《绩效管理》-第十章高绩效工作系统和整合绩效管理课件

第十章高绩效工作系统和整合绩效管理第十章高绩效工作系统和整合绩效管理Contents第一节高绩效工作系统的理论描述1第二节高绩效工作系统的建设2第三节整合绩效管理总述3CompanyLogoContents第一节高绩效工作系统的理论描述1第二节第一节高绩效工作系统的理论描述一、理论背景1995年，Huselid提出了被后人称为具有“通用性”的人力资源管理研究方法。该方法假定存在高绩效工作系统，存在最佳的人力资源管理实践，这种“理想模式”有助于企业绩效最大化。后来，越来越多的其他国家的学者也加入了构建“理想模式”的研究。当今国际人力资源管理的大多数研究都集中在“高绩效工作系统”或“最佳活动”上。20世纪90年代还兴起了战略性人力资源管理的研究。战略性人力资源管理研究中有两种不同的观点:一种是初期的以战略适应论为基础的战略性人力资源管理观，另一种是后期的以资源基础论为基础的战略性人力资源管理观。CompanyLogo第一节高绩效工作系统的理论描述一、理论背景www.them二、高绩效工作系统Nadler、Gerstein和Shaw(1992)认为，高绩效工作系统是“一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统”目前西方学术界对“高绩效工作系统”(highperformanceworksystems，高绩效工作系统（HPWS）)还没有形成严格的定义，因为它涉及的内容太广泛，而且有许多不同的称谓，如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、“最佳人力资源管理活动”和弹性工作系统等Huselid、Jackson和Schuler(1997)则把高绩效工作系统定义为“公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动”Edwards和Wright(2001)认为，高绩效工作系统蕴涵的理论假设是，组织善待自己的成员，员工会改进工作态度，并不断增加满意感和承诺感；工作态度会不断影响到行为，反过来就能促进组织绩效的改善CompanyLogo二、高绩效工作系统Nadler、Gerstein和Shaw(MacDuffie(1995)也提出，人力资源管理实践系统要能改善组织绩效，必须具备三个要素:(1)员工必须具备相当的知识和技能;(2)人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能;(3)必须能让员工自主地帮助组织实现目标Bailey和Merritt(1992)认为高绩效工作系统的结构由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成Appelbaum(2000)在此基础上提出了著名的高绩效工作系统“AOM”模型，认为组织核心要素结构由员工能力(employeeability)、参与机会(opportunitytoparticipate)、动机(motivation)三要素构成，任何组织要提高自己的绩效，必须致力于对三要素构成的改善CompanyLogoMacDuffie(1995)也提出，人力资源管理实践系统要不仅需要员工具备提高绩效水平的工作能力和工作知识，而且需要组织的工作组织和工作设计存在可以改善的空间以提高技术效率。可以提高员工的士气、改善员工的工作态度、提高员工努力工作的意愿等，来提高人力资源效率。要求企业实施高绩效工作体系的收益高于其实施的成本，来改善组织的财务结果三、高绩效工作系统生效的条件人力资源技术经济CompanyLogo要不仅需要员工具备提高绩效水平的工作能力和工作知识，而且需要高绩效工作系统人力资源效率（员工态度和努力）技术效率（生产率、产品或服务质量）财务效率（企业最终财务结果）人力资源条件（努力和态度改善）技术条件（物质资本闲置和工作方式改善）经济条件（边际收益大于边际成本）图10-1高绩效工作系统生效条件模型CompanyLogo高绩效工作系统人力资源效率（员工态度和努力）技术效率（生产率四、人力资源管理实践活动与“最佳实践”一种观点认为，能创造持续竞争优势的必然是内、外高度契合的人力资源管理实践系统。另一种观点只强调最佳实践，认为没有证据表明存在能给组织带来高绩效的人力资源管理实践活动的内、外契合性将人力资源管理实践大致分为四大类:第一，旨在吸引员工和开发员工潜质的技能发展类实践；第二，旨在诱发高积极性的员工激励类实践；第三，旨在发挥员工影响和作用的授权与参与类实践；第四，与正式人力资源管理系统有关的工作组织与沟通类实践。CompanyLogo四、人力资源管理实践活动与“最佳实践”一种观点认为，能创造持五、高绩效工作系统的内部契合与外部契合高绩效工作系统的最重要特征是组织通过对人力资源管理实践进行匹配，促成人力资源管理实践与公司目标的契合，从而获得高附加值、稀缺性，以及难以模仿和不可替代的竞争优势外部契合是指人力资源管理实践活动和其他活动及战略目标之间的契合或纵向匹配。高绩效工作系统的外部契合是关注人力资源管理实践与其所追求的组织目标的一致性内部契合是指各项人力资源管理实践活动之间的契合或横向匹配。有必要将不同的人力资源管理实践活动有机地捆绑在一起，通过发挥相互契合的人力资源管理实践之间的相互作用，来发挥人力资源管理系统的协同效果CompanyLogo五、高绩效工作系统的内部契合与外部契合高绩效工作系统的最重要人力资源管理的精髓就是:将互补的人力资源管理实践整合在一起(内部契合)；将这些实践活动与公司战略和目标有机地结合在一起(外部契合)。外部契合与内部契合都是一种配置观(configurationview)，这种观点强调人力资源管理实践之间及其与组织目标的契合性和捆绑性。不同于“最佳实践”观，这种观点认为人力资源管理实践活动及其他组织要素之间有多种可选择的组合，各种组合都可以带来较高的组织绩效。这种组合又被有些学者称为人力资源管理实践的捆绑性特点。根据组织市场导向或内部人导向型经营理念，人力资源管理实践的捆绑模式分为两种:一种是以激励和考评为核心，以招聘、培训、开发、退出等为外围的模式，这种模式适合市场导向型企业；另一种是以内部招聘和退出为核心，以激励、考评和培训为外围的模式，这种模式适合内部人导向型企业。CompanyLogo人力资源管理的精髓就是:将互补的人力资源管理实践整合在一起(与配置观相对的是权变观(contingencyview)，权变观主张人力资源管理实践系统必须保持足够的弹性，以应对组织环境的快速变化(如Deley和Doty，1996;Guest，1997;Youndt等，1996)。弹性是组织通过调整其内部结构和流程而获得的应对环境变化的能力(Riley和Lockwood，1997)。例如，组织为了弹性化，通常将员工区分为两类:核心群体员工和边缘群体员工。核心群体员工强调功能弹性、享有较高的就业保障及较佳的福利待遇和较多的机会，他们是组织完成核心业务和取得高附加值的保障。边缘群体员工强调数量弹性，组织将季节、成本和效益等因素作为雇用边缘群体员工的依据。业务扩展时，组织会采取定期契约方式增聘员工;而业务紧缩时，则会终止契约。CompanyLogo与配置观相对的是权变观(contingencyview)，六、高绩效工作系统与组织绩效的关系研究课题绩效指标研究结论Arthur(1994):小型钢铁企业人力资源控制模式与承诺模式调查绩效系统;劳动时间;废品率;产量人力资源政策和活动的不同组合能有效预测绩效和离职率;高承诺系统有较高的生产率、较低的废品率和产量Lawler、Mohrman和Ledford(1995):对3个时间段《财富》100强的调查员工参与;全面质量管理显著改善财务绩效;高绩效工作系统（HPWS）的整体性Huselid(1995):968家美国贸易公司人均销售额;利润/市场价值高绩效工作系统（HPWS）的关联性;统计上对人均销售额、公司绩效有显著影响MacDuffie(1995):汽车行业劳动生产率;质量;生产体系;公司战略创新的人力资源管理实践对组织成功产生显著影响Delanney和Huselid(1996):对590个营利和非营利组织的调查主观的组织绩效指标;相对行业竞争对手的组织绩效先进的人力资源管理活动与组织绩效正相关;结果不支持人力资源管理活动的关联性;改善公司绩效Verma、Beatty、Schneier和Ulrich(1999):对39家服务公司的调查财务绩效;运营绩效;工作文化变革、人力资源管理实践;团队建设组织财务绩效显著改善;团队对产出无显著影响Berg(1999):钢铁行业调查工作满意度融洽的员工—管理层关系导致工作满意感Barnard和Rodgers(2000):对105家新加坡公司人力资源管理活动内部整合性的调查员工稳定性;人员配备况;员工发展员工发展与高绩效工作系统显著相关Guthrie(2000):对多种行业164家新西兰公司的调查员工保持率;生产率高工作参与系统与员工保持率、生产率正相关CompanyLogo六、高绩效工作系统与组织绩效的关系研究课题绩效指标研究结论AArthur(1994)对38家小型钢铁企业人力资源控制模式与承诺模式进行了调查，对数据进行聚类分析，结果表明，有承诺型与控制型两种基本的人力资源管理系统类型；并得出结论，人力资源管理政策和活动的不同组合能有效预测绩效和离职率；高承诺系统的生产率也较高，废品率和产量则较低在高绩效工作系统与组织绩效关系研究领域，最有影响的研究是1996年Huslied和Becker对员工挑选、员工培训和开发及绩效管理对组织绩效影响的研究Ferris(1998)提出人力资源管理实践与组织绩效间关系的“社会背景理论”(socialcontexttheory)。这一理论将人力资源管理实践放在一个更加广泛的背景中，通过引入多因素调查(政治、文化、技术和组织结构等)、中介联结和约束条件来建立两者之间的动态关系模型。未来对高绩效工作系统的研究，除了探索人力资源管理实践系统内部的关系以外，还应该进一步分析环境对高绩效工作系统（HPWS）与组织绩效关系的影响，如企业、行业和社会背景等因素的影响，同时有必要进行更多跨文化的比较研究CompanyLogoArthur(1994)对38家小型钢铁企业人力资源控制第二节高绩效工作系统的建设一、整合技术系统与人力资源高绩效工作系统是将组织的技术系统与社会系统有机结合起来，能够获得高效率和高效益的生产运作管理体系。企业的绩效是许多复杂因素耦合作用的结果，其中技术系统与人力资源整合的有效性是最关键的因素之一。加速技术进步要靠人来执行，因此要建立一套与企业技术进步相适应的人力资源管理体系；同时，要运用技术进步推动人力资源管理，达到技术系统与人力资源的有机融合。人力资源管理实践必须支持高绩效工作系统，并为员工提供技能、工作动力、知识以及自主权，进而达到工作的高绩效。人力资源管理实践可以通过改善以下内容来支持高绩效工作系统：以团队的方式来完成工作，并且积极给予授权；让员工参与新员工的甄选；使员工能够获得正式的绩效反馈，并且积极地参与绩效改善过程；强调持续培训并且对此提供报酬；使员工的薪酬与企业的财务绩效挂钩；设备和工作流程的组织安排以及技术的使用，都有利于实现最大程度的灵活性，并且鼓励员工之间的相互沟通；让员工参与设备、工作布局以及工作方法的变革规划过程；职位设计的方式允许运用多种不同的技能；使员工理解自己的工作对于最终的产品或服务所做出的贡献。CompanyLogo第二节高绩效工作系统的建设一、整合技术系统与人力资源www二、建立高绩效工作组织建立高绩效工作组织的有以下目标：人与技术的匹配，即根据岗位技能要求配置合适的岗位人员，做到技术得其人，人尽其才；人与人的协调，达到互补凝聚，共赴事功，强调团队精神；工作与工作的联系，实现权责有序，灵柔高效，发挥整体优势；人的需求与工作报酬的一致，实现人尽其力。可采用远程通信技术以及信息技术使那些处于不同时间和空间的人在一起，开展在项目和服务方面的合作。多样化的个性需求要求生产组织更具有弹性；市场的频繁变化要求企业活动的内容和方式及时调整，需要对企业原有层级结构进行网络化改造，减少管理层级增大管理幅度。组织结构正趋向扁平化，甚至出现了网状组织结构，该结构的形状是圆形的，领导者在中心位置、线路向外辐射到不同的外缘端点。CompanyLogo二、建立高绩效工作组织建立高绩效工作组织的有以下目标：人与技三、选聘、培养和开发人力资源一是突出多种不同岗位技能的培训。要使团队成员把他们的业务目标与技术能力联系在一起，同时还要帮助他们利用这些技术设备开辟新的工作途径技术的不断进步，对企业和员工都提出了不断学习和有效学习的要求。培训成为跟进新技术的必要途径。在适应新技术的培训中，要注意以下方面问题：二是注重技术梯队培训。这包括总经理技能培训、经理技能培训、骨干技术培训和新员工上岗培训。同时，要为每个技术岗位找好接班人，确保公司可持续发展，以防止公司的命运押在少数技术人员手中三是精选培训内容。要兼顾知识（基础知识、作业知识）、技能（基本技能、精尖技能）和素养（工作态度、企业文化）3个方面CompanyLogo三、选聘、培养和开发人力资源一是突出多种不同岗位技能的培训。除适应技术的培训之外，人力资源的其他能力尤其是管理能力的开发也不可少。开发人力资源方法主要有：在职开发方法，包括专人指导、重要任命、工作轮换、“助理”职位以及项目实战等；脱岗离职开发方法，包括课堂课程及学位、人际关系培训、案例研究、角色扮演、模仿、户外拓展训练等。人力资源开发的渠道，主要有外派考察借鉴、邀请专家指导以及企业自己提供锻炼机会等。为确保人力资源开发的效果，企业应该有一定的费用投入，领导要带头积极参与；要真正了解开发的需求，应该从岗位要求出发，如当出现岗位技术变迁、运作流程改变和业务转型的时候，就要进行相应的能力培训。CompanyLogo除适应技术的培训之外，人力资源的其他能力尤其是管理能力的开发四、人才流动由于技术进步很快，一些不能与时俱进的员工可能很快就不能适应工作岗位的需要，变成无绩效人员，甚至负绩效人员，因此必须通过精兵简政的方法进行淘汰。对于高绩效的雇员必须千方百计将其留住首先，要了解优秀员工流动原因。优秀员工大都是知识型员工，由于其拥有知识资本因而有很强的独立性和自主性，有较高的流动意愿，企图通过流动获得事业成功机会是主要流动诱因其次，要想办法留住优秀员工。雇员持续留在一个企业的决定因素包括组织的价值观与文化、组织的战略与机会、组织的良好管理和结果导向、组织的工作连续性和安全性、个人发展和培训指导、工作条件和弹性、薪酬和福利等CompanyLogo四、人才流动由于技术进步很快，一些不能与时俱进的员工可能很快五、改善绩效与薪酬管理要采用平衡计分卡和关键指标KPI法测量员工绩效。要通过广泛宣传和培训来提高全员对绩效管理相关问题的认识和掌握程度。在绩效管理过程中，管理人员要把绩效测评结果向员工明确地反馈，让员工清楚地知道，自己在哪些方面做得好、在哪些方面做得不好，及时改进工作不足，达到能力不断提高的目的。要科学运用在业绩、能力、态度3个方面的绩效测评结果，工作业绩主要决定薪酬；工作能力主要决定晋升；工作态度主要决定去留。要实施公平和有效率的薪资、福利政策，确保对从事不同工作和处于不同层次、不同岗位的人才得到公平对待。运用有吸引力的股权，实现价值分享，将个体的利益和企业的利益统一起来，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。实施基于顾客服务的薪酬津贴制度，让员工不断改进自己的工作，对最终的产品或服务做出贡献。CompanyLogo五、改善绩效与薪酬管理要采用平衡计分卡和关键指标KPI法测量六、转变人才观念要从苛求“人才完美”转而认识到“人才不完美”；从人才“需要事业”进而认识到人才“要事业，也要生活”。要善于在信任中运用人才，做到工作与才能相适应，扬长避短，发挥人才优势；工作与人的性格相适应，把不同性格的人放在不同岗位上；人员搭配要取长补短，共同提高；要定时进行必要的人员交流；要加强对各类人才的管理，建立起一套行之有效的人才选拔、使用、交流、升降、培训等制度；要建立共同愿景，将员工的目标融合到企业目标里，满足员工个人事业的发展需要。提供较好的工作环境、工资和福利，消除员工不满；通过调整工作分工，宣传工作意义，增加工作挑战性；实行工作内容丰富化等，让员工对工作本身满意；运用职位晋升激发人才，形成良好的人才竞争机制；给予信任、器重、表扬与奖励；要越来越多地变成向员工授权，让员工参与管理、自主工作和承担更多的责任；允许员工在满足企业需要的条件下，根据自己的特长、爱好选择岗位；提供支持与援助系统，为员工个人目标的实现提供必要的条件，增强员工的满意度。CompanyLogo六、转变人才观念要从苛求“人才完美”转而认识到“人才不完美”要实施有效的安全项目，防范工伤事故的发生。同时，要实施有效的安保，防止企业的生产技术设施免遭未经授权的接触，在员工处于工作场所或执行工作任务时给予保护。要组织正规的安全培训、协调安全与健康项目，对工作条件进行评估，对技术含量高的工作岗位经常进行分析。建立高绩效的企业文化必须从技术系统改进、人才观念改变、人力资源管理方法科学化等方面整体入手。通过技术系统的改造，整合技术系统和人力资源，提高技术、设备、人力资源的效率。要通过科学的方法选聘、开发和培养人力资源，使企业人力资源基础好、能成长、高效率。要通过系统的绩效管理来规范员工的工作行为，使全体员工遵循企业的战略目标开展工作。要通过基于绩效的薪酬，使员工时刻自身绩效的提升。总之，高绩效文化的建立就是要通过各种方法让员工明确知道企业强调绩效价值观，并让员工有动力去追求高绩效。CompanyLogo要实施有效的安全项目，防范工伤事故的发生。同时，要实施有效的第三节整合绩效管理总述一、整合绩效管理模型整合绩效管理开始于组织环境以及企业战略的确定。一旦企业战略确定，它就通过直接和间接的方式影响企业绩效管理。直接影响过程，具体是企业战略被分解为公司层次的绩效管理，公司层次的绩效管理最终又要由部门、团队以及个人绩效管理得以实现。间接影响过程，是企业战略先对企业文化塑造、企业工作流程重组、培训设计、招聘和挑选标准、人力资源规划等工作产生直接的影响，并通过这些系统对三层次的绩效管理工作形成间接影响。整合绩效管理模型把企业高绩效的形成理解为三个层次因素的相互结合，一是企业外部环境的把握和理解，二是促进企业高绩效的各项管理制度的建立和优化，三是员工个人工作态度和技能的持续改善。下面分项目介绍整合绩效管理的组成。CompanyLogo第三节整合绩效管理总述一、整合绩效管理模型www.them图10-2整合绩效管理模型三层次绩效管理：公司层次绩效管理；部门和团队绩效管理；个人绩效管理组织环境企业战略薪酬体系培训企业文化工作流程重组绩效其他人力资源管理操作CompanyLogo图10-2整合绩效管理模型三层次绩效管理：组织环二、企业战略、人力资源管理战略、战略性绩效管理随着市场化的进程，科学技术的进步，经济全球化和一体化趋势的加强，企业面临日益激烈的市场竞争，企业只有注重战略管理才能在激烈的市场环境中形成和维护自身的优势，从而保持可持续发展。利用战略管理，一方面可以积极的规划公司未来发展的方向；另一方面可以将企业各种活动有机结合，让公司各部门和员工做出的决策和采取的行动相互协调。在战略管理实施过程中，人力资源管理是一种核心管理活动。战略管理决定人力资源管理战略，人力资源管理战略反过来又影响企业也战略。戴尔在1984年就提出“组织战略是组织的人力资源管理的主要决定因素”。拉贝尔在调查11家加拿大企业的人力资源管理战略的形成过程时，被调查者大部分认为组织战略是组织人力资源管理战略的决定因素；同时发现，如果组织所追求的战略目标不同，人力资源管理战略的形成就会有明显的差异。当人力资源管理与企业的总体战略保持一致的时候，企业战略就能更加顺利地得以贯彻，企业的绩效也就能够得以实现。人力资源管理战略与企业总体战略能否保持一致，很大程度上取决于是否具备与企业战略相匹配的绩效管理体系。CompanyLogo二、企业战略、人力资源管理战略、战略性绩效管理随着市场化的进许多学者都提出了不同的战略理论，其中尤以波特的竞争战略理论影响最大。我们即以波特的理论来说明人力资源管理战略如何适应企业的战略。波特认为各种战略使企业获得竞争优势的三个基本点是：成本领先、差异化和重点集中战略。成本领先战略强调以最低的单位成本为价格敏感用户生产标准化的产品。差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品和服务。重点集中战略专门提供满足小用户群需求的产品和服务。基于波特的竞争战略理论，戈梅斯（Gomez）和麦加（Mejia）等人提出了与波特的竞争战略相匹配的三种人力资源管理战略。当企业采用成本领先战略时。为了配合低成本的企业战略，人力资源管理战略强调的是有效性、低成本生产，强调通过合理的高结构化的程序来减少不确定性，并且不鼓励创造性。企业一般采用结果导向的绩效评价方法，并且把绩效评价当成控制手段。CompanyLogo许多学者都提出了不同的战略理论，其中尤以波特的竞争战略理论影当企业采用差异化的竞争战略时，强调企业应具有较强的营销能力，强调产品的设计和研究开发，保证产品的质量。此时的人力资源管理战略应强调创新性和弹性，形成创造性氛围，采用以团队为基础的培训和评价，差异化的薪酬策略等。在绩效评价时一般采用行为导向的方法，并把绩效评价作为员工发展的手段。当企业采用集中化的战略时，其特点是综合了低成本战略和差异化战略，相应的人力资源管理战略的特点是上述两种人力资源管理战略的结合。人力资资源管理战略与企业总体战略能否保持一致，很大程度上取决于是否具备与企业战略相匹配的绩效管理体系，即战略性绩效管理。作为人力资源管理系统的核心，科学的绩效评价体系和绩效管理过程，正日益成为连接企业战略和人力资源这一企业战略性资源的纽带，日益成为现代企业战略实现效率和效益两个有效性的关键。正如模型所示，战略性绩效管理是一个系统工程。它始于企业战略，并受到企业战略的直接和间接的影响。CompanyLogo当企业采用差异化的竞争战略时，强调企业应具有较强的营销能力，三、工作流程重组工作流程重组是指对已既定的工作方式和特定工作任务优化界定的过程，是企业战略执行的首要步骤和竞争的重要基础。通过鼓励员工积极参与工作流程的重新设计，可以提高员工对企业战略的理解和对工作流程重组方案可行性的认同，有利于员工工作灵活性与协作性的发挥。通过工作流程的重组，可以集中改造提升客户价值的关键工作流程，建立专门负责这些环节的特定团队，能对企业战略的实现产生决定性作用。工作流程重组注重从追求数量、生产率转向追求质量和顾客的满意度，从标准程序转向革新程序，从狭窄工作控制范围转向宽幅工作控制范围，从设定工作说明书转向建立自我管理的工作团队，这些都对企业培养持续应对外部环境变化的能力至关重要。以美国联邦快递公司为例，该公司通过优化设计快递配送流程，即授权配送运输人员负责制定配送路线和应急处理方案，配送运输人员通过采取工作团队组织方式。凭借他们对顾客需求和配送路线的熟悉，以及有效信息通讯工具，通过团队积极决策，有效解决了公司配送效率低下和应急处理能力薄弱的问题。通过工作流程重组，也能够为企业培养重绩效的文化起到促进作用，因为流程重组本身是为战略和绩效服务的。CompanyLogo三、工作流程重组工作流程重组是指对已既定的工作方式和特定工作四、全员注重绩效的企业文化高绩效的企业的文化一般具有四个特征。一是促进员工参与和参加工作决策，丰富工作，扩宽职位和角色的范围并为员工提供参与决策的机会。强调参与和参加的职业道德，可以培养出主人翁精神和责任感，并使员工产生动力和对企业作出贡献；还可以也通过对弹性工作模式的发展来培养员工独立工作的能力。二是保持一致性，向员工们保证，个人价值通过日常工作、交流决定。在高度不确定和复杂的环境中，一致性也相应地显得特别重要，因为内在化的职业道德更能简化联合任命和整合。三是适应性，要求企业要具备各种能力来有效的对外部环境作出适应，这些能力包括对尝试新思想，理解主顾及顾客的需要及所求，并且当情况发生改变时仍保持企业的核心道德及特征。四是为任务作出贡献，建立起明确的目标，并保证员工对长期的目标有一个共同的理解并促使其作出努力。那些有强的任务使命感的企业，会建立起一些大的目标和目的，让员工们清楚地知道公司存在理由和目的以及公司未来的走向。当受到这种企业的坚定目的感和全局性远见的熏陶以后，员工们也因此会支持企业内部的相应绩效期望模式。CompanyLogo四、全员注重绩效的企业文化高绩效的企业的文化一般具有四个特征支持高绩效的企业文化的建立是一项系统工程。它既需要始终着眼于落实企业战略、提高企业绩效的理念，也需要出台很多具体的措施。它的建立，需要企业各各部门、各个层次的人财物的投入。首先，企业文化建设要着眼企业发展战略，注重培育企业精神。企业文化建设的根本目的是在企业内形成一种全员认可并能遵循的道德规范、行为理念和工作规则，进而强化企业的竞争力。因此，建设企业文化必须紧密联系企业实际情况，围绕企业发展战略展开，为战略的实施服务。战略性绩效管理所需要的企业文化支持系统，就是要在企业内形成人人重绩效、重持续高绩效的氛围，要通过激励和约束机制引导企业员工提高能力、提升绩效。总之，应该形成一种以企业战略为总导向，以提高员工能力和绩效、企业竞争能力和绩效为着眼点开展工作的企业精神。其次，企业文化建设需要有企业高层领导者的支持。企业文化是一项需要长期投入的系统工程，是自上而下形成的。经由主要领导人的倡导是它产生的必要条件，高层亲身参与相关的培训、宣讲、沟通计划。没有这一条件就不可能有优秀的企业文化。这就需要一个企业的领导人站得高、看得远。不是只看到自己在任时的业绩，而能从企业长远发展的角度看待这一问题。对下属提出的有利于优秀企业文化形成的合理化建议，要研究后及时予以认可、并督促实施。再次，要选择有利的时机导入企业文化建设。企业的文化建设首先要应人、应地、应时。趁着某些重大事件的发生，不失时机地将理念导入，会起到事半功倍的作用。CompanyLogo支持高绩效的企业文化的建立是一项系统工程。它既需要始终着眼于第四，要做好控制。要正确判断现有企业文化的主流，要分清与企业的理念和管理、与企业的生存和发展有密切关系的各种亚文化(小圈子文化)，从而确立控制的对象；同时，要充分利用管理的职能(计划、组织、领导、控制)对企业文化进行维护、抑制、剔除和发展。如GE公司提倡的“诚信原则”，在GE公司的全体员工中具有广泛的共识。这种诚信文化在企业的管理层中具有绝对的一致，并且建立各种规章制度督促和监督员工的诚信行为和思想，甚至有专门的组织和人员负责解释和监督企业和员工的诚信行为。每个新员工都要接收GE的诚信培训，甚至还有专门的经典案例作为培训资料。这样，企业的大环境深深地影响了每个员工的诚信取向，而GE的文化建设也被认为是世界上最出色的。也可以制造和利用各种冲突来控制企业文化。冲突往往是企业亚文化之间或亚文化与企业文化主流之间相抵触的结果或现象。因此一方面要正确认识各种主要冲突的背景、影响及冲突所展示企业文化的内涵，采取正确的处理方式。另一方面，如果条件成熟，对于一些需要尤其注意的企业文化，可以采取制造冲突的方法来加强企业的健康文化形成，减弱或驱除不健康的亚文化的影响。CompanyLogoCompanyLo五、支持高绩效的薪酬系统支持高绩效的薪酬系统的应以全面薪酬理论作为指导来建立，既要以货币薪酬为基础，又要包含非货币部分；既要体现绩效考核的反馈结果，也要体现员工知识储备差别；既有有形薪酬，也有无形薪酬（内在报酬）；既包含固定薪酬，也包含可变薪酬；既考虑短期收入，又考虑长期收入。它具体包括基本工资制度（体现岗位和知识储备）、附加工资（体现绩效）、福利工资、作用品补贴和额外津贴、期股期权（体现长期收入）、工作环境、晋升与发展机遇这些个方面。在薪酬设计中，要特别注意两个问题，一是能让员工尤其是核心员工分享企业的收益。二是要根据不同类别的员工设计不同的薪酬设计，并且始终将绩效和能促进绩效的因素作为薪酬的重点考虑因素。CompanyLogo五、支持高绩效的薪酬系统支持高绩效的薪酬系统的应以全面薪酬理六、支持高绩效的培训系统两大核心是指，这个体系既要考虑能够实现持续高绩效所需要的技能，又要切实考虑员工的职业生涯发展需要为了快速应对工作环境的各种变化，企业必须提高员工快速适应能力，这就要求高绩效工作系统的员工必须接受连续培训，不断更新业务技能、创造性地解决实际问题、协调处理各种人际关系，即高绩效工作系统具有知识发展的特征。支持高绩效的培训系统包括两大核心、三个层面、四大环节三大层面是指其包括个人开发、工作开发和组织开发三个部分四个环节是指组织一次完整的培训开发活动要经历四个环节。第一是进行培训需求的评估，第二是设计培训方案，第三是实施培训方案，第四次是对培训方案进行评估CompanyLogo六、支持高绩效的培训系统两大核心是指，这个体系既要考虑能够实七、其它人力资源管理实践人力资源管理其它实践主要包括招聘和挑选、人力资源规划，它们都会对企业的绩效产生影响。为了提升企业内部人力资源的整体素质，高绩效工作系统的招聘方式采取广种薄收的方式，即在较大的范围内招聘高素质的人才。为了使团队能更好、更快的沟通和协作工作，高绩效工作系统在招聘方面强调由团队成员挑选新成员，赋予团队成员有较多选择协作者的权力。为了使员工能够快速适应工作技能要求的不断变化和参与团队工作，高绩效工作系统强调被招聘人员必须具备“连续学习”和工作协作的能力。为了挑选的准确性，是要设计科学的挑选程序，综合运用传记信息、工作样本测试、推荐、性向测试、性格测试、认知能力测试、评价中心、非结构化面试、结构化面试等方法进行挑选；对于中、高级管理人员的挑选