这些以创新见长的公司-1课件

跨越「科技創新」

與「市場價值」間之鴻溝許士軍元智大學講座教授台灣評鑑協會理事長跨越「科技創新」

與「市場價值」間之鴻溝許士軍前言前言「國內的創新仍以模仿式，漸進式技術改進為主，要提升產業發展層次，須強調以原創性的科技創新為競爭優勢，必須更重視產業創新價值的開創與提升」

---「第七次全國科技會」科技競爭力分組文件以創新取代依賴成本優勢所提升之競爭力創新價值、科技創新、技術改進「國內的創新仍以模仿式，漸進式技術改進為主，要提升產業發展層它們是相等的嗎？價值＝新技術＝研發投入＝新產品＝專利＝創新？它們是相等的嗎？價值＝新技術＝研發投入＝新產品＝專利＝創新？當前國內產業面臨課題從代工跨入自創品牌從cost-down到創造價值從技術研發轉變為成功商品化從紅海進入藍海當前國內產業面臨課題從代工跨入自創品牌典範轉移：國內產業面臨的考驗供應者思維模式之背景代工經營模式：依靠品質、成本、交貨能力取得訂單競爭手段：規模、投資、低廉成本與使用者無直接關係，亦不需此種關係政府重視技術、研發之政策典範轉移：國內產業面臨的考驗供應者思維模式之背景創新與價值創新與價值創新與價值價值是目的，創新乃手段價值之意義極為廣泛，但自產業觀點，此處所稱「價值」應以「市場價值」為主“Asetofbenefitstheyoffertocustomerstosatisfytheirneeds.”Benifits=QSPE創新：「創造新資源，流程，價值訴求(valueproposition)或是改良公司現有資源：流程或價值訴求之任何作為」

---ClaytonChristensen,SeeingWhat’sNext,2004＜創新者的修練＞創新與價值價值是目的，創新乃手段定價自由度與品牌忠誠度此種市場價值反映於「定價自由度」與「品牌忠誠度」上創新之被重視，乃因所創造「市場價值」之能力定價自由度與品牌忠誠度此種市場價值反映於「定價自由度」與市場價值之創造關鍵不在創新之內容，而在於是否獲得消費者與市場之接受與採用「採用公式」：「不用的危機感」＞「採用的痛苦價總和」

---PipCoburn,Thechangefunction,2006不用之危機，除產品或服務比較優勢功能外，尚受同儕壓力，隨群願望之類心理與社會因素之影響價格可能只占「痛苦代價」中之一小部份；價格過低也可能引起疑慮或排斥功能太多或太新可能造成恐懼或不便之類的痛苦代價市場價值之創造關鍵不在創新之內容，而在於是否獲得消費者與市場簡單就是力量Apple:「要讓每個人－－不分男女老幼－－都能輕輕鬆鬆使用電腦」AT&T:「致力於讓人類共聚一堂，很容易互相聯繫，接觸到所需要的資訊－－隨時隨地」

Nokia「科技始終來自人性」簡單就是力量Apple:「要讓每個人－－不分男女老幼－－偉大的科技產品，要讓使用者輕鬆上手PC之成功關鍵，不在於晶片或作業系統，而於所設計之圖形使用簡單容易Kodak照相機之受到歡迎，乃由於它讓消費者用起來像鉛筆一樣簡單偉大的科技產品，要讓使用者輕鬆上手PC之成功關鍵，不在於晶片科技與市場價值消費者所要的，不是特定技術，甚至產品本身，而是某種效用或服務e.g.「要的是0.25吋的洞，而非0.25吋的鑽頭」「要的是找到所要去的餐廳和菜單，而不是無線通訊技術」酷炫科技不是獲利保證e.g.科技新產品至少有四分之三的研發費是白白浪費了---ClaytonChristensen,TheInnovator’ssolution,2003科技之「市場價值」取決於眾多因素和時代背景

科技與市場價值消費者所要的，不是特定技術，甚至產品本身，而是科技與創新科技與創新點石成金技術有化腐蝕為神奇的財富創造能力---PaulZ.Pilzer,UnlimitedWealth,1990（點石成金＞e.g.電晶體，IC，盤尼西林，雷射，基因，電子顯微鏡，奈米，Internet點石成金技術有化腐蝕為神奇的財富創造能力科技驅動者的思維只要耕耘，必有收穫Ourexpertsaresmarterthanourcustomers先造好船隻，再去找港口消費者不接受，因為他們太笨科技驅動者的思維只要耕耘，必有收穫SearsRoebuck之例SearsRoebuck（1960s)供應鏈管理零售品牌型錄行銷信用卡付帳SearsRoebuck之例SearsRoebuck（存在已久的科技：TV“TVisdying”LongLiveTV!”“TV:ageezertechnologyandyetit’sstillmorepowerfulthananythingcreatedsince.”“Peoplejustwantmoretelevision.”---Fortune(Feb.5,2007),P27存在已久的科技：TV“TVisdying”LongL前瞻的科技：Metaverse“Secondlife”---一個既是虛擬而又真實的世界Virtualland,avatar,digitalcreations,Lindenmoney.Inthevirtualworldeachpersoncandreamuphisownavatarandwalkaround,meetingotheravatarsanddoingthings.Ahugeopportunitytosellproductsandservices前瞻的科技：Metaverse“Secondlife”--創新見長的企業創新見長的企業這些以創新見長的公司-1新力（盛田昭夫）“公司一開始，便定下了創新為主的經營方針”“無論在策略、研究或技術發展上從不跟隨他人”“鼓勵員工，覺得對的事，動手就做，不要等待指示，容許錯誤，視為學習經驗”這些以創新見長的公司-1新力（盛田昭夫）這些以創新見長的公司-23M3M是典型的以創意驅動成長的公司，堅定不移地相信創意與個人創新精神的力量，在3M他們從不問你為什麼失敗，而是問你從失敗中學到什麼？許多公司以3M為學習標竿時，常犯一個錯誤是，太過注重特定的創新做法，而未留意到這些做法背後的理念。在3M，他們很早就認知到，最重要的要素，是建立和維持一個能持續創新的組織環境。這些以創新見長的公司-23M這些以創新見長的公司-3Wal-MartWal-Mart把每一家店當成一個迷你實驗室，天天進行無的價格、產品選擇、商品陳列等小實驗，鼓勵員工尋找新構想以提高生產力。這些以創新見長的公司-3Wal-Mart這些以創新見長的公司-4Nokia這是一個採取精英管理理念的公司，是一個容許你來點趣味，不按常理思考，可以犯錯的地方。這些以創新見長的公司-4Nokia這些以創新見長的公司-5Apple在公司裏，你有什麼念頭，你就說什麼，沒有誰會在乎什麼階層或規章，以及怎樣穿著。公司所希望的，就是一群絕頂聰明而肯拚命的人，他們儘可能選用自己最喜歡的工作方式做出什麼絕活來。這些以創新見長的公司-5Apple鴻溝與跨越鴻溝與跨越何以「創新」說得多，做得少「我們一再強調創新是第一要務，卻未能有效分配時間、資源與努力在創新面，使得創新淪為空談。」「創新失敗會受罰，創新成功卻未得到獎勵。」「執行長每天都在談業務、人力精簡方案，或存貨週轉率等話題，你猜員工會把注意力放在什麼地方？」

---PierreLoewe&JenniferDominiquini,StrategyandLeadership(2006)何以「創新」說得多，做得少「我們一再強調創新是第一要務，卻存在於科技與市場價值間的鴻溝應用鴻溝－－具體應用時間鴻溝－－落後年數環境鴻溝－－配套條件心理鴻溝－－文化差異存在於科技與市場價值間的鴻溝應用鴻溝－－具體應用兩種思維模式供應者立場由上而下尋求理論、技術、專利權之應用可能進入不同市場發散式相信只要成本低、改進快、功能強，就有獲利可能(葛洛夫十倍速法則，摩爾定律）兩種思維模式供應者立場使用者立場由下而上，由具體之需求尋求解決手段(valuenetwork)需要不同技術整合式符合顧客化之市場趨勢，並可與消費者共同創造價值

---Prahalad,TheFutureofCompetition:co-creatinguniquevaluewithcustomers,2004

<消費者王朝：與顧客共創價值＞使用者立場專注本業的陷阱AndyGrove捕捉了microprocessor的機會，放棄了DRAM的生意，卻疏忽了網路的創新機會Microsoft忙於Window95的事業，也疏忽了網路發展的潛力SunMicrosystem成功創建了UNIX作業系統，卻疏忽了Linux勢力的擴張專注本業的陷阱AndyGrove捕捉了microproc創新活動之本質市場取向整合思維改變習慣風險本質創新活動之本質市場取向跨越鴻溝之道市場需求導向環境機會與策略思維經營模式組織及企業文化跨越鴻溝之道市場需求導向據調查目前大部份新產品創新源自客戶---PatriciaB.Seybold,OutsideInnovation:Howyourcustomerswillco-designyourcompany’sfuture,2006目前以「供應者」為主軸的科技世界正陷入危機，解決之道就是將焦點轉換為「使用者」導向模式---PipCoburn,TheChangeFunction據調查目前大部份新產品創新源自客戶市場需求導向現在，我努力試著讓Intel變得更顧客導向，所有的改變，都是跟著這個概念而來---PaulS.Otellin,CEO,Intel市場需求導向現在，我努力試著讓Intel變得更顧客導向，所有「賈伯斯(SteveJobs)，其實不是在做程式設計或工程，他有一個同樣重要的角色，就是把概念介紹出去，就是家用電腦。

...把電腦引進家庭，怎麼樣讓大家知道有這樣一個東西，這就是賈伯斯最初的一個角色，很重要。」---SteveWozniak,Apple共同創辦人「賈伯斯(SteveJobs)，其實不是在做程式設計或工程經營模式將幾塊石頭疊在一起，是創意，但把這些石頭圍起來收票，才能獲利，這就是經營模式。創造市場價值，靠的是經營模式。經營模式將幾塊石頭疊在一起，是創意，但把這些石頭圍起來收票，經營模式的創新來源打破技術，程序，產品，顧客，市場分類發掘被疏忽的市場區隔衡量機會大小及性質探討新科技的影響和利用經營模式的創新來源打破技術，程序，產品，顧客，市場分類開放式創新敲掉企業圍牆，從封閉走向開放，與客戶、團隊，甚至競爭對手，共同開創新成長。開放式經營不只是改變了企業的成長動能，也改變了企業的遊戲規則。---HenryChesbrough開放式創新敲掉企業圍牆，從封閉走向開放，與客戶、團隊，甚至競不同於製造和研發的創新文化製造文化－專制性格集權的、效率的、紀律的、分工的、科學的研發文化－貴族性格自由的、理想的、品味的、精英的、藝術的創新文化－民主性格效用的、創意的、整合的、多元的、專業的不同於製造和研發的創新文化製造文化－專制性格跨越「科技創新」

與「市場價值」間之鴻溝許士軍元智大學講座教授台灣評鑑協會理事長跨越「科技創新」

與「市場價值」間之鴻溝許士軍前言前言「國內的創新仍以模仿式，漸進式技術改進為主，要提升產業發展層次，須強調以原創性的科技創新為競爭優勢，必須更重視產業創新價值的開創與提升」

---「第七次全國科技會」科技競爭力分組文件以創新取代依賴成本優勢所提升之競爭力創新價值、科技創新、技術改進「國內的創新仍以模仿式，漸進式技術改進為主，要提升產業發展層它們是相等的嗎？價值＝新技術＝研發投入＝新產品＝專利＝創新？它們是相等的嗎？價值＝新技術＝研發投入＝新產品＝專利＝創新？當前國內產業面臨課題從代工跨入自創品牌從cost-down到創造價值從技術研發轉變為成功商品化從紅海進入藍海當前國內產業面臨課題從代工跨入自創品牌典範轉移：國內產業面臨的考驗供應者思維模式之背景代工經營模式：依靠品質、成本、交貨能力取得訂單競爭手段：規模、投資、低廉成本與使用者無直接關係，亦不需此種關係政府重視技術、研發之政策典範轉移：國內產業面臨的考驗供應者思維模式之背景創新與價值創新與價值創新與價值價值是目的，創新乃手段價值之意義極為廣泛，但自產業觀點，此處所稱「價值」應以「市場價值」為主“Asetofbenefitstheyoffertocustomerstosatisfytheirneeds.”Benifits=QSPE創新：「創造新資源，流程，價值訴求(valueproposition)或是改良公司現有資源：流程或價值訴求之任何作為」

---ClaytonChristensen,SeeingWhat’sNext,2004＜創新者的修練＞創新與價值價值是目的，創新乃手段定價自由度與品牌忠誠度此種市場價值反映於「定價自由度」與「品牌忠誠度」上創新之被重視，乃因所創造「市場價值」之能力定價自由度與品牌忠誠度此種市場價值反映於「定價自由度」與市場價值之創造關鍵不在創新之內容，而在於是否獲得消費者與市場之接受與採用「採用公式」：「不用的危機感」＞「採用的痛苦價總和」

---PipCoburn,Thechangefunction,2006不用之危機，除產品或服務比較優勢功能外，尚受同儕壓力，隨群願望之類心理與社會因素之影響價格可能只占「痛苦代價」中之一小部份；價格過低也可能引起疑慮或排斥功能太多或太新可能造成恐懼或不便之類的痛苦代價市場價值之創造關鍵不在創新之內容，而在於是否獲得消費者與市場簡單就是力量Apple:「要讓每個人－－不分男女老幼－－都能輕輕鬆鬆使用電腦」AT&T:「致力於讓人類共聚一堂，很容易互相聯繫，接觸到所需要的資訊－－隨時隨地」

Nokia「科技始終來自人性」簡單就是力量Apple:「要讓每個人－－不分男女老幼－－偉大的科技產品，要讓使用者輕鬆上手PC之成功關鍵，不在於晶片或作業系統，而於所設計之圖形使用簡單容易Kodak照相機之受到歡迎，乃由於它讓消費者用起來像鉛筆一樣簡單偉大的科技產品，要讓使用者輕鬆上手PC之成功關鍵，不在於晶片科技與市場價值消費者所要的，不是特定技術，甚至產品本身，而是某種效用或服務e.g.「要的是0.25吋的洞，而非0.25吋的鑽頭」「要的是找到所要去的餐廳和菜單，而不是無線通訊技術」酷炫科技不是獲利保證e.g.科技新產品至少有四分之三的研發費是白白浪費了---ClaytonChristensen,TheInnovator’ssolution,2003科技之「市場價值」取決於眾多因素和時代背景

科技與市場價值消費者所要的，不是特定技術，甚至產品本身，而是科技與創新科技與創新點石成金技術有化腐蝕為神奇的財富創造能力---PaulZ.Pilzer,UnlimitedWealth,1990（點石成金＞e.g.電晶體，IC，盤尼西林，雷射，基因，電子顯微鏡，奈米，Internet點石成金技術有化腐蝕為神奇的財富創造能力科技驅動者的思維只要耕耘，必有收穫Ourexpertsaresmarterthanourcustomers先造好船隻，再去找港口消費者不接受，因為他們太笨科技驅動者的思維只要耕耘，必有收穫SearsRoebuck之例SearsRoebuck（1960s)供應鏈管理零售品牌型錄行銷信用卡付帳SearsRoebuck之例SearsRoebuck（存在已久的科技：TV“TVisdying”LongLiveTV!”“TV:ageezertechnologyandyetit’sstillmorepowerfulthananythingcreatedsince.”“Peoplejustwantmoretelevision.”---Fortune(Feb.5,2007),P27存在已久的科技：TV“TVisdying”LongL前瞻的科技：Metaverse“Secondlife”---一個既是虛擬而又真實的世界Virtualland,avatar,digitalcreations,Lindenmoney.Inthevirtualworldeachpersoncandreamuphisownavatarandwalkaround,meetingotheravatarsanddoingthings.Ahugeopportunitytosellproductsandservices前瞻的科技：Metaverse“Secondlife”--創新見長的企業創新見長的企業這些以創新見長的公司-1新力（盛田昭夫）“公司一開始，便定下了創新為主的經營方針”“無論在策略、研究或技術發展上從不跟隨他人”“鼓勵員工，覺得對的事，動手就做，不要等待指示，容許錯誤，視為學習經驗”這些以創新見長的公司-1新力（盛田昭夫）這些以創新見長的公司-23M3M是典型的以創意驅動成長的公司，堅定不移地相信創意與個人創新精神的力量，在3M他們從不問你為什麼失敗，而是問你從失敗中學到什麼？許多公司以3M為學習標竿時，常犯一個錯誤是，太過注重特定的創新做法，而未留意到這些做法背後的理念。在3M，他們很早就認知到，最重要的要素，是建立和維持一個能持續創新的組織環境。這些以創新見長的公司-23M這些以創新見長的公司-3Wal-MartWal-Mart把每一家店當成一個迷你實驗室，天天進行無的價格、產品選擇、商品陳列等小實驗，鼓勵員工尋找新構想以提高生產力。這些以創新見長的公司-3Wal-Mart這些以創新見長的公司-4Nokia這是一個採取精英管理理念的公司，是一個容許你來點趣味，不按常理思考，可以犯錯的地方。這些以創新見長的公司-4Nokia這些以創新見長的公司-5Apple在公司裏，你有什麼念頭，你就說什麼，沒有誰會在乎什麼階層或規章，以及怎樣穿著。公司所希望的，就是一群絕頂聰明而肯拚命的人，他們儘可能選用自己最喜歡的工作方式做出什麼絕活來。這些以創新見長的公司-5Apple鴻溝與跨越鴻溝與跨越何以「創新」說得多，做得少「我們一再強調創新是第一要務，卻未能有效分配時間、資源與努力在創新面，使得創新淪為空談。」「創新失敗會受罰，創新成功卻未得到獎勵。」「執行長每天都在談業務、人力精簡方案，或存貨週轉率等話題，你猜員工會把注意力放在什麼地方？」

---PierreLoewe&JenniferDominiquini,StrategyandLeadership(2006)何以「創新」說得多，做得少「我們一再強調創新是第一要務，卻存在於科技與市場價值間的鴻溝應用鴻溝－－具體應用時間鴻溝－－落後年數環境鴻溝－－配套條件心理鴻溝－－文化差異存在於科技與市場價值間的鴻溝應用鴻溝－－具體應用兩種思維模式供應者立場由上而下尋求理論、技術、專利權之應用可能進入不同市場發散式相信只要成本低、改進快、功能強，就有獲利可能(葛洛夫十倍速法則，摩爾定律）兩種思維模式供應者立場使用者立場由下而上，由具體之需求尋求解決手段(valuenetwork)需要不同技術整合式符合顧客化之市場趨勢，並可與消費者共同創造價值

---Prahalad,TheFutureofCompetition:co-creatinguniquevaluewithcustomers,2004

<消費者王朝：與顧客共創價值＞使用者立場專注本業的陷阱AndyGrove捕捉了microprocessor的機會，放棄了DRAM的生意，卻疏忽了網路的創新機會Microsoft忙於Window95的事業，也疏忽了網路發展的潛力SunMicrosystem成功創建了UNIX作業系統，卻疏忽了Linux勢力的擴張專注本業的陷阱AndyGrove捕捉了microproc創新活動之本質市場取向整合思維