精益生产经典课件

LEANMANUFACTURINGSYSTEM精益生产系统2020/10/151LEANMANUFACTURINGSYSTEM2020/课堂纪律1、关闭手机2、集中提问3、空杯心态4、积极参与2020/10/152课堂纪律1、关闭手机2020/10/152精品资料精品资料WhatShallWeTalk…?

内容安排精益生产系统简介价值流分析IE工业工程TPM运行效率看板拉动系统精益生产推行策略案例分享模拟演练讨论2020/10/154WhatShallWeTalk…?

内容安排精益生产LeanManufacturingSystemBriefing

精益生产系统简介

1制造系统的要点精益生产五项原则精益企业之屋？2020/10/155LeanManufacturingSystemBrieStarting

withToyotainthelate50’sandcatchingoninthemid–80’sinthereminderoftheindustrialworld,LeanManufacturinghasbecomeakeystrategyformanufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器LeanThinkingandLeanManufacturingSystem精益思维和精益生产系统2020/10/156StartingwithToyotainthe制造系统演化史HenryFord福特首创装配线大规模低品种工人被当成机器TPS和大野耐一多品种小批量订单拉动准时化连续流

手工生产大批量生产精益生产?2020/10/157制造系统演化史HenryFordTPS和大野耐一手工生制造业面临的环境快速并准时交货需求品种增加，特殊定制不断改进质量及降低销售价格产品的生命周期越来越短无国界，中国成为世界工厂紧缩与通胀

问题：如何面对环境挑战？用存货？2020/10/158制造业面临的环境快速并准时交货问题：如何面对环境挑战？用存货精益:形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥的,丰满的，粗短的，肥大的，软的Lean-“精益”释义精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出2020/10/159精益:Lean-“精益”释义精益生产是为了适应市场WhatisLeanManufacturing什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期2020/10/1510WhatisLeanManufacturingLeaTheCompetitionAdvantageOfALeanEnterprise

精益企业的竞争优势生产时间减少90%库存减少90%生产效率提高60%到达客户手中的缺陷减少50%废品率降低50%与工作有关的伤害降低50%

……否则，要检查一下你在哪里做错了！

-《精益思想》,Womack&Jones在三到五年的时间里2020/10/1511TheCompetitionAdvantageOfA观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业构筑精益企业之屋2020/10/1512观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备2020/10/15132020/10/1513Overproduction过量生产Inventory库存Transportation搬运Correction返工Processing过程不当Motion多余动作Waiting等待Aptitude智力

识别和消除八大浪费2020/10/1514Overproduction过量生产识别和消除八大浪费20计划不周信息不全过程不当沟通不畅调整审批检验返工批量等待动作技能业务流程中的八大浪费2020/10/1515计划不周业务流程中的八大浪费2020/10/1515增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！从增值比看改善的空间2020/10/1516增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期ShortenTheLeadTime

缩短交付周期制造中的时间从增值比看改善空间成批和流动2020/10/1517ShortenTheLeadTime

缩短交付周期制造TimeandImpact时间与影响原材料在制品成品供应商L/T运送顾客根据需求

生产传统做法根据预测

生产/采购顾客流动制造/准时生产原材料/在制品/成品2020/10/1518TimeandImpact时间与影响原材料ValueStreamMapping

价值流分析

2理解流程…看到价值…憧憬未来状态供应商顾客信息控制工序C工序A工序B2020/10/1519ValueStreamMapping

价值流分析

2理解ValueStream价值流“Wheneverthereisaproduct(orservice)foracustomer,thereisavaluestream.Thechallengeliesinseeingit.”“只要存在某个提供顾客的产品或者服务，就一定存在一个价值流。挑战在于如何去看到它。”2020/10/1520ValueStream价值流“Wheneverther8价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素(包括增值的和非增值的)。设计原材料总装厂发货客户2零件生产需求ValueStream价值流2020/10/15218价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素WhyMappingtheValueStream为什么要图析价值流Developsabilitytoseethetotalflow...beyondthesingleprocesslevel建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力Helpsidentifythesourcesofwaste帮助发现浪费源Showsthelinkagebetweeninformationflowandthematerialflow展示了信息流与物流之间的联系Providesacommunicationtoolforalllevels广泛沟通的工具Helpsestablishprioritiesbasedonbarrierstoflow确定优先次序Tiestogetherleanconceptsandtechniqueshelpsavoidcherry-picking结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的”来改进Formsthebasisofanimplementationplan形成实施计划的基础Describeswhatyouareactuallygoingtodotoaffectthequantitativedata描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么2020/10/1522WhyMappingtheValueStreamScrapManufacturingProcessKaizen闪光点/爆炸点外部资源/客户数据盒库存Iooo卡车运输成品至客户推动箭头超市缓冲区/安全库存手工的信息流ElectronicInformationFlowProductionKanbanWithdrawalKanbanSignalKanbanKanbanPostVSMTools绘制价值流分析图所需工具2020/10/1523ScrapManufacturingKaizen闪光点/外ValueStreamMappingSteps价值流图析步骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态图Futurestatus未来状态图将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划2020/10/1524ValueStreamMappingStepsPr物流图标内部工艺过程

Weekly卡车运货数据筐库存I300pieces1Day推动式物料流动物流/来自外部资源最多20件FIFO先进先出顺序流超市拉动通用图标缓冲区或安全库存换型单件流强调“改进”信息图标手工信息流电子信息流补充看板生产看板分批地看板到达每周计划信息OXOX载荷均衡看板信号看板收集盒“现场了解”

进度安排外部资源XYZCorporation操作工

ValueStreamMapping–Icons

绘价值流分析图之图标2020/10/1525物流图标内部工艺过程Weekly卡车运货数据筐库存I300ValueStreamMapping-CurrentStatus当前状况图示冲压

XX钢铁厂

卷材每周两次XX装配厂月需求18400-12,00左向-6,400右向包装单位20两班生产I信息控制（销售、物料、采购、生产控制）焊接#1

I焊接#2

I装配#1

III装配#2

MCT=23.5DaysVA=188Sec6周预测每周订货90/60/30天预测每天订单2020/10/1526ValueStreamMapping-Current我们怎样才能实现未来状态精益三要素节拍Takt1.2.流动Flow3.拉动Pull2020/10/1527我们怎样才能实现未来状态精益三要素节拍Takt1.2.流动FTypicalOrderFulfillmentProcessCustomerPlacesOrderSendordertowarehouseforpickingIsordercorrect?NoYesCallCustomerandmakecorrections.IsProductAvailable?NoYesPickproductfororderDoesCustomerhaveothershipments?YesNoWillproductbeavailablebeforeorderships?YesPlaceorderonholduntilproductavailableCancelOrderNoIsproductionscheduledtomanufactureproduct?Canproductionmanufactureproductintimeforshipping?NoYesNoWillCustomeracceptbackorders?YesExpeditemanufacturingscheduleNoShipOrderYesWillCustomerallowconsolidatedshipments?YesNoConsolidateOrdersCustomerReceivesOrderOrderEntryWarehousingSalesManufacturingTransportationIsthereanyproblemhere?Ithinkithappensveryoften.BUSINESSPROCESSMAPPING业务流程分析2020/10/1528TypicalOrderFulfillmentProc第７步骤：确认成果第６步骤：实施改善第５步骤：确立改善改革方案第４步骤：提炼出问题点并进行归纳第３步骤：现状调查:制作业务过程流动图第２步骤：描述背景和目的第１步骤：确定对象课题卷纸分析:业务流程改善的步骤2020/10/1529第７步骤：确认成果第６步骤：实施改善第５步骤：确案例：Jun.20,2007输入Apr.4,2008量产2020/10/1530案例：Jun.20,2007输入Apr.4,20081天的工作60%25%真正的业务20%教育·培训5%碰头会（沟通会）移动调查准备·收拾辅助作业事务处理事后处理休息离席基本机能辅助机能真的在进行产生价值的工作么？用精益的思想来思考我们的工作。2020/10/15311天的工作60%25%真正的业务20%教育·培训5%碰头会（・追求与定型业务和思考业务相适应的工作方法・创造关系融洽富有温情的业务空间。・通过分析数据把握变化・通过培养通晓多种业务的人才对应变化通过IT设备的工作机制提高质量、降低工时通过手工制作工具降低损耗接受用户评价进行产品改善（内容·时机等）创造理想的办公室流动化机器、工具的灵活运用可视化管理业务部门布局的改善2020/10/1532・追求与定型业务和思考业务相适应的工作方法・通过分析数据把握3布局和连续流防错技术动作经济原则生产线平衡IndustrialEngineeringIE

工业工程2020/10/15333布局和连续流动作经济原则IndustrialEngineIE的追求IE=Rationalization,Optimization合理化，最妥善的方法

ImprovingConstantly持续不断的改善EliminatingWaste消除浪费Accurate 要准确Better 更好Cheaper更省钱Doable可行的Easier更容易Faster更快2020/10/1534IE的追求IE=Rationalization,Opt5W2H类型5W2H说明对策主题做什么？要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务目的为什么做？为什么这项任务任务是必须的？澄清目的位置在何处做？在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？改变顺序或组合顺序何时做？什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？人员谁来做？谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？方法怎么做？如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？简化任务成本花费多少？现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择一种改进方法2020/10/15355W2H类型5W2H说明Simplification简单化使构造单纯使方法简单使数（量）减少减少零件的件数使位置的决定单纯化自动化，加工方式Standardization标准化将方法、手续统一化将材质、形状的范围缩小将规格、尺寸标准化

规格的统一传票的统一作业标准的订定收集配送时间定时化

Specialization专门化将机种、品种专业化将种类、工作专门化

有盖车、无盖车、家畜车、冷冻车设备及模等的专业化职务的专门化（装配、搬运、检查……）

改善的方法:

3S2020/10/1536Simplification简单化使构造单纯减少零件的

该作业可以取消吗？(Eliminate)

该作业可以合并吗？(Combine)

该作业可以重排吗？(Rearrange)

该作业可以简化吗？(Simplify)

改善的方法:ECRS(四巧)2020/10/1537该作业可以取消吗？(Elimina关于人体的使用原则双手并用原则对称反向原则排除合并原则降低等级原则利用惯性原则避免突变原则弹道运动原则节奏轻松原则手脚并用原则适当的姿势原则2020/10/1538关于人体的使用原则双手并用原则避免突变原则2020/10/ErrorProofing

差错预防

在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础zz2020/10/1539ErrorProofing

差错预防

zz2020/1布置的基本类型工艺式布置（ProcessLayout）设备按功能进行分组产品式布置（ProductLayout）为生产某种产品而将工作中心按流水线形式安排单元布置（Cellularlayouts）将设备按加工单元进行分组2020/10/1540布置的基本类型工艺式布置（ProcessLayout）20工艺原则布置DrillingDDDDGrindingGGGGGGMillingMMMMMMAssemblyAAAALathingReceivingandshippingLLLLLLLL2020/10/1541工艺原则布置DrillingDDDDGrindingGGGG单元布置Cell3LMGGCell1Cell2AssemblyareaAALMDLLMShippingDReceivingG2020/10/1542单元布置Cell3LMGGCell1Cell2Asse1234561098712109348567U-ShapeCellLayoutandContinuousFlow“U”型布局和连续流

FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地Why???2020/10/15431234561098712109348567U-Sha生产线布局的要点

辅助线的终点尽量接近于需要此部品的主生产线工位.

充分研讨各工程的部品供给方式.

充分研讨空垫板（Pallet）或部品容器,组装夹具等的返送方法.

按线设置适当空间的部品保管地点.

在线内设置检查工程或不良修理的工位.

确保设备和保养或修理的空间.2020/10/1544生产线布局的要点

辅助线的终点尽量接近于需要此部品的主生产生产线作业改善要点考虑先后顺序使各工位时间均匀.各工位的节拍尽量接近于理论节拍.遵循分业化,同步化的原则.执行流程的直线化,简单化.理论节拍极短时应增加线体或进行单独作业.考虑工具交换,及机械调整部分.考虑作业环境及休息空间,物品的流动与布置的关系.以手工操作为中心的生产线时，极端的分工对心理造成压力。2020/10/1545生产线作业改善要点考虑先后顺序使各工位时间均匀.2020/1P-QChart(Product-Quantity)

品种-产量分析图2020/10/1546P-QChart(Product-Quantity)单元布置部品路线矩阵

MACHINESPARTS 1 2 4 8 10 3 6 9 5 7 11 12A x x x x x D x x x x xF x x xC x x xG x x x xB x x xH x x xE x x x2020/10/1547单元布置部品路线矩阵 MACHINES2020工作单元的柔性设计传统优化1234562020/10/1548工作单元的柔性设计传统优化123456TAKTTimeandLineRate（需求）节拍与生产线速度

TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.节拍时间是流动线的节奏或拍子2020/10/1549TAKTTimeandLineRateTAKTTiTakt节拍时间=可用工作时间客户需求数量争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品Takt节拍时间=(60X工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间=258件例子:节拍时间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分钟258件=860分钟x60秒/分200秒/件ABC装配线节拍时间每天客户需求数量258件TAKTTimeandLineRate（需求）节拍与生产线速度

2020/10/1550Takt节拍时间=可用工作时间客户需求数量争LineBalance–DataCollecting

生产线平衡：数据收集

TaktTimeLine节拍时间线

Scrap生产废品时间

Changeover换型时间

Downtime停机时间

CycleTime加工合格品时间

Load/Unload装/卸料时间2020/10/1551LineBalance–DataCollectingJobSequence&Balance工作顺序及负荷平衡2020/10/1552JobSequence&Balance2020/10Thenumberofoperatoriscalculatedbydividingthesumoftheoperatorwork（valueadded+nonvalueadded）bytheModuleTaktTime操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之需求节拍时间人工工作总量（VA+NVA）

操作工数量=生产线需求节拍时间HowManyOperatorsNeeded？

需要多少操作工？2020/10/1553ThenumberofoperatoriscalcVisualdisplayoftheoperationconcentratingontheworkstationItisaformalizedprocessofevaluatingthesystemdesign,ergonomicsquality/errorproofing,methodsanalysis,containerizationtools,machines,equipment,andlayout.-Thegoalistoincreasetheoveralloperationalavailability,safety,quality,andproductivity直观显示以工位为中心的操作。它是一种评估系统设计、人机工程、差错预防、方法分析、容器、工具、机器、设备和布局的过程READYWorkstationReadiness工位准备状态2020/10/1554VisualdisplayoftheoperatioWorkstationRegularlyReview

对工位定期评审组织3-6人的多功能团队每周定期轮查工位确定改善措施并进行跟踪内容评分责任人计划日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5--------紧张程度4--------走动距离3钱满仓6/30/2002……如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡工位日期人员

2020/10/1555WorkstationRegularlyReview

对ShortenTheLeadTime–BatchOrFlow缩短交付周期：成批或流动操作#1C/T=1min操作#3C/T=1min操作#2C/T=1minRawF/G???操作#1操作#2操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G???练习：下列B/F中的???各为多少？BF2020/10/1556ShortenTheLeadTime–BatchTPM-OperationalAvailability

运行效率6OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver

总的设备有效性全员设备维护快速换型LOCKOUTRULES设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达123456782020/10/1557TPM-OperationalAvailability1．所谓【故障】可以说是指设备失去规定的机能者；

2．所谓【故障】可以说是人类“故”意发生“障”碍的，也就是说人的刻意造成，人类的想法或行动错误才会有故障的发生。

故障的种类:

1．突发型故障（机能停止型故障）l设备突然停止的故障l虽然只故障一部分设备也无法使用

2．劣化型故障l设备一部份的生产机能下降，虽然设备还没停止，但会发工程不良及其他损失（精度不良、速度下降、空转、等等）

故障定义与来源2020/10/15581．所谓【故障】可以说是指设备失去规定的机能设备可靠性与保养性指标(1)平均故障间隔MTBF(MeanTimeBetweenFailure)开动时间故障停止次数

=小时/次MTBF=(3)平均保养时间MTTR(MeanTimeToRepair)故障停止时间故障停止次数=分钟/次MTTR=2020/10/1559设备可靠性与保养性指标(1)平均故障间隔MTBF(

隐藏的异常现象故障只是露在水面上的冰山一角暴露隐藏的异常现象，在它们发生之前预防品质和功能的缺陷故障磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。零故障原则2020/10/1560隐藏的异常现象故障只是露在水面上的冰山一角暴露隐藏的异常现控制故障的措施2020/10/1561控制故障的措施2020/10/1561TPM的五大支柱训练和技能的发展Trainingand

SkillDevelopment早期设备管理/维护预防设计EarlyEquipmentManagement/MaintenancePreventionDesign自主性的维护Autonomous

Maintenance改善维护程序MaintenanceProcessImprovement系统的设备改善SystematicEquipment

Improvement小组2020/10/1562TPM的五大支柱训练和技能的发展早期设备管理/自主性的维操作人员应该具备的4种能力1)发现异常的能力能在故障发生之前对异常进行识别和定义的能力。恢复异常至原来的正确状态，确保设备功能正常发挥的能力。为判断设备是否正常，制定一个确定标准值的能力。能按照规定的标准对设备进行保养和操作的能力。2)处理异常的能力3)制定基准的能力4)维持管理能力2020/10/1563操作人员应该具备的4种能力1)发现异常的能力能在故障发生之AM小组活动路径我们关心和管理我们的设备!人的改变机器的改变态度改变技能提高创新改善设备的状况维持设备基本状况回复设备基本状况2020/10/1564AM小组活动路径我们关心和管理我们的设备!人的改变机器的改变CapabilityLossInProduction生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）

YES

YES设备设置好了吗？

YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失

YESNO设备在全速运行吗？速度损失

YES2020/10/1565CapabilityLossInProductionY操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15minImproveProductivityThroughIncreaseOEE

通过提高总的设备有效性改善生产率2020/10/1566操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的废品损失51%总的可工序总效率＝时间效率×性能效率×质量效率１．时间效率＝操作时间计划运行时间X100%操作时间＝计划运行时间－故障时间－换型时间２．性能效率＝速度效率X净效率＝理论节拍实际节拍产量X实际节拍操作时间XX100%３．质量效率＝合格品率OEECalculation

工序总效率计算2020/10/1567工序总效率＝时间效率×性能效率×质量效率１．时间效率＝操作时ContinueImprovement-5Why？

持续改进5Why？例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器）。。。2020/10/1568ContinueImprovement-5Why？

Benefits:

1.Reducedmachinedowntime 2.Flexibilityinscheduling 3.Reducedcostofscrap 4.Reducedinventoryholdingcosts 5.IncreasedcapacityQCO-QuickChangeOver快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力2020/10/1569Benefits:1.Reducedmac现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7QuickChangeOver-8Steps快速换型八步法建立和实施新的操作标准

STEP82020/10/1570现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动内部作业转换：无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。外部作业转换：可以在设备运转当中进行转换。QCO-QuickChangeOver快速换型2020/10/1571内部作业转换：QCO-QuickChangeOve改进后的作业转换A产品生产外部作业转换B产品生产内部作业转换2020/10/1572改进后的作业转换A产品生产外部作业转换B产品生产内部作业转换原则：一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。2020/10/1573原则：一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业Kanban&PullSystem

看板拉动系统8我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统配料地址0017-0010-002R2020/10/1574Kanban&PullSystem

看板拉动系统8我

Whatarethegoals目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时

TheGoalForJITMaterialMovementJIT物料运动的目标每次都刚好及时！2020/10/1575TheGoalForJITMaterialMovMaterialMovementandPullSystem物料运动和拉动系统EXTERNALPULL外部拉动DELIVERYPULL发送拉动PRODUCTIONPULL生产拉动物料从存放区向生产点的授权移动以补充消耗的用量物料从上工位向下工位的授权移动以补充下工位的消耗的用量物料从外部供应商向工厂的授权移动基于消耗，而非预测AuthorizedMovementBasedonConsumption2020/10/1576MaterialMovementandPullSysPushversusPull

推动和拉动的对比PUSH(生产计划)PULL(看板拉动)物流方向前后前后信息流方向前后后前控制点所有工序单点控制(下游)库存较高(过量生产)较低(按需生产)工序相关性差(关注工序)好(关注流程)反馈时间长(变更周期长)短(及时反馈)直观性差(物料信息分离)好(物料信息一体化)计划灵活性低(月,周计划)高(日,小时计划)适应能力高(波动,定制生产)差(稳定,重复生产)2020/10/1577PushversusPull

推动和拉动的对比PUSHPullSystem-KanbanTypes

拉动系统：看板之种类In-Process(IPK)-PacestheProduction

工序看板(IPK)-“生产的节拍器”Squares/Containers方块/容器式ReplenishmentSignals-PartsflowbasedonConsumption补充看板-“基于消耗量的零件流动”2-bin(multiple-container)Card/containerElectronic两箱式(多容器)卡片/容器式电子式2020/10/1578PullSystem-KanbanTypes

拉动系

PullSystem-ReplenishmentKBSystem

拉动系统：补充看板工作系统看板看板挂板Runline生产点ADEFGBCOD基点

B-E-D-A2020/10/1579PullSystem-ReplenishmentKFivePrinciplesforKanbanManagement

看板管理的五个要素后工序在必需的时候,向前工序领取必需数量的物品前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品不合格品绝对不能送到后工序必须把看板枚数减少到最少程度看板必须适应小幅度的需求变化2020/10/1580FivePrinciplesforKanbanMan

Calculation-ReplenishmentKanban

补充看板的数量计算看板数=单位时间用量X订货

周期+交付

周期保险

时间+()容器容量订货周期

以供货天数表示的批量大小（例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可用率，距离，处理交付周期

包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内的补充时间安全时间

弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题）容器容量

一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率2020/10/1581Calculation-ReplenishmentKPullSystemBriefing–SinglePointControl

拉动系统介绍:单点节拍控制总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工2020/10/1582PullSystemBriefing–SinglePPullEnvironmentChallenges

影响看板拉动系统的要素过长的换型时间和频率较低的设备总效率(OEE)上游工序废品率及返工较差的现场管理对现场问题反应太慢搬运距离太远没有改善,看板系统本身并不能自动降低库存!2020/10/1583PullEnvironmentChallenges

影响LeanImplementationStrategy

精益推行策略BusinessObjectivesScrapJan.Apr.Jul.Dec.UptimeGoalOnTimeDeliveryGoalGoal员工信息中心Jan.Apr.Jul.Dec.Jan.Apr.Jul.Dec.9WhyOurCompanyhavetoBeInLean？LeanPrincipleTimeFrameforLeanJourney

为什么我们公司要精益生产？精益准则精益进程时间表2020/10/1584LeanImplementationStrategy

LeanManufacturingTraining

精益生产体系的培训Approximately10%ofanorganizationneedsoundeducationbaseKeyFlowleadersandimplementersneedadvancedtrainingEveryoneeventuallyneedsawareness

全组织大约10%的人员需要扎实的培训关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训当然每个人都应该了解精益生产基本知识2020/10/1585LeanManufacturingTraining

精益Supportingthechangewall-to-wall

支持全方位的变化生产部门把支持功能从中央分散，建立产品团队用团队解决问题并施行改进整顿工作场地消灭浪费，实施流动计划调度部门依靠“拉式”系统监控更少的工作中心通过目视控制系统来管理维修管理部门设备可用性与可靠性成为焦点单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间快速换型生产与灵活性成为焦点单元/流动线工具与换型管理2020/10/1586Supportingthechangewall-to-Supportingthechangewall-to-wall

支持全方位的变化质量部门用失效模式分析设置监控/检验点在可能的地方进行差错预防支持单元/流动线团队处理改进事宜采购部门供应与需求“拉动”速率相连接采购的准则：交货期–质量–价格供应商需要培训与技术支援市场营销部门准确及时的需求信息反馈小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击避免紧急订单促销策略与营运部门一同制订2020/10/1587Supportingthechangewall-to-Supportingthechangewall-to-wall

支持全方位的变化产品开发部门以可制造性设计/可装配性设计为重点标准化产品一次性合格生产设计减少设计与成形产品的周期时间工艺部门标准化工艺习惯生产线节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率”差错预防工艺将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力，可靠性与柔性）上2020/10/1588Supportingthechangewall-to-Supportingthechangewall-to-wall

支持全方位的变化会计部门事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效从被动汇报到主动监控支持小批量生产人力资源部门实行培训计划支持问题解决团队/建议制度企业文化和绩效考评系统2020/10/1589Supportingthechangewall-to-WithoutINCENTIVE--GradualChange

没有原动力--逐步改变WithoutVISION--Confusion

没有远景--不清不楚WithoutACTIONPLAN--Falsestarts

没有行动计划--难免失败WithoutSKILLS--Anxiety

没有知识--焦虑不安WithoutRESOURCES--Frustration

没有资源--沮丧消沉LeanJourney-ThePreparation

精益征程：准备工作2020/10/1590WithoutINCENTIVE--GradualCLeanJourney-HongLong？

精益征程：路有多长？Willdifferineachenvironment在各种环境下都会有不同Suggestaggressiveschedules;perhapsfasterthannormalprojects

建议订立进取性的进度安排；也许要比正常的项目要快Dependsonpaceofculturechange依赖于“企业文化”的改变步调Typical“典型的”Pilotarea-12weeksFirstwall-to-Wallline–halftooneyearPlant–3-5years

生产试验区–3个月第一个“全方位”的生产车间–半年到一年工厂：4-5年

2020/10/1591LeanJourney-HongLong？

精益征

LeanImplementation-ThePath

精益实施之进程设计目标流程和目标测定行动计划

全员参与的文化5S-整理工作场地系统化的解决问题方案拉动式进度安排;看板持续改进品质改善减少作业准备差错预防TTPM6sigma其它工具和培训(按需要)精益商业流程设计危机意识和实施动力管理层培训内部组织培训数据采集当前业务指标产品/工艺-批量/混线生产-流程图工作内容差距评估当前状态未来状态平衡生产线;生产线设计;培训规划与准备项目管理与执行2020/10/1592LeanImplementation-ThePath

LEANMANUFACTURINGSYSTEM精益生产系统2020/10/1593LEANMANUFACTURINGSYSTEM2020/课堂纪律1、关闭手机2、集中提问3、空杯心态4、积极参与2020/10/1594课堂纪律1、关闭手机2020/10/152精品资料精品资料WhatShallWeTalk…?

内容安排精益生产系统简介价值流分析IE工业工程TPM运行效率看板拉动系统精益生产推行策略案例分享模拟演练讨论2020/10/1596WhatShallWeTalk…?

内容安排精益生产LeanManufacturingSystemBriefing

精益生产系统简介

1制造系统的要点精益生产五项原则精益企业之屋？2020/10/1597LeanManufacturingSystemBrieStarting

withToyotainthelate50’sandcatchingoninthemid–80’sinthereminderoftheindustrialworld,LeanManufacturinghasbecomeakeystrategyformanufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器LeanThinkingandLeanManufacturingSystem精益思维和精益生产系统2020/10/1598StartingwithToyotainthe制造系统演化史HenryFord福特首创装配线大规模低品种工人被当成机器TPS和大野耐一多品种小批量订单拉动准时化连续流

手工生产大批量生产精益生产?2020/10/1599制造系统演化史HenryFordTPS和大野耐一手工生制造业面临的环境快速并准时交货需求品种增加，特殊定制不断改进质量及降低销售价格产品的生命周期越来越短无国界，中国成为世界工厂紧缩与通胀

问题：如何面对环境挑战？用存货？2020/10/15100制造业面临的环境快速并准时交货问题：如何面对环境挑战？用存货精益:形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥的,丰满的，粗短的，肥大的，软的Lean-“精益”释义精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出2020/10/15101精益:Lean-“精益”释义精益生产是为了适应市场WhatisLeanManufacturing什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期2020/10/15102WhatisLeanManufacturingLeaTheCompetitionAdvantageOfALeanEnterprise

精益企业的竞争优势生产时间减少90%库存减少90%生产效率提高60%到达客户手中的缺陷减少50%废品率降低50%与工作有关的伤害降低50%

……否则，要检查一下你在哪里做错了！

-《精益思想》,Womack&Jones在三到五年的时间里2020/10/15103TheCompetitionAdvantageOfA观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业构筑精益企业之屋2020/10/15104观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备2020/10/151052020/10/1513Overproduction过量生产Inventory库存Transportation搬运Correction返工Processing过程不当Motion多余动作Waiting等待Aptitude智力

识别和消除八大浪费2020/10/15106Overproduction过量生产识别和消除八大浪费20计划不周信息不全过程不当沟通不畅调整审批检验返工批量等待动作技能业务流程中的八大浪费2020/10/15107计划不周业务流程中的八大浪费2020/10/1515增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！从增值比看改善的空间2020/10/15108增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期ShortenTheLeadTime

缩短交付周期制造中的时间从增值比看改善空间成批和流动2020/10/15109ShortenTheLeadTime

缩短交付周期制造TimeandImpact时间与影响原材料在制品成品供应商L/T运送顾客根据需求

生产传统做法根据预测

生产/采购顾客流动制造/准时生产原材料/在制品/成品2020/10/15110TimeandImpact时间与影响原材料ValueStreamMapping

价值流分析

2理解流程…看到价值…憧憬未来状态供应商顾客信息控制工序C工序A工序B2020/10/15111ValueStreamMapping

价值流分析

2理解ValueStream价值流“Wheneverthereisaproduct(orservice)foracustomer,thereisavaluestream.Thechallengeliesinseeingit.”“只要存在某个提供顾客的产品或者服务，就一定存在一个价值流。挑战在于如何去看到它。”2020/10/15112ValueStream价值流“Wheneverther8价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素(包括增值的和非增值的)。设计原材料总装厂发货客户2零件生产需求ValueStream价值流2020/10/151138价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素WhyMappingtheValueStream为什么要图析价值流Developsabilitytoseethetotalflow...beyondthesingleprocesslevel建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力Helpsidentifythesourcesofwaste帮助发现浪费源Showsthelinkagebetweeninformationflowandthematerialflow展示了信息流与物流之间的联系Providesacommunicationtoolforalllevels广泛沟通的工具Helpsestablishprioritiesbasedonbarrierstoflow确定优先次序Tiestogetherleanconceptsandtechniqueshelpsavoidcherry-picking结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的”来改进Formsthebasisofanimplementationplan形成实施计划的基础Describeswhatyouareactuallygoingtodotoaffectthequantitativedata描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么2020/10/15114WhyMappingtheValueStreamScrapManufacturingProcessKaizen闪光点/爆炸点外部资源/客户数据盒库存Iooo卡车运输成品至客户推动箭头超市缓冲区/安全库存手工的信息流ElectronicInformationFlowProductionKanbanWithdrawalKanbanSignalKanbanKanbanPostVSMTools绘制价值流分析图所需工具2020/10/15115ScrapManufacturingKaizen闪光点/外ValueStreamMappingSteps价值流图析步骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态图Futurestatus未来状态图将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划2020/10/15116ValueStreamMappingStepsPr物流图标内部工艺过程

Weekly卡车运货数据筐库存I300pieces1Day推动式物料流动物流/来自外部资源最多20件FIFO先进先出顺序流超市拉动通用图标缓冲区或安全库存换型单件流强调“改进”信息图标手工信息流电子信息流补充看板生产看板分批地看板到达每周计划信息OXOX载荷均衡看板信号看板收集盒“现场了解”

进度安排外部资源XYZCorporation操作工

ValueStreamMapping–Icons

绘价值流分析图之图标2020/10/15117物流图标内部工艺过程Weekly卡车运货数据筐库存I300ValueStreamMapping-CurrentStatus当前状况图示冲压

XX钢铁厂

卷材每周两次XX装配厂月需求18400-12,00左向-6,400右向包装单位20两班生产I信息控制（销售、物料、采购、生产控制）焊接#1

I焊接#2

I装配#1

III装配#2

MCT=23.5DaysVA=188Sec6周预测每周订货90/60/30天预测每天订单2020/10/15118ValueStreamMapping-Current我们怎样才能实现未来状态精益三要素节拍Takt1.2.流动Flow3.拉动Pull2020/10/15119我们怎样才能实现未来状态精益三要素节拍Takt1.2.流动FTypicalOrderFulfillmentProcessCustomerPlacesOrderSendordertowarehouseforpickingIsordercorrect?NoYesCallCustomerandmakecorrections.IsProductAvailable?NoYesPickproductfororderDoesCustomerhaveothershipments?YesNoWillproductbeavailablebeforeorderships?YesPlaceorderonholduntilproductavailableCancelOrderNoIsproductionscheduledtomanufactureproduct?Canproductionmanufactureproductintimeforshipping?NoYesNoWillCustomeracceptbackorders?YesExpeditemanufacturingscheduleNoShipOrderYesWillCustomerallowconsolidatedshipments?YesNoConsolidateOrdersCustomerReceivesO