班组建设工作材料

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定》，新闻媒体进行了系列报道，全市迅速掀起了向王海班学习的热潮。省总工会对王海班这一典型给予了高度关注，省委常委、省总工会主席王俊莲在考察王海班后，要求我们要培育好、宣传好这个典型。在省总工会的精心指导下，我们把王海班的经验概括为“五型”班组经验，即技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型。王海班“五型”班组的经验得到了各级领导的肯定。中央领导及全国总工会的多位领导都视察过王海班。特别是2008年7月10日，中央政治局委员、全国人大常委会副委员长、中华全国总工会主席王兆国来到王海班，在观看了王海班事迹展览后指出，班组是企业的细胞，无论是提高职工素质、加强安全生产，还是提高质量效率、增强企业竞争力，最终都要落到班组这个基点上来，王海班的做法和经验，对加强班组建设很有意义，并作出“向王海班学习，加强基层班组建设”的题词。王兆国主席的指示，给我们以极大的鼓舞，为我们开展创建“五型”班组活动，全面加强班组建设，指出了明确的方向。二、形成合力，助推创建活动创建“五型”班组活动要取得实效，不能由工会组织唱“独角戏”，必须协调各方，合力推进，尤其是要积极争取市委、市政府的重视和支持。我们及时向市委、市政府主要领导汇报了“五型”班组创建活动的进展情况，并邀请领导视察王海班和一些模范班组，市委、市政府主要领导也多次在相关会议上强调学习王海班、加强基层班组建设的重要性。2005年4月，在抚顺市劳动模范表彰大会上，以市委、市政府名义隆重表彰了在创建“五型”班组活动中涌现出来的30个模范班组。2006年6月，在抚顺市第十次党代会上，明确提出在全市深入开展学习王海班活动。为推动创建活动进一步深化，2005年7月，市总工会、市经委、市国资委联合召开了创建“五型”班组推进会，进一步明确和重申了创建活动的指导思想、创建内容、创建进度和创建要求。为加强对创建活动的指导，2006年8月，市总工会、市委宣传部、市经委协办了由省总工会、省经委主办的“学习王海班暨现代企业班组管理研讨会”。各级领导、专家学者、新闻记者以及企业班组代表近百人参加了研讨会。这次会议对于现代企业班组建设如何在实践中进一步探索、在理论上进一步升华起到了积极的推动作用。我们在注重指导基层培育典型、总结经验的基础上，对创建活动中涌现出来的典型及时宣传推广，全市每年评选表彰100个模范班组，县区委局和产业工会每年表彰1000个先进班组。到今年底，全市“五型”班组的数量将达到10000个。2003年以来，全市有494个班组获得市以上集体荣誉称号，有207名班组长获得市以上个人荣誉称号。通过开展“五型”班组创建活动，提高了职工素质，促进了劳动关系和谐，推动了企业的技术进步和经济效益的提高，因而得到了企事业党委、行政的认可。各企事业单位纷纷加大资金投入，不断改善班组的设施和环境，并结合企业文化建设，倡导、实施人文关怀和心里疏导，增强职工对企业的归属感和对班组的认同感。三、结合实际，拓展创建活动为使创建活动深入发展，我们根据各企事业单位不同的性质特点，坚持结合实际，分类指导，因地、因企制宜地拓展创建活动。我们先后总结推广了大商抚顺集团、市教育局、市供电公司和非公企业——抚顺罕王集团直接还原铁有限公司开展创建“五型”班组的做法，推动全市各行各业全面加强基层班组建设。我们注重班组的制度和机制建设，要求班组都要建立健全“班组建设管理办法”、“班组考核细则”和以班组长为核心的班委会、民管会，全面推行班务公开。同时，也将一些先进的现代管理制度融入到班组建设中，如HSE（健康、安全、环境）管理体系、班组6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）管理等。我们还把提高职工的技术业务素质作为创建活动的重要内容，利用每两年举办一次的市职工技术运动会，积极为广大职工搭建学习技术、交流技能和展示才华的舞台，在全市班组中普遍开展了“传技能、帮中间、带新徒”活动。在2008年举办的第五届职工技术运动会上，有1600多个单位近17万名职工参与了209个工种的竞技。在已举办的五届职工技术运动会中，共赛出技术状元596名，其中有190人直接晋升为技师和高级技师。多年来我们体会到，班组长在创建“五型”班组中的作用至关重要。为了切实加强对班组长的培养，充分发挥他们的带头作用，我们经常组织他们相互学习、彼此交流。2005年，还成立了班组长联谊会，并有计划地组织班组长到王海班和一些模范班组学习观摩。2006年又组织了12个系统、48个单位、180余人参加的“五型”班组建设互学互检活动。我们每年列出专项资金，组织100名模范班组长外出学习考察，开阔班组长视野；开办了“我谈治班之道”论坛，在《抚顺工运》、工会网站发表优秀论文；编辑出版了《振兴抚顺从班组抓起》、《学习王海班，创建“五型”班组工作概览》，指导全市创建活动深入开展。多年来，各级领导对我们开展的创建“五型”班组活动给予了有力指导。今天，全国班组建设工作会议在抚顺召开，为我们提供了向兄弟省市学习的机会，也进一步坚定了我们继续抓好班组建设的信心，我们要倍加珍惜这一机遇，不断开拓进取，把抚顺的班组建设工作抓得更扎实，更有成效，在抚顺老工业基地全面振兴中发挥工会组织应有的作用。创建“五型”班组筑牢发展根基确保百年企业长盛不衰中国石油抚顺石化公司抚顺石化是我国炼油工业的“摇篮”，有着82年的发展历史，是一个集“油化纤塑洗蜡”为一体的大型石油化工联合企业，现有职工3.34万人，2634个一线班组。多年来，我们坚持不懈地推进创建王海式“五型”班组活动，极大地激发了员工的积极性创造性，企业呈现出蓬勃发展的新局面，王海班也成为全省班组建设学习的样板。2008年7月10日王兆国同志视察了王海班，并题词：“向王海班学习，加强基层班组建设”。我们的主要做法是：一、立足公司可持续发展，加强对创建“五型”班组工作的领导重视“三基”工作，加强一线班组建设是中国石油的优良传统，也是抚顺石化历届班子长期坚持的治企方针。班组作为企业的细胞，既是落实公司战略决策的最终环节，又是思想政治工作最生动和最活跃的地方，也是员工提高素质的课堂。班组素质直接决定企业执行力、核心竞争力和可持续发展能力。公司始终坚持把加强班组建设纳入企业发展战略，作为企业管理的重要内容来抓。一是加强组织领导，形成齐抓共管。我们建立了公司统一领导，自上而下层层有目标、有责任，各直属单位党政工主要负责人亲自挂帅，逐级抓落实的班组建设工作责任制。公司每年投入资金300多万元专门用于班组建设，并明确提出领导干部不到班组就不叫深入基层、专业部门不到班组就不叫服务基层、技术人员不到班组就不叫指导到位、思想政治工作不到班组就不叫贴紧靠实的要求，形成了党政工团齐抓共管、公司上下全员参与的班组建设组织体系和工作格局。二是健全机制，推动班组建设规范化。几年来，公司制定了《基层建设规划》、《班组建设达标考核细则》、《基层车间、班组建设评价标准》和《关于创建“五型”班组的实施意见》，建立了班组竞赛、基层车间达标、生产企业综合优胜的三级评比机制，从生产管理、质量管理、安全管理、现场管理、民主管理、班组核算、思想政治工作、文化建设等八个方面提出了班组建设考评标准和具体要求，形成了公平公正、奖惩并举的激励约束机制。三是强势推广，掀起热潮。公司下发了《关于全面推广“王海班”经验的通知》，启动了“861”推广工程。“8”，即强化宣传舆论主推、班组讲坛指导联推、班组协会联谊领推、现场观摩典型引推、领导带队互访互推、督查问责机制促推、外出考察创新助推、总结交流深度广推的八推助势。“6”，即推进工作督导、督查问责、跟踪下访、巡回宣讲、现场观摩、交流推动的六项行动。“1”，即实施党政工一把手战略工程。我们制作了王海班事迹专题片，编发了“王海班组管理法”宣传手册，组织开展了“学习王海班、班组找差距”、“王海班精神实质是什么”等主题活动，在全公司掀起了学习王海班组管理法，争做王海式班组的热潮。2008年8月，集团公司在抚顺石化召开了班组建设现场会，在中国石油系统广泛深入推广王海班“五型二、以增强基层执行力为核心，全面提升班组素质一是设讲台，构筑员工共同的思想基础。公司坚持把发扬大庆精神、铁人精神贯穿于班组建设工作全过程。通过开展“双学促三基”主题教育活动，缅怀石油人光荣传统，学习铁人奉献精神；举办“班组讲堂”，聘请专家讲班组管理、安全生产、企业文化和发展方向；设立“班组论坛”，让班组员工当“讲师”，讲学习、讲技能、讲心得，营造了树立社会主义核心价值观，“团队讲齐心、工作讲热心、互助讲爱心、处事讲公心”的和谐氛围。二是建平台，激励职工岗位成才。公司开展了“创建学习型班组，争当知识型员工”活动，制定了《星级操作员评聘及管理办法》和《技师、高级技师评聘及管理办法》，采取师徒带学、岗位互学、日题周评、月考季赛等方式开展岗位培训，先后举办了五届练兵比武和技能竞赛，近10万人次参加了不同层次的竞赛，有218名技术状元破格晋升技术等级。目前，公司一线操作员工80%具备两岗以上技能，50%具备三岗以上技能，35人被评为公司和集团公司技能专家，36人成为全国、中央企业或中油集团技术能手。三是搭擂台，助推创建“五型”班组。多年来，公司以基层班组为单位组织开展了创建“五型”班组竞赛活动，将班组降本降耗、安全环保、清洁生产、劳动纪律等管理指标量化考核。每季度对参赛班组进行评比，当季完成各项考核指标则授予一颗星。每年从“四星级班组”中评选“五型”班组，再从“五型”班组中评选“王海式班组”。目前，已命名表彰“王海式班组”260个，占班组总数的12%，“五型”班组已经达到一线班组总数的60％。三、强化选拔培养，打造优秀班组长队伍一是规范班组长的选拔任用，从相马到赛马。公司出台了《班组长管理规定》，明确了班组长必须通过公开竞聘、民主推荐、竞争上岗方式产生。目前，公司已有60%以上的生产一线班组实行了公开竞聘，一大批思想素质好、业务能力强的班组长脱颖而出。二是加强班组长的培训教育，既重用人又重育才。公司制定了班组长培训规划，已有5000多人次参加了培训，每年还组织优秀班组长到先进企业考察。同时，成立了以王海为名誉会长的“班组长协会”，定期举办“班组长论坛”，并编辑出版了《我谈治班之道》，使班组长们相互交流、共同提高。三是注重班组长激励鞭策，小班长有大作为。公司评选表彰工作重点向一线班组长倾斜，每年评选劳动模范、先进个人中，优秀班组长占40%以上，还制定了重奖政策。如奖励班长王海一套122平方米的商品房，奖励班长赵林源10万元，选派班长李慧到中国劳动关系学院进行本科学习深造，先后有168名优秀班组长走上了各级管理岗位。长期深入的基层班组建设活动，使企业经营管理和员工精神面貌都发生了深刻变化。公司先后荣获了全国五一劳动奖状、全国精神文明建设先进单位、全国先进基层党组织、中央企业先进集体、辽宁省优秀党委、辽宁省连续20年守合同重信用单位等荣誉。2009年，公司提前一年完成“十一五”节能减排目标，乙烯双烯收率49.22%，位居全国第一，年销售收入突破500亿元。我们将以本次会议为契机，虚心学习各兄弟单位的成功经验，继续深化基层班组建设，大力推进“千万吨炼油，百万吨乙烯，世界级炼化生产基地”建设，为东北老工业基地振兴做出新的更大贡献！发扬“五种”精神打造“五型”班组中国石油抚顺石化公司三厂分子筛脱蜡车间王海班我们班是中国石油抚顺石化公司石油三厂分子筛车间的一个运行班组。多年来，我们继承发扬工人阶级的优良传统，坚持科学规范的班组管理，立足岗位创新增效，多次攻克生产中重大难题，年年高质量、高水平完成生产任务。先后荣获“全国五一劳动奖状”、“全国职业道德建设百佳班组”、“中央企业学习型红旗班组标杆”和中国石油“百面红旗”单位等荣誉称号，被中国石油和辽宁省誉为“企业班组建设的一面旗帜”。总结17年的工作体会，我觉得发扬“五种精神”是我们打造“五型”班组，创造业绩的重要保证。一、发扬忠诚企业，爱岗敬业的钻研精神，打造“技能型”班组我们班操作的连续化液蜡生产装置是从美国UOP公司引进的，技术先进，工艺复杂。为了使全班员工特别是年轻员工都能尽快胜任岗位需要，确保装置安稳运行，我们以技能“过三关”为基础，立足本岗，勤学苦练，努力打造“技能型”班组。“一岗精、两岗通、三岗清”是我们班提出的岗位技能胜任目标，每个新到岗位同志都要在三个月内通过工艺流程、操作控制和事故预案“三关”，否则要离岗再培训。为此，我们狠抓技术培训、岗位练兵，制作了练兵卡片，随时抽考；定期组织技术练兵活动，考核成绩与奖金挂钩；还推出重要生产岗位人员，由班长负责推荐人选，全班成员打分，车间进行理论与实际双重考核制的做法。现在，我们班有3人胜任全部11个岗位，9人具备三岗以上技能。12年间，先后调出我班的78人中，有20多名技术状元、10名班组长、40多名技术骨干。上岗“三关”考核合格后我们根据装置操作环节多、数据多、控制难点多的实际，采取单兵教练与集体练兵相结合、一岗一练与轮岗轮训相结合、一事一训与干啥学啥相结合、一日一题与点将台相结合等灵活多样的练兵形式，并将培训和考核成绩直接装进为每名员工建立起的个人技术档案。二、发扬勇往直前，敢超一流的进取精神，打造“效益型”班组为了降低生产成本，我们总结了一套“四勤优化操作法”：一是勤观察。在生产中密切注意仪表指示和实际参数的变化，不放过任何一个细微变化，做出稳妥正确的判断；二是勤调整。在温度、压力和进料量之间找到平衡点，在保证合格率的前提下力求高收率，进而求得平稳率；三是勤分析。对生产过程中的各种操作条件和参数进行细心观察体会，通过分析找出影响操作的症结所在；四是勤总结。总结一些规律性的东西，从理论上弄懂弄通，并学会举一反三。通过“四勤操作法”，我们始终使装置处在生产运行的最佳状态，每年增效72万元。2005年，分子筛脱蜡二套装置成为了开发先进控制技术的实验装置，要求操作者具备较高的文化水平和过硬的操作技能。面对新的挑战，全班成员刻苦努力，充分发挥自身技能好的优势，取得了成功。到2005年末，装置的加工损失率同比下降17.39个百分点。在原料加工量同比增加5万吨的情况下，水、电、汽、风等能耗指标均明显下降。我们还及时消化了美国UOP专利技术，结合车间生产工艺条件，向车间提出将蒸汽伴热改为热水伴热的新工艺，每年节约蒸汽3700余吨，节约资金28万元。三、发扬严字当头，精益求精的实干精神，打造“管理型”班组作为班长，我一贯坚持严格管理、民主管理，“纪律不过关，别进王海班”。班长管班组不能靠权力，更多是靠人格魅力，“喊破嗓子，不如做出样子”。我对自己事事处处高标准、严要求。入厂25年，我没有因私事缺过一次勤，误过一个班，各项工作走在前头。在石化企业，安全是头等大事。我们在实践中总结出了一套“安全生产管理法”：“技术过得硬，流程原理通，预案常学习，安全有保证”。为了落实中国石油集团公司生产受控管理规定，我们又总结出了班组生产精细受控操作“三步十二法”，即“事前操作六明确、事中操作三确认、事后操作三到位”，保证了操作行为严格受控。长期以来，我们坚持“事故剖析法”，运用同行业中出现事故案例，聚集到一起，对事故原因、处理过程、原理、问题与不足等进行深入剖析，提高应急处理能力。在操作上，我们要求每个操作员“只认规程不认人”，严格执行不走样。在工艺指标管理上，建立了班组内部工艺控制指标和《班组生产变更监控汇报管理制度》，严格按照程序组织生产。在管理上，我们建立了一套百分制考核法，把静态管理贯穿到班组的动态考核之中。即以车间下达的各项指标为依据，以企业各项规章制度为准绳，以班组日常工作为基础，以安全生产、完成指标、劳动纪律、工作表现等4个方面为主要内容，按百分制的方式对班组成员进行考核，逐月公开考核评分，以得分多少计发奖金。这套方法使班组各项工作有据可查、每件事情有章可循，处理问题有据可凭，员工心服口服。四、发扬勇于超越，追求卓越的开拓精神，打造“创新型”班组分子筛脱蜡装置工艺操作难度非常高，温度控制过高，就会影响产品收率；过低就会影响产品质量。为了解决这个难题，我们班组成员细心观察每一次生产调整所产生的细微变化，寻找装置运行规律，经过近一年的摸索与实践，总结出了控制产品产量、质量、收率三个99%的优化参数，分子筛装置也成为全国同类装置生产的排头兵。第二套分子筛装置开工时，我们根据多年的操作经验，大胆提出了六个单元同时进行的“倒开车”构想，并与专业技术人员共同研究、严格论证，保证了开工的圆满成功，又使装置开车时间由90天缩短到38天，降低生产成本150多万元。又提出调整装置原设计塔板温度控制指标的建议，使装置收率提高了2个百分点，年增效2000万元。五、发扬团结友爱，互助共进的团队精神，打造“和谐型”班组最优秀的企业都具有最先进的企业文化。我们班组在日常管理中十分注意将以人为本的理念落到实处。用“心”交流感情。通过“学习、自律、互助、快乐”的思想政治工作法，有效地凝聚了人心，用“家”凝聚力量。在我们全班员工心中，班组就是家。一人有难，大家互助已成为班风。一名青年员工患了癌症，全班同志轮流利用业余时间去护理。在他过世后，班组拿出公司发的2000元奖金帮他母亲为儿子料理后事，使班组成为“情、理”交融的职工小家。各位领导，同志们，我们只是全国数以百万计的基层班组中的普通一班，我们只是努力把一个班组的日常工作做得更好。可是，组织上却给予了那么高的荣誉！这是对我们的鼓励和鞭策。我们要认真学习兄弟班组的宝贵经验，按照现代企业、现代班组建设的要求，不断创新、发展，为中国石油再创辉煌，为东北老工业基地振兴做出新的、更大贡献！深入开展创建“工人先锋号”活动大力助推班组建设青岛市总工会青岛市现有基层工会组织18600多个，涵盖企业62800多家，班组20余万个。在班组建设方面，青岛有着优良的传统和基础，曾经培育过一大批先进班组，从创建于50年代的郝建秀小组，到现代产业工人的杰出代表许振超团队，都是全国闻名的优秀班组。青岛市总工会高度重视加强班组建设，不断创新推进班组建设工作新的载体，使其在继承中发展、在发展中提高。特别是近几年来，我们以创建“工人先锋号”活动为载体，加强班组建设，取得明显效果。一、把创建活动作为推动班组建设的重要措施，切实加强组织领导创建“工人先锋号”是新时期进一步增强职工主人翁责任感，最大限度地激发职工劳动热情和创造活力，以创“一流工作、一流服务、一流业绩、一流团队”为主要内容的劳动竞赛活动，对于提升班组管理水平，提高班组成员素质，全面加强班组建设具有十分重要的意义。我们把创建“工人先锋号”活动作为加强班组建设的重要举措，切实加强了对创建活动的组织领导，推动了班组建设工作的进一步加强。一是明确标准。制定了我市《创建“工人先锋号”考核标准》，确立了“立足班组、全面推进、科学指导、注重实效”的原则，对创建活动从组织领导、基础管理、工作业绩、创建成效等方面进行了细化，将“四个一流”的创建内容与班组建设目标紧密联系，对班组建设中涌现的先进班组授予“工人先锋号”。二是周密组织。各级工会分别成立了领导小组和工作机构，安排专项资金，建立联席会议和联络员制度，及时对创建活动进行检查、督导、推进，全市上下形成了党委领导、行政支持、工会运作、职工参与的工作体系。我们根据区域、行业特点，将138个市直工会划分成12个片（组），定期召开调度会、推进会，全面推进创建活动。全市87%以上的车间班组确立了争创“工人先锋号”目标，各基层单位普遍建立了教育培训、考核管理、梯队建设、表彰激励四项机制。三是加大宣传。为营造氛围，扩大影响，市总工会统一设计制作了“工人先锋号”创建活动标志牌、徽章、卡片等发放到基层，要求每个基层班组把创建“工人先锋号”的旗帜举起来、口号喊起来、标杆树起来、业绩创出来。同时，在《青岛日报》开设“争创‘工人先锋号’、当好发展主力军”专栏，在青岛电视台进行“劳动者风采”和“劳动光荣”等专题系列报道，及时推广基层单位的创建经验，宣传先锋团队和先锋人物的先进事迹，动员社会各界广泛参与评价、监督“工人先锋号”，进一步营造创建“工人先锋号”的氛围。二、把提高职工素质作为创建活动的重要内容，推动班组学习能力和技能水平提高提高职工队伍素质是加强班组工作的关键。我们把提高职工队伍素质作为创建活动的重要内容，明确提出“集体争创先锋号、职工争当先锋人”。一是积极创建学习型班组。我们把“创建学习型组织、争做知识型职工”活动作为创建“工人先锋号”，加强班组建设的重要内容，规定创建学习型组织以企业班组为基础，重点抓好班组的学习能力、技术创新能力，先后开展了“学振超、练绝活、强素质、创一流”、争创“青岛市职工诚信示范岗”、“女职工素质自我达标”、“职工读书自学”等系列活动。二是重点加强班组长素质培养。班组长既是班组的“指挥员”又是“战斗员”。为发挥班组长在创建活动中的重要作用，我们成立“班组建设讲师团”，坚持“送培训”进企业，将创建“工人先锋号”班组长培训班办到基层企业。近三年来仅市总工会举办的班组长培训班已达128场次，培训一线班组长1万余名，全市7万多名班组长全部参加了各级工会组织的培训。三是全面提升职工技能水平。我们坚持把技术培训作为提高素质的重点，按照“赛训结合、以赛促训”的思路，通过“建立培训基地”、“岗位练兵比武”、“名师带高徒”、“送培训到基层”的培训方式，有针对性地帮助职工提高技能水平。全市建立市级技能实训基地15个、基层工会实训基地211个，去年培训职工28.4万人次，组织技能比武19场次，6万余人晋升了技术等级，有效提升了班组成员技能水平。三、把班组竞赛作为推动创建活动的重要手段，推动班组安全、高效、创新发展创建“工人先锋号”活动，就是要通过发挥“工人先锋号”的示范、引领作用，全面掀起班组竞赛的热潮。我们把班组竞赛作为推动创建活动的重要手段，全面加强班组建设。一是在重点工程建设中开展班组竞赛。围绕国家和地方确定的重点领域、重点工程建设，以“转方式、调结构、建精品、创一流”为主题开展班组立功竞赛活动。我们先后在45项重点工程及多个专业领域组织班组立功竞赛，参赛班组1000多个，筹措奖励资金6500余万元，促进了建设项目的质量、安全和实施进度。二是开展班组技术创新竞赛。针对企业生产经营的突出问题，我们把提质降耗、增收节支作为班组竞赛的主要内容，积极开展“小革新、小改造、小设计、小建议、小发明”活动，选树“职工创新服务品牌”，推进企业技术创新。三是开展安全生产竞赛。在班组中大力开展“安康杯”竞赛活动，组织全市企业班组安全生产大培训和知识竞赛，评选表彰百个“安全信得过班组”和十大“安全先锋个人”。市总工会还联合安监、卫生等部门开展“到企业、矿山、工地、社区”，“看劳动保护、劳动环境、劳动设施、劳动健康、劳动报酬”的“四到五看”活动，对不符合要求的企业班组及时下达整改通知，限期整改，促进企业班组建立完善安全生产长效机制。创建“工人先锋号”活动对加强班组建设工作起到了很好的推进作用，得到了党政的支持和企业的欢迎。市委、市政府明确提出“工会要培养打造出更多的‘工人先锋号’，为青岛经济社会又好又快发展做出更大贡献”的号召。我们将以此次会议为契机，认真贯彻会议精神，学习兄弟城市的先进经验，继续大力推进班组建设，为加快转变经济发展方式、促进经济又好又快发展做出新的贡献。夯实班组安全基础助推企业科学发展唐山贝氏体钢铁（集团）有限公司唐山贝氏体钢铁（集团）有限公司作为一家民营企业，有近5000名员工，下设6个分厂、369个班组，有426名班组长。我们从关爱和珍惜每一名工人的生命和健康出发，从维护和保障每一名工人的合法权益着眼，以实现职工体面劳动为目标，狠抓《劳动安全卫生专项协议》落实，以“安康杯”竞赛，深化班组安全建设，确立了“抓班组就是抓基础，抓班组就是抓安全生产的关键点，抓班组就是抓队伍，抓班组就会出效益”的理念，形成了党委领导、行政主抓、工会牵头、部门各司其职，分厂（车间）发挥主体作用，党政工团齐抓共管的组织领导体系。公司“三无班组”达标率达到96%以上，连续8年实现了无死亡、无重伤，无重大机械设备事故、无火灾、无厂内交通事故，连续五年获得全国“安康杯”竞赛优胜企业称号，并荣获全国五一劳动奖状。我们的主要做法是：一、抓骨干，牵住班组安全建设龙头为加强班组安全管理核心力量，我们在选拔配置好班组长的同时，为每个班组设置了兼职劳动保护监督检查员、设备安全员，保证了班组安全工作的落实。首先，抓好班组长队伍。班组长是班组安全生产的第一责任人。为了帮助班组长抓好安全工作，我们实施了班组长管理“五到位”：一是素质培育到位。坚持以技术工艺规程、设备操作规程、设备维护保养规程、安全生产法律法规、先进的管理手段及方法和事故案例为主要内容，每年对班组长进行系统培训，每半年召开一次班组安全生产研讨会。二是制度规范到位。建立健全了班组长安全档案管理制度,安全生产责任状、安全承诺书签订制度,安全定期分析讲评制度、动态考察考核制度、民主评议制度。三是典型示范到位。坚持每年定期召开“班组安全管理经验交流会”或“班组长安全把关”现场会，通过典型示范，达到“以点带面，整体推进”的效果。四是评优激励到位。组织班组开展创建“安全生产红旗班组，争做安全生产标兵”竞赛活动，召开班组建设总结表彰大会，对年度评选出安全生产的班组、班组长、安全生产标兵颁发证书和给予物质奖励。公司每年用于班组安全生产的奖金达20多万元。五是约束机制到位。凡班组发生违章违纪、事故隐患整改不力和工伤等，按照公司制定的安全生产考核细则予以经济和行政处罚，提升了班组长安全生产责任感。其次，抓好班组“两员”队伍。公司现有班组劳动保护监督检查员、设备安全员610名，分布在各生产班组和主要辅助班组。他们既是企业安全生产的监督人，又是职工安全的“保护神”。“班组两员”实行由公司安监部门和工会双重领导一体化管理。任职聘用、上岗培训、考核奖励等都由安监部门和工会共同负责，工资福利待遇视同班组长。我们要求“两员”上岗时做到“四有四必”，即有患必查、有患必纠、有患必报、有患必治，严把检查、汇报、处理、复查、确认等环节，形成闭环管理。2009年排查各类安全隐患139个（项），纠正违章违纪214人（次），促进了企业安全管理。二、抓制度，健全班组安全建设机制为深化班组安全建设，我们着力狠抓了两项制度的落实。一是班组安全生产交接制度。安全生产交接班是班组安全管理的重要内容，是班组长的一项重要职责。我们要求交班者做到“五清楚”，即设备安全运行情况交清楚，发生的安全问题交清楚，发现的异常现象交清楚，各种原始记录清楚，交接班人签字清楚；接班者必须做到“五检查”，即检查上班设备运行及保养情况，检查设备运行记录，检查生产作业工器具是否牢固齐全，检查作业现场是否存在不安全因素，检查区域卫生是否清洁；岗位交接班人员必须做到“五该”，即该想到的一定要想到，该问到的一定要问到，该说到的一定要说到，该走到的一定要走到，该看到的一定要看到，做到心中有数、责任分明。二是召开班前班后会制度。坚持上岗前召开班前会，下班后召开班后会，对一天的生产任务、安全工作进行部署和总结。工会和安监部门坚持每周检查和参加各单位班前班后会，传达上级和公司安全生产要求，检查班组是否把安全生产作为议题，倾听职工对安全生产、劳动保护工作的呼声，要求班组长坚持“三讲、三做”。“三讲”即逢会第一句话必须讲安全，坚持一个基调不走样；讲预防事故的方法，提高防范事故的能力；讲因事故案例给伤残者带来的痛苦、给家庭带来的伤害、给企业造成的经济损失和社会影响，起到“温故而知痛”效果。“三做”即“小题大做”，把当天发生的违章违纪、生产隐患和事故苗头当作事故来抓，追根究源；“大题细做”，把每个岗位、每个细节安全生产这根弦紧绷，在职工心中筑起一道安全屏障墙；“外事内做”，及时通报外单位的事故教训，举一反三，查找本班组安全管理不足，避免同样的问题发生。三、抓现场，助推班组安全管理“重心”前移班组作业现场的管理是企业安全生产的重要环节，是保证职工不受伤害的关键所在。为抓好班组现场安全管理，我们始终坚持从人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素入手，实施动态管理，抓好“四个控制”。一是作业现场控制。我们依据安全生产“人、机、料、法、环、信”六大要素，编制成安全生产检查表，组织班组长和“两大员”每日跟班对照检查，确保做到检查内容细、工作有条理、问题责任明、整改落实快。同时要求员工上岗前、作业中对操作的环境、对象、动作确实认可、确实可靠、确实准确，执行“安全三确认”制度，减少或避免了违章操作、违章指挥。二是安全重点控制。我们依据炼铁、炼钢、轧钢、制氧、酸轧镀锌生产性质、作业区域和岗位进行风险分析评估后，化分成A、B、C三个等级，作为公司、分厂（车间）、班组日常安全管理重点，专人负责，巡回检查、重点防守，并积极推行“一法三卡”制度，做到凡是有毒有害作业场所和危险源点都有安全信息、警示、提示、标志，起到了约束人、警示人的作用，并利用现代管理手段，为煤气区域和其它重点岗位安装煤气报警仪150个，为相关班组配置煤气监测仪60具，在重点岗位安装了安全监测装置10台，有效避免了重点岗位、危险区域生产事故的发生。三是隐患跟踪控制。我们要求班组严格落实安全检查表各项内容，把作业的每个层次、各种职责分工制度化、作业程序化、管理标准化，实现集约和精细管理，奉行安全无小事，对事故苗头狠抓不放，跟踪控制，从事故苗头中寻找失控点，制定控制对策，杜绝重复性事故的发生。四是群防控制。班组安全管理仅靠班组长和兼职“两员”是远远不够的。我们要求在班组安全管理中，采取宏观控制和微观管理相结合、专业管理和群众自主管理相结合的方法，发挥每个岗位操作工人的主观能动性，在生产作业过程中做到个人无违章、岗位无隐患、班组无事故、过程无危险，实现由“让我保安全到我要安全”的转变，在班组中形成了“我的安全我负责，他的安全我有责”的良好氛围。以人为本首创兴企大力提升民营企业班组建设水平江苏太阳雨太阳能有限公司，催生了大批蓝领精英，一批批优秀技术工人如雨后春笋，脱颖而出。二是广泛开展“命名制”。2006年以来，公司开始推广用员工的名字命名开展班组改善创新活动推动企业精益管理东风汽车公司东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车工业三大骨干企业之一，现有职工13.2万人。东风汽车公司班组建设工作始于1974年，至今已经36年。进入新世纪特别是近几年来，根据公司全面推行精益管理的要求，我们进一步加强班组建设，在班组中广泛深入开展全员改善创新活动，为提高企业管理水平、增强。一、规范引导，使班组职工改善创新活动高效有序运行我们把班组职工改善创新活动作为班组建设的重要内容之一，在内容、形式、方法、步骤上都提出了明确的要求，形成了三种有代表性的班组职工改善创新方法。一是班组改善“小课题”活动。“小课题”活动强调让班组职工围绕质量、成本、交货期三项中心任务，掌握和应用改善工具，每名职工每年实施1—2项改善课题。“小课题”活动强调持续改善的日常积累与沉淀，把优秀的方法与实际相结合，实现人、机、物协调高效，创建良好的工作环境。活动坚持以现场为中心，每月通过对班组目标达标情况进行回顾，找出未达标关键因素实施改善，最大限度地挖掘现场所存在的浪费。对其中有效的改善二是班组共同改进行动。每个班组成立质量、成本、安全等共进小组，负责相关内容的改进任务。在改进行动中，班组通过工作交流、现场巡视、班次交接、日常会议发现在实现班组目标方面存在的问题，由班长汇总形成改进行动清单，按照预判问题处理的难易程度和性质进行归类处理。清单中班组内部可以独立处理的问题交本班相关的共进小组进行处理，对于涉及班组之外的难点问题，则通过共同改进计划，由班组成员与合作伙伴（相关职能部门人员）共同完成。三是班组职工团结圈活动。班组团结圈由班组内部职工自由结合而成，人数可多可少。其特点为小组成员共同确定改善课题、共同制订改善方案、共同动手实施、共同享受改善成功的喜悦，用创新的精神和团队的力量，按自己的方式解决自己的问题。团结圈小组活动的课题涉及质量、成本、安全、设备、技术等与工作场所有关的任何问题。其具体活动方法为，小组成员通过头脑风暴确定活动主题，再通过定量分析掌握现状，研究制订对策并进行实施，经交接确认后，好的改善方法上升为制度和流程，达到不断改进班组生产工作的目的。二、完善机制，为班组职工改善创新活动提供动力为激发班组职工开展改善创新活动的积极性和热情，我们建立了多样化有效的激励机制。一是通过班组达标升级活动进行激励。东风汽车有限公司每年对“小课题”改善活动进行评比验收，召开大会对标杆班组进行命名授牌。神龙公司、东风朝柴公司将共同改进活动列入班组升级达标重要内容，每年都对班组进行评定，达标者升级，未达者降级。二是通过多层次成果发布活动进行激励。我们不定期召开班组建设成果发布活动，对包括班组改善创新活动在内的班组成果进行表彰，将职工改善创新成果汇编成册。东风本田汽车公司每年组织开展企业内部团结圈小组成果发布活动，运用生动活泼的形式让小组成员在发布活动中展示风采。东风朝柴公司每周召开一次班组创新改善成果发布会，每季挑选班组优秀改善项目进行展示。三是通过表彰奖励进行激励。公司工会对班组职工改善创新活动成绩突出的班组优先评比“工人先锋号”和先进班组、标杆班组，优先推荐参加省级以上各类先进班组的评比。各基层单位定期评出持续改进项目和岗位创新明星，并以改善者的名字命名改善项目，涌现出如“李青春试车法”、“左宝峰缸体补焊法”等一大批先进操作法。同时，还以发奖金方式奖励优秀的改善成果。四是通过提供学习交流机会进行激励。对优秀成果的发表人选送参加相关合资企业在国内和国外组织的发表活动，或者组织改善明星出国研修，为他们提供更好更多的学习交流机会。五是通过经费保障进行激励。东风汽车有限公司将班组建设经费列入行政管理费，为班组改善创新活动提供物质保障。东风本田汽车公司专门成立团结圈活动事务局，拨出专项经费支持小组活动，每个小组的改善项目一经确认都给予相应的活动经费。三、提升素质，把班组改善创新活动作为职工实现自身价值的重要舞台班组是职工实现价值的基本场所，是广大职工学习业务技能、展示聪明才智、共创美好未来、追求东风梦想的第一舞台。我们把组织职工开展改善创新与促进职工的自身素质提升结合起来，实现职工与企业共同发展。一是建设创新型的班组长队伍，为班组改善创新活动奠定基础。我们把班组长纳入专业人才管理，实行竞聘上岗，开展定期培训，为班组长搭建成长平台。建设了一支富于学习创新精神和组织管理能力的班组长队伍，为广泛深入开展班组改善创新活动奠定了基础。二是在班组内广泛开展学习培训、技能竞赛活动，增强职工的改善创新能力。我们在全公司班组中普遍做到了有学习场所、有学习计划、有考核制度，使班组成为职工学习成长的课堂。经常性地开展专项培训、人人当讲师、互帮互学、拜师学艺、岗位练兵、技能比武等活动，提高职工的学习力、创新力，为班组改善创新活动提供了平台。三是在改善创新活动中提升职工的实际能力。通过班组组织的改善创新活动，培养了职工学习创新的能力、解决问题的能力、展示自我的能力和沟通协作的能力，为职工的发展成长开创了更为广阔的空间。四是通过改善创新活动培育职工的团队精神和进取精神。东风的班组改善创新活动基本上都是以团队活动的形式开展的。在活动当中，每一个员工充分施展个性，寻求与同事的沟通与合作，自主而且不懈地营造一个能实现自身价值的愉快的工作环境，通过活动使职工得到一种企业文化的浸染和精神上的升华。班组职工改善创新活动是班组建设的重要抓手和载体，在推动东风公司转变发展方式、增强竞争能力方面发挥了重要的作用。近年来，我们在加强班组建设方面做了一些工作，但与兄弟单位的先进经验相比，仍有不小的差距。在下一步的工作中，我们要全面贯彻本次会议精神，学习消化吸收兄弟单位的好经验、好做法，不断提升班组建设水平，努力把东风公司的班组建设工作推向新的发展阶段。夯实科学发展基础探索班组建设新路湖北省电力公司湖北省电力公司是国家电网公司直属的国有特大型企业，主要负责湖北省1437万客户的安全供用电任务，现有职工约5万人，下属单位32家，基层班组2823个。近年来，湖北省电力公司坚持以国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见》为指导，全面落实国家电网公司《班组建设管理标准》，主动把班组建设工作纳入企业“一强三优”发展战略之中，着力在建机制、抓龙头、打基础、强队伍、促和谐上下功夫，使班组建设工作逐步实现制度化、规范化和标准化，为推动企业科学发展奠定了坚实的基础。一、建机制，形成班组建设工作合力完善的班组建设领导体制和工作机制，是搞好班组建设的重要前提。针对以往班组建设工作中存在的责任不明、职责不清的情况，公司进一步健全完善了组织领导体制。一是在深入调研的基础上，制定《关于进一步加强班组建设工作的意见》，建立行政“一把手”挂帅，党政工团齐抓共管的工作格局。二是制定《湖北省电力公司班组长工作例会制度》，加强公司领导与班组长、机关与基层、牵头部门与专业部门，以及基层班组长之间的交流与互动，有针对性地制定工作措施，使班组建设工作有人管，有人抓，推动班组建设工作的平衡发展。三是制定省、市、县三级公司领导、机关部门联系基层班组制度，督促各级领导、职能部门定期深入挂点班组，帮助班组解决实际困难和问题，建立督导帮建常态机制，强化班组建设过程管控。四是坚持把班组建设纳入各单位业绩考核范围，围绕班组专业管理要求和工作任务，开展形式多样的班组建设活动，使班组建设与中心工作同向、合拍，促进班组各项目标任务全面完成。二、抓龙头，拓展班组长成才成长通道班组长在班组建设工作中具有至关重要的作用。公司十分注重选好配强班组长，着力在提升班组长队伍整体素质上下功夫。一是抓好班组长的选任工作。始终坚持职工推荐、民主评议、组织考察和任前公示的程序，公开、公平和公正的选拔班组长。建立健全班组长优胜劣汰、动态管理机制，建立班组长后备人才库，保持了班组长队伍的活力。二是加强班组长培训。每年制定班组长培训计划，分类别、定期开展班组长脱产培训，不断提高班组长岗位能力和水平。近三年来，公司共组织班组长培训班12次，培训1450人次。三是有效调动班组长工作积极性。坚持运用政治、经济和精神等激励手段，有效激发班组长工作热情。政治上，注重在党员培养、干部选拔中优先考虑基层班组长；经济上，将薪酬分配比例向一线，特别是向班组长倾斜，让班组长得到实惠；精神上，大力选树优秀班组长典型，通过开展“十佳班组长”等评选活动，使广大班组长学有方向，赶有目标，工作有劲头。三、打基础，提升班组整体管理水平夯实班组管理基础是确保班组建设工作取得实效的前提和保障。公司把规范班组基础管理作为重中之重的工作，注重提升班组整体管理水平。一是健全和完善班组建设管理标准。按照国家电网公司《班组建设管理标准》，修订完善涵盖13个类别的专业标准，编制公司《班组建设标准化作业指导书》，建立公司班组建设标准体系。二是全面开展班组贯标活动。在基层班组中全面开展“创建标准化体系，争当贯标先锋；创建素质提升工程，争当执行先锋”和创建“工人先锋号”活动，公司44%的班组获一流班组称号，62个班组被评为标杆班组。三是不断提升班组信息化管理水平。公司研发并推广班组建设信息管理系统，2584个生产班组全部实现信息化管理。四是积极打造班组基础管理品牌。以企业安全管理为中心，以“关注安全、关爱生命、班组先行”为主题，开展“安全班组行”活动，积极构建“个人保班组、班组保单位、单位保全局”的“大安全”格局。通过亲情助安、领导挂点等“十个一”的载体，调动和激发了广大职工的参与热情和聪明才智，安全学习轮值制、安全风险辨识库、安全生产可视化等一大批安全管理的新成果、好经验在全公司范围内推广应用。四、强队伍，培养大批高素质技能人才班组建设的主体和实践者是一线职工。只有打造一支高素质的技能人才队伍，班组建设工作才能扎扎实实地推进。公司注重探索岗位、班组、车间、公司”四级竞技平台，，形成全员大练兵、技术大比武、素质大提升的热潮，有效地提高了一线职工的业务水平和操作技能围绕企业生产经营中的重点、难点和关键问题，组织班组职工深入开展合理化建议、技术革新等创新实践活动，不断提高职工自主创新能力。近3年来，公司共有200余个合理化建议和30项优秀技术革新成果被采纳并推广应用。五、促和谐，实现企业与职工共同发展班组是企业发展的基石。只有构建班组“小和谐”，才能实现企业“大和谐”。公司始终坚持以人为本的理念，以创建和谐班组为抓手，全面推进劳动关系和谐企，职工薪酬水平随企业效益增长稳步提升平台，挖掘职工想干事、能干事、干成事的潜力。价值观。加大职工书屋、职工俱乐部等班组活动阵地的人财物投入，开展职工喜闻乐见的文体活动，进一步增强广大职工的主人翁意识，为企业改革发展贡献力量。加强班组建设工作，事关改革发展大局。湖北省电力公司将认真学习贯彻本次会议精神，虚心学习兄弟单位的好经验好做法，积极探索新形势下班组建设的特点和规律，解放思想、开拓创新、奋勇争先，努力开创班组建设工作的新局面，为促进经济社会平稳较快发展做出新贡献。瞄准“三化”目标打造一流班组山西潞安矿业（集团）王庄煤矿综采一队生产一班山西潞安集团王庄煤矿综采一队生产一班是长年工作在百米井下的一线生产班组，现有职工32名。长期以来，我们始终坚持安全发展理念，以开展丰富多彩的劳动竞赛活动为载体充分调动职工劳动热情，以管理规范化、建设标准化、生产高效化为目标全面加强班组建设，以创新体制机制为动力不断推进班组管理由传统型向科学型发展，连续23年实现安全生产无事故，先后获得“山西省模范班组”、“山西省劳动竞赛特等功”、“全国煤炭系统双文明建设红旗标杆班组”等多项荣誉，成为全国煤炭系统的明星班组。一、坚持管理规范化，保证安全生产无事故安全生产是煤炭企业的“天字号”工程，班组作为企业生产和管理的细胞，必须时刻把安全生产放在第一位。多年来，我们以开展“安康杯”竞赛活动为抓手，通过“三比”活动，严格规范班组管理行为和职工职业行为。一是比安全责任，规范班组长领导行为。班组长作为最基层的管理者，其一言一行、一举一动随时随地都会对每个职工的思想和行为带来影响。我们始终不忘自己肩负的重大责任和使命，坚持做到要求职工遵守的规范自己首先遵守，要求职工完成的任务自己首先完成，要求职工克服的困难自己首先克服。坚持做到现场管理勤、精、细、严、实，即在工作面勤检查、勤督促、勤走动；组织生产精心安排、精于管理；对工作中出现的问题细心研究，找出对策，落实整改；时时刻刻严格管理、严格把关；将各项规章制度、技术措施责任到人，落到实处。二是比标准操作，规范现场作业行为。为了消除各类事故隐患，我们制定了《班组工程质量验收细则》、《安全隐患排查制度》、《安全生产责任制》，对生产现场的每个人、每件事、每一处实施精细准确严格管理，规范职工干什么、怎么干、干到什么程度。我们还结合实际、积极探索规律抓好安全行为管理，总结出了生产工艺变革期、地质条件变化期等六个特殊时期和初来乍到的新工人、情绪不稳的烦心人等十类特殊人员的管理办法。职工人人养成了自觉、自律、自动、自发、自主、自治的“六自”安全行为，实现了“要我安全”向“我要安全、我能安全、我会安全”的根本性转变。三是比文明程度，规范职工基本行为。我们全面推行“6S”管理法，建立“6S”行为规范、考评办法和奖惩办法。坚持每天举行岗前仪式，开展讲评、司训、宣誓、唱歌、列队上岗“五步曲”活动。“讲评”就是对当班的工作进行评价；“司训”就是班组长对职工提出要求；“宣誓”就是朗读企业理念；“唱歌”就是齐唱《中国潞安之歌》；“列队上岗”就是队列整齐，步调一致集体上岗。经过近10年的“6S”管理，职工都能做到严肃纪律，准时上岗；工作场所、机械设备、卫生责任区始终保持清洁；工具、材料按需要程度摆放整齐；遵守安全规程，确保个人、设备安全；在大型活动中爱护公物、礼仪规范、用语文明，既增强了职工团队意识，也为安全生产、文明生产奠定了坚实基础。二、坚持建设标准化，造就高素质职工队伍多年来，我们把注重班组思想建设、业务建设、和谐建设作为班组建设重点，努力创建一流班组。一是重视教育，加强班组思想建设。根据企业发展形势和生产任务要求，每年确定一个教育主题，开展听报告、演讲、征文等系列教育活动；结合职工思想实际，坚持做到职工受到经济处罚、纪律处分、彼此之间有隔阂、家庭闹矛盾、有自满情绪时必须谈心；职工修房盖屋、受伤患病、家庭有困难、家中有红白喜事时必须提供帮助，在全班形成了班组长爱职工、党员爱群众、职工爱集体的良好风尚。我们还注重挖掘职工在平凡岗位上的闪光点和亮点，先后评选出了勤奋学习之星、爱岗敬业之星、安全生产之星、开拓创新之星、小改小革之星、助人为乐之星、见义勇为之星和为矿争光之星等八大明星，并大力宣传他们的先进事迹，形成了人人争当先进的浓厚氛围。二是以赛促学，搞好班组业务建设。我们以“创建学习型班组，争当知识型员工”竞赛活动为平台，经常组织新工艺、新材料、新设备、新技术培训，并通过岗位练兵、技术比武、创新示范岗等竞赛活动检验和巩固学习效果，表现突出的评选为优秀员工。在优秀员工评选中不搞终身制，每季度考核命名一次，使大家一直处于学习新知识、掌握新技能的竞赛状态中。我们班组现有研究生学历2人，大学学历8人，高级技工15人，中级技工7人。近年来，为兄弟单位、集团新建矿井输送业务骨干48名，先后有20多人走上了领导岗位。三是以人为本，促进班组和谐建设。我们坚持每月召开一次民主管理会，研究和确定当月生产任务、工资奖金、材料消耗、考核项目等事项，并通过班务公开栏张贴上墙，使职工切实行使民主权利。在工作中，我们引入人性化管理，为每一名职工制作了贴有妻子、儿女和父母照片以及家人安全嘱语的亲情卡，为每一名职工拍摄60秒钟的生活片，为过生日的职工送去生日蛋糕和美好祝愿，使职工深切体会到班组的亲情，增强了班组的凝聚力。三、坚持生产高效化，不断创造骄人工作业绩多年来，我们通过开展班组竞赛活动，不断提高生产效益，促进企业发展。一是开展建功立业竞赛活动，调动职工劳动热情。建立“立功竞赛台”、“表彰台”评比优胜者，并把竞赛指标同吨煤承包嘉奖挂钩，同时发挥党团员在劳动竞赛中的模范带头作用，鼓励职工出满勤、干满点，不断进取、勇攀高峰。2009年达到了最高日产煤3.3万吨，年产386万吨的水平。二是开展技术创新竞赛活动，向科技创新要效益。我们不断改进生产工艺，创新管理机制，先后承担了采煤综采机械化、综采开天窗放顶煤、大采高自动化综放工作面的三次煤炭技术革命工业性实验工作，并一举取得成功。近十年来，先后推广应用了技术革新项目168项，实现节支降耗1600多万元，向科技要效益9000多万元。三是开展节约增收竞赛活动，提高资源回收率。我们响应国家号召，千方百计提高资源回收率，创造性地实行了“圈定储量、限定进尺、煤质与回收率一体化”工作法，并建立了与之配套的管理、考核评价机制，回收率逐年提高，由五年前的80%提高到了90%以上，仅2009年回收煤炭资源就增加了39万吨，为煤炭生产探索出一条集约高效的新路子积累了经验。下一步，我们将以这次会议为动力，虚心向兄弟班组学习，继续加强班组建设，不断提高班组工作水平，为企业转型发展、跨越发展作出应有的贡献。传承铁人精神强化班组建设让铁人钻井队旗帜更鲜艳大庆油田有限责任公司钻探工程公司钻井二公司1205钻井队现有四个生产班组，有职工45人，其中党员11人，团员17人，平均年龄29岁近年来，我们根据企业持续发展的需要，始终把班组建设放在突出位置，不断提高班组工作水平，促进企业健康发展。截至目前，我队已累计钻井1920口，进尺239万多米，相当于钻透270座珠穆朗玛峰，曾获中油集团公司基层建设“百面红旗单位”、全国“青年文明号十年成就奖”、全国五一劳动奖状、全国先进基层党组织等多项殊荣。一、牢记责任使命，坚持民主管理，不断激发班组活力进入新世纪以来，大庆油田以保障国家石油战略安全为己任，提出了确保原油4000万吨持续稳产、建设“百年油田”的奋斗目标。我们深刻认识到，有着铁人传统的队伍，保障国家石油战略安全是每一名1205人肩负的责任和使命。为此，我们坚持高扬铁人旗帜，发扬“岗位报国、矢志一流、自我超越、求实创新、和谐奉献”的新时期铁人精神，传承加强班组建设的优良传统，坚持民主管理，充分激发班组活力。一是实行民主选任制，解决班组“谁来带”的问题。班组长是一线生产任务的直接组织者和指挥者。实践中，我们探索一种管理者受于管理、被管理者参与管理的工作模式，把工作认真，敢于管理，反映良好的工人，经职工大会讨论通过，选拔为班组长。去年，通过这种方式将井架工王晓夫选拔为班长，在他的带领下，一班完成了单月进尺637米的好成绩，创出了队里今年班进尺的最高纪录。二是实行双向选择制，解决班组“怎么配”的问题。我们在班组中试行双向选择，由班组长选择有工作潜力的钻工，钻工也选择上进、有发展前途的班组长，最后经过队部协调，确定班组成员构成。实践证明，双向选择调动了大家的积极性，实现了人员构成优化，大大提高了班组的工作效率。今年初春，在井场翻浆、井下表层套管的情况下，我们队四个班在钻井施工中都创出班进尺突破500米、平均建井周期4.5天的高指标。三是实行口井述职制，解决班组“怎么带”的问题。为提升班组战斗力，鼓励班组长创造性地开展工作，我们推广了一班首创的口井述职制，即每口井各岗人员都要通过述职明确岗位责任。这种由各班各岗述职替代以往由队干部讲评全队工作的做法，提高了岗位工人的责任意识。今年7月份，打井时遇到一个废弃的建筑物地基，钻头破不开表层，在时间紧迫的情况下，倒休的职工自觉赶回井上，大家齐心协力仅用3个多小时就清理出10多吨重的废石。当月，队里创出了表层定向井8开8完的油田纪录。二、坚持精神感召，强化素质教育，提升班组战斗力铁人精神是我们班组的灵魂。多年来，我们始终把铁人精神教育贯穿于班组建设的始终，坚持用铁人精神锤炼思想、感召职工、激发活力，不断强化职工素质教育，努力建设“铁人式”优秀班组。一是用铁人精神打造过硬素质，提升班组施工水平。坚持把井场做课堂，钻台当讲台，零距离传授岗位技能。我们经常组织骨干到其他钻井队参观学习，开展以“岗位责任制熟练掌握和落实率达100%、岗位理论和技能掌握率达100%”为内容的“双百”达标活动，定期举行理论考试、岗位练兵和技术比武，检验学习效果。同时，每年聘请军队教官对职工进行军事化作风训练。通过一系列行之有效的办法，职工的整体素质得到了全面提高，班组的技术实力大大增强。在采油四厂区块，我们成功打出了大庆油田第一口长水平段取芯井，创出了水平井取芯长度339米、收获率99.15%的全国纪录，填补了大庆油田水平井长井段取芯的空白。二是用铁人精神培育班组带头人，增强永扛红旗意识。班组长是班组的核心。为使铁人队红旗更鲜艳，我们注重培育素质过硬的班组长。2004年以来，依托“青工岗位技校”，建立了班组长培训基地，并专门为每名班组长建立了《学习训练跟踪手册》，制定了“日学”、“周练”、“月考核”的学习制度和考勤制度。在班组长中培育出“别人不跑我先跑、别人慢跑我快跑、别人快跑我领跑”，始终站排头、争第一、永扛红旗的责任意识和进取精神。三是用铁人精神培养岗位明星，锻造攻坚啃硬作风。我们始终坚持传承铁人精神，把以铁人王进喜为代表的英雄人物作为学习楷模，以班组为单位，每季度评选一次岗位明星，用明星的先进事迹来鼓舞人心、凝聚人心、激励人心，先后培养了一大批先进典型。“各项工作比着干，遇到困难争着上，用实际行动发扬光大铁人精神”，在队里已蔚然成风。三、坚持安全发展，挖掘生产潜力，增强班组创效能力加强班组建设的最终目的是促进企业发展。为此，我们严抓各项生产施工措施，降低各种消耗，不断深挖班组潜力，努力实现生产效益的最大化。一是在安全上讲人本，创安全班组。我们先后开展了安全全家福、安全演讲、亲情话安全等一系列增强职工安全意识的活动。我们把每名钻工亲人在安全上的一句叮咛、一句嘱咐写在值班房黑板上，制成牌子放在驻地，使钻工能时刻感受到亲人