快消品行业营销基础知识概述

106/106快消品行业营销基础课注：本基础课为快消品行业行内资深人士之作，整理出来營銷的部分供研究快消品的投资者参考之用。

既然是讲销售普及，就从最差不多的谈起吧。最先讲讲什么是消费者？什么是客户？你可不讲我无聊，讲这些天下人都明白的基础知识。因为我们最终差不多上通过客户将产品卖给了消费者，因此就一定从那个最基础的讲起。客户：从工厂或者其他客户处购买我们的产品用于转卖的人叫客户；消费者：购买我们产品用于直接饮用的人叫消费者。大伙儿讲那个谁不明白，你弄得专门高深似的。我也确信大伙儿一定都明白，然而我们作为业务就一定要考虑一些问题：

1、我们作为业务平常要紧是在和谁打交道？

2、谁最终购买了我们的产品？

3、公司做个100搭5是针对谁的促销？再来一瓶又是针对谁的促销？加量不加价呢？

你能回答这些问题了，你就会进一步考虑客户和消费者的需求是什么？公司给你一个促销方案你该如何去沟通？什么缘故我们要在客户身上做推力？而在消费者身上做拉力？

我们明白了什么叫客户,也清晰了我们作为业务事实上日常要紧是在和这些客户打交道,因此我们就有一些有心的前辈将这些客户做了一些分类,把一些有着一些相同销售特征的客户统一起来叫“渠道”，以方便做一些针对性的研究和策略。我们做快消品的一般把渠道分为三大类：

1、传统渠道

2、现代渠道

3、专门渠道

每个大类里面有逐步的被细分出专门多小的子渠道，子渠道又被细分成子子渠道...。确实是那个模样，因为今天的市场越来越细分，分工越来越明确。那我们明白了有这么多渠道、子渠道、子子渠道...，也明白我们的产品需要通过这些渠道包含的客户转移到消费者得手上，那我们作为业务是不是该考虑我们如何样用一种最有效、最经济的方式来覆盖、服务这些渠道？

让我们一起来做一次推演：假如汇源今天是一个新上市的产品，公司的产能有限，知名度、美誉度一般，在山东的一个小县城里生产，然而老总对那个行业特不看好，也特不希望那个产品能走向更宽敞的市场。那个时候湖南的一个客户找上门来，要求在湖南区域经销汇源的产品，假如你是老总你会如何做？老总看好行业、急于进展，那个送上门的生意确信会做。那我们会可不能讲立即给那个客户拟定一个目标量，然后立即在湖南成立省级大区，下辖多个市县级的办事处，配备业务人员去覆盖湖南市场？答案确信是否定的。什么缘故？因为风险过大。那么理性的做法是什么呢？我们可能会考量那个客户的能力，并与之沟通确定一个业绩指标，让他自己先操作湖南市场，公司这时候可能会有一个业务经理服务那个客户，但那个业务经理更多的精力是去开发湖北、四川、安徽、江苏...，去找到如此的客户并开发成区域经销商。那个时候公司会可不能去要求那个经销商每个产品必须按什么样的价格出售啊？一般也可不能，独家代理新产品，确信会追求高一点的毛利，因此公司确信有建议指导价。

通过一年的努力，公司差不多上差不多在全国各省级区域都开发出了经销商，而且通过一年的努力，专门多省区的销量差不多初具规模，消费者对公司的产品也逐渐认可，差不多有一些县市级的客户找到公司来情愿在他的小区域内经销汇源产品，然而每次能承担的发货量还较小，假如做的话，公司的业绩确信会增加，然而相应的经营成本也专门高，你是老总你会如何做？

我们立即取消去年那个客户的省级代理权？立即和这些客户签订新的经销合同？为了销量增长成本再高公司也直接给他们发货？在这些县级区域成立销售机构关心他们更好的覆盖、服务市场？显然正常情况下不太会如此做，老客户寒心，新客户压力大，公司经营风险大、成本高。那么就还任由老经销商独霸省级总代理权？让他在这些下线客户身上赚取高额的利润？让他制约公司业绩的进展？因此也不能够。理性的做法是我们去和那个省代沟通，我们帮他在区域内的市县开发二批，然而他必须按照公司约定的价格给这些二批以及其他客户供货，我们确信会和他沟通尽管毛利降低，但销量确信大幅上升，因此赚的钞票不但可不能变少反而会多；他的市场地位会提高等等。我们那个时候确信可不能再只配备一个区域经理服务几个省区，而确信是会在那个区域内配备一致多名批发拓展业务去开发市县级的二批。

又是一年花开花落，在兄弟们的努力开拓下，全国大部分的省区市县及二批网络差不多健全，甚至大部分市县的二批差不多具备了直接从工厂整车发货的能力，他们希望能直接和工厂签订经销合同，希望工厂能支持一些人员帮他维护开拓市场；现在的汇源也已不是两年前的行业新秀了，随着业绩的高速增长，老总有了更多的方法，把企业从山东的小山沟搬进了北京的大山沟，这两年看着不处现代零售企业快速进展，老总也想着把自己的产品放进大卖场，跟着他们开店的步伐把自己的产品销售到更宽敞的市场上去。如何办呢？市场进展到那个时期，是该和当年那些省总代讲88的时候了，业界的经典是今麦郎的老大范总召集一帮大客户开年会，为了拆分他们的区域，泪洒会场，杯酒释兵权：“各位兄弟，是你们的支持让今麦郎走到了今天，能够讲没有你们就没有今麦郎的今天，然而假如接着让你们照今天如此经营，今麦郎就没有改日。”没讲的，取消省代，直接签订市县级代理商合同。同时依照市场规模、进展前景、竞争需要，在这些市县配备了一些业务人员，关心公司更好的掌控市场，也帮着客户开拓维护，还帮着客户管业绩、管市场、管价格。至于那些诱人的大卖场，两个方法，自己直接做，或者给有实力的经销商做。

销售形势喜人，老大大腿一拍，CCAV上广告，汇源的销售额就进入了真正的快速进展期，看着汇源的进展势头，VC也赶着来锦上添花，老总拿起大笔蘸起山东大酱，在办公室的大鸡图上刷刷刷刷点了几十个点，开疆拓土，在这些点上建起了工厂。

光阴荏苒,又是一年过去了,年终开大会,大部分的市场都交上了高分的答卷,老总意气风发,兄弟们踌躇满志,来年还要大干一场.但那个不是拍脑袋、拍胸脯、拍屁股的事，大伙儿制定规划，进一步做深做细市场，兄弟们开始大规模招兵买马，各路战区、大区、营销区、直营公司、办事处粉墨登场。上面胡扯了一大通,讲的人吐沫横飞、看的人莫名其妙，都不明白我想要讲什么了。

事实上是要简单的描述一下一个企业、产品在市场上逐步进展的过程，最先随经销商自己卖；有一定销量基础了，公司就要管控经销商的通路、价格；销量再进展，公司就会配备人员给客户做分销、做拓展；随着业务人员慢慢增多，就有了办事处如此的基层销售组织；一些特俗的区域，因为竞争的需要，经销商差不多不能满足公司进展的需求，公司就会成立了直营公司来服务市场。

这些进展的时期，事实上确实是我们常讲的模式。不同的市场进展时期就有相应的模式与之相匹配，同时有一定的进展规律。因此模式是一个专门泛泛的概念，每个企业都有自己的销售模式，同一个企业在不同的市场也会有不同的模式。那个地点面有竞争的需要、有进展的需要、有成本的考虑、还有服务的需要、等等。

既然模式没有定法,千差万不,那就没法讲了.也不是,前辈们也帮我们做了一些总结.那个时候就必须推出一个盛大的概念--“销售系统”，销售系统确实是业务覆盖、服务渠道、售点的方式。因为我们做业务仅从推销的角度来讲，事实上确实是去服务客户、服务售点。比如讲我们在一个省仅有一个客户，随他自己买的时候，我们把如此的销售系统就叫做“传统批发”，对如此的客户一般来讲公司没有过多要求；然而随着业绩的增长，公司就要对这些客户的通路和价格进行管控了，我们把如此的销售系统叫做“管制批发”，确实是讲如此的客户，我们要操纵他出货的范围和价格了；当市场进一步进展，我们就会给一些区域经销商配备业务人员，帮他去拓展、维护、分销，因此一般情况下我们确信要求如此的客户不得同时经营竞品了，我们把如此的销售系统就叫做“专营分销”，专营分销那个模式事实上现在是使用得最普遍也最有效的一种销售系统；当我们在都市里存在着大量单次进货量小，但进货频次高的终端时，我们就会在他的附近范围内找一个批发商来负责这些小终端的配送，我们把如此的销售系统就叫“批发协作”；还有一些客户，比如家乐福，他确实是要和公司直接合作，公司直接和他发生业务、送货、结账，如此的销售系统我们就把它叫做“直销直送”；

因此，我们也能够业务公司做，帐也由公司来结算，然而我们请当地的经销商帮我们代送货，我们给经销商一定的配送费用的形式来服务这些客户，我们把如此的销售系统就叫做“我销他送”。

上面我们就差不多上将常规进行的6种销售系统讲出来了，分不是：

1、传统批发——随批发商自己卖；

2、管制批发——管控批发商出货的通路和价格；

3、专营分销——配备人员关心经销商维护拓展市场；

4、批发协作——由公司业务员拿订单再由批发商按订单配送到C\D类零售终端；

5、我销他送——公司业务获得订单，托付第三方进行送货，但由公司承担对账、结算，公司给配送商支付配送费用；

6、直销直送——公司自己拿订单，自己做配送，自己结算。

这6大销售系统差不多上涵盖了业务人员覆盖、服务渠道、售点的方式，而这些销售系统的各种组合就形成了各种销售模式。我们来考虑一下,哪一种销售系统对业务来讲可控性最大?那是不是讲我们干脆所有产品全部搞成厂家直营,如此我们最保险、最可控。答案确信是否定的。什么缘故？因为成本太高。那我们回过头再来看一下这6大销售系统，是不是从1到6从公司配备人员方面是越来越多？传统批发一个业务员能够服务一批传统批发客户，差不多帮他安排打款发货就能够了；管制批发的时候业务员的治理要求就提高了，不但要安排打款发货，还要管他出货的通路和价格了；专营分销的时候我们不但要配备客户主管来治理、服务经销商，还要配备业务员帮经销商服务他下线的客户了；批发协作的时候我们就做的更深更细了，差不多将中小零售终端都配备了业务员去服务、去做预售、去做生动化；我销他送的时候不仅业务公司的业务做，连送货也要由公司安排第三方去做了；直销直送的时候干脆就所有的业务流程公司全包了。

我们发觉从1到6，公司对市场的掌控能力越来越强，但经营成本就越来越高。我们按照公司对市场掌控能力的大小,把6大销售系统分成积极地销售系统和非积极销售系统,简单的讲确实是积极的销售系统我们不但把货卖给经销商,我们还帮着经销商一起把货卖掉;而非积极销售系统确实是讲我们把货卖给经销商,经销商的出货要自己干了。

非积极销售系统:

1、传统批发；

2、管制批发；

积极销售系统：

3、专营分销；

4、批发协作；

5、我销他送；

6、直销直送。

好，我们现在明白了销售系统的概念，下面就能够讨论销售模式的问题了。谈到模式,我们先来分析一些业内成功的其它企业的销售模式:

1）先来讲讲饮料界的NO1——可口可乐公司，可口可乐目前在全国大多数县级都市都成立有分公司/营业所，那么这些营业所是在用什么样的销售系统在覆盖渠道、售点的呢？

1、他们用直销直送系统覆盖KA渠道、重点的学校、网吧、娱乐场所、餐饮等；

2、他们用批发协作(101系统)系统来覆盖都市密布的宽敞单次进货量少但进货频次高的中小零售终端；

3、他们用专营分销和管制批发系统去覆盖乡镇市场。

2）再来看百事可乐公司，百事的销售架构远远小于可口可乐公司，他们只是在一些重点的地级都市才成立营业所。那百事又是在用什么样的销售系统来覆盖渠道、售点的呢？

1、他们也用直销直送系统来覆盖KA渠道、重点的学校、网吧、娱乐场所、餐饮等；

2、他们在营业所都市用批发协作系统（WAT系统)来覆盖都市密布的宽敞单次进货量少但进货频次高的中小零售终端；

3、他们用专营分销系统来覆盖营业所周边的县级都市；

4、有时会用我销他送系统来覆盖非营业所都市的重点售点；

5、会用管制批发系统覆盖营业所都市的乡镇市场。

3）再来看康师傅，康师傅公司在中国市场差不多没有直营公司，他们会在一些重点的都市设立辅销所，那么他们又是运用什么销售系统来覆盖终端的呢？

1、康师傅公司一度把经销商叫做“邮差”，什么意思？联系着看一下销售系统，我们立即就明白了，是用的我销他送系统，经销商确实是做配送的；

2、事实上康师傅在更广泛的使用着专营分销系统。娃哈哈、统一的模式差不多雷同于康师傅的模式。

以下是大话几家国际及国内知名的的饮料企业，只是让大伙儿了解一些历史，权当故事。

不得不讲的是可口可乐在近几年在中国市场关闭了一定量的营业所，什么缘故？成本太高。而更多的宽敞二三线饮料公司都在采纳的模式介乎于专营分销和管制批发系统之间。一些规模较小的公司干脆在专门多市场直接采纳了传统批发的销售模式。

我们在来看这些公司所采纳的模式。可口可乐公司的营业所模式确信是市场掌控能力最强的,销量回报也特不大,然而他们什么缘故在近几年关闭一些营业所呢?答案专门简单:1、这几年碳酸饮料销量下滑厉害，竞争激烈，导致经营成本过高。事实上可口可乐公司在全国这么多县级都市有营业所是有其历史缘故的，在上世纪80年代可口可乐通过将灌装、销售代理权授予太古、中粮等公司，最先进入了中国市场，当时的中国市场刚从打算经济向市场经济转变，市场上的产品极度匮乏，同行业的国内企业还停留在做广告宣传“省优、部优”的年代，差不多没有市场意识。可口可乐抓住了那个时机，用他们先进的营销手段在高利润的前提下得到了飞速的进展，70年代包括80年代的人都应该记得当年可口在中国差不多全部是用车销的（直销直送哦），一个驾驶员一个业务员开一辆厢货，沿路销售，看到商店喊一声，要不要饮料?要，下货、收款。因为当时的低竞争、高毛利，因此可口可乐在中国一下子上了那么多分公司/营业所。什么缘故？业绩提升快、成本同意。当年的可口可乐但是没有101那个讲法的哦。

看着同行老大在中国攻城略地,赚的盆满钵满,千年老二百事可乐在大西洋边的小城北卡罗来纳小城坐不住了,也想来中国淘金。百事的老大们背着饮料预备到中国发财，来了才发觉全然不是那么回事，看人家吃肉啃骨头快活，轮到自己才发觉他娘的想喝口汤都难。原来中国政府搞的是摸石头过河的特色市场经济，外资企业要进来，必须要有组织发放的许可证才行，一个证挡住了发财梦。必须要进来，中国钞票多人傻，再不进来不讲汤，奶奶的连肉味都闻不着了。再讲带来的饮料有段时刻了，再不买就要过保质期了，要再背回家不被家里的相亲们笑死？充分研究了中国国情后，老二决定退而求其次，正面玩不转，咱搞迂回。中国是有能人的，你外乡人办不了的事他们能办成，好，就找他们帮忙，那个时候什么十里洋场的小陈、南国的小叶、吃酸菜鱼的小胡了，就和老二玩起了合资，通过如此的方式老二终于解决了同意在中国买饮料的权利。

终于解决了同意卖的问题，老二松了口气，至于如何卖？本来“前面的鞋子，后面的模样”，照着老大学就能够了，可问题又来了：1、人家老大当年是财大气粗，看准了的事，有钞票也敢投，成立分公司/营业所，买车直销直送。可老二全然就没那个实力，再讲又是个合伙的生意，赚钞票确信大伙儿笑哈哈，老往里面砸钞票这事挺难弄的；2、再讲确实是有钞票，也没有老大当年做独家生意的时刻和空间了，你确实是也弄个车和老大一个在街左边，一个在街右边，你也玩只是人家，人家早就先入为主了。老二又头疼了，如何办？还得变，变则通，通则不痛。老二找了一帮砖家把自己关在黑房子里整整3天又2个小时27分钟，终于憋出个WAT系统来。

什么是WAT系统呢？事实上确实是给自己没钞票买车找个遮丑牌，老二不是没钞票买车吗？那干脆就不买了，直接到批发市场找个批发部，跟人忽悠讲：我派人给你卖货，你只要按照订单在规定的时刻内把货送出去，把钞票收回来就能够了。业务员的工资我来出，你只要保证有“合理”的库存，准时送货，就OK了。如此的好事，因此有人干。要明白当年但是没有厂家业务直接服务终端这一讲的年代哦。送货的忽悠出来了，老二自己也不模糊，又教了业务员一个杀手锏——“产品生动化”，老二的这些业务员不但卖产品，还在终端盒那些老总们拉家常、套近乎、卖力气，最重要的是谈笑间将自己的产品放到了店内那些最好的位置上了。

老大一开始全然没看得起老二,他娘的确实是一穷鬼,车都买不起,还和我老大比?但老二这一招WAT系统还真挺厉害,你想啊,老大是卖得好,然而调子也老啊,坐在车里喊一声:“要不要?”要就收钞票卸货，不要就拍屁股走人；人家老二上杆子往上凑，上了门又是敬礼、又是恭维的，处处陪着小心，还给白干活，尽管是有点小心眼，净把自己的货往人老大前面放了，但不管如何讲自己店里的陈列不是好看多了吗？再讲这种做上帝的感受老大但是从来没给过的。卖谁的货不是卖啊？再讲老二总把自己的产品放最好的位置，看起来显眼，拿起来顺手，销量看起来看起来也不比光卖老大少；最关键的是老二运作成本低，适当把利润让出了点给终端，出货的价格总比老大低那么一点。就如此，老二慢慢的羽毛丰满。老大有压力了，想想还真有点憋屈，全副武装愣是没搞过小米加**，销量要老是下滑，领导但是有下课风险的，不行，你改我也改，你会做我也会做，只是你叫什么WAT了，老大确信不行意思也叫那个名字了，咱叫101系统，简单明白，确实是一个批发商拖一个业务员的模式。

老二在模式、系统创新上尝到了甜头，在后来又进一步搞出了什么PDS（专营分销系统）和DC（我销他送系统）来应对老大在县级市场分公司以及关键客户上的竞争压力。平心而论老二在系统、模式创新和研究方面是对那个行业做出了贡献的，但也差不多上没方法的事，差不多上他娘的没钞票给逼出来的。

总之这两个同门兄弟在全世界到处你死我活的打架，还打出个“双寡头现象”，他们自己倒是越打越壮，但打的其它企业都无法生存。但老大在中国市场上先入为主的优势老二始终也是无法超越，专门长一段时刻，雪碧在宽敞天地差不多成了饮料的代名词；老二这些年也为当年为了拿许可证走迂回路线在付出代价，请神容易送神难，那帮神人看到每年大把的钞票被外国人拿走，激发了他们的爱国热情，一度要喧宾夺主操纵住老二，这些年斗过来，弄的业务都做不行，最终老二一气之下将经营权卖掉了事。

讲过了这对国际上的大神,再来讲讲康师娘和统一这两个台巴子冤家.讲起统一现在的老大老大高清愿的成长进展历程,整个确实是一个"我的中国梦",打工打成董事长.统一企业诞生于上世纪60年代,在上世纪80年代随着台湾经济一起在台湾高速成长,在那个小岛上建立起了食品王朝,在台湾岛上一直保持着扛把子的地位.和统一比起来,康师傅的前世简直确实是个要饭的,当年魏家四兄弟的老豆在台湾开个小油坊度日,把家业传给兄弟四个,在台湾一直不行不坏\不死不活的混着.80年代后期,四兄弟跑到大陆来开油坊,想扩大生意,谁曾想当年的大陆人都适应吃小榨油,不适应他们买的精炼油,坚持了三四年,差点混的光屁股回台湾.话讲一天魏老二坐火车,看到大伙儿就餐不方便,那一刻灵魂附体、福至心灵，突然开窍决心最后在大陆赌一把方便面，从此在大陆开发了一番宽敞天地。

看到康师傅在中国大陆捷报频传,据讲当年康师傅每年在大陆卖掉的方便面是整个台湾方便面销量的10倍,统一在台湾也坐不住了,在如此下去,老大要做老二了,也雄赳赳、气昂昂扩过台湾海峡，要来大陆市场分一杯羹，要在大陆市场上和康师傅一决高下。先入为主的力量是可怕的，康师傅当年在大陆简直确实是方便面的代称，你统一讲在台湾我才是老大，惋惜没几个人明白，因此专门难撼动康师傅的地位，同时这一段期间两家企业差不多差不多上用传统批发的模式在大陆市场跑马圈地的。90年代中期，两家企业又相继进军饮料市场，在瓶装茶、水市场康师傅跑在了统一的前面，鲜橙多的推出又让统一找回些许尊严，这一段时期，两家企业在经营模式方面也由原来粗放的传统批发逐渐向管制批发、专营分销转变，在市场表现上只能讲是各擅胜场。

进入新世纪，台湾老大有点坐不住了，如何就搞不定那个康师傅呢？老大的脾气上来了，常规战效果不佳，直接改强攻了，不是讲销售系统越积极市场掌控能力越强吗？立马扩兵买马，在全国快速成立了大量的营业所，以巨大的人员优势进攻康师傅，一年下来，效果依旧明显的，业绩有一定幅度提升，市场份额也随之提高，然而财务算算帐，亏了，投入产出严峻不成比例。老大一看那个恨啊！三下五除二，又把全国的营业所决大部分给撤了，经销商、市场、终端全都不适应，康师傅抓住时机，反戈一击，统一自此在大陆市场不是康师傅的对手。

生活确实是一场戏,你方唱罢我登场.随着统一在市场上的战线收缩,康师傅刚过了几天舒心生活,新的冤家又出现了.杭州的校办小厂娃哈哈靠AD钙奶起家,在市场上和广东的乐百氏的健康快车一南一北比这谁更能哄到小小孩,国际大鳄达能控股乐百氏结束了他们的战争,达能做投机水平一流,自己经营能力就一般,特不是在中国做生意,他确实是个愣头青,把个好好的乐百氏搞得专门长时刻不死不活,快活了何柏权,真是“把企业当儿子养,当猪给卖了”，高快乐兴的拿着钞票去开他的快捷酒店“7天”了。随着老对手的不战自退，娃哈哈正在市场查找更好的机会和对手，统一的收缩战线让娃哈哈迅速聚焦了新的对手和机会，快速加强了在茶、水、低浓度果汁市场和康师傅的竞争。

讲起娃哈哈就不得不讲讲他的老大宗先生，宗先生生长在江苏，成名在浙江，是标准的名门之后，官三代，其祖父曾给张作霖做过财政部长。身上有明显的江浙企业家的风格：低调、务实、智慧、坚韧、变通、没文化。宗先生虽讲是正宗的官三代，然而还真没沾到祖宗的光，从小在穷的鸟不拉屎的苏北农村长大，17岁随父母迁居杭州，父亲没有工作，兄妹5个仅靠做小学老师的妈妈的微薄薪资度日，初中毕业正好赶上其偶像号召“上山下乡”，在宽敞天地里大有作为了几年，一直到33岁才落实政策回城，又找不到正式工作，只好到处做“零时工”，混到42岁依旧个“待业青年”，最后是她妈妈单位照顾职工子女给了他个机会，承包了学校内的校办企业，确实是才正式结束了“零时工”生涯。人的命运确实是三十年河东三十年河西，宗先生从此走上阳关大道，事业增增日上，一发不可收拾。

宗庆后最大的成功要紧在三点:

1、做好了利益分配；

2、“制造性”的编织了“联销体”的批发系统；

3、快速跟进战术；

关于“利益分配”，不管是娃哈哈确保经销商利润，依旧保证所有参与娃哈哈生意的各个层级的客户都有合理的、高于同行业利润，包括娃哈哈的全员持股，都体现了总老大有钞票大伙儿赚的高超智慧。

关于“联销体”，联销体模式事实上确实是专营分销+管制批发。

关于“快速跟进战术”，行业内的人都明白，娃哈哈跟进不人的新品速度是第一流的，只要市场有什么新品有成功的趋势，娃哈哈确信是第一时刻有相类似产品跟进的。你康师娘茶好卖，他就有了“天堂水，龙井茶”；你统一鲜橙多不错，他也有娃哈哈鲜橙汁；碳酸流行的时候，他还有个特不可乐，因此那个最后事实上搞的特不不可乐，要紧是那个双寡头太厉害；你来个“脉动”，他就有“激活”；你出个“水溶C”，他就来个“哈罗C”，反正只要你买起来他就有类似产品，做新品研发完全是个冤大头，聪慧的宗先生那个一般情况下是不干的。

只到有一天

话讲有一天宗先生在市场上跑了半天，中午坐在路边的大排档预备简单吃个工作餐，看着大排档前苍蝇飞舞，宗先生实在是没了吃饭的胃口，4个人坐下来点了3个菜，但是老大不动筷子，兄弟们哪敢先吃？大伙儿只好都陪老大先坐着，随行的一个兄弟偶然一抬头，看到对面墙上的大幅墙体广告：“喝了娃哈哈，吃饭确实是香。”，这位老兄福至心灵，立马起身到隔壁小卖部买来一板6块钞票的AD钙奶放到老大桌前，跑了半天市场，老大事实上是在是饿了，看到AD钙奶放到面前，哪有不喝之理，连续3瓶AD钙奶下肚，老大的脑子也灵活起来了，现在不光是小孩，连大人吃饭也经常是不香的，我要是把那个AD钙奶用个大点的瓶子装起来拿出来卖，岂不是专门有市场？想到这，宗先生无声的笑了，因此这顿饭也能够吃得香了。宗先生这一喝AD钙奶不要紧，从此中国饮料市场又多出来一款风骚一时无二的产品——“营养快线”。

AD钙奶被装到大瓶子里，在市场上获得空前成功，宗先生对自己的制造能力信心指数大增，在生产队内部开大会的时候，高调宣布：“谁讲我只会做模仿？过去娃哈哈一直是跟随战术，然而从现在开始我们要做市场的领导者了。”紧接着又搞出“呦呦奶咖”和“啤儿茶爽”两款产品，预备坐实饮料潮流领导者的宝座，谁明白吃饭香了以后的消费者不买账，最后搞了个不死不活，经销商恨不得拿啤儿茶当洗脚水。哎！看来老大不行做啊！

新品不成功，确信是脑子不行使，这事要从娃娃抓起，首富又搞出个“爱迪生”奶粉，让搞研发的那几个笨蛋先一人喝上几桶“爱迪生”，看你们能不能搞出点像样的东东？什么？你讲现在连上帝都不信中国有放心奶，上帝们要不买如何办？这是首富还真不怕，人家讲了，上帝同志们，你们要不喝“爱迪生”，过期了我收回来做成“吃饭确实是香”依旧卖给你们喝。你看人家这生意做的，进可攻，退可守，反正是立于不败之地。

依旧回到营销上来.依旧好好的讲一讲"联销体"模式.我认为娃哈哈的"联销体"事实上确实是以县级区域为业务单元,采纳专营分销系统,确定一个专营分销商;再在专营分销系统下面把市场再分割成若干个小区,每个小区里指定一个批发商覆盖,再用管制批发系统来覆盖宽敞的终端,公司要求销售量和铺市率;后来又用批发协作系统来给那些管制二批拾遗补缺.兄弟们确信要讲这没什么了不起啊?谁都能学能做啊？是的，但就那个模式的设计并不复杂，然而大伙儿不要忘了，娃哈哈厉害的还有一招利润分配。一般来讲一个企业在市场上能赢，不外乎3各方面厉害：1、技术领先；2、关系领先；3、成本领先。娃哈哈独得成本领先之妙，娃哈哈最厉害的确实是同类的产品，在保证终端进价、售价优于竞品的情况下，各流通环节的价差还要远远大于竞品。我记得当年娃哈哈做特不不可乐的时候，易拉罐放到终端33元块箱，经销商还能赚5块1箱。而那两个死冤家、双寡头买40块1箱，经销商赚1块，你讲这是什么样的差距？因为有着如此高的进销差价，因此娃哈哈用他的成本领先又换来了和经销商和渠道的关系领先，娃哈哈公司即使是保证金、预付款、强制压货等等不公平的对待，娃哈哈的经销商极少流失的，还担心着今年搞不行，明年公司讲不定要换人。二道贩子们是赚着钞票了，苦就苦了宽敞的上帝，喝个茶，天堂水有可能是天堂水，龙井茶却不一定是龙井茶。

好了,故事就先讲到那个地点,事实上听故事也是有学问的,所谓外行看喧闹,内行看门道.我拿着这么多做饮料的公司来胡侃,事实上是希望大伙儿能看出一些门道的。

$汇源果汁(01886)$注：以下課程以匯源果汁為案例

汇源自92年成立，业绩从无到有，规模从小到大，成功之处因此不胜枚举，这一点毋庸置疑。然而今天的汇源也确实遇到了专门多问题，因此这些只是成长的苦恼.个人认为就没有必要歌功颂德了，要紧谈一谈汇源存在的一些问题，以及一些建议，欢迎讨论，我确实是抛砖引玉。

汇源进展到今天20年,第一个10年的进展依旧尽如人意的,事实上在上个世纪中国从打算经济过渡到市场经济,市场上物资是匮乏的,做销售的压力和今时今日全然不是一个级不,那个年代企业家创业需要更多的是“勇气”；然而到了新世纪，随着国门的进一步开放，更多的外资品牌进入，市场也逐渐从物资匮乏转变成了供大于求，那个时期对企业的经营者来讲专业就变得比勇气重要了。

和哈哈娃的宗先生的没文化比起来，果汁老大得确实是个文化人，根正苗红的礼仪之邦出品，中国农大的客座教授，MBA导师。厉害吧？和唱歌的宋少将是一个级不的，差不多上农大的客座教授。你问果汁老大什么学历？那个、那个...咱是党校毕业的，尽管教育部不承认那个学历，但人家是教授。果汁老大和宗先生不一样，宗先生混到42岁依旧个“待业青年”，人果汁老大在40岁之前但是端着金饭碗的公务员，依旧个正科级，要不是那年县里擢升副县长被人黑了，一气之下出来下海创业，现在的仕途确信不比安徽那个搞6P的书记级不差。就凭这些，果汁老大和宗先生经营企业的风格就不可能一样，宗先生那是穷怕了的人，恨不得什么事都自己动手，就为省几个人职员资，企业做到600亿了，周围连个副总都没有；果汁老大就不一样，咱尽管只有30亿的规模，但人家是正科级的呀，格局确信不能比那些个体户差，因此在果汁老大的身后，刷、刷、刷，副总裁有一个加强排。宗先生上半辈子吃够了没正式工作的苦，天天找零时工做，是留下了内心阴影，因此到现在都首富了，依旧不敢“偷得浮生半日闲”，早上起来已提起裤子就想着到那儿去看市场，这不混到现在依旧个跑市场的250（一年365天宗先生有250天在跑市场）；果汁老大就不一样了，人家正科级呀，老到那些街边上的小卖部混成什么体统？因此果汁老大市场差不多上是不去的，人家花钞票请那一个加强排的副总不是回来吃干饭的，听汇报就行了。要是那天果汁老大也像宗先生那样，带着那一个加强排到北京十里河批发市场去视察，还不把那些二道贩子全镇住，搞不行还以为浩南哥带着兄弟们出来拉风呢。但你要讲果汁老大不去市场那也是不对的，这只是人家去的和你讲的市场不一样而已，你看果汁老大出席各种论坛、会议时，一般开场白都会有如此几句：“，我最近刚刚到德国、英国、意大利走了一圈，。”你可不讲老大去欧洲是去度假的，人家花的但是自己的钞票，人家是去欧洲看市场去了，这叫高度，那个像宗先生那样的穷人是没法理解的，因此你是600亿，人家是30亿。创新这东西需要灵感，你老是在街边上小卖部混能出什么灵感？要出灵感依旧得到欧洲去。你就像要让企划部门出个新方案，你要老让他们坐在办公室确信是憋不出好方案的，最多也确实是照猫画虎，克隆不人的方案糊弄一下你。正确的做法是，你得到黄浦江上弄一条豪华游轮，让大师们坐在上面，一边看着江景夜色，一边品着法国顶级红酒，在一边听着门德尔松的E小调协奏曲，如此才能出灵感。这不果汁老大09年去了趟欧洲，在漂亮的莱茵河畔，恰是“吹面不寒杨柳风、沾衣欲湿杏花雨”的天气，突然就来了一阵小雨，老大出国煎饼一般是带的，但雨伞还真没带，被淋成个落汤鸡，回到酒店，看着窗外的小雨出神，灵感来了，上帝才是最伟大的设计师，你看他老人家给雨滴设计的那个流线型，真叫一个漂亮，要是把雨滴的造型做成饮料的瓶子确信叫好又叫座，你想啊，有生意做的时候你拿着卖掉赚钞票，没人的时候你还能拿着当个保龄球自娱自乐一番，真是个伟大的创意。瓶子有了，里面装什么呢？看着客房吧台里买的可口可乐老大有了主意，确实是它了，但咱是果汁老大啊，确信还得往里面添点果汁，至于名字嘛，就叫“果汁果乐”。你看，这外国的雨和中国的雨那是不一样的。

下面依旧言归正传。事实上我们从哈哈娃的宗先生和果汁老大在对市场的这一点的区不上，就不难看出什么缘故会有600亿和30亿的区不。一个做到年销售额600亿的企业老总，还每天战战兢兢、如履薄冰的去贴近市场，去发觉问题，第一时刻的解决问题，就冲着这份敬业企业不进展也是没有天理。因此，事实上现代企业更讲究让专业的人做专业的事，董事长更多应该去做规划的事，去考虑进展的事，去考虑如何更好的整合资源，去考虑如此把合适的人放到合适的位置上。因此从这一点上讲，假如宗先生依旧接着如此事必亲躬，整天太多时刻流于事务性工作，哈哈娃的改日不一定专门美好。而果汁老大假如依旧接着不能俯下身子，去看到真正的市场，去做出正确的推断，仅仅靠在办公室里看《战报》、听那个加强排忽悠，果汁老大的经营现状也专门难讲会有质的改变。

果汁老大经常在会议上讲：“销售人人能做”，这句话相信会伤了所有真正做业务的职员的心，销售因此是人人能做，然而确信也是做得好丑不同，今天随着市场竞争的加剧对销售人员的专业素养要求也越来越高。所谓“思路决定出路”，一个企业的领导者对营销的理解和重视程度差不多决定了那个企业进展的高度。因此，假假如汁老大想在市场上表现得更好的话，首先需要改变的是果汁老大自己。

从09年宣布可口可乐收购失败以后，汇源在销售模式和组织架构搭建上是走了专门多弯路的，这中间最大的问题确实是无视销售组织的投入和产出比，因为希望业绩快速提升，因此用更积极的销售系统来覆盖市场，然而市场的进展依旧有客观规律的，一口如何可能就吃成个胖子，统一成立营业所并最终失败是和汇源犯的同样的错误。更大的问题是不断的改变。相信问题大伙儿差不多上有目共睹，那个地点就不一一列举了。

依旧回到营销的角度,来讲讲汇源近几年来搞的销售模式。汇源近几年来的销售模式和架构的改变简直能够用神经错乱来形容，小变月月有，大变369，半年确信确实是面目全非了。讲到汇源的改变不得不讲两件大事：1、07年汇源果汁在香港联交所上市；2、可口可乐收购事件。凭心而论，汇源在07年上市之前进展依旧差不多稳健的，最少财务状况不像现在如此恶劣，虽讲绝对的销售额和那些行业大鳄不是一个级不，每年的增速也不尽如人意，然而最少在中高浓度那个小池子里汇源是当之无愧的大鱼。07年上市成功，口袋里一下子多出来专门多钞票的果汁老大抓紧在全国市场布局，抓紧建工厂。工厂好建，但业绩的进展远远跟不上产能的增加，上市了，拿了不人的钞票，到时刻是得给不人交答卷的，那个压力果汁老大专门快就感受到了，果汁老大事实上是清醒的，他是在下大棋的，在资本运作方面果汁老大有着极高的天分，他赶忙就推断出了事实上经营不是他的长处，不如趁现在一切还来得及的状况下把企业“当猪卖了”，因此就有了和可口可乐的收购事件。要讲事件的开始时期一切都依旧在果汁老大的掌握之中的，美国佬错误的推断形势出了个高价收购，但美国老大看中的是果汁老大在中国布点合理的生产工厂和“汇源”品牌在消费者心智深处的阻碍力，美国老大对汇源的营销团队和网络是不屑一顾的，谈判的时候就专门清晰的提出来这一块的善后交由果汁老大自己处理。那段生活果汁老大的心情是好的，躺在密云的不墅里翘着二郎腿听山东大鼓，等着数钞票了，这种小事在果汁老大看来全然就不确实是个事，他是下大棋的，进三退二，全然不在乎这一城一地的得失。业务团队好办，让他们自生自灭，把原来在山东的调到内蒙，内蒙的调到东北，东北的调到广西，广西的调到河南，正常工作调动嘛，3天不到岗算自动离职，你看这事是不是专门简单，至于经销商就更好办了，反正那个上面又可不能有劳资纠纷。但人算不如天算，一场金融危机不期而至，美国老大也感受到了寒意，当初谈收购的时候是不差钞票，现在可能要口袋里多留点现金预备过冬了，关键是通过一段时刻的间谍工作，了解到果汁老大在各地投资的工厂的治理和产能和当初拿到的情报全然不是一回事，美国老大想反悔了，然而那个有协议都签了，反悔但是要付违约金的。美国老大蓝眼睛一眨，计上心来，当初来中国的时候就和组织里的领导喝过酒的，这是还得请他们帮忙，领导有的是方法，这就有了全国网民挽留民族品牌，组织决定违反反垄断解除收购协议。

什么缘故一直拿着娃哈哈来和汇源比,事实上我是认为今天的汇源完全能够拿着娃哈哈做个假想敌,事实上市场上的敌人确实是最好的老师。汇源今天什么缘故销售额一直做不上去，要紧是饮品这一块短板太过蹩脚。娃哈哈完全能够成为汇源的老师，假如汇源今天的饮品假如讲要求确实是有娃哈哈的地点就要有汇源，想想也是专门可怕的，娃哈哈但是600亿哦。然而要学娃哈哈,就有一个关键的点,确实是产品,没有合适的产品业务团队确实是个龙也是搞不行的,牛根生讲：“赢在终端，更要赢在开端”，确实是那个道理。强行的推就一个结果,满大街的临过期产品。汇源全国这么多工厂，按道理讲生产应该是最大的优势，现在反而看起来是成了最大的短板，那个果汁老大需要反思，不在我要讨论的营销范畴。短时刻内谈创新专门难做到，而且新品的研发和推广需要更多的时刻和承担更大的风险，因此和娃哈哈一样，去跟随是目前一个不错的方法。就一个标准，在包装、品质差不多同质化的基础上有更优势的价格。比如讲即饮包装饮料市场上销售最好的是像“脉动”、“尖叫”“激活”一类的运动饮料，汇源什么缘故不能去跟随呢？或许汇源能够起一个更响亮的名字。关于汇源来讲现在还有一个专门好的趋势，确实是中高浓度的果汁越来越得到消费者的认可，那个是宽敞消费者生活水平、消费能力提高带来的必定结果，好处是汇源早就在这上面占好了有利的地形，坏处是蛋糕的扩大必定会进来更多的竞争者，汇源能不能应对挑战，保持并进展自己。我认为中浓度的果汁和果蔬汁必将代替原先包括鲜橙多、每日C、等低浓度果汁成为宽敞消费者餐桌上的佐餐饮料，这一块的市场空间是巨大地，同时现在也是还没有竞争者差不多确立地位的，汇源能不能在包装、口感、价格、推广上做出优势，抓住机会。销售模式和组织架构的搭建也要像娃哈哈学习,最大限度的发挥经销商和流通环节的积极性。我们前面讲过娃哈哈的联销体事实上模式并不复杂，确实是专营分销+管制批发，厉害的是他的利润分配，利润分配的底气来自于他的成本领先，成本领先又关心他达到和客户的关系领先。汇源能不能也在全国编织一个自己的联销体呢？能不能做好利润分配呢？能不能做到成本领先呢？我认为这些是汇源今天最该自问并解决的问题，讲不行确实是汇源能不能解决大伙儿跟你干有钞票赚的问题？那个问题留给汇源的加强排和果汁老大自己。我们在那个地点重点来谈一谈联销体模式，我从原理上分析讲联销体模式事实上确实是专营分销系统+管制批发系统。那么我们现在就以一个最小的业务区域单元来分析：

首先第一个问题：一个县有几个经销商合适？

那个问题事实上不能武断的做回答，要回答那个问题必须要弄清晰一些背景，比如讲销量规模、公司产品的品相划分等。你一个县城一年做5000万只用一个经销商可能资金、配送压力会专门大，但你一个县城一年也就300万的业绩，一个客户都养得面黄肌瘦的，你还开几个确实是脑袋被门夹了；再比如讲公司同时在做几个不同品类的产品，或者不同产品对具体渠道的针对性特不强，同时都还有一定的销量基础，那么分成几个经销商做也正常，比如讲旺旺就将自己的产品分成专门多事业部，分开招商单独团队运作，因此在专门多区域里旺旺的那些小事业部事实上依旧和他们的畅销产品共享经销商。在比如讲汇源的餐饮事业部单独招商运作也是有道理的，因为渠道针对性专门强，传统产品的客户在那个渠道不一定擅长。然而，假如你的产品全是相同品类、销售渠道又差不多重合，分开招商意义事实上就不大了。

我们倒过来做一个考虑，一个拥有3-5辆配送车辆、8-10名职员的经销商一年一般需要做到多少的营业额才能专门好的生存？最少要2000万左右吧，不然就做的太差劲了，假如汇源产品一年在他那做100万会可不能受到重视？一般来讲如此的经销商会做4-5个品牌的产品，你汇源只占他生意的二十分之一，想想也明白可不能太重视，那么那个经销商会在汇源上投入多少精力和资金？你100万的规模除非找的客户一年只做150万才会特不重视你，然而如此规模的客户网络、通路、资金、配送这些方面的能力是不是能满足汇源的进展需要？讲这么多事实上是要讲以汇源目前的销量规模，在县级区域销售单元尽量依旧应该由一个客户来操作，而不宜拆分成专门多客户，否则，你保证不了客户的利润规模，你就不可能受到客户的重视，公司需要投入的人力资源成本也是一个专门大的风险，这些客户都要有人去治理，业务员还要去帮着分销，公司要投入多少人？因此市场具体情况确信有着各种个性，具体的情况依旧要具体的对待，我这是讲个普遍的情况，不是绝对只能如何样？事实上即使是娃哈哈现在的销量规模,一般在县级都市一年3-5000万是专门正常的数字,也大多依旧一个经销商操作,因此这也需要有合适的客户来做配合,同时客户的理念要跟上公司进展的思路。那个讲到理念看起来就专门空乏，那么我们依旧用大白话，你觉得一个年销售额在5000万规模的经销商会可不能再去和一个二批抢那种一个月销售2-3箱的终端？应该是可不能吧，那个确实是后面我们要讲的管制批发系统了，留在后面讨论。

那么现在第二个问题：什么是专营分销商系统？如何做？

专营确信专门好理解，确实是同类产品只能卖我汇源一家，这是为了保证经销商的用心、专注，那个应该不难理解，假如他还同时卖哇哈哈，你是不是要去争宠？人为的增加了竞争的难度。因此讲那个客户的选择依旧比较重要的，那个客户是不是有专门好的通路网络？是不是在区域内有不错的口碑？有没有明确的经营进展理念？资金、仓储、配送、人员能不能达到汇源业绩的要求？汇源现在假如好好反思一下自己所犯下的错误依旧能专门好进展的最大错误确实是盲目专制营销乱招商把跟随汇源进展起来的老经销商损害了导致汇源销售成本增加业绩下降价格体系混乱，不忘了成长起来的经销商也都进展成大公司了他们也有自己的销售团队没必要操纵经销商的进展只有利益分配不合理那些经销商才会离开汇源品牌选择其他优势品牌的。现在好了汇源政策天天变经销商月月换业务经理忙着完成任务整天忽悠忽悠的就连自己也不相信了，窝里斗。朱老总是下了盘大棋局自己包里鼓鼓的倒霉了那些股东。

看来兄弟们对那个招商带来的恶果差不多上感同身受了，事实上产品招商就像是大小姐找对象，你确信不能见一个爱一个，也不能想让全天下的男人都来追你，理智的做法确信是自己先弄清晰自己的自身条件，打算找个什么样的，然后看准了再下手。现在的汇源事实上差不多在全国市场都差不多有客户布局，因此都不能叫大小姐了，最多算个半老徐娘，还长的一般般，然而那个半老徐娘还不安分，年轻的时候没好好选择，随便就找了个男人把自己嫁了，现在看着满眼的帅男、猛男加型男，又是偶像派又是实力派的，就忍不住春心荡漾了，成天到处抛媚眼、丢手帕的，倒真是还搞了一堆男人围着屁股转，半老徐娘还以为是自己魅力无限，真正的砖石王老五确信是钓不到的，全是些老鳏夫，老光棍。

依旧言归正传，接着讲专营分销，前面差不多讲过专营了，确实是大小姐要找个对自己感情专一的结婚，轻易不去给人当二奶，做小蜜。分销事实上也好理解，确实是帮着经销商把仓库里的货分出去。经销商仓库里的产品如何出去呢?反正可不能自己飞出去,那个也经历了两个时期,坐商和行商.二道贩子们在上世纪做生意一般是专门爽的,在大门口挂个批发部的牌子,就有人主动上门来拿货了,坐在家里等着数钞票就行了;进入了新世纪,随着竞争越来越充分,专门多大厂家为了快速提升业绩\减少对二道贩子的依靠,提出了"赢在终端"的口号并采取了相应的措施,终端店的老总们终于做上帝的感受,也能够坐在家里就有人把货送到家门口了.那个确实是坐商到行商的转变。那既然要主动出去找生意做,那个工作就不然要有人来完成,用人就会产生人员成本,谈到钞票这确实是大事了。那个就讲的销售组织架构和销售系统的配合了,在那个方面汇源这几年是犯了太多错误的,付出了多少成本,汇源人都清晰,相信果汁老大更清晰,然而汇源还总是在同一个坑里摔跤,确实是让人啼笑皆非的事了.

一个市场该配几个业务,最关键的衡量指标是销量规模,而且那个销量规模是现有的销量规模,你能够适当的激进,但确信不能无视规律的激进,不要讲现在才20万一个月,你讲我要做200万一个月,然后把人先按200万的标准配起来,你要这么做,除了讲你脑子被门夹了,其它无语.你要是在一个县级市场一年现在就100万的规模,建议你连一个人员都不要配,如此的市场连专营分销系统都谈不上,最多给他当个管制批发做,同时,那个经销商你要考虑他是不是合适了?你得问问他:“我把这么好的产品这么大的市场交给你做，你做了什么？”要不能好好反思差不多确实是要换人了。因此讲假如一个县级区域年销量要还在100万的规模,确实是要给经销商压力了,要逼着他能尽快做到150万,因此那个过程也是有方法的。做到150万了，你就能够考虑给他配一个业务员，然而要求配了业务员以后指标最少是200万；那个指标压力经销商要扛，业务员更要扛，拿人钞票财，与人消灾嘛，要不然请你干嘛？有了人，就有了治理的问题，简单的讲，你每个月给那个业务员算工资的时候考核哪几项KPI指标？营销界的“伟人”讲过：“你考核什么，业务员就会给你什么。”现在我们回头想一想，汇源这些年在给业务团队考核什么？讲到这就不能不讲一讲汇源现在正在使用的，号称最科学、最先进的一套销售治理系统——MVS系统，又是一件脑袋被门夹了的事。

那个MVS能够讲的太多了，汇源在这上面是犯了大错误的，倒不是那个系统本身特不不行，反而是汇源上面的加强排不明白如何让使用，典型的一个外行领导内行。MVS全名叫做移动访销系统，是由美国那两个寡头带入中国，是资本家发明用来提高访问效率的一种工具，外国佬发明那个东东是有其市场背景的，美国佬地广人稀，又不像我们中国如此到处楼下都有个小卖部什么的，也没人做二道贩子开批发部，就那么几家大超市还开在一些城乡结合部，高的美国同行早上在办公室开完早会出门，赶到一个门店，进店里找人、理货、盘库存、下订单一套手续下来，再出门往下家，弄得连二路汽车都赶不上了，一天下来中饭都忙的没吃，到晚上访问客户数依旧不达标，月底还要扣奖金。因此讲美国佬聪慧，他们就想着如何减少沟通成本，提高效率，因此他们就发明了这么个移动数据终端用做销售工具，业务员到了门店，不用去招人了，直接到超市的数据库连上移动数据终端，输入密码，立即产品各个SKU的库存、订货需求就出现在业务员的移动终端上了，业务员的移动终端适合工厂的仓库联网的，工厂仓库立即就会接收到那个订单，最快时刻通过物流系统将产品配送到门店，大大提高了工作效率。

最初在咱国内没有这么个工具,它的前身叫做客户卡,用来记录客户资料、库存、订货、路线等情况，只是差不多上要由业务员用手写来完成，最后还让客户签个字，确认下。外国佬觉得手写客户卡耽搁了时刻，因此就想到他们老家那个移动数据终端能够用来取代客户卡，再在上面加上卫星定位系统，等于在业务员的屁股后面装了个天眼，那个太方便了，然而最先的使用遭到职员的强烈抗议，他娘的太不尊重人了，这不是明摆着不相信人吗？最后老大依旧强势，坚持着用了下来，老二在深圳用了一段时刻，搞了个不了了之。你也不要以为老大是一味的强势，人家也是做了思想工作的，老大对兄弟们讲：“做那个系统完全是为了减轻兄弟们写字的工作，兄弟们为了拿订单都差不多嘴巴讲的冒烟了，还要再去写上那么一大通字，晚上回来还要用手工录入电脑的订单系统，有那个东西就简单了，晚上回来用数据线一连，就什么都有了，兄弟们讲上面有定位系统不尊重人，那就把那个功能给去掉，然而，要在每个终端贴一张条形码，你过去了先要用那个终端扫一下条形码，讲明你到了那个门店。你看,可口可乐差不多上是用那个移动数据终端代替了往常的客户卡,强调的是他的销售路线工具的作用,所有过去纸质客户卡所具备的功能他都具备,确实是把最后客户签字改成在门店扫码。

到了汇源的MVS就更先进了，不但恢复了卫星定位，还增加了拍照上传功能，访问时刻治理功能，然而做不了库存治理，在门店也无法通过MVS了解客户的SKU进展趋势。也确实是讲汇源的MVS事实上是强化了他的销售治理工具职能，而弱化了他作为销售路线工具的功能。一个是用来该关心兄弟们做业绩，另一个是用来看着兄弟们做业绩，这中间区不专门大。因此魔高一尺道高一丈，人民群众的智慧是无限的，专门快兄弟们就有了一些破解的方法，那个地球人都会，就不多讲了。

也确实是讲MVS关于汇源的兄弟们来讲等于确实是在身后装里一眼睛睛,而又失去了一些能够关心到销售的历史数据关心。而在这种不信任的氛围下，上面的对这种治理功能越来越依靠，下面的对这种不信任越来越反感。差不多上确实是花了钞票，还多了事。要讲MVS制造了什么效益的话,那确实是它确实给那些移动运营商制造了流量费,其它还真讲不上,可口可乐的移动终端是不需要营运商服务的,这是一个独立的数据终端.

上面差不多上讲了MVS的前世今生，事实上确实是把写相当于信改成了发电邮，确实是用科技的手段代替了过去手写的客户卡，因此讲不管那个MVS如何先进、科学，然而一定不能改变了它作为客户卡的差不多功能，讲到那个地点大伙儿能理解什么缘故讲汇源的MVS是本末倒置，加强排这是把它用来向老大证明他们在如何努力的去操纵、督促业务团队去做事的工具，因此就会越来越向这变态的方向进展，比如讲操纵业务员在每一个售点的时刻什么的，作为治理者，你永久不要忘了你考核什么，业务员就会给你什么。既然讲是MVS的本质确实是一本客户卡，那么我们来简单的总结一下客户卡的几项功能，再回头来对比一下MVS，看看需要做哪些改进。

客户卡组成和差不多功能:一本客户卡由封面、路线图、目录、客户卡单页四个部分组成，封面确实是包装，那个简单；路线图是用来反映当天路线区域的一个大概直观概况，用简单地图描述出区域的位置、道路、售点的分布、访问的行进路线等方面的情况，还将售点用数字编上序号，和后面的目录、单页一一对应，厉害的还会用图形标出自己或者竞品的一些比如讲专卖、设备、门头等等的投放情况；

目录同样简单，确实是按前面路线图的编号，将当天的客户做成一张总的目录，让任何使用的人一眼就能明白比如讲客户数、客户地址、联系电话、联系人、访问频次等方面的信息；客户卡单页依旧简单，事实上确实是给每一个客户建立了一个档案，上面反映出每一个客户的差不多信息：客户名称、地址、联系人、设备投放情况；和动态销售信息：每次的访问时刻、进销存的情况、SKU的进展情况等。客户卡关于路线业务来讲是一个特不重要的销售工具，能够让业务员快速了解路线、合理的安排时刻、在到店之前提早的预备一些客户信息、依照进销存情况作出建议订单、依照SKU进展趋势做SKU进展的方案等。同时关于各级治理人员来讲客户卡也是一个关键的路线治理工具，用来了解路线业务的客户总数、客户质量、品项推广、库存治理等等方面的信息，从而对业务员做出正确的推断和关心，是关心主管做过程治理的重要工具。换人的时候，有一本完善的客户卡，不管是对路线的交接，依旧关心新业务快速了解熟悉线路也是最好的工具。

大伙儿确信又要讲我没话找话讲,这些内容是个业务就明白,是的,你们各位确信是明白的,然而我在那个地点补的是营销基础课,因此有时候是要照顾一下那些后进的同学的,我事实上是信马由缰,想到哪就讲到哪,没有一个大纲的.关于路线业务员来讲,客户卡最关键的功能确实是进销存治理,并通过进销存治理来给售点做出建议订单.简单地讲,确实是业务员到了一个门店,打过招呼确信是动手生动化,在生动化的过程中就掌握了客户的库存数据,记录在客户卡上,客户卡上就能直观的看到那个客户:上次的库存情况、上次的订货情况、现有的库存情况，建议订单就出来了：（上次库存+上次进货-现有库存）*【1.5-2】-现有库存，那个括号内事实上确实是那个客户一个访问周期内的销售数据，1.5-2是个安全系数。有了这些，业务员就能够有理有据的和老总们谈进货了：“**老总，1.5L的果肉产品，我上次到你家访问的时候，你家里还剩1箱带4瓶，你又进了3箱，现在还剩5瓶，也确实是讲上个星期你家一共卖了差不多4箱，你看，立即中秋节了，买饮料的人确信会更多，这一次你家最少要进7箱才保险。”你看有礼有节，老总听了也有道理，想了一下讲：“行，你就先送个6箱来吧。”你要是没有这些铺垫，不去动手做生动化，也没有进销存的数据概念，直接和老总讲：“老总，家里1.5的果肉不多了，改日给你送个10箱来啊？”老总靠得住不同意，讲:“家里不是还有嘛，卖的又慢，不要不要。”最后嘴皮子磨半天，老总才同意先送1箱。因为售点里那么多产品，老总们不可能记住每个产品的销售情况。因此讲客户卡是路线业务员最重要的路线销售工具。

那我们回头反思一下，MVS具备这些功能吗?需不需要改变？依旧回到人的问题，我们在前面讲人员的配备一定要和销量规模相适应，县级区域100万以下不但不配人员，还要修理经销商；150万配上一个人，然而业绩指标要定在200万；以此类推每增加100万就增加一名业务人员，因此那个100万的金额只是一个泛指的数字，汇源所能承担的单箱人工成本是多少应该有个科学的核算，在那个地点这是随便讲100万配1个业务，800万-1000万配一个主任，8000万-1个亿设一个大区，大区直接对总部销售部汇报，但市场策略方案的指定要尽量放在大区，而不是总部。依旧讲人的问题,简单的讲确实是：业务人员做什么？如何治理？如何考核？

第一个问题，业务人员做什么？

业务员要紧的工作无外乎两点：1、老客户的访问和维护；2、新客户的开拓。

讲起来专门简单，但要完全弄明白也不容易，比如讲老客户的访问维护要做哪些工作？增加陈列、增加品项差不多上路线业务人员必须要做的工作，通过做这些工作达到增加销量的目的。新客户的开拓是要去开拓什么样的客户？如何开拓？这些问题假如全部展开的话，怕又能写一部又臭又长的了。那个问题依旧简单点讲，依照业务人员的数量、依照80、20法则反正是要把有限的人员充分的利用起来去服务最优质的那部分客户，而不能仅仅为了完成客户数的要求去服务一些非活跃客户。你一个县城只有一个业务确信是要去先把城区的关键售点（KA、学校等）和重点二批先服务好，然后客户数不足再在路线上去选择重点售点来满足客户数的要求，那个地点还有一个不断的进行客户优化的过程；有两个业务就能够考虑一个服务城区、一个服务乡镇；总之是讲确信要优先去服务销量大、阻碍了大的大客户，然后才逐渐去服务中小客户。因此你不能要求一个服务重点客户的业代和一个在城区跑CD类小店的业务做同样多的客户数，那个必须要有区分。

第二个问题,如何治理?第三个问题,如何考核?

这两个问题能够放在一起来讨论,然而假如你是一个治理者,你一定要明白:治理的是过程，而考核的是结果，有一些指标是只能又来治理，而不能进行考核的。比如讲产品铺市率、比如讲产品生动化，确实是属于只能用来治理而不能用来考核的指标。因为那个考核的取样有太多的偶然性、不确定性，因此的出来的结果就专门难保证客观公平，你考核的人不可能去所有的售点去做数据采集，因此讲这些指标就只能治理，而不能考核。比如讲你作为主管去跟线指导或者去做市场检查，你会得到一个当天路线内的铺市率或者生动化情况的数据，你能够就这条路线去和业务员进行沟通，但你确信不能拿那个数据作为月底奖金考核的依据，至于公司干脆用**铺市率作为月度的KPI进行考核，就更是脑残的行为了。因此过程治理也是一个特不重要的工作，因为好的过程才能带来好的结果，宽敞的基层主管的要紧工作确实是业务人员的过程治理。还有一个专门关键的点是讲考核的指标要上下一致，不能不同层级不同标准，比如讲月度考核的KPI是活跃客户数和订单平均SKU数，那么一定是从最上面的销售副总裁到最底层的路线业务都要考核者两个指标，业务员的考核数据从他的客户卡、订单当中能够计算出来，事实上汇源现在的MVS系统后台能够导出这些数据，那么主管的数据确实是他所管辖的业务员的数据的平均数，大区经理的数据确实是他所管辖区域的所有主管的数据的平均数，总经理的数据确实是所有大区经理数据的平均数。这有如此才会所有人都去关注、去努力达成这些数据，假如你只要求业务员，而对治理人员去考核其它的数据，那么这些治理人员就不可能真正的去关注这些指标。依旧那句话：你考核什么，他们就会给你什么。

前面我们讨论课专门多厂家如何用适当的销售架构来配合区域销售系统，如何配置人员架构最关键的指标是销量规模，但那个所讲的也是个一般情况，实际上我们也会有专门多实际的不同情况，比如讲在一些关键都市，比如讲上海、杭州、深圳如此的都市可能销量规模并不是专门好，可能我们专门难选择到合适的客户，然而这些市场我们必须要去做，因为他们的阻碍力、市场地位，而且所有的竞品都会在这些区域重点投入，那么我们前面讲的这些就不一定适合如此的市场那么如此的区域该如何做？再比如我们专门多工厂所在的都市，不管从哪个角度讲，都有理由应该成为区域内的样板市场，那么这些工厂所在都市又该如何做？我们前面差不多上在重点讨论用经销商来做市场，也确实是讲重点再讲传统渠道，然而，现在现代零售渠道越来越发达，差不多占了饮料市场份额的不小一块，那么这些现代零售渠道该如何去做？特通渠道呢？重点来讨论上面的这些问题。

事实上上面讲这么多问题,确实是什么样是的市场采纳什么样的销售模式。事实上假如仅谈理论是专门难把那个问题讲清晰的，下面我会用江苏市场来做一个范例来讲明这些问题。江苏市场也有一定的代表性，经济大省，人口众多，有经济较发达的苏南区域，也有经济相对落后的苏北区域，汇源在江苏区域内有两家工厂，也应该是汇源业绩南北强弱的大致分界点。

上面是一张江苏省的地图,江苏共有13个地级都市,下辖106个县/区,其中54个为市辖区，总人口数大约为7500万，自古确实是富饶之地、鱼米之乡，经济发达、民风开化，俗有快消品天堂之称。做个简单的假设，在江苏的106个县区里汇源在每个区域都有一个经销商，每个经销商每年都有150万的规模，我们来做一个简单的计算:150万*106=1亿5900万，150万也确实是讲一个经销商大概每个月的销售量为10万，夏季、春节略多点出货，就有那个数据。1.6亿汇源在江苏市场现在有如此的销售规模吗？假如那个数据是200万呢？因此确信有兄弟讲你这是痴人算傻帐，销量规划不是如此做的。我也特不同意兄弟们的讲法，不赞同如此想因此的数据。然而兄弟们也要看到，我在那个地点这是讲一个县级区域150万的规模，在江苏如此的市场一个产品在一个县级区域连那个规模都做不出来，那就只能讲是做的太烂了，没什么好谈的了。因此我也清晰一些现状，可能在苏南的一些区域现在可能连经销商都没有，但我这是做个假设，假设个平均数而已，简单的描述一下可能的空间，事实上用人均饮用量来预测销售规模也是在业内一个专门通用的方法。

先来看一张图片,我们现在拿一个县级区域来做样板,假定那个区域11年实际完成销售230万,12年规划指标为300万,那么按我们前面所设定的人员配置标准确实是讲12年能够由2-3个业务人员。

我们用这幅图来看图讲话，上面红色的部分代表产品的流向：工厂将产品发到专营分销商，专营分销商将产品分销到:KA、城区二批、乡镇二批、包括一些终端售点，二批再将产品分销到他们下面的终端。下面绿色的部分代表销售架构和上面销售系统的匹配：1个业务员服务城区的KA和二批，1-2个业务员服务乡镇的二批，300万的规模不足以专门配备一个主管，应该是和其他1-2个相当销量规模的区域共用一个主管。专营分销商覆盖KA是用我销他送系统，那个问题在后面会专门来谈，那个地点要紧讲传统渠道。那么我们会看到我在那个地点特不的重视了一个渠道，确实是批发渠道。我要经销商要紧去服务批发渠道，要求业务人员也要紧去服务批发渠道。然而在实际的工作中，我们会发觉事实上经销商更情愿直接去配送到终端，业务员也更喜爱去服务终端客户，那么这是什么缘故呢？专门简单，相信大伙儿专门多人通过这张图一眼就能看出来，经销商直接配送到二批的单箱毛利要远大于他配送到批发的毛利，这确实是经销商更情愿做终端缘故，他们会算自己的小九九：1、为必把差价给二批去赚，不如自己来赚；2、二批拿了低价和我砸价抢客户如何办？3、操纵更多的终端客户。我们想一想是不是那个模样，经销商甚至会跟你讲，不是我不肯做二批，要紧是二批拿了低价货后会砸价搞乱了市场。那么，经销商讲的有没有道理呢？因此有一定的道理，然而那个地点面有价格体系设置的问题，也有业务人员市场管控能力的问题。然而不管如何讲，在公司投入人员不是足够多的情况下，经销商少做二批而多做批发损失最大的是公司的业绩，因为你一个人买确信不如一批人卖更能将市场做开。再来讲业务员，业务员更情愿做终端的缘故也专门简单;1、小客户确信比大客户更容易服务和成交；2、公司有对客户数的要求但没有对客户质量的要求；3、经销商的压力。

看到这大伙儿应该能发觉一些汇源现在存在的一些问题了，是不是在销售模式设计的时候就差不多本末倒置了，过分的强调了终端的重要性，而忽略了批发渠道的重要性，简单的认为我用人将所有的终端覆盖到就能将销量做到最大。事实上这不仅仅是汇源才犯的错误，美国那两个死对头也犯过同样的错误，认为操纵好终端就能将销量做到最大化，后来发觉过分积极的销售系统不但成本过高，而且全然不可能取代批发在流通环节所起的作用，因此，两个死冤家在这一点上是有共识的，确实是终端服务率超过60%就该减人了，确实是讲公司业务在一个区域内的终端覆盖率不能超过60%，争取去做优质的60%，余下的让批发商去覆盖，如此才是理性的、经济的做法。所有的批发客户都有自己的下线客户，都有自己独特的社会资源，都有自己的出货渠道，因此作为厂方应该最大限度的激发出这些批发客户的积极性，才是一种最经济、最高效的销售系统，这也确实是我上面讲的管制批发系统，相信现在大伙儿也明白了娃哈哈的宗先生的“联销体”的厉害和高超之处了。

从上面的图兄弟们应该能直观的看出，销量规模做到600万/年就要考虑经销商拆分的问题了，但不是讲就一定要分，而是讲你作为治理人员就应该考虑这方面的风险了。因此，假如讲现有客户专门配合，忠诚度高，资金、配送、仓储、人员各方面条件都能跟上，那确信不要轻易的去添乱；然而，假如讲现有经销商在上面的某些方面出问题了，就一定要去预备和实施如此的拆分。假如要拆分的话，我赞成按区域的拆分，比如讲城区和乡镇分开，而不赞成按产品划分。那个地点面有一个专门关键的点确实是销售团队无法和如此的模式相匹配，你讲你在一个县城一共四个单品，你分成四个经销商运作，你的业务如何分配，你一个业务员在一家店拿到一张订单，四个单品各1箱，是不是讲分成四份？让每个经销商去送2箱？四个经销商送货的时刻、服务的质量确信有区不，客户能不能同意？要用如此的模式除非两种情况：1、你全部用传统批发，不配业务员，完全靠经销商自己卖；2、你所有产品的销量规模都差不多足够大，足以支撑一个业务体系了。显然这两点汇源现在都不是，那现在汇源在做的按产品划分盲目招商的状况就只能是讲在“胡闹”。一个县级区域做到600万的规模，应该讲市场差不多差不多做开了，按照我们前面讲的人员配备按销售规模的标准应该也能够配备到6个或以上的业务人员了，如此规模的区域就值得好好去经营了，因此讲就能够考虑专门的配一个业务主管来负责如此的区域。

现代零售渠道除了一些全国联采的客户采纳我销他送的系统覆盖外，还有大量的地采的商超也需要用心去经营了，因此就有必要考虑专门配置1个业务去服务那个渠道了，然而那个地点有一个价格治理的问题，你不能按批发的价格去做这些商超，那么就必定会和那些联采的大超在价格上形成纠纷，一定要尽量参照公司在那个渠道统一的价格，而用费用、扣点等其它方式来模糊价格而达到竞争的优势，关于KA的经营，我会在后面专门来讲。

你随着销量规模的扩大，业务人员随之增加，那么市场确信也要做深做细了，城区市场人口密集、售点密集度高、消费能力也强，因此那个时候城区就能够配置2到3个业务采纳批发协作系统去服务一些BC类的零售终端，首先是按区域划分，然后要满足客户数的要求，要业务员不断的做线路优化，争取服务的客户差不多上活跃客户，而不是那些凑数字的非活跃客户；从图上我们还能够看出我依旧有专门安排人员去服务城区的批发客户，然而用了虚线，什么意思？有一下几个方面：1、要看客户数和销量规模，假如讲在那个小县城里差不多上做饮料的批发客户也就那么2、30家，那么确信不需要专门安排一个人员去做那个渠道，能够考虑由主管或者那个KA业务来负责那个渠道。假如客户数够多，销量又确实大专门安排一个人员也是能够的；2、兄弟们确信有人会讲，什么缘故不直接让路线上的业务员去服务这些批发客户？我告诉你：“万万不可。”什么缘故？你做业务的都明白有个28原则，确实是讲80%的业绩来自于20%的重点客户，假如是你你会把精力要紧放在哪里？假如讲一个批发客户成交能一次进货100箱，一个零售小店成交进货只有2箱，你是业务员你会可不能还把精力放在这些小店上？那么，公司投入人员服务这些小店的意义又何在呢？或者讲你给路线业务每天定的指标是2000块，每天访问30家客户，他在一个批发客户处就可能实现这2000块的指标，他会可不能再去一家家的去认确实磨其余的29家小店？因此确信会有如此敬业的业务人员，但确信不可能是全部，人差不多上趋利的，是你的模式设计有问题。

上面这段话你要看明白可能需要有一点高度，然而我依旧建议兄弟们放平心态来考虑，建议多看2遍，你一定能理解我什么缘故会如此讲。乡镇市场区域广、空间大，你再强势的经销商一般也不可能覆盖到村一级客户，因此乡镇批发渠道的客户尤其重要，因此到了如此销售规模的时候，一定要考虑乡镇行程的数量来合理的配置业务了，要依照实际的情况来进行配置，一般来讲一个业务每天最好不要服务超过3个乡镇，2个比较合适，1个就有点奢侈了，然而每天要服务超过3个乡镇，那确信是差不多给石油公司做贡献了，你都不可能在每个客户身上去实施访问流程，更不要讲去做产品生动化什么的，大伙儿一定还记得我前面讲美国老大刚来中国的时候确实是这么做的，喊一声，要货下货，不要货走人。后来被老二逼出个101系统，你不要讲现在不具备老大当年那个得天独厚的无竞争的环境，确实是你现在确实能做到，以后也依旧给竞争对手给搞死。关于乡镇市场我还要再讲两点:

1、业务员是预售好依旧跟车车销好？

我如此回答，新铺货的时候确信是跟车车销好，但正常销售了就一定是预售好。你业务员要在客户处做访问八步骤，你要一个客户服务满8分钟，经销商的车愿不情愿等你？你不要讲经销商不配合，人家买车、雇驾驶员都有成本的，是你自己在想因此。除非你的产品有超高的毛利，经销商才可能配合你，那你有吗？业务员做预售的话最大的优势确实是能够通过生动化促进产品的销售，并及时发觉问题，处理问题。因此那个情况不能绝对，搞一刀切，除了表示

你不明白销售以外，其它讲明不了什么，汇源是如何做的？

2、在乡镇上服务那些客户？

兄弟们确信看到我在这两天讲乡镇的时候差不多上是在讲乡镇的批发客户，那么乡镇上的其它客户呢？那么多客户