冰山模型课件

冰山模型冰山模型1冰山模型编制：邹斌2016.5冰山模型2冰山模型课件3水面上水面下冰山理论知识技能社会角色自我概念个性动机水面上水面下冰山理论知识技能社会角色自我概念个性动机4某某中央平台能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个层次核心能力：基于某某中央平台核心价值观：是某某中央平台每一位员工都必须具备的能力客户导向精诚协作积极进取立足创新求真务实正直诚信核心能力CoreAttributes专业能力ProfessionCompetencies通用能力：有关基本素质、人际关系、领导以及分析思考方面的能力。这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同1i能力类型通用能力SharedCapabilities122专业能力：独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的33某某中央平台能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个5初级水平（1分）Knowledgeable展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念中级水平（2分）Experienced能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验高级水平（3分）Advanced能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力专家级水平（4分）Expert能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力某某中央平台能力素质根据以下原则进行层级划分及评分初级水平（1分）展示最基本的、有限的能力中级水平（2分）能熟6评价中心经营管理技巧：文件篓测试法人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游

戏法智力状况：笔试方法工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、

商业游戏工作动机：想象能力测验法、面试、模拟职业发展方向：想象能力测验法、面试、性

格考查依赖他人的程度：想象能力测验法评价中心经营管理技巧：文件篓测试法7某企业员工素质总模型图企业哲学竞争力族领导力族价值观族服务力族思辨力族潜能力族自信影响力企业知觉力关系建立决策力督导力培养他人团队合作自控能力灵活性成就导向激励力、目标管理预期应对能力思维能力主动性判断能力开放力、否定力坚韧力、学习力创新力倾听与反应赢得信任、以客户为本重视次序、品质和精确度某企业员工素质总模型图企业哲学竞争力族领导力族价值观族服务8某企业四大职系素质模型职系族群权重管理职系潜能力15%竞争力10%服务力10%价值观20%领导力30%思辨力15%职系族群权重技术职系潜能力10%竞争力10%服务力30%价值观20%领导力15%思辨力15%某企业四大职系素质模型职系族群权重管理职系潜能力15%竞争9某企业四大职系素质模型职系族群权重营销职系潜能力15%竞争力30%服务力15%价值观20%领导力10%思辨力10%职系族群权重开发职系潜能力10%竞争力10%服务力20%价值观20%领导力10%思辨力30%某企业四大职系素质模型职系族群权重营销职系潜能力15%竞争10潜能力族竞争力族服务力族价值观族领导力族思辨力族成就导向自信倾听与反应开放力决策力思维能力激励力影响力否定力督导力主动性目标管理企业知觉力坚韧力培养他人判断能力预期应对能力关系建立学习力团队合作创新力自控能力灵活性管理职系素质模型潜能力族竞争力族服务力族价值观族领导力族思辨力族成就导向自信11营销职系素质模型潜能力族竞争力族服务力族价值观族领导力族思辨力族成就导向自信倾听与反应开放力决策力思维能力激励力影响力赢得信任否定力主动性目标管理企业知觉力以客户为本坚韧力培养他人判断能力预期应对能力关系建立学习力团队合作创新力自控能力灵活性营销职系素质模型潜能力族竞争力族服务力族价值观族领导力族思12岗位胜任力测评在选录人才中应用需求定义所需要的素质能力决定招募甄选渠道素质测评来自战略性人才规划增加人员或者创造新的工作岗位因调职、离职引起的人员重新安置临时项目小组/特殊任务明确关键的专业技能素质和领导力素质要求为特定岗位界定素质要求等级。外部招聘.使用合适的媒体;使用合适的招募中介机构内部招聘:张贴职位空缺公告计划并执行甄选面试过程。使用适当的评估工具来作出决策。总体目标使合适的人才做合适的工作。明确招募和甄选的标准对素质的要求。在人员录用决策方面拥有一个系统的流程工具。岗位胜任力测评在选录人才中应用定义所需要的素质能力决定招募13岗位胜任力测评在绩效考核中的应用绩效计划绩效监督绩效评估年度经营战略计划设立年度的目标与计划将公司的战略目标转化为部门目标、关键业绩目标将部门的KPI指标转化为绩效目标建立个人绩效目标及行动计划。评估能力差距开发计划来缩小差距观察行为给予反馈与指导通过在职培训和脱产培训来执行开发计划进行年终的绩效评估根据预定目标评估绩效。评估专业素质和领导力素质。进行绩效评估会议。设计个人开发计划下岗总体目标建立并维持个人的高绩效。使每个人都能够持续为达到目标做贡献。重视对人才的开发与辅导。绩效评估是其他的人才管理与开发行为如培训开发、核心人才管理开发、薪酬管理的启动点将绩效与薪酬挂钩绩效评估将绩效与薪酬和人员配置联系起来。核心人才评估流程。执行培训与开发计划和活动。推行精简计划或工作表现改观计划。下岗企业经营计划岗位胜任力测评在绩效考核中的应用绩效绩效绩效评估年度经营战14建议:为了避免问“真空”里的问题，最好使用STAR方法。

STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。

STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：S：情景T：目标R：结果A：行动图8-1STAR方法建议:S：情景T：目标R：结果A：行动图8-1STAR15表面试问题的纠正错误的问法正确的问法（1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？（1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？（2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？（3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。（4）你的团队沟通能力好不好？（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。（5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？表面试问题的纠正错误的问法正确的问法（1）你是怎样分派任务的16三、如何识别虚假信息

只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。表真话假话的表现列表如果应聘者说的是真话，他将如果应聘者说的是谎言，他将（1）用第一人称（2）说话很有信心（3）明显的和其他已知的事实一致（1）很难一针见血（2）倾向于夸大自我（3）举止或言语明显迟疑（4）语言流畅，但像背书三、如何识别虚假信息只需稍微留心一下，一个人说的是真17应聘者前来应聘初步筛选勉强合格者不合格者合格者不合格者招聘计划及广告、前期准备是否接受录用是办理入司手续、确定试用期目标否

不予录用报总经理室审批决定录用必要测试从人才库中重新开始挑选过程合格者未录用不合格招聘流程按岗位要求进行评估用人部门面试输入公司人才储备库勉强合格者人事部面试不合格者合格者试用期考察、考核办理转正手续合格同化新员工应聘者前来应聘初步筛选勉强合格者不合格者合格者不合格者招聘计18面试内容专业技术能力个人素质求职意向人际关系能力工作经历面试的目的与内容面试内容专业技术能力个人素质求职意向人际关系能力工作经历面试19非结构化面试特点：面试者会提出探索性的无限制的问题鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方面展开面试通常从相同的问题开展可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问不足：比结构化面试耗时时间长求职者可能会自愿提供一些面试者不需要的或不想知道的信息。采用客中衰工期则一旦求职失败，求职者事后会在法庭上会申诉企业利用了这些信息而未被雇用。非定向面试（NondirectiveInterview）

在非定向面试中，你可以问你随机想起的问题。面试没有应遵循的特别形式，谈话可以向各个方向展开。允许你根据候选人的最后陈述提问，并走得很远。这使得你在一些关键点上可以进行追踪提问。面试的种类非结构化面试非定向面试在非定向面试中，你可以问你随机20定向面试（DirectiveInterview）

在定向（结构化）面试中，你或许使用结构化面试表。“所有项目可能并不都适用于每一种情形。”但有了这张面试表，所有主试者在面试提问中便不易遗漏重要的问题。结构化面试特点：由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强不足：若面试人草率地提出每个问题，结构化的优势将大大消弱面试气氛过于正式，因而影响候选人回答问题的能力和愿望面试的种类定向面试在定向（结构化）面试中，你或许使用结构化面试21提问问题的形式开放式问题这种问题没有固定形式以五个W(Why.Where.Who.When.Which)，一个H(How)等措辞开展对方不能简单回答“No”or“Yes”，答案必须清晰开放式问题很难提出，大多数人会回避它们，这些问题会被视为刺探，引诱，或具有威胁性。“你住在附近吗？”你的住处跟这儿相距有多远？形式特点举例封闭式问题让人有五成机会以“yes”或“No”来回答这些问题的开场白“你是否……？”“你曾否……？”封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至会认为求职者没有什么好说的你喜欢英语课还是历史课？“你是否在机关中工作？”封闭式问题的其它几种形式——有限制的问题面试之中—提问技巧提问问题的形式开放式问题这种问题没有固定形式“你住在附近吗？22我想你是比较喜欢独立工作的吧？形式特点举例封闭式问题封闭式问题的其它几种形式——有导向性的问题，以个人意见为开展的问题封闭式问题的其它几种形式——复式问题你如何来这儿的？乘公共汽车，中巴？还是自己开车？探究事实的问题在面试中最常用的技巧之一能够深入表面，探索事实的问题，获取更多的资料许多面试主持人觉得提出这些问题有点不自然，好像在刺探别人，有“窥视癖”。经常出现“颇”“以前，常常，没法，现在”等字眼，容易引起好奇心。“请告诉我多一点关于……”“你刚才说，对那个范围的工作感兴趣。那么，你认为其中有哪些是特别有趣的？”“为什么会这样？”“你说的……，实际是什么情况？”提问问题的形式面试之中—提问技巧我想你是比较喜欢独立工作的吧？形式特点举2324解决问题的6步法PDCA实施解决方法5评估解决方法6发现问题，确定目标1分析

问题2提出潜在的解决方法3选择并规划解决方法4标准化24解决问题的6步法PDCA实施解决方法5评估解决方法624为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理25表象的潜在的如客户满意如自信如灵活性如成就导向水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知.能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上‘人的知识与技能部分’.做什么？通过培训改变行为---素质冰山模型行为培训项目表象的潜在的如客户满意如自信如灵活性如成就导向水下部分,通常261、面谈法（访谈法）通过面对面的交谈，由工作者来讲述工作的内容、特点等等，用简短的语言说明长期的工作体会和感想。2、观察法

指观察者通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体的报告。

工作分析的方法1、面谈法（访谈法）工作分析的方法273、问卷调查法以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各种任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系打分，然后由计算机对打分结果进行统计分析。美国的职位分析问卷PAQ（P89)4、功能性职务分析法FJA

美国劳工部制定的，以员工所需发挥的功能与应尽的

职责为核心，对职务的工作特点（工作职责、工作种类、

材料产品和知识范畴三大类）和担任该职务的员工特点

（完成工作所需的培训、能力、个性、身体状况等）进行

分析。3、问卷调查法285、资料分析法：对组织现有的资料进行工作分析6、关键事件法要求管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作来说比较关键的工作特性和事件。从而获得工作分析资料。关键事件包括：导致事件发生的原因和背景；员工的特

别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否

支配或控制上述后果。7、工作实践与工作日写实法亲自参与该工作或让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。8、实验法和工作秩序法（强调如何有效完成工作）冰山模型课件29观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真

问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作关键事件法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作30四、人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况

因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等

减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施

薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容四、人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使31五、人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性

晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩输。出提前退休缩减工作时间劳动力短缺

加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策五、人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预32六、三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源规划过程战略计划（长期）

宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系六、三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源规划33二、招聘的作用招聘作用满足需求树立形象入口关新技术新思想稳定队伍资源储备二、招聘的作用招聘作用满足需求树立形象入口关新技术新思想稳定34

三、招聘程序

招聘申请招聘计划招募甄选

录用通知试用考察转正上岗总结评估业务发展新企业或项目内部调动或晋升员工离职

入职手续

职前培训职位空缺职位分析三、招聘程序招聘申请招聘计划招募甄选录用35甄选流程甄选流程申请表分析知识笔试心理测试

人事面试

情景模拟

部门面试背景调查身体检查甄选流程甄选流程申请表分析知识笔试心理测试36面试流程正确的用人心态面试准备提问提问技巧、沉默的运用、僵局的控制、面试者的姿态积极倾听，察言观色敏感话题、回答问题、符合法律结束面试评价与择决面试流程正确的用人心态面试准备提问提问技巧、沉默的运用、僵局37典型模拟练习管理评价中心公文处理无领导小组讨论管理游戏角色扮演与人谈话即席发言客观测试面试典型模拟练习管理评价中心公文处理无领导小组38职业生涯可分为内职业生涯与外职业生涯内职业生涯是指在职业生涯发展中透过提升自身素质与

职业技能而获取的个人综合能力、社会地位及荣誉的总和，它是别人无法替代和窃

取的人生财富。外职业生涯是指在职业生涯过程中所经历的职业角色

（职位）及获取的物质财富的总和，它是依

赖于内职业生涯的发展而增长的。

职业生涯可分为内职业生涯与外职业生涯内职业生涯39职业生涯规划的分类类型定义及任务人生规划整个职业生涯的规划，时间长至40年左右，设定整个人生的发展目标。如规划成为一个有数亿资产的公司董事长期规划5—10年的规划，主要设定较长远的目标。如规划30岁时成为一家中型公司的部门经理，规划40岁时成为一家大型公司副总经理等等中期规划一般为2～5年内的目标与任务。如规划到不同业务部门做经理，规划从大型公司部门经理到小公司做总经理等等

短期规划2年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。如对专业知识的学习，2年内掌握哪些业务知识等等

职业生涯规划的分类类型定义及任务人生规划整个职业生涯的规划，40基于胜任特征的人力资源管理评价系统报酬设计人员规划培训开发绩效考核胜任特征模型人力资源开发企业发展企业远景与战略目标人员招聘基于胜任特征的人力资源管理评价系统报胜任特征模型人力资源开发41个人能力素质模型集成培训与发展考核与评估薪酬与晋升招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”个人能力模型个人能力素质模型集成考核与评估薪酬与晋升根据能力模型，组织培42核心能力示例-以客户为中心以客户为中心核心能力示例-以客户为中心以客户为中心43领导能力示例领导能力示例44培训评估过程进行需求分析开发可测量的学习成果设定成果衡量尺度选择评估策略计划并实施评估培训评估过程进行需求分析开发可测量的学习成果设定成果衡量尺度45评估培训绩效五层次Level1反应ReactionLevel2学习LearningLevel3行为BehaviorLevel4成果Result学习过程应用过程培训运作培训转化Level5投资报酬率（ROI）评估培训绩效五层次Level1Level2Level346培训项目评估使用的成果认知成果技能成果情感成果安全规划电子学原理评估面谈的步骤使用拼图倾听技能指导技能着陆一架飞机对培训的满意度其他文化信仰成果如何衡量绩效成果投资回报率举例缺勤率事故发生率专利美圆笔试工作抽样观察工作抽样评分访谈关注某小组态度调查观察从信息系统或绩效记录中收集数据确认并比较项目的成本与收益培训项目评估使用的成果认知成果技能成果情感成果安全规划成果如47

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链企业可持续发展的两条价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客48个人、团队、组织的绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量、成本与时间生产率；收益率投入转换（过程）产出

潜在绩效

行为绩效

结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&49金字塔式人才经营机制不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任高层中层基层持续性人力资本开发金字塔式人才经营机制不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任50能力的概念表象的潜在的如客户满意如自信如灵活性如成就导向水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知.能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上‘人的知识与技能部分’.做什么？能力的概念表象的潜在的如客户满意如自信如灵活性如成就导向水下51水面上水面下素质冰山理论知识技能社会角色自我概念个性动机水面上水面下素质冰山理论知识技能社会角色自我概念个性动机52发展目标经营理念企业文化组织结构工作业绩工作岗位工作任务胜任力素质工作行为完成目标实现价值赢得发展胜任力素质是在特定企业环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征行业特性企业特性岗位特性胜任力素质发展目标组织结构工作业绩工作岗位工作任务胜任力素质工作行为完53使命、愿景、战略、核心能力推动组织实现战略目标培训/组织学习建立基于责任的工作文化明确责任定位明确责任后果人力资源甄选基于责任与结果的薪酬体系基于责任/目标的绩效管理体系建立价值责任定位人员管理人力资源能力/素质职位/岗位分类胜任能力标准资格评价体系有效任用员工员工职业生涯发展能力定位能力标准人员优化基点支点素质模型胜任力模型的作用与价值使命、愿景、战略、核心能力推动组织实现战略目标培训/建立基于54冰山模型冰山模型55冰山模型编制：邹斌2016.5冰山模型56冰山模型课件57水面上水面下冰山理论知识技能社会角色自我概念个性动机水面上水面下冰山理论知识技能社会角色自我概念个性动机58某某中央平台能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个层次核心能力：基于某某中央平台核心价值观：是某某中央平台每一位员工都必须具备的能力客户导向精诚协作积极进取立足创新求真务实正直诚信核心能力CoreAttributes专业能力ProfessionCompetencies通用能力：有关基本素质、人际关系、领导以及分析思考方面的能力。这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同1i能力类型通用能力SharedCapabilities122专业能力：独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的33某某中央平台能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个59初级水平（1分）Knowledgeable展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念中级水平（2分）Experienced能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验高级水平（3分）Advanced能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力专家级水平（4分）Expert能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力某某中央平台能力素质根据以下原则进行层级划分及评分初级水平（1分）展示最基本的、有限的能力中级水平（2分）能熟60评价中心经营管理技巧：文件篓测试法人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游

戏法智力状况：笔试方法工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、

商业游戏工作动机：想象能力测验法、面试、模拟职业发展方向：想象能力测验法、面试、性

格考查依赖他人的程度：想象能力测验法评价中心经营管理技巧：文件篓测试法61某企业员工素质总模型图企业哲学竞争力族领导力族价值观族服务力族思辨力族潜能力族自信影响力企业知觉力关系建立决策力督导力培养他人团队合作自控能力灵活性成就导向激励力、目标管理预期应对能力思维能力主动性判断能力开放力、否定力坚韧力、学习力创新力倾听与反应赢得信任、以客户为本重视次序、品质和精确度某企业员工素质总模型图企业哲学竞争力族领导力族价值观族服务62某企业四大职系素质模型职系族群权重管理职系潜能力15%竞争力10%服务力10%价值观20%领导力30%思辨力15%职系族群权重技术职系潜能力10%竞争力10%服务力30%价值观20%领导力15%思辨力15%某企业四大职系素质模型职系族群权重管理职系潜能力15%竞争63某企业四大职系素质模型职系族群权重营销职系潜能力15%竞争力30%服务力15%价值观20%领导力10%思辨力10%职系族群权重开发职系潜能力10%竞争力10%服务力20%价值观20%领导力10%思辨力30%某企业四大职系素质模型职系族群权重营销职系潜能力15%竞争64潜能力族竞争力族服务力族价值观族领导力族思辨力族成就导向自信倾听与反应开放力决策力思维能力激励力影响力否定力督导力主动性目标管理企业知觉力坚韧力培养他人判断能力预期应对能力关系建立学习力团队合作创新力自控能力灵活性管理职系素质模型潜能力族竞争力族服务力族价值观族领导力族思辨力族成就导向自信65营销职系素质模型潜能力族竞争力族服务力族价值观族领导力族思辨力族成就导向自信倾听与反应开放力决策力思维能力激励力影响力赢得信任否定力主动性目标管理企业知觉力以客户为本坚韧力培养他人判断能力预期应对能力关系建立学习力团队合作创新力自控能力灵活性营销职系素质模型潜能力族竞争力族服务力族价值观族领导力族思66岗位胜任力测评在选录人才中应用需求定义所需要的素质能力决定招募甄选渠道素质测评来自战略性人才规划增加人员或者创造新的工作岗位因调职、离职引起的人员重新安置临时项目小组/特殊任务明确关键的专业技能素质和领导力素质要求为特定岗位界定素质要求等级。外部招聘.使用合适的媒体;使用合适的招募中介机构内部招聘:张贴职位空缺公告计划并执行甄选面试过程。使用适当的评估工具来作出决策。总体目标使合适的人才做合适的工作。明确招募和甄选的标准对素质的要求。在人员录用决策方面拥有一个系统的流程工具。岗位胜任力测评在选录人才中应用定义所需要的素质能力决定招募67岗位胜任力测评在绩效考核中的应用绩效计划绩效监督绩效评估年度经营战略计划设立年度的目标与计划将公司的战略目标转化为部门目标、关键业绩目标将部门的KPI指标转化为绩效目标建立个人绩效目标及行动计划。评估能力差距开发计划来缩小差距观察行为给予反馈与指导通过在职培训和脱产培训来执行开发计划进行年终的绩效评估根据预定目标评估绩效。评估专业素质和领导力素质。进行绩效评估会议。设计个人开发计划下岗总体目标建立并维持个人的高绩效。使每个人都能够持续为达到目标做贡献。重视对人才的开发与辅导。绩效评估是其他的人才管理与开发行为如培训开发、核心人才管理开发、薪酬管理的启动点将绩效与薪酬挂钩绩效评估将绩效与薪酬和人员配置联系起来。核心人才评估流程。执行培训与开发计划和活动。推行精简计划或工作表现改观计划。下岗企业经营计划岗位胜任力测评在绩效考核中的应用绩效绩效绩效评估年度经营战68建议:为了避免问“真空”里的问题，最好使用STAR方法。

STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。

STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：S：情景T：目标R：结果A：行动图8-1STAR方法建议:S：情景T：目标R：结果A：行动图8-1STAR69表面试问题的纠正错误的问法正确的问法（1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？（1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？（2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？（3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。（4）你的团队沟通能力好不好？（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。（5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？表面试问题的纠正错误的问法正确的问法（1）你是怎样分派任务的70三、如何识别虚假信息

只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。表真话假话的表现列表如果应聘者说的是真话，他将如果应聘者说的是谎言，他将（1）用第一人称（2）说话很有信心（3）明显的和其他已知的事实一致（1）很难一针见血（2）倾向于夸大自我（3）举止或言语明显迟疑（4）语言流畅，但像背书三、如何识别虚假信息只需稍微留心一下，一个人说的是真71应聘者前来应聘初步筛选勉强合格者不合格者合格者不合格者招聘计划及广告、前期准备是否接受录用是办理入司手续、确定试用期目标否

不予录用报总经理室审批决定录用必要测试从人才库中重新开始挑选过程合格者未录用不合格招聘流程按岗位要求进行评估用人部门面试输入公司人才储备库勉强合格者人事部面试不合格者合格者试用期考察、考核办理转正手续合格同化新员工应聘者前来应聘初步筛选勉强合格者不合格者合格者不合格者招聘计72面试内容专业技术能力个人素质求职意向人际关系能力工作经历面试的目的与内容面试内容专业技术能力个人素质求职意向人际关系能力工作经历面试73非结构化面试特点：面试者会提出探索性的无限制的问题鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方面展开面试通常从相同的问题开展可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问不足：比结构化面试耗时时间长求职者可能会自愿提供一些面试者不需要的或不想知道的信息。采用客中衰工期则一旦求职失败，求职者事后会在法庭上会申诉企业利用了这些信息而未被雇用。非定向面试（NondirectiveInterview）

在非定向面试中，你可以问你随机想起的问题。面试没有应遵循的特别形式，谈话可以向各个方向展开。允许你根据候选人的最后陈述提问，并走得很远。这使得你在一些关键点上可以进行追踪提问。面试的种类非结构化面试非定向面试在非定向面试中，你可以问你随机74定向面试（DirectiveInterview）

在定向（结构化）面试中，你或许使用结构化面试表。“所有项目可能并不都适用于每一种情形。”但有了这张面试表，所有主试者在面试提问中便不易遗漏重要的问题。结构化面试特点：由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强不足：若面试人草率地提出每个问题，结构化的优势将大大消弱面试气氛过于正式，因而影响候选人回答问题的能力和愿望面试的种类定向面试在定向（结构化）面试中，你或许使用结构化面试75提问问题的形式开放式问题这种问题没有固定形式以五个W(Why.Where.Who.When.Which)，一个H(How)等措辞开展对方不能简单回答“No”or“Yes”，答案必须清晰开放式问题很难提出，大多数人会回避它们，这些问题会被视为刺探，引诱，或具有威胁性。“你住在附近吗？”你的住处跟这儿相距有多远？形式特点举例封闭式问题让人有五成机会以“yes”或“No”来回答这些问题的开场白“你是否……？”“你曾否……？”封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至会认为求职者没有什么好说的你喜欢英语课还是历史课？“你是否在机关中工作？”封闭式问题的其它几种形式——有限制的问题面试之中—提问技巧提问问题的形式开放式问题这种问题没有固定形式“你住在附近吗？76我想你是比较喜欢独立工作的吧？形式特点举例封闭式问题封闭式问题的其它几种形式——有导向性的问题，以个人意见为开展的问题封闭式问题的其它几种形式——复式问题你如何来这儿的？乘公共汽车，中巴？还是自己开车？探究事实的问题在面试中最常用的技巧之一能够深入表面，探索事实的问题，获取更多的资料许多面试主持人觉得提出这些问题有点不自然，好像在刺探别人，有“窥视癖”。经常出现“颇”“以前，常常，没法，现在”等字眼，容易引起好奇心。“请告诉我多一点关于……”“你刚才说，对那个范围的工作感兴趣。那么，你认为其中有哪些是特别有趣的？”“为什么会这样？”“你说的……，实际是什么情况？”提问问题的形式面试之中—提问技巧我想你是比较喜欢独立工作的吧？形式特点举7778解决问题的6步法PDCA实施解决方法5评估解决方法6发现问题，确定目标1分析

问题2提出潜在的解决方法3选择并规划解决方法4标准化24解决问题的6步法PDCA实施解决方法5评估解决方法678为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理79表象的潜在的如客户满意如自信如灵活性如成就导向水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知.能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上‘人的知识与技能部分’.做什么？通过培训改变行为---素质冰山模型行为培训项目表象的潜在的如客户满意如自信如灵活性如成就导向水下部分,通常801、面谈法（访谈法）通过面对面的交谈，由工作者来讲述工作的内容、特点等等，用简短的语言说明长期的工作体会和感想。2、观察法

指观察者通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体的报告。

工作分析的方法1、面谈法（访谈法）工作分析的方法813、问卷调查法以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各种任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系打分，然后由计算机对打分结果进行统计分析。美国的职位分析问卷PAQ（P89)4、功能性职务分析法FJA

美国劳工部制定的，以员工所需发挥的功能与应尽的

职责为核心，对职务的工作特点（工作职责、工作种类、

材料产品和知识范畴三大类）和担任该职务的员工特点

（完成工作所需的培训、能力、个性、身体状况等）进行

分析。3、问卷调查法825、资料分析法：对组织现有的资料进行工作分析6、关键事件法要求管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作来说比较关键的工作特性和事件。从而获得工作分析资料。关键事件包括：导致事件发生的原因和背景；员工的特

别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否

支配或控制上述后果。7、工作实践与工作日写实法亲自参与该工作或让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。8、实验法和工作秩序法（强调如何有效完成工作）冰山模型课件83观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真

问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作关键事件法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作84四、人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况

因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等

减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施

薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容四、人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使85五、人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性

晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩输。出提前退休缩减工作时间劳动力短缺

加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策五、人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预86六、三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源规划过程战略计划（长期）

宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系六、三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源规划87二、招聘的作用招聘作用满足需求树立形象入口关新技术新思想稳定队伍资源储备二、招聘的作用招聘作用满足需求树立形象入口关新技术新思想稳定88

三、招聘程序

招聘申请招聘计划招募甄选

录用通知试用考察转正上岗总结评估业务发展新企业或项目内部调动或晋升员工离职

入职手续

职前培训职位空缺职位分析三、招聘程序招聘申请招聘计划招募甄选录用89甄选流程甄选流程申请表分析知识笔试心理测试

人事面试

情景模拟

部门面试背景调查身体检查甄选流程甄选流程申请表分析知识笔试心理测试90面试流程正确的用人心态面试准备提问提问技巧、沉默的运用、僵局的控制、面试者的姿态积极倾听，察言观色敏感话题、回答问题、符合法律结束面试评价与择决面试流程正确的用人心态面试准备提问提问技巧、沉默的运用、僵局91典型模拟练习管理评价中心公文处理无领导小组讨论管理游戏角色扮演与人谈话即席发言客观测试面试典型模拟练习管理评价中心公文处理无领导小组92职业生涯可分为内职业生涯与外职业生涯内职业生涯是指在职业生涯发展中透过提升自身素质与

职业技能而获取的个人综合能力、社会地位及荣誉的总和，它是别人无法替代和窃

取的人生财富。外职业生涯是指在职业生涯过程中所经历的职业角色

（职位）及获取的物质财富的总和，它是依

赖于内职业生涯的发展而增长的。

职业生涯可分为内职业生涯与外职业生涯内职业生涯93职业生涯规划的分类类型定义及任务人生规划整个职业生涯的规划，时间长至40年左右，设定整个人生的发展目标。如规划成为一个有数亿资产的公司董事长期规划5—10年的规划，主要设定较长远的目标。如规划30岁时成为一家中型公司的部门经理，规划40岁时成为一家大型公司副总经理等等中期规划一般为2～5年内的目标与任务。如规划到不同业务部门做经理，规划从大型公司部门经理到小公司做总经理等等

短期规划2年以内的规划，主要是确定近期目