管理学第三章PPT资料

管理学第三章第一页，共53页。通过本章学习，我们将：1.理解组织和非正式组织的含义。2.掌握几种基本的组织结构类型。3.善于进行(jìnxíng)组织结构设计。4.组织生命周期的特征5.理解分权制与集权制的含义，并能进行(jìnxíng)合理授权。6.理解组织变革的含义，并了解组织变革的模式和发展趋势。7.了解几种新型的企业组织形式。【学习(xuéxí)目标】第二页，共53页。一、组织的特征第一，每个组织都有一个明确的目的。德鲁克说：并不是有了工作才有目标，相反，有了目标才能确定每个人的工作。因此，任何一个组织都会有其目标，否则(fǒuzé)不能成为组织。第二，每个组织都是由人员组成的。杜拉克说：“企业只有一项真正的资源——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”第三，组织是动态的，即组织是不断发展变化的。§1组织(zǔzhī)及其设计第三页，共53页。二、正式组织与非正式组织1.正式组织（1）有一个职能系统，使人们可以实现专业分工。（2）有一个有效的激励系统，引导成员为实现企业目标而努力。可口可乐公司采用的年度激励计划和股票期权计划，激励了员工，极大地提高了员工的积极性，为可口可乐公司的发展奠定了基础。（3）有一个权力（权威）系统，使下级接受上级(shàngjí)的指令。（4）有一个科学的决策系统，为企业的发展指明方向。学管理(guǎnlǐ)大有钱图！！！第四页，共53页。2.非正式组织（1）非正式组织的特征第一，非正式组织的联系纽带主要是个人之间的感情。第二，非正式组织的行为规范是非制度化的。第三，非正式组织具有自卫和排他的特性。（2）非正式组织的类型第一种：情感型。如同学会。第二种：爱好型。如业余网球俱乐部。第三种：利益型。如消费者协会(xiéhuì)。第四种：亲缘型。如老乡会。学管理(guǎnlǐ)大有钱图！！！第五页，共53页。（3）非正式组织的积极作用第一，非正式组织的存在(cúnzài)会增强组织内职工间的凝聚力。第二，非正式组织的存在(cúnzài)会增加信息沟通，使人们更快地取得一致性。第三，非正式组织的存在(cúnzài)可能会增加激励。（4）非正式组织的消极作用第一，抵制变革。第二，传播谣言。学管理(guǎnlǐ)大有钱图！！！第六页，共53页。子曰：“道听而途说，德之弃也。”是指在路上听到传言就到处传播，这是道德所唾弃的。第三，损害团结。在惠普公司，经理们经常在空暇之余举办咖啡会谈和其他(qítā)非正式员工聚会，话题内容涉及方方面面，因此能够让员工放松，启发他们的思想，也容易产生新的创意，同时也可以增强员工的企业责任心和自豪感。学管理(guǎnlǐ)大有钱图！！！第七页，共53页。三、组织(zǔzhī)设计的决定因素1.组织(zǔzhī)规模。2.组织(zǔzhī)战略。3.组织(zǔzhī)环境。4.技术因素。5.权力分配。6.生命周期。学管理(guǎnlǐ)大有钱图！！！第八页，共53页。四、组织设计(shèjì)的程序

学管理(guǎnlǐ)大有钱图！！！确定组织目标确定业务内容层次化与部门化配备职务人员规定职责权限联成一体第九页，共53页。五、组织设计的原则1.分工明晰(míngxī)。2.统一指挥。法约尔曾经说过:“一个下属人员不管采取什么行动，都只应接受一位上司的命令.”他认为“这是一项普遍的、永久必要的准则”。3.权责对称。4.层幅适当。5.授权原则。学管理(guǎnlǐ)大有钱图！！！第十页，共53页。6.部门化原则。组织设计中经常(jīngcháng)关注的部门化有以下五种：（1）职能部门化。学管理(guǎnlǐ)大有钱图！！！总经理财务部人力资源部生产部行政部市场部第十一页，共53页。（2）产品(chǎnpǐn)部门化。学管理(guǎnlǐ)大有钱图！！！财务部人力资源部行政部市场部A产品部B产品部财务部采购部生产部销售部财务部采购部生产部销售部总经理第十二页，共53页。（3）过程(guòchéng)部门化。学管理(guǎnlǐ)大有钱图！！！工厂部铸造部冲压部焊装部涂装部总装部第十三页，共53页。（4）区域(qūyù)部门化。学管理(guǎnlǐ)大有钱图！！！财务部人力资源部办公室市场部A地区部B地区部财务部采购部生产部销售部财务部采购部生产部销售部总经理第十四页，共53页。（5）顾客(gùkè)部门化。学管理(guǎnlǐ)大有钱图！！！童装部男装部女装部服装部第十五页，共53页。六、权力分配1.权力来源（1）职位权力（2）个人权力。具体包括：一是专家权力，二是魅力权力，子曰：“为政以德，譬如北辰(běichén)，居其所而众星共之”。意思是以道德来治理政事，就会像北极星那样，自己居于一定的方位，而群星都会环绕在它的周围。（3）联盟的权力学管理(guǎnlǐ)大有钱图！！！第十六页，共53页。2.集权制和分权制（1）集权与集权制的特点集权制特点是：第一，决策主体是组织的最高领导者个人或最高领导层．第二，对下级的控制较多，下级的决策多数(duōshù)要经过上级的审核；第三，采取统一经营和核算的管理模式。学管理(guǎnlǐ)大有钱图！！！第十七页，共53页。（2）分权与分权制的特点第一，组织的重大决策权仍在最高领导层手中，决策主体不仅是最高层领导，还包括下级部门，中下层有较多的决策权。第二，上级的控制较少，主要是控制目标和方向性问题；第三(dìsān)，独立经营，独立核算，下级有一定的财务支配权。（3）集权与分权的权衡。集权有助于统一指挥、统一行动，分权有助于发挥员工的主动性和积极性，两者各有利弊。《老子》提出的“无为而治”，意思是上层不要做的太多，让下级去作为，是一种分权管理的思想。学管理(guǎnlǐ)大有钱图！！！第十八页，共53页。3.授权（1）授权的概念。（2）授权的原因。第一，任何组织都不可能一个人独自控制，必须通过权力的分散来控制第二，权力和责任是相辅相成的．第三，只有授权，才能缓解压力，赢得时间。第四，有效的授权可以增加下级的满意度和成就感，起到良好的激励(jīlì)作用。学管理(guǎnlǐ)大有钱图！！！第十九页，共53页。3.授权（1）授权的概念。（2）授权的原因(yuányīn)。第一，任何组织都不可能一个人独自控制，必须通过权力的分散来控制第二，权力和责任是相辅相成的．第三，只有授权，才能缓解压力，赢得时间。第四，有效的授权可以增加下级的满意度和成就感，起到良好的激励作用。学管理(guǎnlǐ)大有钱图！！！第二十页，共53页。（3）授权的原则第一，明确具体。第二，事前授权。第三，选择合适的人授权。第四，不可越级(yuèjí)授权。第五，授权适度。第六，适度控制。学管理(guǎnlǐ)大有钱图！！！第二十一页，共53页。一、直线(zhíxiàn)职能制§2组织(zǔzhī)结构的基本类型经理职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任职能部门职能部门班组长班组长班组长第二十二页，共53页。1.直线职能制的优点（1）责任和权力界限定义明确，有关人员对其十分明了。（2）权力集中在级各行政部门，保证了各级行政领导对本部门的控制，管理效率高。（3）通过各级职能部门提供专业的知识(zhīshi)和经验，实现了管理分工。没有(méiyǒu)唯一的组织结构！第二十三页，共53页。2.直线职能制的缺点（1）如果(rúguǒ)职能部门的建议权得不到充分利用，会造成人才的巨大浪费。（2）如果(rúguǒ)行政管理人员过分依赖职能部门，可能出现多头领导的现象。（3）横向部门间的协调困难，部门之间甚至老死不相往来，不利于步调一致地实现企业目标。没有(méiyǒu)唯一的组织结构！第二十四页，共53页。二、事业部制事业部董事会总经理计划部人力资源部财务部技术部A事业部B事业部C事业部职能部门职能部门乙工厂甲工厂丙工厂没有唯一(wéiyī)的组织结构！第二十五页，共53页。1.事业部制的优点。（1）采用分权的组织结构形式，有利于企业最高管理部门摆脱日常经营事务，集中精力进行全局性的长远战略决策和规划。（2）各事业部在生产经营上具有较大的自主权，有利于调动各事业部的积极性和主动性，便于事业部根据环境的变化，及时调整经营策略，更好地把握机会，适应市场。（3）便于各事业部之间开展竞争，促进(cùjìn)企业良性发展。（4）有利于培养和造就一批高级管理人才。没有唯一的组织(zǔzhī)结构！第二十六页，共53页。2.事业部制的缺点。（1）失去了职能(zhínéng)部门内部的规模经济。（2）事业部之间缺乏协调。（3）不利于各职能(zhínéng)技术的深度挖掘和提高。（4）产品线的整合与标准化变得困难。（5）公司内部可能出现竞争的不良后果，如信息保密等。没有唯一(wéiyī)的组织结构！第二十七页，共53页。三、委员会制委员会制在现代企业中是一种常见的管理组织形式。委员会组织的产生是现代企业在经营管理组织结构上的一个重要特色之一1．委员会制的优点。（1）集思广益。（2）集体决策(juécè)。（3）有效协调。（4）鼓励参与。没有唯一(wéiyī)的组织结构！第二十八页，共53页。2．委员会制的缺点。（1）做出决定要经过很长时间，费时费钱。（2）责任不明确，委员的责任感不强。（3）委员会可能产生专家之间的学派(xuépài)之争，做决策常带有感情色彩。（4）有些结果可能是妥协的结果，出于对某些委员的敬畏而顺从了他们并非正确的建议没有唯一的组织(zǔzhī)结构！第二十九页，共53页。四、矩阵制

矩阵制又称为规划——目标结构组织，在本世纪50年代末，为了实施庞大的军事生产计划，美国洛克希德飞机公司、休斯飞机公司等最先采用这种矩阵式组织，美国的其它一些著名的大公司，如通用电气公司、壳牌石油公司等纷纷采用这种组织形式。1.矩阵制的类型（1）按项目(xiàngmù)建立的矩阵结构。（2）按地区建立的矩阵结构没有唯一的组织(zǔzhī)结构！第三十页，共53页。图按项目建立(jiànlì)的矩阵结构没有唯一的组织(zǔzhī)结构！总经理设计部采购部会计部合同管理部人力资源部项目A项目B项目C项目D第三十一页，共53页。2.矩阵制的优点（1）机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性，加强了各职能部门之间的配合，使企业管理中的纵向联系与横向联系得到了很好的结合。纵（2）对人力资源的运用富有(fùyǒu)弹性，同一职能部门的知识和经验可以用在不同的项目或产品之中，能充分发挥各职能专家的作用。（3）在新产品的开发中，把不同专业知识和经验的人才集中起来，可加速开发进度。没有(méiyǒu)唯一的组织结构！第三十二页，共53页。3.矩阵制的缺点（1）当图3-12和图3-13中的横向结构和纵向结构之间发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境。（2）稳定性较差，容易(róngyì)使成员产生临时观念，导致责任心下降，人心不稳定。（3）决策效率较低。因为在增加了灵活性的同时，破坏了组织的整体性，这样有可能会降低整个组织的决策效率。没有唯一的组织(zǔzhī)结构！第三十三页，共53页。应用实例：某钢铁(gāngtiě)股份公司的组织结构没有唯一(wéiyī)的组织结构！董事会股东大会总经理设备管理处技术质量处审计处总经理办公室劳动人事处销售处技术改造处物资供应处丁动力有限公司乙环保股份有限公司甲轧钢股份有限公司丙高速线材有限公司董事会秘书战略委员会提名委员会审计委员会薪酬与考核委员会热轧薄板厂热轧带钢厂中型轧钢厂转炉炼钢厂焦化厂炼铁厂生产处财务处钢铁研发中心进出口部第三十四页，共53页。一、组织变革的原因1.组织变革的基本原因。（1）环境要求与组织内部要求之间的矛盾二战之后相当长一段时间里，美国公司在全球具有很强的竞争力，这使他们满足于现有组织的安全、稳定、连续和协调性。然而在1980年前后，当美国的大公司，特别是汽车和电子公司，发现其他国家的公司大大超过它们，甚至可能会毁掉和收购(shōugòu)他们后，就开始着手实行规模空前的变革。§3组织变革第三十五页，共53页。（2）组织目标与个人目标之间的矛盾。在零售巨人沃尔玛的经营中，就曾经出现了以公司总裁兼董事长罗恩为代表的大批公司经理人“出走”的重大(zhòngdà)危机，但这次危机并没有使沃尔玛倒下，而是在戴维的带领下进行一系列的变革，反而为公司的发展找到了新的起点。（3）科学、理性与人性之间的矛盾。

既要有理性，也要有人性！§3组织变革第三十六页，共53页。2.组织变革的外部原因。（1）技术。（2）政治、法律。（3）经济。瑞士雀巢公司发展到70年代末和80年代初时，世界爆发了严重的经济危机，“雀巢”也遭受了巨大的灾难，经营一度出现了停滞不前甚至滑坡的局面。1981年，销售额一落千丈，利润比100多年前创业时还低，令公司上下束手无策。在危难(wēinàn)之中，哈勒姆特•马歇尔出任雀巢公司总裁，他分析形势，制定出果断的决策，进行变革，几经奋斗，走出了一条开拓国际市场的成功之路。§3组织变革第三十七页，共53页。（4）社会趋势。诺基亚公司的总裁约玛奥利拉早在1992年就响亮地提出“未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性电信公司”，因此当他上任的时候就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略，将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大的电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。正是(zhènɡshì)抓住了社会发展的趋势，诺基亚才能在今天取得世人瞩目的成就。§3组织变革第三十八页，共53页。3.组织变革的内部原因。（1）组织目标的选择与修正。英特尔公司总裁格罗夫在80年代中期意识到公司的战略严重失调，因为公司40%的营业额和100%的利润来自微处理器，而80%以上的研究费用却用在存储器上，公司于1985年力排众议，决定放弃由自己(zìjǐ)开辟的存储器市场，专心开发微处理器，对组织的目标进行了选择和修正，使英特尔公司取得了今天的辉煌。（2）组织职能的转变。（3）组织成员内在动机与需求的变化。§3组织变革第三十九页，共53页。§3组织变革二、组织变革的模式1．库特·卢因模式提出组织变革经历三个阶段：（1）现状的解冻(jiědòng)。（2）转变到新的状态。（3）重新冻结新的现状。第四十页，共53页。技术不断进步员工的变化劳动生产率的提高知识爆炸暂时均衡的现状变革的推动力量暂时均衡的现状来自个人方面：惯性和依赖性、担心情况不明、担心收入降低。来自组织方面：对权利的威胁、组织结构、资源限制、组织间的协议变革的阻碍力量第四十一页，共53页。§3组织变革2.卡斯特的变革模式(móshì)美国华盛顿大学弗里蒙特·E.卡斯特教授与詹姆斯·E．罗森茨韦克组织变革分为六个步骤：（1）回顾和反省。（2）觉察问题。（3）分析问题。（4）提出解决问题的方案。（5）实行变革。（6）检查变革的成果。第四十二页，共53页。3.约翰·科特的八阶段变革模式组织变革的方式各种各样，组织变革一般是渐进式的，偶尔也会出现一些转型式的变革。亨利·明兹伯格对组织几十年的研究表明，转型式的变革确实发生(fāshēng)过，但并不经常发生(fāshēng)，更典型的变革是渐进式的。§3组织变革第四十三页，共53页。5.授权各级员工采取行动，消除障碍，鼓励冒险和反传统的观念和行动1.形成紧迫感。研究市场和竞争激烈的真实状况，发现现实和潜在的危机，并商定对策2.建立联合指导委员会。建立一个强大的致力于变革的委员会，使委员会同心协力3.努力构思设想，制定相应的战略，指明变革的方向，确立实现这一目标的战略4.传播变革设想，委员会以自己的言行告诉员工该怎么做7.利用已得的信誉，改变不符合变革的制度结构和政策雇佣，提拔和培养能实施改革设想的人6.创造短期的利益，制定旨在取得收益的计划，大力奖励给组织带来收益的人8.让改革的新办法制度化，加强员工培训，物色新的领导人第四十四页，共53页。三、组织(zǔzhī)变革的趋势1.内部组织(zǔzhī)团队化。2.组织(zǔzhī)结构扁平化。3.组织(zǔzhī)关系网络化。4.组织(zǔzhī)边界的柔性化。§3组织变革第四十五页，共53页。四、新型企业组织形式1.团队组织（1）团队组织的特点第一，哑铃(yǎlíng)型组织结构第二，组织成员既是专家又是通才。§3组织变革第四十六页，共53页。（2）团队组织的优点第一，能使企业更好地适应环境的变化，更迅速准确地对变化的市场作出反应；第二，可在企业内部建立(jiànlì)合作、协调的机制以提高管理效率；第三，可以按照市场需求进行灵活生产，变分工等级制为合作与协调；第四，可更好地培养员工的团结协作精神，发挥整体优势；第五，可通过员工参与决策来提高其积极性和决策的成功机率。§3组织变革第四十七页，共53页。3.虚拟组织(zǔzhī):典型的虚拟组织(zǔzhī)美国产品研发公司虚拟企业（美国A公司）中国广告公司中国代理销售商美国物流公司美国管理顾问公司美国市场策划公司美国投资公司中国加工厂§3组织变革第四十八页，共53页。

3.战略联盟组织（1）战略联盟组织的特征第一，联盟各方的企业一般都具有某个方面的比较优势(yōushì)，有可相互利用之处。第二，联盟各方都有自己的发展战略，合作又是为了实现各自的战略目标。第三，联盟各方经营行为只受所定协议、契约的制约，其它方面都具有独立的法人资格。第四，联盟的期限一般都比较长，具体以联盟各方的发展需要而定。第五，联盟各方都是为了追求联合的协同效应，获得预期的经济效应。§3组织变革第四十九页，共53页。（2）战略联盟的主要形式