全面项目化管理培训课件

1全面项目化管理1全面项目化管理2管理思想的发展过程事件管理重点事件管理项目管理全面项目化管理特点：a.随机性b.主次/轻重不分特点：注重重点事件特点：a.优化重点事件的质量及流程b.科学化、模块化管理重点事件特点：a.不分轻重，统一管理b.以目的为指导，由体到面12342管理思想的发展过程事件管理重点事件管理项目管理全面项目化管3全面项目化管理课程结构目录一开篇目录二全面项目化管理Chapter1全面项目化管理导论…….7Chapter2立项………17Chapter3项目管理…313全面项目化管理课程结构目录一开篇Chapter14Chapter1全面项目化管理导论

1.1企业现实运营中的问题…….81.2企业运营中问题的解析…….91.3三大定理……111.4全面项目化管理的目的……121.5全面项目化管理的意义……13

1.6全面项目化管理的步骤……14

1.7小结…………16

4Chapter1全面项目化管理导论51.1企业现实运营中的问题目标迷失效率低下资源冲突组织混乱51.1企业现实运营中的问题目标迷失61.2企业运营中问题的解析中国企业管理思想主要受中国古代哲学思想的影响，存在着侧重以经验为基础的模糊辨证(神)，而缺乏精确测量的辨证方法（器）的问题。1.2.1企业运营中神与器的问题形而上者谓之神，形而下者谓之器看不见的思想观念看得见的具体事物与方法有神无器谓之废，有器无神谓之乱61.2企业运营中问题的解析中国企业管理思想主要受中国古代71.2.2从中西医的整合看企业运营问题解决之道

中西医思想是中西方思想（神与器）的典型代表

中医治病方法：以经验为基础的——神西医治病方法：以测量为基础的——器

企业运营问题解决之道作用于作用于结果结果71.2.2从中西医的整合看企业运营问题解决之道中西医思81.3项目管理过程三大定理Parkinson定理：任务总是在扩张，以消耗可用的时间与空间Peter原则：人们总是想上升到某个力所不及的高度Murphy定律：任何事情都可能出错81.3项目管理过程三大定理Parkinson定理：任务91.4全面项目化管理的目的——解决三大定理的问题成功机率提高效率提高稳定性加强91.4全面项目化管理的目的成功机率提高101.5全面项目化管理的意义量化管理思想脉络图101.5全面项目化管理的意义量化管理思想脉络图111.6全面项目化管理的步骤1.6.1

事件结构模型系统计划项目任务活动特点：所有事件都可分解为五个层级所有事件都可以分解为项目与任务上游层级决定下游结构自上而下，维度逐步降低复杂度重要性资源111.6全面项目化管理的步骤1.6.1事件结构模型系统12系统计划项目任务活动全面项目化管理步骤体到面项目管理线到点立项面到线段MBP过程中的单位1.6.2全面项目化管理步骤战略到计划基于事件模型，从体到面，面到线，线到点进行降维的过程12系统计划项目任务活动全面项目化管理步骤体到面项目管理线到131.7小结阐述了中国哲学思想对中国企业管理思想的影响响以及中西方管理思想的不同。确定了中国企业运营问题的症结所在。提出了以中国哲学思想作为指导，整合西方思想想的企业管理思想——全面项目化管理。131.7小结阐述了中国哲学思想对中国企业管理思想的影14Chapter2立项

2.1立项过程…..182.2立项方法…..2514Chapter2立项2.1立项过程…152.1立项过程152.1立项过程162.1.1立项过程采用的组织架构

组织管理模式农业化生产：分产承包/纵向独自承包工业化生产：专业协作方式/横向协作

组织结构对项目绩效的影响研究表明：工业化组织模式（横向协作）比农业化生产阶段的组织模式（纵向承包）所产生的产值之比为：V工=V1×V2×V3×V4×………V农＝V1＋V2+V3+V4+…….——采用工业化组织体系将项目分解为若干个工作任务162.1.1立项过程采用的组织架构组织管理模式农业化生产172.1.2立项过程——计划到项目的过程

把公司的计划分解为若干个工作项目，是一个降维过程上游层级决定下游结构特点分解/降维过程示例172.1.2立项过程——计划到项目的过程把公司的计划分182.1.3立项具体流程即部门当年计划应体现部门年度工作目标包涵需要解决的关键问题等通常由部门负责人完成计划确定项目项目计划与分解完成立项1182.1.3立项具体流程即部门当年计划计划确定项目项目计19提出部门年度计划涉及的关健问题的对应策略部门日常工作部门管理类工作确定部门年度工作中需要立的项目内容计划确定项目项目计划与分解完成立项22.1.3立项具体流程19提出部门年度计划涉及的关健问题的对应策略计划确定项目项目20围绕项目目标，做关键路径分析确定项目任务，安排任务进度进行任务资源分析2.1.3立项具体流程计划确定项目项目计划与分解完成立项3202.1.3立项具体流程计划确定项目项目计划完成立项321制定项目立项书，由计划经理审批立项的完成以立项书通过计划经历审批为终结点。计划确定项目项目计划与分解完成立项42.1.3立项具体流程21计划确定项目项目计划完成立项42.1.3立项具体流程222.2立项方法222.2立项方法232.2.1分解过程模型－ADP模型立项基本思想：利用ADP模型量化公司的战略目标，然后对ADP模型的的三个参数（A愿意买，D买得到，P买得起）进行检测，根据所发现的问题及需要采取的应对措施进行立项。S=AxDxPxSuxMs市场容量当量/转换系数Distribution/渠道/产品分销Profit/利益/产品性价比Attitude/消费者态度销量232.2.1分解过程模型－ADP模型立项基本思想：利用A242.2.2由ADP模型分解的部门工作立项方法

项目分类部门年度工作项目分解图确定项目业务类部门管理类日常工作项目有针对性项目解决关键问题的项目为发展做准备的项目部门支持与协调项目组织提升项目流程优化项目242.2.2由ADP模型分解的部门工作立项方法项目分类25

部门项目立项方法第一步：建立部门工作模型1）分析组织工作目标出发及与组织涉及的相关工作2）根据分析做出一个二维或三维思考图，即逻辑性的具体“工作模块”层级图。25部门项目立项方法第一步：建立部门工作模型1）分析组织工26第二步：对模型中的一个合适层级的模块进行立项1）对过大的项目模块，可选择该模块的下一层级模块展开立项。2）对过小项目模块，可选择该模块的上一层级模块展开立项或与同一级相关模块合并。3）对没有下延模块的层级，选择其上一层级模块展开立项。为体现工作中的公平性原则，项目的工作量大小应该接近，因此26第二步：对模型中的一个合适层级的模块进行立项1）对过大的27示例27示例28

Chapter3项目管理3.1项目管理简介……………….343.2项目定义…….423.3项目计划…….523.4项目控制…….843.5制定工作规则……………….903.6与项目管理相关的一些代表性问题……….97

28Chapter3项目管理29宝洁项目管理原则把正确的事情做错把正确的事情做对把错误的事情做错把错误的事情做对示例29宝洁项目管理原则把正确的事情做错把正确的事情做对示例30项目生命周期资源定义计划执行时间终止30项目生命周期资源定义计划执行时间终止313.1项目管理简介313.1项目管理简介32开篇：变革时代的项目管理科技进步商业模式变化市场需求变化步伐加快竞争日益激烈重大变革＝更多创新＝更多项目每个人都会从出色的项目管理中受益项目管理是科学也是艺术大、中、小各类企业中的IT项目产品或服务的开发与升级设计、研发与生产分离操作外包服务项目32开篇：变革时代的项目管理科技进步商业模式变化大、中、小各333.1.1项目的基本特点任何一个项目都是在特定的环境下进行的项目需要项目管理如何说明项目

所有的项目都有两个基本的特点每一个项目都有头有尾，有起始点与终止点每一个项目都有与之对应的“产品”333.1.1项目的基本特点任何一个项目都是在特定的环境34人事调度与安排工作量评估财政预算责与权的分配与平衡操作与调控沟通，沟通，沟通3.1.2项目管理的挑战

项目管理的问题

主要问题管理结果与工作量的平衡工作量与资源的平衡34人事调度与安排工作量评估财政预算责与权的分配与平衡操作与353.1.3项目管理者——项目的灵魂

项目经理需要具备主要技能

项目管理业务技能技术背景一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的项目经理注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理

项目管理业务技能技术背景353.1.3项目管理者——项目的灵魂项目经理需要具备主36制约项目三要素三要素:时间成本质量功能绩效期望管理项目经理的成功规则“成本－时限－质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果质量时间成本3.1.4制约项目三要素与期望管理36制约项目三要素期望管理质量时间成本3.1.4制约项目三373.1.5项目管理功能项目管理功能项目定义项目计划项目控制项目背景与目的明确项目利益相关人项目规则的制定和明确招募项目人员定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调373.1.5项目管理功能项目管理功能定义计划控383.1.6生命周期项目生命周期项目定义制定计划计划实施项目终止标准的项目生命周期

定义

计划

执行

终止项目开始383.1.6生命周期项目生命周期标准的项目生命周期定393.2项目定义393.2项目定义40项目背景与目的明确项目利益相关人项目规则的制定和明确招募项目人员定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调项目定义40定义计划控制工作一览表风险日志413.2.1项目利益相关人（stakeholder）确定利益相关人项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的项目阶段/活动确定利益相关人类型项目说明阶段

设置项目目标

建立组织结构

设立责任矩阵

发布项目纲要

定义变化管理程序

沟通计划客户高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,职能管理部门主管项目经理,高层主管客户,高层主管,职能管理部门主管客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队计划阶段

风险分析与应变计划

详细预算及进度开发

工作量估算客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,项目团队职能管理部门主管,项目团队413.2.1项目利益相关人（stakeholder）42利益相关人的责任角色

职责

项目经理

项目团队

高层主管

客户

职能管理部门主管

说明、计划、控制和领导项目

完成具体项目任务

授权、指导、多个项目的优先权分配

产品要求、

资金

公司政策、资源利益相关人是项目成功的关键每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任42利益相关人的责任角色职责利益相关人433.2.2

规则的制定和明确

项目规则是基础

一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素目标一致控制范围领导支持使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划433.2.2规则的制定和明确项目规则是基础使每个人44

发布项目书明确项目目的建立对项目的理解的基本共识为项目及项目经理提供管理支持建立项目经理的决策和领导权力3.2.2规则的制定和明确发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划44发布项目书3.2.2规则的制定和明确发布项目书45项目目标

发布工作一览表－项目计划书成果描述时间要求资源大致预期项目背景简要叙述项目背景及计划的贡献项目效果分析目标与方法之间的分析项目执行难点大致的解决方案项目分解分解成以任务为单位的工作3.2.2规则的制定和明确发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划45项目目标发布工作一览表－项目计划书成果描述项目背46项目资源分析财务人力技术环境项目时间排期利用甘特图确定每一项目发生的时间及所需的资源项目组成员指出每个任务的项目负责人，负责人的权利项目风险预测项目失败的原因3.2.2规则的制定和明确发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划46项目资源分析财务人力项目时间排期利用甘特图47设置责任矩阵列出项目主要活动列出利益相关人定义活动与利益相关人的关系编制责任矩阵示例3.2.2规则的制定和明确发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划47设置责任矩阵示例3.2.2规则的制定和明确发布项目书48制定沟通计划利益相关人所需信息频率方法回应高层主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议三天之内…….示例3.2.2规则的制定和明确沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息沟通的三大原则及时准确信息量恰到好处发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划48制定沟通计划利益相关人所需信息频率方法回应高层主493.3项目计划493.3项目计划50项目计划项目背景与目的明确项目利益相关人项目规则的制定和明确招募项目人员定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调50项目计划定义计划控制工作一览表风险日志51在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理制定计划的工具3.3.1制定项目计划的工具风险管理工作明细结构图现实的进度计划动态的精确估算项目调控51在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定制定计划的工具352制定计划的工具风险管理工作明细结构图现实的进度计划动态的精确估算项目调控52制定计划的工具风险管理53

风险管理风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化所有利益相关人授权项目参与者定义计划风险管理进度及预算开发项目交付成果开发方法职责风险监控新的风险工作一览表职责沟通计划范围变化

交付成果,职责,成本及进度沟通计划3.3.1项目计划制定的工具53风险管理风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化54

风险管理框架新的风险新的风险分析项目以识别风险的来源风险识别风险管理过程风险定义，包括潜在的消极影响计算风险概率找出减少可能发生损害的策略反应执行风险策略继续监测新的项目风险控制已知风险风险管理计划 风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复3.3.1项目计划制定的工具54风险管理框架新的风险新的风险风险识别风险管理过程反应55制定计划的工具风险管理工作明细结构图现实的进度计划动态的精确估算项目调控55制定计划的工具风险管理563.3.1项目计划制定的工具

工作明细结构图WBS

（WorkBreakdownStructure）开发一个有用的工作明细结构图的方针开发一个成功的工作明细结构图的关键:必须从顶层开始细化

使用标准的项目管理软件

在任务概述层给出主要的项目信息必须在任务概述中加入相应工作每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动第一步从整体开始第二步明确所有任务第三步组织工作明细结构图563.3.1项目计划制定的工具工作明细结构图WBS57搬办公室准备新办公室转移办公室空间分隔布线装修铺地毯东西装箱搬运东西拆开装箱布电线安装插座示例WBS3.3.1项目计划制定的工具57搬办公室准备新办公室转移办公室空间分隔布线装修铺地毯东西583.3.1项目计划制定的工具制定计划的工具风险管理工作明细结构图现实的进度计划动态的精确估算项目调控583.3.1项目计划制定的工具制定计划的工具风险管理59现实的进度计划计划概要

编制项目说明

开发风险

编制工作分类结构

任务序列

工作量估算

计算初步进度表资源分配预算制定制作产品说明书的材料费用资源约束开发方法风险管理任务计划详细计划开发模型预先计划风险管理第一步开发工作明细结构图第二步

任务序列第四步计算初步进度表

第五步资源分配网络图关键路径、关键事件第三步工作量估算第六步预算制定项目计划所有项目任务进度表职责预算资源预测现实的进度表资源预测无员工成本所有项目任务项目规则范围和交付成果期间估算设备要求及员工和技能的估算来自项目定义3.3.1项目计划制定的工具59现实的进度计划计划概要制作产品说明书的材料费用资源约60#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲4种草3甲5种花2甲开始结束13425从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径示例3.3.1项目计划制定的工具第一步开发工作明细图第二步任务序列60#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准61自下而上的估算1）进度估算

经常参考项目生命周期与项目周期相关的员工数量与项目周期相关的工作效率2）成本估算

来自四个方面

员工估算设备估算原料估算3.3.1项目计划制定的工具第三步进度与成本估算61自下而上的估算3.3.1项目计划制定的工具第三步进度623.3.1项目计划制定的工具第四步初步进度估算具体进度数据若干天

若干周

第一步:项目经理估算第二步:项目经理与具体实施人员共同估算两个步骤计算623.3.1项目计划制定的工具第四步初步进度估算具体进63甘特图＋时间网络图

—

胜过长篇大论样例第四步初步进度估算3.3.1项目计划制定的工具63甘特图＋时间网络图—胜过长篇大论样例第四64第五步分配资源3.3.1项目计划制定的工具ITFinanceTechnology•RationalizingthecurrentITcostpoolsandnextyearbudgets•Re-evaluatinglargeprojectROI•Assessinginfrastructurecostalternatives•Introducingtherighttechnologytoensurescalability,reliability,maintainability,andavailability•Consolidating,thenintegrating•Effectiveknowledgemanagementframeworkandtools•Embeddingaconsistentlyusedmethodologyforprojects•Ensuringaccountabilityforprojectsuccess•Automatinginter-andintra-enterpriseprocessestoenhanceefficiencyandaccuracyPeople•Establishingcorrectorganizationalstructure•Clearlydefiningbusinessfunctionsofeachorganization•Clearlydefiningperformancemeasurementmatrixandpolicies•SourcingtalentstrategicallyandcosteffectivelyProcess第一步资源分配与平衡-用初始进度表预测整个项目的资源需求第二步识别资源使用的峰点第三步在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务第四步消除资源使用瓶颈，重新估算资源平衡主要集中于人员和设备资源使用开始于初始进度表及工作资源需求64第五步分配资源3.3.1项目计划制定的工具ITFi653.3.1项目计划制定的工具制定计划的工具风险管理工作明细结构图现实的进度计划动态的精确估算项目调控653.3.1项目计划制定的工具制定计划的工具风险管理66遵守以下黄金规则使用正确的人来做估算基于经验进行估算商议平衡点而非进度估算技巧阶段性估算参数式估算自下而上地估算项目支出规划知道什么时候花和知道该花多少一样重要一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解建立详细的预算评估具体预算的数据来源内部人力资源成本使用负荷劳动率不要遗漏项目人员成本内部设备成本估算在项目中使用完的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本外部人力资源和设备的成本材料成本动态的精确估算3.3.1项目计划制定的工具66遵守以下黄金规则估算技巧项目支出规划建立详细的预算评估673.3.1项目计划制定的工具制定计划的工具风险管理工作明细结构图现实的进度计划动态的精确估算项目调控673.3.1项目计划制定的工具制定计划的工具风险管理683.3.1项目计划制定的工具项目调控项目层业务部门层企业领导层

重新估算项目

利用工作进度表改变任务分配

为项目增加人员

使用来自公司内部的专家提高工作效率使用来自公司外部的专家提高工作效率

外包整个项目或者外包重要的部分项目工作转至高层主管或者客户

加班工作683.3.1项目计划制定的工具项目调控项目层重新估693.3.1项目计划制定的工具项目调控项目层业务部门层企业领导层减少工作范围快速频繁地跟踪分阶段的“产品”交付改变利润或期望要求693.3.1项目计划制定的工具项目调控项目层减少工703.3.1项目计划制定的工具项目调控项目层业务部门层企业领导层外包分阶段的“产品”交付工作量转移到客户减少工作范围使用提高工作效率的工具703.3.1项目计划制定的工具项目调控项目层外包713.3.2项目计划流程项目计划流程图1)提出明确的项目目标2)项目分析3)项目分解5)项目时间安排6)项目的职责4)资源分析713.3.2项目计划流程项目计划流程图1)提出明确272第一步:提出明确的项目目标三种目标量化方式某种指标达到某种数值通过某种审核将结果目标转变为过程目标

量化项目目标

——三种量化方式

通过项目利益相关人的讨论利用在市场，销售，行政，人力资源，生产等各个领域的一系列科学量化模型量化、描述项目目标3.3.2项目计划流程72第一步:提出明确的项目目标三种目标量化方式某种指标达到73

建立管理模型/体系，通过模型做项目分析

通过进行一些客户调研建立简单的逻辑模型，工作模型Eg.逻辑与结构模型经销商盈利模式终端零售手册第二步:项目分析3.3.2项目计划流程73建立管理模型/体系，通过模型做项目分析Eg.逻辑与结74第三步:项目分解

项目与任务的主要区别？独立性。项目是相互独立的，任务是相互依赖的。项目与任务之间的时间块差别1个月<项目<12个月任务<1个月

节点确定的重要规则？当事情开始出现分差口或汇集时，即称节点。当工作专业性质发生改变时，自成节点当事情一直都是一样重复下去没有变化，以月份为节点。1）项目分解过程的两个问题？3.3.2项目计划流程74第三步:项目分解项目与任务的主要区别？独立性。752）关键路径法(CPM)—CriticalPathMethod单身完成婚礼建立目标群体蜜月确定恋爱关系结束物质准备登记体检订婚节点关键路径之一关键路径法把完成任务需要进行的工作进行分解，估计每个任务的工期，然后在任务间建立相关性，形成一个“网络图”，通过网络图的计算，可以确定项目的时间，找到最长的路径，再进行流程优化。示例关键路径图的确定重点即对节点的确定3.3.2项目计划流程752）关键路径法(CPM)—CriticalPath763）制作任务列表任务名称任务目标关键表单相关表单任务1任务2任务3任务4

由关键路径图，确定好项目及任务的名称，定好任务目标，是做好任务务列表的关键示例

关键路径图中每两个节点间的线段就是任务，节点即是对应的任务目标3.3.2项目计划流程763）制作任务列表任务名称任务目标关键表单相关表单任务1任77任务名称：通常是一个过程描述，即能具体反映出执行该任务的过程。一般是将该任务对应的节点名称换成一个过程描述即可。任务目标：是一个完成状态的量化描述，即能具体反映出该任务完成的结果。一般将该任务对应的节点名称即是该任务的任务目标关键表单：关键表单的制作是给任何一个任务的目标设计一个能够判断任务完成标志性的表单，而且还可以解决人员交接带来的问题。相关表单：关键表单的补充

任务表单对应内容解析3.3.2项目计划流程77任务名称：任务表单对应内容解析3.3.2项目计78第四步:资源分析项目管理资源分析财务技术人力环境3.3.2项目计划流程78第四步:资源分析项目管理财务技术人力环境3.3.2项79最常用的方法如下：PERT定理（ProjectEvaluationandReviewTechnique）CPM(CriticalPathMethod)甘特图（GranttChart）第五步:项目时间安排3.3.2项目计划流程79最常用的方法如下：PERT定理（ProjectEva80第六步：项目管理的组织结构与职责项目经理具有全权与全职任务经理的任命，考核，评价全由项目经理决定项目经理指派任务时需要通过任务单进行目标传递项目人员之间的沟通—项目例会（以月为节点或以任务为节点）项目经理对任务经理进行培训与能力考核自我管理能力专业能力管理组织能力

项目管理原则与技巧人三种能力3.3.2项目计划流程80第六步：项目管理的组织结构与职责项目经理具有全权与全813.4项目控制813.4项目控制82项目控制项目背景与目的明确项目利益相关人项目规则的制定和明确招募项目人员定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调82项目控制定义计划控制工作一览表风险日志83项目组成员有四个主要的沟通需求:职责协调状态授权任务分配清晰会议:项目启动会成员进度汇报项目进展会设置沟通期望及时、公开、恰到好处 有下面的一些问题要问:谁、为什么需要信息?他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？Communicatingwiththeteam项目组内的沟通管理层和客户之间的沟通3.4.1沟通83 有下面的一些问题要问:Communicatingwi84变化管理识别变化管理的主题项目管理及项目组产生交付成果利益相关人的审查及修改利益相关人的正式接受新项目活动基础项目组评估变化及提出建议在变化日志里记录要求原来的方案变化过程一个典型的变化管理过程3.4.1沟通84变化管理识别变化管理的主题项目管理及项目组产生交付成果利85结束报告

项目结束报告有两个目的:为项目利益相关人对项目定稿一个学习机会向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排提出有关新项目的具体建议具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题3.4.1沟通85结束报告项目结束报告有两个目的:向所有项目参与者通报86进度及绩效衡量日常跟踪关键任务跟踪

工作进度及绩效衡量成本绩效衡量

工作时间跟踪

成本跟踪及对照3.4.2项目进度跟踪86进度及绩效衡量日常跟踪成本绩效衡量工作时间跟踪3.873.5制定工作规则873.5制定工作规则883.5.1建立项目管理组织选择组织结构设置程序范围识别项目类型

为每一项目类型:

产生标准交付品

定义标准的组织结构及角色

描述每一个角色的职责.建立文件管理和项目信息系统确定程序建立项目管理办公室支持项目管理支持程序建立项目管理组织883.5.1建立项目管理组织设置程序范围确定程序支持程序89第一步为项目管理确定组织结构第二步建立连贯的项目管理举措第三步支持项目管理－项目办公室不同行业的项目需要不同的项目管理组织优化组织类型需考虑因素

项目管理与运作管理的区别业务细分图项目规模项目的相似性工作的复杂性项目的可预见性允许公司内部不同的组围绕项目进行组织期间团队责任预算从一个项目到下一个项目的实际工作是相似的项目的非相关产品3.5.1建立项目管理组织89第一步第二步第三步不同行业的项目需要不同的项目管理组织期90分责授权，具体、明确、公开以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通跟踪标准交付成果并进行阶段性验收第一步为项目管理确定组织结构第二步建立连贯的项目管理举措第三步支持项目管理－项目办公室3.5.1建立项目管理组织90分责授权，具体、明确、公开第一步第二步第三步3.5.191项目管理模型项目支持办公室项目管理办公室项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理第一步为项目管理确定组织结构第二步建立连贯的项目管理举措第三步支持项目管理－项目办公室3.5.1建立项目管理组织91项目管理模型项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目92目标明确项目计划控制范围良好沟通管理支持3.5.2项目成功五要素92目标明确项目计划控制范围良好沟通管理支持3.5.2项目933.6与项目管理相关的一些问题933.6与项目管理相关的一些问题943.6.1与项目管理相关的一些问题（1）项目化的企业（Projectizedorganization）动态的系统，每人都在具体项目上快速反应市场，或内部需求部门与部门之间界限如同虚设人员考核首要指标是在项目上的时间比例兵无常势，水无常形。水因地而制流，兵因敌而制胜……能因敌而制胜者,谓之神……

——孙子兵法943.6.1与项目管理相关的一些问题（1）项目化的企业95《项目管理》1，软件科学出版社2，电子工业出版社推荐书目95《项目管理》1，软件科学出版社推荐书目人力资源的供给预测全面项目化管理培训课件人力资源的供给预测全面项目化管理培训课件96

概念人力资源供给预测(SupplyforecastingofHumanResources)是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。全面项目化管理培训课件

概念人力资源供给预测(Supplyforecasti97价格不定的青椒童子鸡全面项目化管理培训课件价格不定的青椒童子鸡全面项目化管理培训课件98案例价格不定的青椒童子鸡周经理近来很不顺心，各部门都向HR部门要人，可一时哪有那么多合适的人。这种情况在一年中已出现了三次，周经理不明白是这些部门发了疯，还是自己的工作出了错。为了减轻工作压力，周经理独自来到熟悉的酒楼用餐，无意间听到了一段酒楼经理和顾客A的对话。顾客A径直找到酒楼经理，一脸不悦地抱怨，“前天我和家人来时，一致认为青椒童子鸡最好吃，当时青椒童子鸡是限量供应特色菜，今天我专门请同事来尝，还特地赶了个早。不想今天青椒童子鸡成了限时特价菜，害得我被同事嘲笑了一番，说我赶早是为了请大家吃便宜菜。你听，他们还在包间里笑。”全面项目化管理培训课件案例价格不定的青椒童子鸡全面项目化管理培训课件99显然酒楼经理和顾客A是认识的，酒楼经理不由诉起了苦：“你也不是不知道，负责采购的经理也是股东之一，他要进什么菜我们也没数，前天你来是鸡订少了，今天又订多了，所以才临时把限量供应改成特价供应。A主任，不好意思，请您体谅体谅。要不下次来前，您先打个电话问问当天的菜？”“嘿，你怎么不先问问下个星期的菜，提前挂出来？”一旁的周经理不禁失笑，一个不知道外面供应什么，一个不知道自己供应什么，不出乱才怪。旋儿转念一想，自己不正也犯着同样的错误吗，一方面不清楚公司内部的人员情况，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚劳动力市场供给，常常一时招不到合适的人。原先的嘲笑变成了自嘲，周经理用沉默回答了两人惊异的目光。全面项目化管理培训课件显然酒楼经理和顾客A是认识的，酒楼经100问题从案例中可以得出企业人力资源中的哪些启示？从案例中可以得出企业人力资源中的哪些启示？全面项目化管理培训课件问题从案例中可以得出企业人力资源中的哪些启示？全面项101启示人力资源需求预测只是分析企业内部对人力资源的需求，而人力资源资源供给预测需要分析企业内部供给和企业外部供给两个方面。内部供给预测需要考虑企业的内部条件，外部供给预测需要考虑企业外部环境的变化，供给预测需要考虑的因素更多、更不可控，只有认识到其特点，选取合适的方法，才能增加预测的准确性。全面项目化管理培训课件启示人力资源需求预测只是分析企业内部对人102人力资源供给预测的方法根据需求预测方法的特性，将这些方法分为两大类，即法定性预测和定量预测法。事实上，有些预测方法即可以用来预测需求，也可以用来预测供给。比如，经验预测法、专家预测法、描述法、趋势外推预测法、回归分析法、计算机模拟预测法等，都可以通过转化用来预测人员供给。全面项目化管理培训课件人力资源供给预测的方法根据需求预测方法的特性，103

法定性预测

预测方法

定量预测法全面项目化管理培训课件全面项目化管理培训课件104总结

人力资源供给预测：是指为了满足企业未来对人员的需求，根据企业的内部条件和外部环境，选择适当的预测技术，对企业未来从内部和外部可获得的人力资源的数量和质量进行预测全面项目化管理培训课件总结人力资源供给预测：是指为了满足企业未来对人员的需求105

首先，预测供给是为了满足需要，不是所有的供给都要预测，只预测企业未来需要的人员；其次，人员供给有内部和外部两个来源，因而必须考虑内外两个方面；第三，应当选择适合的预测技术，用较低的成本达到较高的目的；最后，需要预测出供给人员的数量和质量。全面项目化管理培训课件首先，预测供给是为了满足需要，不是所有的供给都要预106谢谢观赏！全面项目化管理培训课件谢谢观赏！全面项目化管理培训课件107108全面项目化管理1全面项目化管理109管理思想的发展过程事件管理重点事件管理项目管理全面项目化管理特点：a.随机性b.主次/轻重不分特点：注重重点事件特点：a.优化重点事件的质量及流程b.科学化、模块化管理重点事件特点：a.不分轻重，统一管理b.以目的为指导，由体到面12342管理思想的发展过程事件管理重点事件管理项目管理全面项目化管110全面项目化管理课程结构目录一开篇目录二全面项目化管理Chapter1全面项目化管理导论…….7Chapter2立项………17Chapter3项目管理…313全面项目化管理课程结构目录一开篇Chapter1111Chapter1全面项目化管理导论

1.1企业现实运营中的问题…….81.2企业运营中问题的解析…….91.3三大定理……111.4全面项目化管理的目的……121.5全面项目化管理的意义……13

1.6全面项目化管理的步骤……14

1.7小结…………16

4Chapter1全面项目化管理导论1121.1企业现实运营中的问题目标迷失效率低下资源冲突组织混乱51.1企业现实运营中的问题目标迷失1131.2企业运营中问题的解析中国企业管理思想主要受中国古代哲学思想的影响，存在着侧重以经验为基础的模糊辨证(神)，而缺乏精确测量的辨证方法（器）的问题。1.2.1企业运营中神与器的问题形而上者谓之神，形而下者谓之器看不见的思想观念看得见的具体事物与方法有神无器谓之废，有器无神谓之乱61.2企业运营中问题的解析中国企业管理思想主要受中国古代1141.2.2从中西医的整合看企业运营问题解决之道

中西医思想是中西方思想（神与器）的典型代表

中医治病方法：以经验为基础的——神西医治病方法：以测量为基础的——器

企业运营问题解决之道作用于作用于结果结果71.2.2从中西医的整合看企业运营问题解决之道中西医思1151.3项目管理过程三大定理Parkinson定理：任务总是在扩张，以消耗可用的时间与空间Peter原则：人们总是想上升到某个力所不及的高度Murphy定律：任何事情都可能出错81.3项目管理过程三大定理Parkinson定理：任务1161.4全面项目化管理的目的——解决三大定理的问题成功机率提高效率提高稳定性加强91.4全面项目化管理的目的成功机率提高1171.5全面项目化管理的意义量化管理思想脉络图101.5全面项目化管理的意义量化管理思想脉络图1181.6全面项目化管理的步骤1.6.1

事件结构模型系统计划项目任务活动特点：所有事件都可分解为五个层级所有事件都可以分解为项目与任务上游层级决定下游结构自上而下，维度逐步降低复杂度重要性资源111.6全面项目化管理的步骤1.6.1事件结构模型系统119系统计划项目任务活动全面项目化管理步骤体到面项目管理线到点立项面到线段MBP过程中的单位1.6.2全面项目化管理步骤战略到计划基于事件模型，从体到面，面到线，线到点进行降维的过程12系统计划项目任务活动全面项目化管理步骤体到面项目管理线到1201.7小结阐述了中国哲学思想对中国企业管理思想的影响响以及中西方管理思想的不同。确定了中国企业运营问题的症结所在。提出了以中国哲学思想作为指导，整合西方思想想的企业管理思想——全面项目化管理。131.7小结阐述了中国哲学思想对中国企业管理思想的影121Chapter2立项

2.1立项过程…..182.2立项方法…..2514Chapter2立项2.1立项过程…1222.1立项过程152.1立项过程1232.1.1立项过程采用的组织架构

组织管理模式农业化生产：分产承包/纵向独自承包工业化生产：专业协作方式/横向协作

组织结构对项目绩效的影响研究表明：工业化组织模式（横向协作）比农业化生产阶段的组织模式（纵向承包）所产生的产值之比为：V工=V1×V2×V3×V4×………V农＝V1＋V2+V3+V4+…….——采用工业化组织体系将项目分解为若干个工作任务162.1.1立项过程采用的组织架构组织管理模式农业化生产1242.1.2立项过程——计划到项目的过程

把公司的计划分解为若干个工作项目，是一个降维过程上游层级决定下游结构特点分解/降维过程示例172.1.2立项过程——计划到项目的过程把公司的计划分1252.1.3立项具体流程即部门当年计划应体现部门年度工作目标包涵需要解决的关键问题等通常由部门负责人完成计划确定项目项目计划与分解完成立项1182.1.3立项具体流程即部门当年计划计划确定项目项目计126提出部门年度计划涉及的关健问题的对应策略部门日常工作部门管理类工作确定部门年度工作中需要立的项目内容计划确定项目项目计划与分解完成立项22.1.3立项具体流程19提出部门年度计划涉及的关健问题的对应策略计划确定项目项目127围绕项目目标，做关键路径分析确定项目任务，安排任务进度进行任务资源分析2.1.3立项具体流程计划确定项目项目计划与分解完成立项3202.1.3立项具体流程计划确定项目项目计划完成立项3128制定项目立项书，由计划经理审批立项的完成以立项书通过计划经历审批为终结点。计划确定项目项目计划与分解完成立项42.1.3立项具体流程21计划确定项目项目计划完成立项42.1.3立项具体流程1292.2立项方法222.2立项方法1302.2.1分解过程模型－ADP模型立项基本思想：利用ADP模型量化公司的战略目标，然后对ADP模型的的三个参数（A愿意买，D买得到，P买得起）进行检测，根据所发现的问题及需要采取的应对措施进行立项。S=AxDxPxSuxMs市场容量当量/转换系数Distribution/渠道/产品分销Profit/利益/产品性价比Attitude/消费者态度销量232.2.1分解过程模型－ADP模型立项基本思想：利用A1312.2.2由ADP模型分解的部门工作立项方法

项目分类部门年度工作项目分解图确定项目业务类部门管理类日常工作项目有针对性项目解决关键问题的项目为发展做准备的项目部门支持与协调项目组织提升项目流程优化项目242.2.2由ADP模型分解的部门工作立项方法项目分类132

部门项目立项方法第一步：建立部门工作模型1）分析组织工作目标出发及与组织涉及的相关工作2）根据分析做出一个二维或三维思考图，即逻辑性的具体“工作模块”层级图。25部门项目立项方法第一步：建立部门工作模型1）分析组织工133第二步：对模型中的一个合适层级的模块进行立项1）对过大的项目模块，可选择该模块的下一层级模块展开立项。2）对过小项目模块，可选择该模块的上一层级模块展开立项或与同一级相关模块合并。3）对没有下延模块的层级，选择其上一层级模块展开立项。为体现工作中的公平性原则，项目的工作量大小应该接近，因此26第二步：对模型中的一个合适层级的模块进行立项1）对过大的134示例27示例135

Chapter3项目管理3.1项目管理简介……………….343.2项目定义…….423.3项目计划…….523.4项目控制…….843.5制定工作规则……………….903.6与项目管理相关的一些代表性问题……….97

28Chapter3项目管理136宝洁项目管理原则把正确的事情做错把正确的事情做对把错误的事情做错把错误的事情做对示例29宝洁项目管理原则把正确的事情做错把正确的事情做对示例137项目生命周期资源定义计划执行时间终止30项目生命周期资源定义计划执行时间终止1383.1项目管理简介313.1项目管理简介139开篇：变革时代的项目管理科技进步商业模式变化市场需求变化步伐加快竞争日益激烈重大变革＝更多创新＝更多项目每个人都会从出色的项目管理中受益项目管理是科学也是艺术大、中、小各类企业中的IT项目产品或服务的开发与升级设计、研发与生产分离操作外包服务项目32开篇：变革时代的项目管理科技进步商业模式变化大、中、小各1403.1.1项目的基本特点任何一个项目都是在特定的环境下进行的项目需要项目管理如何说明项目

所有的项目都有两个基本的特点每一个项目都有头有尾，有起始点与终止点每一个项目都有与之对应的“产品”333.1.1项目的基本特点任何一个项目都是在特定的环境141人事调度与安排工作量评估财政预算责与权的分配与平衡操作与调控沟通，沟通，沟通3.1.2项目管理的挑战

项目管理的问题

主要问题管理结果与工作量的平衡工作量与资源的平衡34人事调度与安排工作量评估财政预算责与权的分配与平衡操作与1423.1.3项目管理者——项目的灵魂

项目经理需要具备主要技能

项目管理业务技能技术背景一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的项目经理注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理

项目管理业务技能技术背景353.1.3项目管理者——项目的灵魂项目经理需要具备主143制约项目三要素三要素:时间成本质量功能绩效期望管理项目经理的成功规则“成本－时限－质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果质量时间成本3.1.4制约项目三要素与期望管理36制约项目三要素期望管理质量时间成本3.1.4制约项目三1443.1.5项目管理功能项目管理功能项目定义项目计划项目控制项目背景与目的明确项目利益相关人项目规则的制定和明确招募项目人员定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调373.1.5项目管理功能项目管理功能定义计划控1453.1.6生命周期项目生命周期项目定义制定计划计划实施项目终止标准的项目生命周期

定义

计划

执行

终止项目开始383.1.6生命周期项目生命周期标准的项目生命周期定1463.2项目定义393.2项目定义147项目背景与目的明确项目利益相关人项目规则的制定和明确招募项目人员定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调项目定义40定义计划控制工作一览表风险日志1483.2.1项目利益相关人（stakeholder）确定利益相关人项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的项目阶段/活动确定利益相关人类型项目说明阶段

设置项目目标

建立组织结构

设立责任矩阵

发布项目纲要

定义变化管理程序

沟通计划客户高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,职能管理部门主管项目经理,高层主管客户,高层主管,职能管理部门主管客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队计划阶段

风险分析与应变计划

详细预算及进度开发

工作量估算客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,项目团队职能管理部门主管,项目团队413.2.1项目利益相关人（stakeholder）149利益相关人的责任角色

职责

项目经理

项目团队

高层主管

客户

职能管理部门主管

说明、计划、控制和领导项目

完成具体项目任务

授权、指导、多个项目的优先权分配

产品要求、

资金

公司政策、资源利益相关人是项目成功的关键每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任42利益相关人的责任角色职责利益相关人1503.2.2

规则的制定和明确

项目规则是基础

一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素目标一致控制范围领导支持使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划433.2.2规则的制定和明确项目规则是基础使每个人151

发布项目书明确项目目的建立对项目的理解的基本共识为项目及项目经理提供管理支持建立项目经理的决策和领导权力3.2.2规则的制定和明确发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划44发布项目书3.2.2规则的制定和明确发布项目书152项目目标

发布工作一览表－项目计划书成果描述时间要求资源大致预期项目背景简要叙述项目背景及计划的贡献项目效果分析目标与方法之间的分析项目执行难点大致的解决方案项目分解分解成以任务为单位的工作3.2.2规则的制定和明确发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划45项目目标发布工作一览表－项目计划书成果描述项目背153项目资源分析财务人力技术环境项目时间排期利用甘特图确定每一项目发生的时间及所需的资源项目组成员指出每个任务的项目负责人，负责人的权利项目风险预测项目失败的原因3.2.2规则的制定和明确发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划46项目资源分析财务人力项目时间排期利用甘特图154设置责任矩阵列出项目主要活动列出利益相关人定义活动与利益相关人的关系编制责任矩阵示例3.2.2规则的制定和明确发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划47设置责任矩阵示例3.2.2规则的制定和明确发布项目书155制定沟通计划利益相关人所需信息频率方法回应高层主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议三天之内…….示例3.2.2规则的制定和明确沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息沟通的三大原则及时准确信息量恰到好处发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划48制定沟通计划利益相关人所需信息频率方法回应高层主1563.3项目计划493.3项目计划157项目计划项目背景与目的明确项目利益相关人项目规则的制定和明确招募项目人员定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调50项目计划定义计划控制工作一览表风险日志158在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理制定计划的工具3.3.1制定项目计划的工具风险管理工作明细结构图现实的进度计划动态的精确估算项目调控51在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定制定计划的工具3159制定计划的工具风险管理工作明细结构图现实的进度计划动态的精确估算项目调控52制定计划的工具风险管理160

风险管理风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化所有利益相关人授权项目参与者定义计划风险管理进度及预算开发项目交付成果开发方法职责风险监控新的风险工作一览表职责沟通计划范围变化

交付成果,职责,成本及进度沟通计划3.3.1项目计划制定的工具53风险管理风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化161

风险管理框架新的风险新的风险分析项目以识别风险的来源风险识别风险管理过程风险定义，包括潜在的消极影响计算风险概率找出减少可能发生损害的策略反应执行风险策略继续监测新的项目风险控制已知风险风险管理计划 风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复3.3.1项目计划制定的工具54风险管理框架新的风险新的风险风险识别风险管理过程反应162制定计划的工具风险管理工作明细结构图现实的进度计划动态的精确估算项目调控55制定计划的工具风险管理1633.3.1项目计划制定的工具

工作明细结构图WBS

（WorkBreakdownStructure）开发一个有用的工作明细结构图的方针开发一个成功的工作明细结构图的关键:必须从顶层开始细化

使用标准的项目管理软件

在任务概述层给出主要的项目信息必须在任务概述中加入相应工作每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动第一步从整体开始第二步明确所有任务第三步组织工作明细结构图563.3.1项目计划制定的工具工作明细结构图WBS164搬办公室准备新办公室转移办公室空间分隔布线装修铺地毯东西装箱搬运东西拆开装箱布电线安装插座示例WBS3.3.1项目计划制定的工具57搬办公室准备新办公室转移办公室空间分隔布线装修铺地毯东西1653.3.1项目计划制定的工具制定计划的工具风险管理工作明细结构图现实的进度计划动态的精确估算项目调控583.3.1项目计划制定的工具制定计划的工具风险管理166现实的进度计划计划概要

编制项目说明

开发风险

编制工作分类结构

任务序列

工作量估算

计算初步进度表资源分配预算制定制作产品说明书的材料费用资源约束开发方法风险管理任务计划详细计划开发模型预先计划风险管理第一步开发工作明细结构图第二步

任务序列第四步计算初步进度表

第五步资源分配网络图关键路径、关键事件第三步工作量估算第六步预算制定项目计划所有项目任务进度表职责预算资源预测现实的进度表资源预测无员工成本所有项目任务项目规则范围和交付成果期间估算设备要求及员工和技能的估算来自项目定义3.3.1项目计划制定的工具59现实的进度计划计划概要制作产品说明书的材料费用资源约167#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲4种草3甲5种花2甲开始结束13425从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径示例3.3.1项目计划制定的工具第一步开发工作明细图第二步任务序列60#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准168自下而上的估算1）进度估算

经常参考项目生命周期与项目周期相关的员工数量与项目周期相关的工作效率2）成本估算

来自四个方面

员工估算设备估算原料估算3.3.1项目计划制定的工具第三步进度与成本估算61自下而上的估算3.3.1项目计划制定的工具第三步进度1693.3.1项目计划制定的工具第四步初步进度估算具体进度数据若干天

若干周

第一步:项目经理估算第二步:项目经理与具体实施人员共同估算两个步骤计算623.3.1项目计划制定的工具第四步初步进度估算具体进170甘特图＋时间网络图

—

胜过长篇大论样例第四步初步进度估算3.3.1项目计划制定的工具63甘特图＋时间网络图—胜过长篇大论样例第四171第五步分配资源3.3.1项目计划制定的工具ITFinanceTechnology•RationalizingthecurrentITcostpoolsandnextyearbudgets•Re-evaluatinglargeprojectROI•Assessinginfrastructurecostalternatives•Introducingtherighttechnologytoensurescalability,reliability,maintainability,andavailability•Consolidating,thenintegrating•Effectiveknowledgemanagementframeworkandtools•Embeddingaconsistentlyusedmethodologyforprojects•Ensuringaccountabilityforprojectsuccess•Automatinginter-andintra-enterpriseprocessestoenhanceefficiencyandaccuracyPeople•Establishingcorrectorganizationalstructure•Clearlydefiningbusinessfunctionsofeachorganization•Clea