企业管理-商业模式专题研究

PAGE商业模式专题研究目录TOC\o"1-3"\h\z一、 前言 4二、上海市商业布局情况 4（一） 商业政策及规划 41、经济政策 42、商业政策 43、上海市总体商业规划及布局 4（二）大型商圈分析 51、徐家汇商圈分析及预测 52、淮海路商圈分析及预测 53、五角场商圈分析及预测 54、陆家嘴商圈分析及预测 55、长寿路商圈分析及预测 56、中山公园商圈分析及预测 57、古北区商圈分析及预测 58、城惶庙商圈分析及预测 5（三）主要商业业态 5三、主要商业模式研究 6（一）百货店 61、百货店介绍 62、规划选址 73、市场定位 84、盈利模式 85、营销模式 96、物流渠道 97、百货店市场分析 98、发展趋势 11（二）大卖场 13麦德龙 131.营业场所选址 132.商品定位 133.麦德龙仓储式超市的营销策略分析 134.麦德龙仓储式超市的销售管理 14连锁超市（家乐福） 151.营业场所选址 152.商品定位 153.家乐福营销策略分析 15（三）批发市场 171、批发市场定义 172、批发市场的特点 173、上海新七浦服装批发市场个案分析 17（四）产业城 19四、主要零售业态商铺开发运营研究 20（一）餐饮业商铺开发运营研究 20（二）服装业商铺开发运营研究 20（三）美容业商铺开发运营研究 20（四）娱乐休闲业商铺开发运营研究 20（五）工艺礼品业商铺开发运营研究 20（六）文体业商铺开发运营研究 20（七）电器业商铺开发运营研究 20

前言上海是我国最大的商业、金融中心，也是西太平洋地区重要的国际港口城市。其内外联系广泛，交通、通讯比较发达，吸引着国内外商家越来越多注意的目光，特别是近年来国家出台了一系列的利好政策，如CEPA、进一步放开中国的零售业等等，使得上海的商业发展更加的蒸蒸日上。与此同时，新的商业业态也在上海层出不穷，如大卖场、折扣店等。因此，进行各种商业业态及其商业模式的研究十分重要。在本文中，主要从商业布局情况、主要商业模式和主要零售业态商铺开发运营三个大方面进行商业模式的研究。二、上海市商业布局情况商业政策及规划1、经济政策2、商业政策3、上海市总体商业规划及布局（二）大型商圈分析1、徐家汇商圈分析及预测2、淮海路商圈分析及预测3、五角场商圈分析及预测4、陆家嘴商圈分析及预测5、长寿路商圈分析及预测6、中山公园商圈分析及预测7、古北区商圈分析及预测8、城惶庙商圈分析及预测（三）主要商业业态零售店（沿街门面）百货店（一百、新世界百货）大卖场（麦德龙）连锁超市（家乐福）便利店（好德、可的）专卖店（NIKE，美式眼镜）shoppingmall（正大广场、来福士广场）批发市场（产业城、武汉汉正街批发市场）写字楼（东方海外大厦）

三、主要商业模式研究（一）百货店1、百货店介绍（1）百货店的定义百货店的定义在不同国家、不同时期有不同的定义。我国一般对百货店的定义：百货商店是指以经营日用工业品为主的零售商店。中国的百货商店依规模大小分为三类：1)大型百货商。店营业面积5000平方米一10000平方米以上，职工500人一2000人以上，经营品种1．5万种一4万种左右；2)中型百货商店。营业面积1000平方米一2000平方米，职工200人一400人，经营品种1万种左右；3)小型百货商店。营业面积200平方米左右，职工十几人至几十人，经营品种几百种至数千种。（2）百货商店的产生与发展西方学者普遍认为百货商店最早在1852年产生于法国，当时在法国首都巴黎，有一位名叫A·布西哥的人，开办了一座“邦。马尔谢”(Bonmarche)商店.这是世界商业史上第一个实行新经营方法的百货商店。后来，巴黎相继出现了卢浮百货商店(1855年)、市府百货商店(1856年)、春天百货商店(1865年)、撒马利亚百货商店(1869年)。1880年至1914年是百货商店发展期。在这个时期，百货商店的营业额迅速增加，坚持实行薄利多销策略，毛利率限定在14％一20％之间。经营的商品以大量日常用品为主，并开始注重店堂布置和商品展示。1914年至1950年是百货商店成熟期.这期间经历了两次世界大战和1929年至1933年的世界性经济危机，许多新的零售商业形式开始出现，如连锁商店、杂货商店等。百货商店面临威胁，但仍保持着优势地位。主要措施是：增加向顾客提供的服务，百货商店实行集中购买，开办各种分店和特许经营店。1950年以后为百货商店衰落期。在这期间，百货商店之间竞争激烈，其他销售形式也蚕食着百货商店的地盘，廉价商店、专业商店、超级市场势如破竹，使百货商店面临着困境。一些百货商店的销售面积越来越小，也有的不得不关门倒闭。百货商店的竞争费用加大，毛利率腾升，商品价格趋贵。目前西方百货商店大多是在维持生存，仍末出现复兴的迹象。在这个演化过程中：价格由低价走向高价；顾客由普通百姓走向中产阶级；商品由日用品走向高中档品；服务由单一走向多元；柜台由封闭走向敞开；经营从自营走向兼有出租柜台。我国百货店虽然在1900年出现，但百货商店在我国获得长足的发展是在中华人民共和国成立以后。建国前夕，国家利用解放前的商业建筑兴办了哈尔滨第一百货商店（1947年）、天津百货大楼（1949）等一批国营百货商店。中华人民共和国自己投资创建的第一座百货商店是1955年9月开业的北京市百货大楼。从体制体系上说，随着1953年开始的对私营工商业者的社会主义改造，使商业走过了私有、合资合营、国有国营的轨迹，50年代中期以后，党和政府对零售商业进行了有计划的建设，根据“有利生产、方便生活、便于核算”的要求，商业网点群建设分为三级：一级商业群是全市的商业中心，满足群众较高的多方面的需要，大、中、小型商店都有，以大、中型商店为主，如北京市的王府井商业街、西单商业街、前门和大栅栏商业街等；二级商业群是区域性的商业中心，以经营居民日常生活用品为主，以中型商店为主，如北京的花市商业街、菜市口商业街等；三级商业群是居民区的商业中心，一般以中小型商店组成。在市以下的地区，一般把中小型商场建在县城。经济体制改革特别是社会主义市场经济的确立，使我国零售商业发生了巨大变化。全国大中城市新建或改建百货店形成热潮，197年，年销售额超过1亿元的百货商店、商城或商厦已超过200多家，其中超过3亿元的有100多家。大型百货商店主要集中在大城市。我国百货零售商业自1996年以来，与全国消费品市场旺势不减形成了巨大反差，在激烈的市场竞争中，经营状况每况愈下，销售额明显下降，利润呈负增长。百货商店的这种总体状况和部分百货商店的停业、倒闭引出两种观点，一是成熟论。认为我国百货商店在经历了近20年的深化发展后，已经趋于成熟。其理由是不论从结构、规模，还是内容，都已相当成熟，其标志是从高利润走向微利，这是世界发达国家商业发展的一条规律。二是恐龙论。认为随着市场经济的深度发展，超市、连锁、仓储，直至媒体购物，网络营销等多业态并存且生机蓬勃，而百货商店犹如身躯庞大的恐龙，已不适应市场的速变要求，换句话说是已完成了历史使命，应该退出历史舞台了。综观国外商业企业发展的轨迹，按照事物发展的一般规律，结合我国近20年来商业改造、改变、重组的历程，可以说我国商业的发展要走过三大阶段。

第一阶段，形的扩张，——外显性要素的完善；第二阶段，质的凝聚——经营理念的市场确定及战略与世界性趋势的适应、准确的定位、管理控制、技术创新、员工培育与人力资源开发、文化的建设等要素的凸现；第三阶段，延展力量——一方面表现着文化的传播与品牌资源的开发应用与世界性扩张；另一方面根据变化着的现实适变、调整。就我国百货商店的发展状况及营业额，利润的负增长乃至亏损而论，百货商店走过了发达国家上百年的路程，初步实现了第一阶段的结束,开启了第二阶段的跃动。2、规划选址（1）商场选址的原则1〉方便顾客购物满足顾客需求是商场经营的宗旨，因此商场位置的确定，必须首先考虑方便顾客购物，为此商场要符合以下条件：(1)交通便利。车站附近，是过往乘客的集中地段，人群流动性强，流动量大。如果是几个车站交汇点，则该地段的商业价值更高。商场开业之地如选择在这类地区就能给顾客提供便利购物的条件。(2)靠近人群聚集的场所，可方便顾客随机购物，如影剧院、商业街、公园名胜、娱乐、旅游地区等，这些地方可以使顾客享受到购物、休闲、娱乐、旅游等多种服务的便利，是商场开业的最佳地点选择。但此种地段属经商的黄金之地，寸土寸金，地价高费用大，竞争性也强。因而虽然商业效益好，但并非适合所有商场经营，一般只适合大型综合商场或有鲜明个性的专业商店的发展。(3)人口居住稠密区或机关单位集中的地区。由于这类地段人口密度大，且距离较近，顾客购物省时省力比较方便。商店地址如选在这类地段，会对顾客有较大吸引力，很容易培养忠实消费者群。(4)符合客流规律和流向的人群集散地段。这类地段适应顾客的生活习惯，自然形成“市场”，所以能够进入商场购物的顾客人数多，客流量大。2〉有利于商场开拓发展商场选址的最终目的是要取得经营的成功，因此要着重从以下几方面来考虑如何便利经营：(1)提高市场占有率和覆盖率，以利企业长期发展。商场选址时不仅要分析当前的市场形势；而且要从长远的角度去考虑是否有利于扩充规模，如有利于提高市场占有率和覆盖率，并在不断增强自身实力的基础上开拓市场。(2)有利于形成综合服务功能，发挥特色。不同行业的商业网点设置，对地域的要求也有所不同。商场在选址时，必须综合考虑行业特点，消费心理及消费者行为等因素，谨慎地确定网点所在地点。尤其是大型百货类综合商场更应综合地全面地考虑该区域和各种商业服务的功能，以求得多功能综合配套，从而创立本企业的特色和优势，树立本企业的形象。(3)有利于合理组织商品运送。商场选址不仅要注意规模，而且要追求规模效益。发展现代商业，要求集中进货、集中供货、统一运送，这有利于降低采购成本和运输成本，合理规划运输路线。因此在商场位置的选择上应尽可能地靠近运输线，这样既能节约成本，又能及时组织货物的采购与供应，确保经营活动的正常进行。3〉有利于获取最大的经济效益衡量商场位置选择的优劣的最重要的标准是企业经营能否取得好的经济效益。因此，网点地理位置的选择一定要有利于经营，才能保证最佳经济效益的取得。3、市场定位百货店销售商品主要为服装、电器、日用消费品，客户定位主要为周边居民，因为销售的产品比较丰富，几乎涵盖居民生活所有产品，因此各种阶层的消费群体都有。但相对于大卖场等新型零售业态，百货店商品逐渐向毛利润高的商品转化，比如中高档日用品、品牌服装。4、盈利模式百货店由经营管理公司统一管理，入驻商家主要为各种品牌的生产厂家或其分销商。商场靠收取租金和管理费盈利。5、营销模式百货店经营管理公司实行统一规划、营销，聚拢人气，商家独立经营。6、物流渠道各商家主要依靠自己的分销渠道，物流也独立运行，百货店主要提供物流工具和仓储地方。因为各个商家分销渠道独立，因此造成物流可能冲突，以至降低效率。7、百货店市场分析（1）百货店SWOT分析优势：经营品种多样，以零售为主，可以根据周边消费人群准确定位，灵活经营。经营模式成熟。大中小型百货规模适合城市中心、副中心、社区、乡镇等不同地点设置。品种齐全，一般可以一次性采购所需不同物品。购物环境较好，消费者可以体验休闲购物的乐趣。一般百货店可以聚集大量人群，成为商圈的主要业态，促进区域商业发展，反过来刺激百货店经营。百货店产品质量有保证，长期以来，在中国消费者心目中，大型百货是信誉的象征和商品质量的保证，购物时的商店选择也偏好大型百货。劣势采用店铺式经营，单位面积摆放商品较少，相对租金较高，产品价格相对较贵。一般采用统一管理、独立经营的方式，各厂家拥有自己的供货模式和物流渠道，运作成本高，容易发生个别厂家扰乱市场行为。进入壁垒比较低。国内没有对大型零售店的市场进入实行政策和法律限制。相反，由于以往大型商业设施不足，政府的政策更倾向于鼓励对大型百货店的投资，各大城市也把大型百货店兴建的数量和规模作为城市建设发展的成就指标。因此，大型商场的建设在融资方面会得到地方政府的支持。投资于大型百货店的多是有实力的企业集团，凭借与政府的关系，很容易得到资金上的支持。经营观念与管理技术落后。许多大型百货商店对规模化发展的认识还只停留在扩大营业面积、内部豪华装修的层次上，没有进行实质的运作模式的研究和充实。很多百货店建立初期缺乏对市场的深入调研，缺乏客观依据。所以开业和经营带有很大的盲目性，多数百货店经营缺乏特色，给人以“千店一面”的感觉。销售技术方面还很落后。对营销策略及消费者心理研究得不够，基本还是处于低水平的价格竞争之中。机会国内房地产业飞速发展，很多资金用于商业的投资，使得百货店的硬件建立比较容易。城市商圈的发展需要百货店的建立。房地产开发的大盘越来越多，大型社区，居民聚居区形成较多购物人气，需要百货店的建立。威胁消费结构变化，百货业的消费受其他消费冲击。消费者在住房、汽车、子女教育、养老保险等方面的投资比重逐年增大，分流了相当一部分购买力。其他业态对百货业的冲击。超级市场、大卖场、shoppingmaill等大型消费场所因为其低成本、低价格、规范化统一运作等优势逐渐占有了较多市场份额。城市商业中心的租金越来越高，使百货店的经营也向高盈利方式移动。（2）综述：随着中国融入全球经济一体化步伐的加快，大型超市、连锁店、专卖店等新型商业经营业态在中国遍地开花。往日大型百货零售商场主导中国商业零售市场的地位，正在被连锁经营的超市业态所取代。

大型百货商场曾作为中国零售业主导业态在上世纪九十年代后期发展达到高峰，随后由于受连锁超市等新型零售业态快速发展的冲击，以及经营商品品种、档次的雷同，加之大型百货商场数量超过市场需求而造成同行业之间竞争加剧等，经营状况一度处于困难的境地，利润下降，亏损面扩大。

然而，挣扎中的中国百货，却不甘沉沦，经过近两年的苦心经营，大型百货零售商场的经营效益逐步好转。据中国商业联合会、中华全国商业信息中心统计，销售额在亿元以上的大型百货商场，2003年总体利润总额同比增长百分之三十一，平均利润总额约为二千万元，亏损面为百分之十点二，比2002年下降四个百分点。

虽然大型百货商场经过近几年经营策略的调整，经营效益有所好转，但从中国零售业市场的发展来看，大型百货商场将面临来自其他相关零售业态快速发展所带来的更激烈的竞争，市场空间将更趋缩减。中国大型百货商场将面临更激烈的竞争环境。

专家认为，从大型百货商场销售额增长速度看，呈缓慢增长或下降趋势，增长速度远低于其他优势业态；大型百货商场现有经营品种将进一步受到专业店、大型购物中心等快速发展的竞争。随着专业店、ShoppingMall的快速发展，大型百货商场经营比重较大的商品，如服装、家电，与超市档次相同的食品、通讯产品、办公用品等经营压力将会更大。

分析人士称，大型百货商场未来发展将主要在中高档商品市场。从中国居民消费层次、个性变化特征等方面看，大型百货商场还有一定的生存和发展空间，其市场重点应放在中高档商品，无论是服装、食品还是其他商品，应在中高档市场空间内去发展，消费对象也应主要面对中高层收入群体。

面对激烈的商业竞争，如何提高大型百货商场经营效益，业内权威人士为振兴中国百货业开了一剂处方：要对经营困难的大型百货商场商品经营比重进行调整，避开与新型零售业态的正面竞争，进行错位经营；减小竞争力较弱的商品经营比重，增加竞争力相对较强的商品经营比重；提高商品经营档次，突出特色商品；挖掘经营面积，开架售货，减员增效。8、发展趋势（1）联合其他业态力量构建摩尔品牌摩尔（ＭＡＬＬ）主要就是运用统一管理、统一定位、联合协作的力量来吸引顾客，集中创造优良的购物环境，在业态集成和功能集成上极大地扩大了百货商店的内涵。如深圳铜锣湾购物广场.（2）实现全国门店管理统一的数据中心，通过实施管理创新和引进信息管理技术，从根本上改变了百货企业的运营模式。连锁经营的核心是集约，也就是实行统购分销，这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成一定大类品牌的集中采购和统一核算、统一价格监控的规模优势，还有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。如王府井百货集团、中国百盛百货集团。（3）实施零费用的精细化管理，在先进的基于Intranet和Internet相结合的计算机管理系统支持下，由零售终端与供应商建立全程供应链的价值管理联盟，实施全程精细化管理和保底绩效管控，全面集成供应商考核、买手考核、支持会员管理和金卡工程等，对供应商实施严格的合同管理和结算管理，通过完善的财务系统和结算系统,将人工三级帐工作全自动化，完全杜绝了传统百货的漏洞，确保颗粒归仓。如连续六年取得全国单店百货销售和利润第一的武商集团武汉广场.（3）实施“进销分离、一级管理、一级核算”下的一店多态和同城多态经营。在同一商店或同一商圈中创新业态，错位经营，更多地吸引固定商圈的消费者，取得综合效益最好、市场份额最足的发展。根据商圈便利，开办综合型超市、便利店、专业店、折扣店，实行“一店多业态”经营。如武汉中百集团、北京燕莎友谊商城。（4）将供应链管理和客户关系管理技术等高科技成果运用于实际经营中，进行网上营销创新。在百货商店中开设网上折扣商店，形成网上商店、百货商店、超市等多种业态的组合。这样在网上商店中既可以卖百货商店的选购品和超市中的消费品，也可以和其他供应商共同管理库存和新品，搞联合促销，降低分销和广告成本。还可以兼营其他分店的商品。这不仅会带来更多的供应链收益，同时又有利于公司更好地适应快速变化的顾客需求，而优化商品经营结构。如武汉中商集团、深圳天虹商场等。可以看到，小型百货零售企业走向专业化，大型百货零售企业向购物中心发展。这些大型零售企业，大都突破单个的大型百货商场，而发展为连锁公司。即使单个的大型商场，也不是传统的综合百货商场，而是包括购物中心、百货店、超级市场、仓储式商店、折扣店等多种业态形式。以传统单店形式存在的传统百货店，将越来越少，而且因其规模的限制，将不再经营大而全的百货商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，向特色百货和专业百货的方向转变。这些企业都实行了集中管理、集中营销，对原有的顾客群进行了重新筛选，缩小了目标市场，在经营结构、购物环境、服务等方面做了适应性改造，以其优雅的购物环境，富有特色的商品，全方位的服务，综合性的娱乐设施，营造了融购物与休闲、娱乐为一体的和谐氛围。并不同程度地扩大了大类品牌的自营业务，从根本上改变了传统商业运营模式，发展为连锁经营、专业化、集约化、品牌化的现代百货企业集团。

今后数年，中国百货零售企业如何彻底走出代销或经销的传统经营模式，实现进销分离、集中采购、买断采购、集中管理、统一营销等的专业化分工剥离，建立高度集约化的管理架构和统一的全过程的核心业务流程，仍然是大型百货零售企业生死存亡之战。信息技术形成现代百货商业和传统百货商业的本质区别

现代百货是一种业态店。中国百货业已经从业种经营为主发展到了业态经营为主。竞争的关键是成本是否领先、是否便利或满足消费者。如何拓展商品的品类和服务？广泛吸收现代零售业态灵活的经营方式和管理手段，为我所用。只有实施连锁经营，才能形成规模化的品类管理、集中采购和集中营销。

实现百货连锁的关键，需要在经营体制和模式上按国际惯例，采用或引进“进销分离，一级核算”的先进经营管理模式。手段是必须采用先进的POS-ERP连锁管理系统。系统要支持实现百货连锁的关键内涵，包括：进、销、结、存分离；统一编码；集中采购与门店采购结合；统一物价管理；配送与直供相结合；进价核算；统一结算；价税合一提升到价税分离；支持多种管理方法（管库存单品、库存金额、单品统销和专柜码）；支持支持一品多供应商，多经营方式（经销、代销、联营、租赁）。

所谓的进销分离就是现代的商业企业在运营中，采用进货（采购、招商）与卖场售货各自的职能分离，机构分设，任务分开，使经营分工更加专业细划。从而实现节省资源，降低成本与费用，提升经营管理水平，提高经济效益为目的。

所谓的一级核算就是改变过去百货商店在各商品部设立财会核算职能，按部门核算各自所经营的商品进、销、存业务，并摊销直接成本和费用作法，变为由店或集团一级，以一个独立的经营单位统一实施商品进、销、存的核算，并彻底摊销完成本与费用，核算出利润。

新的商业业务流程已经彻底突破了单店百货的店面管理，而面向顾客资源管理、商品资源管理和供应商资源管理需要整个供应链的全程流通管理，实现集团化、产业化的战略成本管理、战略利润管理和战略营销管理。管理软件的实质：真正的商业管理软件，应该是体现了一种先进的管理理念，是一个合理的、通畅的、标准化、经过了业务重组的管理流程在计算机系统中的一种体现，应该包括商业流程的标准化，商业管理票据的标准化。

连锁百货的核心技术是面向供应链管理的ERP建设，其本质就是借助数据库工具为企业建立神经中枢。ERP并不能给企业带来基础生存的保障，但是企业要想发展壮大，只长肉不长神经就会成为病态的巨人。社会上的医院很多，专科医院并不因为综合医院的存在而消失，相反，却越来越多，越来越兴旺，市场份额也越来越大。IT信息技术的高度应用，就是支持百货零售企业这种适应市场大规模竞争、专业化经营、多业态管理的关键的核心竞争力。

（二）大卖场近年来，大卖场作为新的商业业态进入了人们的生活。大卖场的特点表现为规模大、品种多、价格便宜等。目前就有店铺售卖的大卖场而言，主要有两种商业模式：针对对企业消费者的的和针对对个人消费者的。由于各个大卖场的商业运作方式、资金运营方式、营销战略等也各不相同，我们选择了极具代表性的一些企业来作为个案分析。麦德龙1.营业场所选址

麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为50公里。

2.商品定位商品内容丰富，品种齐全，通常在20，000种以上，可满足客户“一站式购物”的需求。如麦德龙商品种类中食品占40%，非食品占60%。食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售，除家电类、机械类产品外很少有单件摆设展示的商品。3.麦德龙仓储式超市的营销策略分析

仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。

有限的目标顾客

绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。

直邮广告促销

麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。

特色化商品营销

面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。

销售模式

麦德龙集团旗下的零售业态有：现付自运制（cash

&

carry简称

C&C）商场

Metro

C&C、Mekro

C&C；大型百货商场

Galeria；超大型超市折扣连锁店

Real.、Extra和专卖店

Media/Saturn

Praktiker。麦德龙集团在进入中国之前，对中国市场曾做过长达六年的市场调研，在对市场分析预测的基础上最终只选择了现付自运制。现付自运制是顾客在超市内自由挑选商品，结算时只能使用现金，不能赊账或使用信用卡等，超市不向顾客提供资金帐期，购物后顾客自己将商品运回。这种模式适应了快速高效的销售需要，大大降低了超市的营运成本。

4.麦德龙仓储式超市的销售管理

麦德龙C&C营销体制在中国的成功推行应归功于其完善的内部管理体系和高度的管理信息化。经过三十多年的经营发展麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。

客户管理

最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。

麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。

商品管理

麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店无独立的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。

供货商管理

作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提供产品的质量和供货能力的稳定性要求很高。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。通过这种规范化采购的运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。为了维护与供货商之间的伙伴关系，采购过程中麦德龙会协助供应商选择最经济的送货路线，帮助供应商利用互联网接受订单，以降低订单处理成本，并通过及时向供应商提供有关市场需求方面的信息。连锁超市（家乐福）1.营业场所选址３－５公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车８公里车程，不超过２０分钟的心理承受力。

2.商品定位家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等。3.家乐福营销策略分析超大规模战略

家乐福的大规模重要体现在:一是店堂面积大二是停车场大,家乐福位于购物中心里面,每100平方米就有20个车位,是家乐福为前来购物中心的顾客预备的；

三是收款台多,为了减少顾客排队付款的时间,家乐福每200平方米面积就设置一个出口收款台；

四是服务范围大,家乐福为顾客提供一揽子服务,走进家乐福,除了能买到满意的商品外,只要愿意,顾客可以在店内理发、吃饭、娱乐等,即使是带了小孩也不用愁,购物时,你可以将其安置在店内的临时托儿所。另外店内还提供银行存款、信用卡支付等服务；

五是发展空间不断扩大,法国本土零售业激烈的竞争促使家乐福不断地将触角伸向世界,以寻求新的增长点。

家乐福从大规模中获益匪浅。大规模的销售,可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣,从而降低进货成本。与其他的商店相比,在利用雇员、设施和空间上,家乐福这种巨型超市也更具优势,从而降低成本。另外,家乐福经营的品种规模大且繁多,有食品、食品材料、日用杂货、日用药品,甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品对顾客产生了巨大的吸引力。

从规模效益的角度讲,一个大型的卖场,相对于小型超市,可以在平均一个员工身上和一米货架上“生产”更大的效益。正是从家乐福开始,中国才真正刮起建大卖场的风潮。低廉价格策略低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的全同付款条件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金。利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了家乐福的资金成本。而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。但家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多，这是旁人无可比拟的优势。另名家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。所以即使是延迟60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买；为迎合中国人“挑选”的需要，家乐福增加了货架上的同类商品的供应量。商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。有了这一切，家乐福才能时时保持低价，低得让顾客心跳；有了这一切家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品，对顾客具有极大的诱惑。（三）批发市场批发市场顾名思义即为以批发为主的市场。随着批发市场的成熟和完善，近年来全国各地出现了各种各样的专业批发市场。1、批发市场定义以现货批发为主、集中交易某一类商品或若干类具有较强互补性和互替性商品的场所，是一种大规模集中交易的坐商式的市场制度安排。2、批发市场的特点1)专业性或者专门性。专业市场集中交易某一类商品或者是以某一类商品为主。2)以批发为主，兼营零售，主要功能是专业化生产与专业化销售的分工，是沟通农村中小企业于批发商的中介。3)卖者数量必须达到一定的规模，专业市场接近一个完全竞争的市场。4)以现货交易为主，是交易双方面对面的传统交易方式。5