企业内部条件分析课件

第三章企业内部条件（环境）的分析

知彼知己者，百战不殆；不知彼而知已，一胜一负；不知彼，不知已，每战必殆。--《孙子兵法.谋攻篇》《战略管理》课件未经同意不得传播制作者：福州大学管理学院林迎星教授第三章企业内部条件（环境）的分析知彼知己者，本章的学习目的掌握企业内部条件相关的系统知识，熟悉企业内部条件常用的分析与评价方法。善于把握企业目前的状况，明确企业所具有的优势（长处）与劣势（短处）。能够在企业战略管理中扬长避短，维持企业的竞争优势。本章的学习目的掌握企业内部条件相关的系统知识，熟悉企业内部条本章的知识框架与学习重点资源要素与资源分析法管理要素与企业内部审计问卷分析法能力要素与功能分析法、价值链分析法缺口分析法企业的资源、能力与竞争优势本章的知识框架与学习重点资源要素与资源分析法本章的主要学习难点如何理解与确认企业核心能力的特征？如何理解资源、管理、能力与竞争优势的关系？如何应用价值链分析法？如何把握企业竞争优势与劣势与扬长避短？本章的主要学习难点如何理解与确认企业核心能力的特征？企业内部条件（环境）的内涵与构成要素企业内部条件的重要性企业内部条件的内涵企业内部条件的构成要素企业内部条件的分析目的企业内部条件（环境）的内涵与构成要素企业内部条件的重要性企业内部条件的重要性企业经营的基础战略管理的出发点、依据和条件把握商机的内在关键竞争取胜的根本企业内部条件的重要性企业经营的基础企业内部条件的内涵企业内部条件（环境）：是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部条件的内涵企业内部条件（环境）：是指企业能够加以控制企业内部条件的构成要素企业：是一个投入产出系统。资源要素：投入企业的各种东西。管理要素：将资源加以合理组织、使用的活动。能力要素：资源要素与管理要素有机结合而产生的技能。企业内部条件的构成要素企业：是一个投入产出系统。企业内部条件的分析目的原因：企业战略管理不仅要知彼，即客观地分析与认识企业的外部环境；而且要知己，即对企业自身的内部条件加以正确的估计。分析目的：掌握企业目前所处的状况，明确企业所具有的长处与短处，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时，对企业的短处，能够加以避免或采取积极改进的态度。企业内部条件认识的困难：1、虽说有大致的了解，但缺乏系统性；2、“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，不能完全认清企业的长处与短处；3、认识企业的方法不科学。外部专家咨询的必要性。企业内部条件的分析目的原因：企业战略管理不仅要知彼，即客观地企业的资源要素企业资源的含义企业资源的类型企业资源分析法企业的资源要素企业资源的含义企业资源的含义含义：是指企业从事生产经营活动所需要的东西。它对企业是有价值的，有助于创造对企业产品的需求。企业资源的有限性：1、企业外部能提供的资源是有限的；2、企业内部能动员的资源、能获取资源的能力是有限的。企业资源的含义含义：是指企业从事生产经营活动所需要的东西。它企业资源的类型有形资源（资产）无形资源（资产）人力资源企业资源的类型有形资源（资产）有形资源（资产）金融资产（财力资源）：资产总值、资产负债比率、流动比率等。实物资源（物质资产）：厂房、设备、基础设施、原材料及零部件供应、能源供应等。有形资源（资产）金融资产（财力资源）：资产总值、资产负债比率无形资源（资产）技术资源：专利、诀窍、情报，科研、技术装备等。例子：美国的英特尔、微软，中国的北大方正等都是依靠技术资源成功的典型。市场资源：销售渠道、客户关系、商标（品牌）、商誉等。例子：1993年，万宝路的品牌价值大约是390亿美元，可口可乐的品牌价值大约是个334亿美元，英特尔的品牌价值大约是178亿美元。文化资源无形资源（资产）技术资源：专利、诀窍、情报，科研、技术装备等人力资源企业总人数人员结构（年龄结构、性别结构、专业结构、学历结构、职称结构、类型结构等）专业知识与技能交流与相互影响的能力动机人力资源企业总人数企业资源分析法目的步骤常用的企业资源分析表企业资源分析法目的企业资源分析法的目的通过对企业资源状态的分析，了解企业在资源上表现出的优势与劣势，从而发现在资源使用上需要进行的调整。成功企业的经验：能成功地开发和利用资源，能在企业内建立高效率的生产机制，能利用有技术的职工并激励他们降低成本，就能创造出企业的竞争优势。企业资源分析法的目的通过对企业资源状态的分析，了解企业在资源步骤现有资源分析资源利用情况分析资源灵活性分析资源平衡性分析资源战略适应性分析步骤现有资源分析现有资源分析目的：确定企业目前拥有的资源量及有可能获得的资源量。分析内容：有形资源、无形资源、人力资源，分析结果可列出资源清单。资源清单包括内容：1、企业所有人和管理部门；2、企业职工；3、市场和营销；4、财务；5、生产；6、设施和设备状况；7、企业组织；8、企业形象及与外部环境的关系等。现有资源分析目的：确定企业目前拥有的资源量及有可能获得的资源资源利用情况分析目的：是要发现企业的生产效率，即产出与资源投入的比率，也可以用利润和成本的比率表示。分析内容：针对不同的职能活动，采用一定的效率指标（特别是财务指标）进行分析。例子：分析营销活动的效率，可用销售额与广告费用的比率、销售额与销售人员的工资或销售场地面积的比例进行分析。比较分析：资源的实际利用情况与计划目标进行比较、与企业所在产业的平均情况进行比较、与竞争对手的情况进行比较。资源利用情况分析目的：是要发现企业的生产效率，即产出与资源投资源灵活性分析目的：是要确定一旦企业内外部环境发生变化，企业在及时对资源进行重新组合和开发新资源，以满足新的需要上的能力。重要性：对那些处于多变环境的企业，资源灵活性分析就显得格外重要。分析内容：与上述的资源清单内容相同，但是着重分析那些对环境变化特别敏感的资源类。资源灵活性分析目的：是要确定一旦企业内外部环境发生变化，企业资源平衡性分析业务平衡分析：是要对企业内部各项业务的所处阶段进行分析，从而确定资源在各项业务之间的分配是否合理。分析的方法是业务组合分析法。现金平衡分析：主要是分析企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付近期现金需要的来源。过高-损失利益，过低-不足要求，合理的现全储备要考虑所在经济环节中现金的流动情况和对现金流动的种种障碍。企业高级管理人员的平衡分析：主要是分析企业高级管理人员中是否包括了企业经营中所需要的各项职能，他们是否能采取与企业战略和企业文化一致的管理方法以及能否适应企业战略的变化。资源平衡性分析业务平衡分析：是要对企业内部各项业务的所处阶段资源平衡性分析的两种观点一种观点：为了保持资源的稳定平衡，需要在企业内设立适当的资源余量。例如，保持一定的安全库存量，以防止物料供应的意外停顿；又如，生产部门应保持一定的生产能力储备，以应付订货量的突然增加。另一种观点：设置资源余量只会使企业助长容忍差错和低效率的管理。例如，日本企业的准时生产制就是基于这一观点。资源平衡性分析的两种观点一种观点：为了保持资源的稳定平衡，需资源战略适应性分析目的：了解企业资源与企业战略能否相互适应。分析内容：主要是分析企业制定的战略是否符合企业资源的拥有情况。资源战略适应性分析目的：了解企业资源与企业战略能否相互适应。状况分析资源金融资产实物资源技术资源市场资源文化资源人力资源数量数量数量说明现状未来差距现状未来差距现状未来差距表5.1企业资源分析表状况分析资源金融资产实物资源技术资源市场资源文化资源人力资源企业的管理要素管理的内含管理的职能组成企业内部审计问卷法企业的管理要素管理的内含管理的内含管理的原意：是指对一定范围的人员与事务进行安排和处理。它是集体劳动的产物。法国亨利.法约尔在《工业管理与一般管理》中最早给出管理的概念：管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，在这种活动由计划、组织、指挥、协调、控制五项要素组成。美国赫尔伯特.西蒙的反驳：管理就是决策。美国20世纪70年代的教科书：管理是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。中国的教科书：管理是指一定组织中的管理者，通过实施各项职能来协调他人的人活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。中国的芮明杰：管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。管理的内含管理的原意：是指对一定范围的人员与事务进行安排和处管理的职能组成职能：是指管理过程中所具有的功能和职责。它是人们对管理及其规律性的认识程度的表象。计划（与决策）组织（与人事）领导（与激励）控制（与信息）管理的职能组成职能：是指管理过程中所具有的功能和职责。它是人职能特征在战略管理中哪一个阶段最重要计划组织领导控制包括所有为将来做好准备的管理活动。战略制定包括所有建立任务和职权关系的管理活动。战略制定和实施包括所有指挥、协调与激励员工的管理活动。战略实施战略实施包括所有旨在保证实际结果与计划相一致的管理活动。表5.2管理职能与战略管理的关系职能特征在战略管理中哪一个阶段最重要计划组织领导控制包括所有企业内部审计问卷法企业内部审计问卷法：是国外管理者和企业诊断专家经常采用的对企业内部条件进行分析的一种有效工具。问卷回答的作用：对问卷问题的否定或肯定的回答，表明了企业在这方面的长处和短处。这些回答在战略上的意义，是依行业和企业的不同而不同的。通常所列的问题也并非包罗一切，更不是不可改变的，而是可以根据企业的特点加以调整。企业内部审计问卷法企业内部审计问卷法：是国外管理者和企业诊断计划职能分析问卷企业是否有陈述清楚的宗旨和目标？企业在其主要的经营领域是否有明确的竞争战略？企业是否监察和预测其外部环境各因素的各种变化？企业的预算过程是否有效？企业的决策是否采取了战略管理的方法？企业是否制定了应变计划？企业的宗旨、目标、战略、政策是否一致并为成员所了解？企业是否按其战略分配资源？计划职能分析问卷企业是否有陈述清楚的宗旨和目标？组织职能分析问卷企业是否有明确的组织结构？企业组织结构是否与战略相协调？企业组织结构中的管理跨度是否合适？企业组织结构中类似的活动是否被恰当地安排在一起？职能部门是否放在企业组织结构的合适位置？企业组织结构是否体现了统一命令的原则？企业管理者是否进行了恰当的分权？企业是否使用了岗位说明书？企业各目标的责、权关系是否明确？组织职能分析问卷企业是否有明确的组织结构？领导职能分析问卷领导是否有良好的素质？领导班子是否合理？领导者的指挥是否明确？领导者是否善于协调工作？企业职工是否团结一致、齐心协力、士气高涨？职工是否感到工作的意义？是否有满足感和挑战性？企业是否采用了参与管理的方式？企业是否鼓励创造性的活动？企业是否有一个好的奖惩制度？非正式团体的行为是否有利于企业管理？领导职能分析问卷领导是否有良好的素质？控制职能分析问卷企业是否有有效的管理控制制度？企业是否有计算机辅助控制系统？企业各部门是否有劳动生产率标准？企业是否在控的过程中经常监视有利和不利的偏差？企业是否迅速采取纠偏矫正行动？企业的奖惩制度是否能支持企业的控制系统？企业的控制系统是否敏捷、准确和全面？控制职能分析问卷企业是否有有效的管理控制制度？企业文化分析问卷：企业文化虽不是一项管理职能，但影响着整个企业。企业管理者是否了解企业文化？企业文化是否在企业宗旨中有明确的反映？企业管理者是否有有效的方法宣传企业文化？企业文化是否与企业目标一致？企业文化是否反映企业职工的利益？企业文化分析问卷：企业文化虽不是一项管理职能，但影响着整个企企业的能力要素企业能力的内含企业核心能力功能分析法价值链分析法企业的能力要素企业能力的内含企业能力的内含内含：是指企业协调企业资源并将其发挥生产经营作用的技能。这些技能存在于企业的日常活动中，这就是说，存在于企业做决策和管理其内部过程以达到企业目标的方式中。企业能力也可看成企业的无形资源，但企业能力不存在于企业中的单个人员身上，而更多地体现于在企业范围内个人之间相互作用、相互配合和做出决策的方式上。企业对外部环境的应变性、竞争性，均是企业各项能力的综合体现。企业正是依靠其能力求生存、求发展的。企业能力的内含内含：是指企业协调企业资源并将其发挥生产经营作企业核心能力企业核心能力的提出背景企业核心能力的内含企业核心能力的特征企业核心能力论企业核心能力论的局限性企业战略能力模型企业核心能力的确认企业核心能力企业核心能力的提出背景企业核心能力的提出背景1990年，美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和英国学者哈默尔（G.Hamel）合作在《哈佛商业评论》上发表了“公司的核心能力”一文，正式确立了核心能力在管理理论与实践上的地位。1994年，哈默尔与普拉哈拉德合作又出版专著《竞争未来》，由此在西方管理学界掀起关于核心能力的研究与讨论热潮，对企业界也造成很大影响，“核心能力”、“核心业务”已成为很流行的术语。企业核心能力的提出背景1990年，美国学者普拉哈拉德（C.企业核心能力的内含首创者：核心能力（Corecompetence）是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。类似提法：企业核心专长、企业核心竞争力，这仅是翻译的不同导致的。几点共识：1、核心能力不是单一的、分散的技能或技术，而是一组技能和技术的结合；2、核心能力是在组织内积累起来的能力，能使企业为顾客提供某种特殊的利益；3、核心能力是企业关键性的能力，能使企业获得可持续的竞争优势；4、核心能力既属于企业的无形资产、智力资产，又属于企业的组织资本、社会资本。企业核心能力的内含首创者：核心能力（Corecompete企业核心能力的特征独特性：这种能力是公司所特有的，是“独一无二”的。增值性：它能使公司为用户（顾客）提供更多的价值，使用户在使用过程中更多得益。延伸性：这种能力可给企业衍生出一系列的新产品或新服务。动态性：核心能力虽是企业资源长期积累的结果，但它并非一成不变。综合性：核心能力不是一种单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。不可模仿性：核心能力带有企业自身的烙印，其他企业难以模仿。企业核心能力的特征独特性：这种能力是公司所特有的，是“独一无企业核心能力论核心能力是20世纪90年代美欧企业管理理论界兴起的一种企业战略新理论，被认为是企业战略管理理论在20世纪90年代的最新发展。企业核心能力论：以企业成功的实践为基础，证明了“能力论”（坚持依靠企业自身能力在环境中取胜）比“环境适应论”更能适合当代的社会环境，引导企业在竞争中取胜。按照企业核心能力论的看法：产品和市场战略只是企业生命中相对短暂的表面现象，而企业的核心能力才是企业可持续的独特的本责。企业竞争的成功不再简单地被归功于短暂的或偶然的立产品开发或灵活机动的市场战略，而是被看成是沉淀于企业文化、不易模仿的企业能力的表现。企业核心能力论核心能力是20世纪90年代美欧企业管理理论界兴企业核心能力论的局限性企业规模局限：该理论是以某行业全球前列（或以此为目标的大企业）为服务对象的，对于绝大多数中小企业和许多大企业难以直接应用。市场背景局限：该理论主要服务于市场经济发达国家的企业，对于市场经济不完善的大量发展中国家企业的应用也有问题。例如，该理论强调硬技术，而对于发展中国家的企业来说，像营销能力、管理能力、融资能力等软技术往往更为关键。行业局限：原创者主要是在电子和机械制造行业企业的基础上提炼出核心能力理论，对于冶金、化工、建材、食品等制造行业企业以及服务行业企业的适用性都存在很多问题。企业核心能力论的局限性企业规模局限：该理论是以某行业全球前列

3×3核心能力

2×2亚核心能力

1×1基本能力1×2

1×3

2×3

3×2

2×1

3×1短期中期长期时间范围图5.1企业战略能力矩阵（康荣平、柯银斌，1999）本地全国全球

市场范围（空间）3×32×21×11×2企业核心能力的确认市场和事业的开拓能力：核心能力为通往多种市场提供潜在的通道。例如，在激光方面的核心能力，可以使企业进入像VCD、CD唱机、计算机光驱这类多元化的事业。对消费者福利贡献的能力：核心能力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献。例如，英特尔在微处理器方面的专长符合这一条件。阻挡竞争者模仿的能力：核心能力应使竞争者难以模仿。如果核心能力是某些特别技术和生产技能之间相协调的产物，那么它就很难被模仿。企业核心能力的确认市场和事业的开拓能力：核心能力为通往多种市营运功能分析法营运功能分析法的内含采购功能分析制造（运作）功能分析研发功能分析营销（行销）功能分析财务功能分析人力资源功能分析信息技术功能分析营运功能分析法营运功能分析法的内含营运功能分析法的内含含义：按企业管理营运功能对企业活动进行分类，然后再按营运功能类别对各营运功能内的因素进行逐项分析。它是一种比较传统的企业分析方法。营运功能分析法的内含含义：按企业管理营运功能对企业活动进行分采购功能分析任务：是为企业获得所需的投入要素。分析主要内容：1、企业是否能获得原材料及各类零部件；2、零部件是自制还是外购；3、采购质量保证系统是否有效；4、除了目前的采购来源外，是否还能发现其他的来源，这些来源的有效性；4、本企业在采购谈判工的能力；5、企业是否对供应商有股权控制或是其他的控制手段；6、企业是否制定防止供应过程出现意外中断的计划。采购功能分析任务：是为企业获得所需的投入要素。制造（运作）功能分析任务：是将投入要素进行合理的组合，转变为能满足企业对价值要求的产出。分析主要内容：1、企业的地域分布和对现有设备的满意程度；2、对企业现有生产能力的满意程度，企业扩大生产能力的余地，目前的厂龄及设备的陈旧程度；3、企业生产能力在各生产点上的协调平衡程度；4、企业采取的生产方式，生产现场的布局效果，生产组织效果；5、生产现场职工的技术水平与生产要求的一致性，职工技术协调的程度；6、生产质量保证体系的运作效果；7、目前的存货水平和理想存货水平之间的差距；8、企业制造成本的构成和竞争力。制造（运作）功能分析任务：是将投入要素进行合理的组合，转变为研发功能分析任务：提高新产品开发的效果，改进企业的产品结构，提高企业的工艺水平，增强企业的应变能力。分析主要内容：1、企业研发成果，包括技术改造、新技术、新产品、专利及其商品化程度等；2、研发组合，包括科学发现、新产品开发、老产品改进和设备、工艺的技术改造及其组合；3、研发人员，包括研发队伍的现状与变化趋势；4、研发经费，包括研发经费占企业总销售收入的百分比、研发经费量与竞争对手的比较等。研发功能分析任务：提高新产品开发的效果，改进企业的产品结构，营销（行销）功能分析任务：是通过恰当的市场活动，实现蕴藏在产出物中的价值。分析主要内容：1、企业的分销手段和分销渠道；2、企业市场情报和信息系统的完备程度；3、企业是如何进行市场细分的，市场细分的效果，各细分市场之间的平衡程度；4、本企业产品在售后服务、质量、差别化、包装、价格、标准化、索赔等方面的优势与劣势；5、企业的新产品开发率，在新产品开发上企业与主要竞争对手的差别；6、广告及其他促销活动的效果；7、企业销售队伍的力量；8、企业是否最大限度地利用了品牌和商誉的作用。营销（行销）功能分析任务：是通过恰当的市场活动，实现蕴藏在产财务功能分析任务：监督企业经营业绩，保障企业财务健康。分析主要内容：1、企业的财务业绩；2、企业的财务结构；3、企业管理财务资源的效果；4、企业在公众中享有的财务信誉；5、企业为了取得财务上发展而采取的方法及效果；6、企业采取的评价业务活动和投资计划的方法是否有效；7、财务报告程序是否正常、有效。财务功能分析任务：监督企业经营业绩，保障企业财务健康。人力资源功能分析任务：是为企业一切目前和未来活动准备合适的人力和士气。分析主要内容：1、企业决策结构的有效程度；2、企业人员结构；3、培训系统的作用；4、对管理梯队的建设效果；5、人员的流动性，包括人员满意程度、管理方与职工的关系；6、人事政策的有效性，包括报酬制度、工作条件、招聘制度、退休制度、职工在企业内的流动情况、冗员和待下岗情况等；7、在具体劳动方面存在的问题；8、劳动生产率及其提高的可能性。人力资源功能分析任务：是为企业一切目前和未来活动准备合适的人信息技术功能分析任务：促进企业信息化水平的提高，确保企业快捷、方便、及时获得所需的信息。分析主要内容：1、企业目前在哪些层次和哪些地点采用了信息技术，对信息技术的能力是否满意；2、企业是用哪些方法来获得信息技术手段的；3、企业是否制定了整体的信息战略；4、企业内实际存在的或潜在的信息技术问题；5、是否制定了信息安全制度和政策；6、企业信息设施的年龄和陈旧程度；7、信息技术手段与信息技术结构的效用，信息人员的技术水平和平衡程度；8、信息技术质量保证系统的适用性；9、信息技术能力扩大的可能性；10、对信息技术成本的满意程度。信息技术功能分析任务：促进企业信息化水平的提高，确保企业快捷价值链分析法价值链分析法的含义企业价值活动的组成基本活动支持活动价值链分析的步骤价值链系统分析价值链分析法的应用案件：电子商业的价值链价值链分析法价值链分析法的含义价值链分析法的含义源起：价值链分析法由波特教授提出。他认为，企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动--设计、生产、销售、发运以及支持性活动--的集合体。价值链分析法的含义：是将企业在向用户提供产品过程中的一系列活动，按发生的时间顺序和对产品实体构成的作用，划分为在战略上相互关联的活动类，根据它们对形成价值的作用来理解企业的成本变化及引起变化的原因和方法。价值链分析法的含义源起：价值链分析法由波特教授提出。他认为，企业价值活动的组成基本活动：涉及如何将输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种各样的联系。它贯穿于产品或服务的整个形成和运动过程。支持性活动：是为基本活动提供支持的活动。它主要体现为一种内部过程。基本活动和支持性活动：可以进一步划分为一系列独立活动。企业价值活动的组成基本活动：涉及如何将输入有效地转化为输出，制造战略营销战略生产前准备活动生产活动生产后准备活动营销和促销活动服务活动利润

利润图5.2价值链采购活动技术管理活动人力资源管理活动财务管理活动行政管理活动采购战略R&D战略HR战略财务管理战略行政管理战略制造战略营销战略生产前准备活动生产活动生产后准备活动营销和促基本活动生产前准备活动生产活动生产后准备活动营销和促销活动服务活动基本活动生产前准备活动生产前准备活动含义：生产前准备活动是自物料在经过采购到达企业后，一直到投入生产为止的过程中所有的活动，包括物料的验收、储存、物料在厂内的运输、存货控制、物料的发放、向供货商退货等活动。作用：生产前准备活动决定了投入生产过程的物料的数量、质量、时间、地点及投入方式，直接影响到生产的连续性和效率。生产前准备活动含义：生产前准备活动是自物料在经过采购到达企业生产活动含义：生产活动是将投入物转变为最终产品过程的各项活动。在制造性企业中，生产活动包括机械加工、包装、装配、设备维修、产品检测、生产日程安排等活动。作用：生产活动决定企业产品或服务的内在质量、产品种类和生产成本。生产活动含义：生产活动是将投入物转变为最终产品过程的各项活动生产后准备活动含义：生产后准备活动处于产品己经生产出来和到达用户手中的活动之间，包括完工产品的储存、产成品在厂内的搬动、交货运送、订货处理、分销、交货日期安排等活动。作用：生产后准备活动的质量将影响到企业的存货水平和资金的回收时间，影响到产品质量的保持以及企业与用户的关系。生产后准备活动含义：生产后准备活动处于产品己经生产出来和到达营销和促销活动含义：营销和促销活动是指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买本企业产品的所有活动。它包括广告、促销和推销、产品定价和报价、选择销售渠道、建立代销关系等活动。作用：营销和促销活动直接影响到企业的销售业绩。营销和促销活动含义：营销和促销活动是指向用户提供产品购买手段服务活动含义：服务活动是位于产品确定了用户和最终结束其使命寿命之间，为了提高或维持产品价值而提供的活动。它包括产品的安装和维修、用户使用人员的培养、零部件和备件的供应、产品调整等活动。近年来，服务活动的范围和内容在逐步扩大。例如，帮助潜在用户调整生产工艺、培训技术人员等，以便他们有朝一日可以使用自己的产品。作用：服务活动旨在促进销售。服务活动含义：服务活动是位于产品确定了用户和最终结束其使命寿支持性活动采购活动技术管理活动人力资源管理活动企业行政管理活动支持性活动采购活动采购活动含义：采购活动是投入物的购买活动，包括原材料、机械设备、劳务等的购买活动。企业的采购活动可以由不同的部门进行，例如，企业中原材料的采购一般由采购部门负责，机械设备的采购就由动力部门负责，劳动力的获取一般由人力资源部门负责。作用：采购活动对企业各项活动都提供支持，贯穿了企业整个价值链。采购活动含义：采购活动是投入物的购买活动，包括原材料、机械设技术管理活动含义：技术开发活动贯穿于企业产品设计及价值链形成过程的各种创造及改良活动之中。技术开发活动由许多独立的活动一组成，其中大部分由企业的研究与开发部门进行，但也有一些技术开发活动发生于研究与开发部门以外的其他职能部门，例如物料流动系统的革命、新的管理方式的采用、新的生产营销技术、使用计算机服务信息网等技术开发活动就是由研发部门以外的部门进行的。作用：企业中任何活动都含有一定的技术，因此技术开发活动服务了企业的全部活动。技术管理活动含义：技术开发活动贯穿于企业产品设计及价值链形成人力资源管理活动含义：人力资源管理活动包括决定企业人员的录用政策、培训、提升、激励等活动。作用：人力资源管理活动以人为对象，而企业的一切活动都是与人直接发生联系的，因此人力资源管理活动与企业所有的活动都有关。人力资源管理活动含义：人力资源管理活动包括决定企业人员的录用企业行政管理活动含义：行政管理活动包括企业的一般管理活动，例如，企业的公关关系活动、法律活动、财务活动、战略计划活动以及所有与其它基本活动和支持活动分离但又贯穿整个价值链的活动。作用：企业行政管理活动是企业管理的基础性活动，支持其它各种活动。企业行政管理活动含义：行政管理活动包括企业的一般管理活动，例价值链分析的步骤确定企业的价值链构成。通过与外部独立活动对比的方法，确定每一项活动对企业整体价值的贡献。如果企业从事该项活动的成本低于市场交易价格，则该项活动可为企业的最终价值作出贡献；如果企业从事该项活动成本高于市场交易价格，则该项活动为企业提供的是负价值。企业保留能为企业提供正价值的活动，而考虑出售提供负价值的活动，然后从市场上购入该项活动。例外考虑，企业的某一项业务是为另一项表现为企业未来方向的业务服务的，这时虽然该项业务中的某些活动不能提供正价值，也不一定就需要停止。价值链分析法为企业对目前与潜在优势与劣势进行内部分析提供了有效的指导方法，可从中找出关键的内部因素，并将其作为企业竞争优势的来源而作进一步的分析。价值链分析的步骤确定企业的价值链构成。价值链系统分析含义：本企业价值链与提供前后项活动的企业的价值链连接的综合分析。分析内容：1、分析企业价值链与为自己提供前后项活动的价值链的接口；2、将企业的价值链系统与竞争对手的价值链系统进行对比分析。企业与竞争对手的竞争不但表现在自己的价值链功能的竞争上，还表现在双方在与供应商和客户价值链连接的效果上，企业只有取得了价值链系统整体价值高于竞争对手时，才能在市场上表现出更高的竞争力。价值链系统分析含义：本企业价值链与提供前后项活动的企业的价值图5.3价值链系统本企业价值链供应商价值链客户价值链竞争对手价值链图5.3价值链系统本企业价值链供应商价值链客户价值价值链分析法的应用案件：电子商业的价值链内务：实时的综合进度计划，船务及仓务管理，需求管理及计划；将实时存量数据发放工于公司各部门。营运：应用于厂房、合约装配商、零件供应商之间的综合资讯交换，进度计划及决策；对销售及分销商提供实时的存货资讯。外务：对订单来源作实时的监察；容许顾客及分销商查察产品开发及送递情况；特定顾客的销售条件及承诺处理自动化；综合的分销渠道管理，包括资讯交换、保养索赔及合约管理。市场推广及营销：网上销售；推销广告；网上产品配套；度身订做的网上资讯佛。售后服务：网上支持服务；顾客网上自助服务；实时的现场服务。价值链分析法的应用案件：电子商业的价值链内务：实时的综合进度续上案例物资搜购：网上需求计划；与供应商连线的采购及存货预测系统；自动化付款预报系统；直接及间接采购配对系统。科技发展：跨地域及多元化参与的产品开发合作；供公司内部员工查阅的开放式知识库；开发与研究部门在网上对销售及服务数据作实时查阅。人力资源管理：自助式的人员及福利管理运作；网上培训课程；网上发布公司资讯；电子时计及营运支出汇报。公司的基础建设：网上的财务及企业资源计划系统；网上投资者的公关活动，例如消息发布。续上案例物资搜购：网上需求计划；与供应商连线的采购及存货预测缺口分析法缺口分析法的含义缺口分析法的分析指标缺口分析法的坐标分析缺口分析法的解释缺口分析法缺口分析法的含义缺口分析法的含义含义：试图用定量方法来分析企业内部能力，特别是内部能力的平衡情况以及对实现战略计划的影响。意义：弥补营运功能分析法、价值链分析法、资源分析法等基本上是定性分析的不足。采用以上四种方法，可以找出企业内部的战略要素，为进一步的评价做好基础。缺口分析法的含义含义：试图用定量方法来分析企业内部能力，特别缺口分析法的分析指标完全的定量指标：包括收入指标、利润指标、市场份额指标等。将定性指标定量化的指标：如服务水平、用户满意程度等，可用问卷的方式获得，也可用诸如投诉率（一定销售额或一定时间内的投诉次数）、退货率（一定销售额或一定时间内的退货次数）等。缺口分析法的分析指标完全的定量指标：包括收入指标、利润指标、缺口分析法的坐标分析以各项分析指标为纵轴，以年份为横轴，制作分析用坐标图（见图5.4）。横坐标上的年份被划分为两段，从-5到0的一段是前一个战略计划期（计划期为五年），从0到+5是本计划期。每一项典型分析指标用一份图，前一个计划期的实际完成曲线和本计划期的目标曲线可以预先绘在图上。在计划实施的过程中，每过一年，就将实际完成情况标在图上，并与前一年的实际完成点连接。实际曲线与计划曲线之间的距离就是存在的缺口。缺口分析法的坐标分析以各项分析指标为纵轴，以年份为横轴，制作-50+5年份指标目标缺口实际图5.4缺口分析-50+5年份指标目标缺口实际图5.4缺口分析缺口分析法的解释由于各指标的缺口大小反映了某一活动方面的问题的程度，所以通过合理安排典型指标体系，使从不同角度反映不同企业能力方面的各项指标，能共同勾画出企业经营的整体轮廓，就能使企业了解自己强弱能力以及各能力的变化情况。企业还可以选择一些可以通过公开渠道获得的行业与竞争对手的指标，进行比较分析，了解与行业水平和竞争对手之间的差距所在。缺口分析法的解释由于各指标的缺口大小反映了某一活动方面的问题企业的资源、能力与竞争优势竞争优势大小与资源、能力的关系竞争优势的可维持性与资源、能力的关系竞争优势与资源、能力的适用性的关系竞争优势的努力方向隐忧分析企业的资源、能力与竞争优势竞争优势大小与资源、能力的关系竞争优势大小与资源、能力的关系一项资源或能力要成为竞争优势，必须满足两个条件：这种资源和能力必须是稀缺的。例如，在个人计算机行业要想有效竞争，制造商必须具有以下几项资源和能力：1、要能买到最新的英特尔的微处理器和微软的操作系统；2、组装成本要低；3、有好的分销渠道。这种资源和能力必须与行业的关键成功因子相联系。换句话说，它们应该为顾客创造可感知的价值。例如，在饮食业和食品加工业，国有企业拥有的资源和能力