空闲，它就会做一些其他事，以节约人力。中国：职员不能一专多能；还存在我把自己的情况做得差不多就够了的方法。因此，单就职员的生产效率而言，韩国职员的生产效率是中国职员的10倍。刘永行得出结论：中国的人力资源成本是特不之昂贵。这种差距不是靠治理就能解决的，治理者能够定出一个人因该如何做，但治理者不能讲你做完了还应该做点什么情况，这种补位意识完全靠自觉。第一节酬劳治理一、酬劳概述（一）术语介绍：１．酬劳——职员用时刻、努力和劳动来追求的，企业情愿与之交换的一切事物２．工资——是组织支付给职员的较为稳定的金钞票，是酬劳系统的要紧组成部分·固定工资：按固定日期支付的、相对固定数量的金钞票·计时工资：按工作时刻支付的、较为稳定比例的金钞票·计件工资：按完成工作任务多少支付的、较为稳定比例的金钞票３．奖金——因职员杰出的表现或卓越的贡献而支付的工资以外的金钞票４．佣金——因职员完成某项任务而获得的一定比例的金钞票５．福利——企业为职员提供的除金钞票以外的一切物质待遇６．激励因素——企业为职员提供的、能激励职员为达成组织目标而努力工作的一切事物（物质和精神）（二）酬劳系统模型及其重要性1．模型图示：酬劳系统非金钞票奖励金钞票酬劳职业性奖励·职业安全·自我进展·职业灵活性·晋升机会社会性奖励·地位象征·表扬与确信·喜爱的任务·交朋友的机会非直接的酬劳（福利）直接酬劳公共福利（法律规定的福利）·医疗保险·失业保险·养老保险·伤残保险酬劳系统非金钞票奖励金钞票酬劳职业性奖励·职业安全·自我进展·职业灵活性·晋升机会社会性奖励·地位象征·表扬与确信·喜爱的任务·交朋友的机会非直接的酬劳（福利）直接酬劳公共福利（法律规定的福利）·医疗保险·失业保险·养老保险·伤残保险个人福利·养老金·储蓄·辞退金·住房津贴·交通费·工作午餐·海外津贴人寿保险有偿假期·培训·病假·事假·公休·节日假·工作间·休息·旅游生活福利·法律顾问·心理咨询·托儿所·托老所·内部优惠·商品·搬迁津贴·子女教育费工资·差不多工资·计时工资·计件工资·职务工资奖金·超时奖·绩效奖·建议奖·专门贡献奖·佣金·红利·职务奖·节约奖2．酬劳系统对企业运作的重要性·吸引人才：待遇是有效的工具·留住人才：薪酬福利；心理环境·激励人才：为实现组织目标努力工作·满足组织的需要：以低成本猎取合理利润（三）酬劳系统作用模型酬劳职职员作中意感工作价值酬劳系统作用模型二、酬劳治理的原则与政策（一）酬劳治理的原则·公平性：相同岗位、相同业绩、相同酬劳，这是最要紧原则·适度性：上限下限，适度运行·安全性：职员安全、组织安全，稳定与慎变·认可性：职员认可，符合法律·成本操纵：成本许可·平衡性：直接酬劳与非直接酬劳、金钞票酬劳与非金钞票酬劳·刺激性：具强烈激励·交换性：与外部市场有可交换的内容（二）酬劳治理的政策1．业绩优先与表现优先：业绩优先：组织要紧依照“职员业绩”的优劣来支付酬劳表现优先：组织要紧依照“职员的努力”程度来支付酬劳2．工龄优先与能力优先：工龄优先：工龄在酬劳系统中的权重大于能力能力优先：能力在酬劳系统中的权重大于工龄学历优先：学历在酬劳系统中的权重大与能力性不优先：性不在酬劳系统中的权重大与能力3．工资优先与福利优先：工资优先：组织中工资优厚，而福利则较差福利优先：组织中福利相当好，而工资则一般4．需要优先与成本优先需要优先：组织要紧考虑职员的需要，而忽视成本操纵成本优先：组织要紧考虑成本操纵，而忽视职员的需要5．物质优先与精神优先：物质优先：组织中强调金钞票酬劳，而忽视非金钞票奖励精神优先：组织中强调非金钞票奖励，不重视金钞票酬劳6．公开化与隐蔽化：公开化：职员之间互相明白酬劳多少隐蔽化：职员之间不提倡互相了解酬劳多少三、阻碍酬劳系统的因素（一）公平理论1．公平理论的公式个人对自己收入的感受>个人对他人收入的感受个人对自己投入的感受<个人对他人投入的感受2．投入与收益投入：经验、教育程度、专业技能、努力程度、工作时刻等收益：工资、奖金、福利、成就、认可、表扬、友谊、信任等3．公平公式的运用·三种模式：相等：公平大于：多奖励性不公平小于：少奖励性不公平·对酬劳分配提供有价值的建议：（按时刻或按产品付酬时，不等式对生产率、产量和质量有何阻碍）4．职员对公平或不公平的反映职员自己与他人的比较公平不公平激励职员保持现在的情景激励职员降低不公平·改变自己的收入·改变自己的投入职员自己与他人的比较公平不公平激励职员保持现在的情景激励职员降低不公平·改变自己的收入·改变自己的投入·改变自己的观念·改变对他人的看法·改变比较对象·离职5．对公平的理解不公平是绝对的，公平是相对的，尽可能做到相对公平（二）阻碍酬劳系统的外部因素1．法规政策：最低工资规定、所得税比例和职员退休、养老、医疗保险等2．当地的经济进展状况：经济进展水平高则酬劳高；反之则相反3．市场竞争：竞争激烈，要求价格和成本下降，酬劳就低；反之则相反4．劳动力市场：劳动力充沛则酬劳降低；劳动力匮乏则酬劳提高5．行业行情：垄断行业酬劳高，薄利行业酬劳低6．企业所有制：三资企业高工资，低福利；国有企业低工资，高福利7．当地生活指数：生活指数高则酬劳高；生活指数低则酬劳低（三）阻碍酬劳系统的内部因素1．组织的进展时期（因企业的战略和赢利能不同所致）表8-1组织进展时期薪酬水平差不多薪金奖金福利启动期低高低高增长期具竞争力高低成熟期具竞争力具竞争力具竞争力稳定期高低高衰退期高没有高更新期具竞争力高低2．组织的文化治理理念价值观：以人为本？以工作为本？表8-2以人为本与以工作为本薪金制比较以人为本以工作为本薪金结构基于职员的技术或知识基于职员从事的工作企业角度职员与薪金相连工作与薪金相连职员角度藉着学习新技术或知识提高薪金藉着晋升提高薪金薪金的制定评核技巧/知识→评价技巧/知识评核工作内容→评价工作优点灵活性团队精神工资基于工作应得价值付出，成本操纵易缺点成本操纵难不灵活3．企业策略表8-3企业策略与薪酬制度创新性策略品质提高策略价廉策略薪金结构内部公平内部公平对外公平差不多薪金高中低奖金制度低低高利润分成高高低职职员作保障高中低4．职员学历学历越高→职员自身投资越大→工资也较高5．职员的工龄职员的工龄越长→对组织的贡献越大→工资也高，福利也好6．职员的能力职员的能力越强→绩效也越好→酬劳越高7．企业财政能力企业财政能力是企业制定薪酬制度的基础。职员薪酬的高低不仅仅是企业愿不情愿支付的问题，还有企业能不能支付的问题。8．工作性质工作环境，责任，技能，辛劳程度，等等9．工会力量势力，目标，关系阻碍薪酬制度的不同因素劳动力市场情况：其他因素：传统、卑视供、求关系薪金制度企业情况：工会力量：薪金制度目标、策略和文化势力、目标、关系企业经济能力职职员作行为：表现、缺席率、流失率工作性质：职员特点：工作环境、责任、教育水准、年资技能、辛劳程度资历第二节工资与奖金一、工资调查工资调查是企业制定工资系统的必要预备工作。一般可不能针对所有岗位进行，多针对关键性岗位进行。（一）关键性岗位特点：1．在企业酬劳系统中具有代表性岗位：如总经理、部门经理等2．在企业中该岗位有众多职员：如流水线工人、办公室秘书等3．在企业中相对流淌性较强岗位：如营销人员、服务人员等（二）工资调查的方法1．托付调查公司优点：简单易行、结果较客观公正、范围可大可小缺点：费用较高2．企业自己调查优点：目标清晰、信息较可靠缺点：专业化程度不够、样本较小企业间互相交流信息优点：成本较低、信息沟通较快缺点：信息正确性可能较差，有的信息不易采集到（三）工资调查的六个步骤：1．确定调查的具体目标：同行、竞争对手2．确定调查的具体工作岗位。如：部门经理3．选择调查的企业。宜多不宜少，双方受益4．设计问卷。简单明了，请专家关心5．实施调查。细致认真，指导填写6．分析数据。要科学、公正（四）工资调查的内容1．酬劳政策业绩优先？能力优先？工龄优先？学历优先？需要优先？成本优先？公开化？隐蔽化？2．酬劳结构酬劳中的工资比例？奖金比例？福利比例？以及所包含的具体内容和实际金额是多少？工资标准最高工资?最低工资？职务工资？工资级数？每一级工资的级距？二、工资制定的方法与实施（一）薪金结构的形式：1.平坦形——薪金层次少，数量差异小特点：适用于以平等为主的企业文化；对职员激励作用小2.高峭形——薪金等级多，高级与低级之间数量差异大。特点：有利于经常调整；激励作用大；可降低职员因进展机会少而外流美国企业执行长官的薪金，在36年前是职员平均薪金的44倍；现在（2000年）则是职员平均薪金的212倍。同时美国雇佣了大量的警察来维护着这种贫富的巨大差距现象的存在。（二）薪金制定的要紧方法1．岗位等级法将组织中所有的岗位分类划归成一定的等级。职职员资的多少要紧取决于在那一个等级的岗位上如：1级2000；2级1500；3级1100；4级800。优点：简单易行缺点：不能有效激励职员适用：科层制企业或小型企业2．岗位分类法将组织中所有的岗位分类划归成若干类型。如：治理类岗位、技术类岗位等。职职员资的多少要紧取决于在那一种岗位上岗位分类法能够与岗位等级法结合起来，如此有用性更广。表8-4岗位分类法与岗位等级法结合的工资结构岗位等级岗位分类治理类岗位技术类岗位操作类岗位第一级5000元4000元2500元第二级3500元3000元1500元第三级2500元2200元800元优点：分类多、等级多，工资的种类也多，可解决工资种类太少的矛盾。缺点：岗位的分类和等级的确定缺乏科学依据，易形成内部不公平，故此法运用越来越少。因素比较法因素比较法是运用可比较的因素来打乱工作岗位的界限，并以这些因素来决定岗位的价值。特点：运用与工作有关的因素来作为制定工资的基础，能较好地解决外部公平与内部公平的问题准则：值得酬劳的因素；标准工作薪金。表8-5因素比较法的例子讲明每小时工资(¥)值得酬劳的因素智力需求体力需求经验/技能监管1.00建筑工人文书文书文书、建筑工人2.00工程师、人事部主管建筑工人3.00文书4.005.00人事部主管工程师6.00人事部主管建筑工人工程师7.00工程师人事部主管8.009.00建筑工人：1+6+2+1=10文书：3+1+1+1=6人事部主管：6+2+5+7=20工程师：7+2+6+5=20运用因素比较法的具体步骤：·选择值得酬劳的因素·联系岗位工作分析因素·找出基准岗位，设立参照点·依照因素确立基准岗位工资·确定非基准岗位工资·制定因素比较表点排列法点排列法把各种值得酬劳的因素都以点数来数量化，然后依照工作岗位获得点数来决定其相对价值，从而确定每个工作岗位的工资。点排列法的运作步骤：·确定值得酬劳的因素·确定因素中的子因素·确定每个子因素的等级·具体规定每一等级的标准，如教育程度5级为硕士以上；4级为本科；3级为大专；2级为中专或高中；1级为初中及以下·规定每一子因素的权重(表8-6,权重5～20)·计算出每一岗位的点数（表8-7）·确定点距、级距、级范围和最低工资。如点距为25，级距为20%，级范围为25%，最低工资为600元。表8-6典型的点数计算表因素子因素权重1级2级3级4级5级技能教育程度151530456075经验2020406080100知识101020304050努力心理要求101020304050生理要求151530456075责任对设备和过程的5510152025对材料和产品的5510152025对他人安全的101020304050对他人工作的1010203304050工作条件工作场所条件101020304050危险性5510152025总点数115115230345460575表8-7搬运工和电脑工程师的点数值得酬劳的子因素搬运工电脑工程师等级点数等级点数教育程度115575经验120480知识110550生理要求550220心理要求115460对设备和过程的责任210525对材料和产品的责任21015对他人安全的责任110110对他人工作的责任110110工作场所条件440110危险性420210总点数210335注：点数排列法工资结构图见胡君启、郑绍濂主编《人力资源开发与治理》（第二版）P2355．黑点法该法结合了点排列法和因素比较法的优点，重点放在解决问题的能力、应知应会和责任性上，然后依照这三种因素来决定点数。目前在企业中被广泛运用。·解决问题的能力是指对准目标，进行分析、评价、创新、推理等工作所需要的制造性的自发性的思维总和。解决问题的能力有两个维度：▲自由度——指要完成目标的思维过程是自由的，没有来自他人的标准、程序、方向方面的指导。▲心理活动的种类——指需要的思维的复杂性、抽象性和制造性。·应知应会指能完成工作任务所需的知识和技能的总和。应知应会有三个维度：▲实践知识、专业知识和技术知识的总和▲治理的幅度▲需要的激励职员的技能·责任性指对企业目标和工作的有效性责任性有三个维度：▲行为的自由度：自主权问题▲具体工作指标：销售量、利润等▲工作对最终结果的阻碍力三、奖金的种类与制定（一）佣金销售员多用佣金制度制定佣金时的注意事项：1．比例要恰当2．不要轻易改变比例3．兑付要及时（二）超时奖制定超时奖时的注意事项：1．尽量鼓舞职员在规定时刻完成任务2．明确规定超时的时刻区域类型3．明确规定有超时奖的岗位4．明确规定应支付超时奖的任务（三）绩效奖制定绩效奖时的注意事项：1．绩效标准要明确具体2．绩效奖金对内要公平、一致3．绩效奖金要以递增方法才有激励作用（四）职务奖（职务工资）职务奖多支付给治理人员制定职务奖时的注意事项：1．奖金数额要适当2．明确奖励的具体职务3．以职务定奖金的多少，而不是因人而异（五）建议奖制定建议奖时的注意事项：1．明确奖励对象2．奖励应低水平高覆盖面3．奖励优先者4．建议被采纳并产生效益后还应给予其他奖（六）专门贡献奖制定专门贡献奖时的注意事项：1．制定的标准要有可操作性2．其贡献应名副事实上3．其贡献要有专门性4．奖励金额大、人数少5．在物质奖励的同时给予精神奖励（七）节约奖制定节约奖时的注意事项：1．奖励真节约而又不阻碍绩效者2．明确成本指标3．降低的成本应可累计获奖（八）超利润奖制定超利润奖时的注意事项：1．只奖励超额完成利润指标者2．依照超额完成利润指标的大小奖励3．明确超额部分的百分比作为奖励（九）红股鼓舞职员长期为组织做贡献，同意职员持本公司的股票而获相应利润。干股——职员以技能入股，不直接投资；优先股——职员以优惠价购入所在企业的股票；优先分得红利。长期股——职员所得股票要在若干年（5～10年）后才能分红或出让。第三节福利一、福利的重要性及其阻碍因素（一）福利的重要性1．吸引优秀的职员2．提高职员的士气3．降低非离职率4．激励在职职员5．凝聚职员6．更好地利用金钞票（实惠与回报）（二）阻碍福利的因素1．高层治理者的经营理念2．政府的政策法规3．工资的操纵（因所得税缘故，为操纵成本）4．医疗费支出的增加5．同行业的激烈竞争6．工会势力7．企业财政状况二、福利的类型企业常选用的福利项目如表8-8所示表8-8职员福利的类型公共福利个人福利有偿假期生活福利医疗保险失业保险养老保险伤残保