医院职业经理人的重点方法与思想021课件

朱海斌zhhbak@163.com医院职业经理人工作

重点、方法与思想管理是一项专门的技术。人最复杂，对人的管理是最复杂的技术。管理是是一门技术，更是一门艺术。通过学习可以提高管理水平与管理能力。当代医院最缺的是具备理论水平，有实战经验的职业经理人。提纲前言概说一、医院管理重点二、医院管理方法三、重要的管理思想四、职业经理人个人的品牌形象一、医院管理重点内容1-制定计划2-制定决策3-解决问题4-领导技能5-培育部属员工6-制定标准7-成果管制（检查）8-绩效考核9-主持会议10-沟通与表达11-个人管理二、医院管理方法内容1.确立战略发展目标（愿景）2.弘扬医院文化的宗旨3.确立大经营理念4.制定总体指导方针5.提出细化的管理格言（要求）6.设置有效的管理结构和体制7.设立有效的管理组织形式8.明确管理的主要职能和原则9.形成充满生机和活力的环境氛围四、职业经理人个人的品牌形象内容美国普林斯顿大学包莫尔教授提出的“十素质论”法国《费加罗报》载文提出的企业家应具备的10个素质企业家（管理者）应具备的三个条件优秀管理者的技能结构管理者的十大铁律医院管理者应具备的优秀作风吸引追随者的七大法宝前言概说内容医院管理的基本认识医院管理的基本思维原则管理理念十五条医院职业人的工作内容

“将自己的优势集中起来，往往能象钉子一样挤进任何地方”。我们曾用这种方法，将一弱小组织逐渐变得强大起来，但仍有人认为只有全面发展才是正确的，也许他们没有见到弱小的现状。——美国一著名管理学者医院管理的基本认识管理就是医院资源的控制、分配、使用和升值。任何一种管理必须符合医院的自有资源状况、特定的历史发展阶段特点和战略发展需要。永远没有最好的管理，只有适用的管理。管理第一是安全，第二是秩序，第三是活力。最重要的管理是人的管理。最危险的管理是战略管理。医院管理的基本思维原则外部出了问题，从内部找起；员工出了问题，从领导找起；工作出了问题，从自身找起；经营出了问题，从管理找起；今天出了问题，从昨天找起。管理理念十五条（一）1、凡事预则立，不预则废——先计划，后行动。2、小洞不补，大洞受苦——及时补救和纠错。3、先挖渠，后放水——重要行动之前都要进行充分准备4、耳听为虚，眼见为实——现场管理最能发现问题落实才能放心——跟踪到底5、身先足以示卒，律己足以服人——以身作则是最好的教育。管理理念十五条（二）6、没有完美，只有完善——工作永远有缺点和不足，永远都有值得改进的地方。7、天使在想像中，魔鬼在细节中——不断创新，重视细节。8、先管住人，后管活人——以标准和制度为基础，建立秩序，以文化和激励提升活力。9、智慧就是财富，团队就是力量——培养自己的思维力，并学会调动属下的工作积极性，开发其潜力。管理理念十五条（三）10、培训就是效益——多培训，多指导，多示范，就能少犯错误，就能提升服务，就能开源节流。11、耐心和细心是最好的朋友——要不厌其烦，耳提面命，反复强调，及时反馈。12、学习是最好的老师——在工作中学习和提升13、辛勤的双脚一定要走在正确的路上——既要苦干，还要巧干。14、最宝贵的是时间——要学会时间管理，以提高工作效率。15、沟通是最好的管理工具——以沟通消除误会，增进了解，加强协作，提高效率。太阳的启示

太阳表面温度有10000度以上，但是为什么它连地面上的一张纸都烧不着呢？原因很简单：第一，它离这张白纸太远，距离越远，作用力就越小；第二，它的大部分热量都被大气层折射和损耗掉了；第三，它太分散自己的能量了，阳光普照的结果就是哪里都有阳光，哪里的阳光温度也不高。太阳给我们的启发就是：每一个人都可以选择自己的目标，一是要选离自己最近的；二是要避免干扰，三是不论选择什么样的目标，一旦选定了，就要坚持到底，不分心，不受诱惑，不分散精力和资源，否则就什么也干不成。聚焦一、医院管理重点内容1-制定计划2-制定决策3-解决问题4-领导技能5-培育部属员工6-制定标准7-成果管制（检查）8-绩效考核9-主持会议10-沟通与表达11-个人管理计划的重要性重要性预见性掌握度集中性计划的定义设定目标指明路线资源预计

“计划是设定目标，以及决定如何达成目标的过程”计划的三个特性前瞻性决策性目标导向性计划的要素清晰的目标明确的方法与步骤必要的资源可能的问题与成功关键院（科）管理者负责计划的内容院（科）管理者制定计划的目的计划要能配合实现上级主管的目标、策略计划要能实现自己院（科）的任务计划要能成为院（科）行动的依据及评价院（科）工作成果的重要基准管理循环PDCA计划执行修正检查PDCA循环的特点周而复始；大环带小环；阶梯式上升；ACDP回答“5W1H”WHY——为什么要制定这个措施？WHAT——达到什么目标？WHERE——在何处执行？WHO——由谁负责完成？WHEN——什么时间完成？HOW——怎样执行？2-制定决策医院管理者的职责便是制定决策与执行决策；制定正确的决策是重要的能力；英特尔的总裁葛洛夫曾说“我们并不特别聪明，只不过在激烈的竞争中，比对手做出更多正确的决策”决策的五个要素确定性质是否常态？找出边界条件目标、最低目标达成目标的正确途径：正确的折衷同时考虑如何执行，谁来执行执行中收集反馈以便修正（总会有错）集体决策中领导者的责任1、创造宽松的气氛

——使每个成员都能积极参与意见；——鼓励沉默的人发表意见；——领导要与大家平等；——领导不要过早地发表带倾向性的意见；——领导者四忌：1.说得太早2.说得太多3.过早地评论、评价4.诱导2、控制决策过程；（使讨论深化）3、创造性利用不同点；（创造不同意见）4、善于捕捉“闪光点”；5、善于提炼、归纳、总结。3-解决问题“困难只是在印证一个人伟大的程度。”

——拿破仑“所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更辣手的问题。”

——邱吉尔只要思想不滑坡，招数总比问题多。

——民谚

解决问题的技能界定问题、搜集资料分析问题、找出问题根源找出解决方案问题的类型显现型潜在型改善型脑力激荡法先决定你要讨论的主题是什么；轮流提出点子；在海报纸或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；在大家的点子都提完后，才加以评论；要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡；一次只能提出一个点子；轮到某个人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；直到每个人都说“放弃”或时间到了；4-领导技能能够不断自我超越、严以律己、顾全大局、能使员工信服且能够产生正面结果。——如何促使部属从表面服从到真心奉献；——如何使士气低落的人重振士气；——如何使成功的人不志得意满而停滞不前；——如何使粗心的人不致酿成大祸；——如何使利益不同的人相互支持；介绍一些管理理论1、泰勒的科学管理（1911年）2、韦伯行政组织3、法约尔一般管理理论4、梅奥的人际关系理论5、勒温领导风格类型理论6、马斯洛需求层次理论7、斯金纳强化理论8、坦南鲍姆的领导行为连续体理论（1958）9、布莱克管理方格理论10、亚当斯公平理论11、菲德勒的权变管理思想领导理论韦伯组织理论勒温领导风格类型法约尔一般管理梅奥人际关系马斯洛需要层次斯金纳强化理论坦南鲍姆领导行为连续体泰勒科学管理亚当斯公平理论菲德勒权变管理布莱克管理方格1、泰勒的科学管理（1911年）泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之父。在他的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系——科学管理。科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。提出了实施科学管理的核心问题——精神革命。科学管理认为雇主和雇员双方的利益是一致的。作业管理：提高每一个单位的劳动产量。组织管理：科学的方法就是找出标准，制定标准，然后按标准办事。把计划职能和执行职能分开。例外原则：把一般日常事务授权给下属管理人员负责处理，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权。领导理论泰勒科学管理梅奥人际关系法约尔一般管理勒温领导风格类型马斯洛需要层次斯金纳强化理论韦伯组织理论布莱克管理方格亚当斯公平理论坦南鲍姆领导行为连续体2、韦伯行政组织马克斯·韦伯（1864年－1920年）是德国的政治经济学家和社会学家，他被公认是现代社会学和公共行政学最重要的创始人之一。韦伯被称为“组织理论之父”。官僚组织模式（行政组织理论）：建立于法理型控制基础上的一种现代社会所特有的、具有专业化功能以及固定规章制度、设科分层的组织管理形式，它是一种理性地设计出来，以协调众多个体活动，从而有效地完成大规模管理工作，以实现组织目标为功能的合理等级组织。官僚体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业活动，明确的权责划分，严格执行的规章制度，以及金字塔式的等级服从关系等特征。组织管理过程中依赖的基本权力将由个人转向“法理”，以理性的、正式规定的制度规范为权力中心实施管理。领导理论泰勒科学管理梅奥人际关系韦伯组织理论勒温领导风格类型马斯洛需要层次斯金纳强化理论法约尔一般管理布莱克管理方格亚当斯公平理论坦南鲍姆领导行为连续体3、法约尔一般管理理论法约尔，（1841年-1925年）法国人，现代经营管理之父。继泰勒的科学管理理论之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。主要的贡献在于三个方面：1、从经营职能中独立出管理活动;2、提出管理活动所需的五大职能，3、14条管理原则。经营的6项职能，即企业的全部活动分为6种：(1)技术活动，(2)商业活动，(3)财务活动，(4)安全活动，(5)会计活动，(6)管理活动。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔提出了一般管理的14项原则：1．劳动分工；2．权力与责任；3．纪律；4统一指挥；5．统一领导；6．个人利益服从整体利益；7．人员报酬；8．集中；9．等级制度；10秩序；11．公平；12．人员稳定；13．首创精神；14.团队精神。领导理论泰勒科学管理韦伯组织理论勒温领导风格类型马斯洛需要层次斯金纳强化理论梅奥人际关系布莱克管理方格亚当斯公平理论坦南鲍姆领导行为连续体4、梅奥的人际关系理论梅奥--古典管理理论的杰出代表，美国哈佛大学心理学家，行为科学家。霍桑试验--从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。发现：1、影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身。2．在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。1、工人是”社会人”而不是“经济人”，2、企业中存在着非正式组织，3、新的领导能力在于提高工人的满意度。启示：1、人才是企业发展的动力之源，2、有效沟通是管理中的艺术方法，3、企业文化——寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径。领导理论泰勒科学管理韦伯组织理论马斯洛需要层次斯金纳强化理论勒温领导风格类型布莱克管理方格亚当斯公平理论坦南鲍姆领导行为连续体5、勒温领导风格类型理论勒温，美国依阿华大学的研究者、著名心理学家。三种领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团队的成员不够关心。民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。6、马斯洛需求层次理论亚伯拉罕·马斯洛，美国心理学家，1943年提出需求层次理论。需求分为五种，生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。7、斯金纳强化理论斯金纳，哈佛大学的心理学博士，1968年获得美国全国科学奖章，是第二个获得这种奖章的心理学家。提出强化理论，也叫操作条件反射理论、行为修正理论。斯金纳箱。两种强化类型：正强化（又称积极强化）和负强化（又称消极强化）。人们作出某种行为，不做出某种行为，只取决于一个影响因素，那就是行为的后果。他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不兼容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。（1）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。（2）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。（3）及时反馈。（4）不固定时间和频率间隔的强化效果好。（5）正强化比负强化更有效。8、坦南鲍姆的领导行为连续体理论（1958）领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。7种主要的领导模式：1、领导做出决策并宣布实施。2、领导者说服下属执行决策。3、领导者提出计划并征求下属的意见。4、领导者提出可修改的计划。5、领导者提出问题，征求意见做决策。6、领导者界定问题范围，下属集体做出决策。7、领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。9、布莱克管理方格理论罗伯特.布莱克，美国得克萨斯大学的行为科学家，1964年在《管理方格》一书中提出管理方格理论。改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。9、布莱克管理方格理论"1.1"方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。"9.1"方格表示重点放在工作上，而对人很少关心。"1.9"方格表示重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。"5.5"方格表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神。只有"9.9"方格表示对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。9、布莱克管理方格理论领导类型分为5种类型：1、1.1贫乏的领导者2、1.9俱乐部式领导者3、5.5小市民式领导者4、9.1专制式领导者5、9.9理想式领导者9、布莱克管理方格理论是提供给经理人员进行自我检测和自我训练的应用型工具，独特价值，除了它的理论意义外，主要表现在实践操作上。要练就团队式管理，前提是准确判断自己的管理类型，然后才能看出差距，有针对性地进行训练。现实中的管理者，往往会高估自己的管理水平。统计的数据是：管理人员没有学过方格理论时，大约有75%会把自己的管理方式说成（9，9）型，然而当学习和进行科学的自我测定后，坚持自己的管理方式为（9，9）型的比例会减少到25%。管理方格理论实行上是一种行为分析体系，不仅对经理有用，而且对任何人都会有所帮助，能够提高的生活质量，改善的行为方式，一直到增进的健康程度，培养的心智能力等等，都产生积极的作用。启示我们在实际管理工作中，一方面要高度重视手中的工作，要布置足够的工作任务，向下属提出严格的要求，并且要有纪律规章作保障；另一方面又要十分关心下属个人，包括关心他们的利益，创造良好的工作条件和工作环境，给予适度的物质和精神的鼓励等。从而，使下级及其工作人员在责、权、利等方面高度统一起来，以提高下属的积极性和工作效率。现实情况：1、家长作风，2、大弧度钟摆，3、平衡，4、双帽方法，5、统计的中庸定向。10、亚当斯公平理论美国学者亚当斯在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上，于1960年代提出的一种激励理论。对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入。领导理论泰勒科学管理梅奥人际关系韦伯组织理论法约尔一般管理勒温领导风格类型马斯洛需要层次斯金纳强化理论菲德勒权变管理布莱克管理方格亚当斯公平理论坦南鲍姆领导行为连续体11、菲德勒的权变管理理论1965弗雷德·菲德勒（FredE.Fiedler）美国当代著名心理学和管理专家，提出权变管理理论。两种领导方式或领导风格。一种是“以人为动因”的指令型领导方式；另一种是“以任务为动因”的宽容型的领导方式。任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。领导方式的发挥不考虑具体的领导环境是不行的，某种领导方式只有在一定的、与之相一致的环境中才能运用自如。影响有效性的三种环境因素：1、领导者——成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。2、职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有利。3、任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。

菲德勒认为----你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此，提高领导者的有效性实际上只有两条途径：

1、你可以替换领导者以适应环境。2、改变情境以适应领导者。再介绍一些管理理论12、赫茨伯格的双因素理论13、麦克利兰的成就动机理论14、弗鲁姆的期望理论15、杜拉克的有效的管理者16、威廉·大内Z理论17、圣吉学习型组织（心智模式）领导理论弗鲁姆期望理论麦克利兰成就动机理论杜拉克有效的管理者威廉.大内Z理论圣吉学习型组织赫茨伯格双因素理论12、赫茨伯格的双因素理论弗雷德里克·赫茨伯格，美国的行为科学家，提出双因素理论，又叫激励保健理论。使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。13、麦克利兰的成就动机理论戴维·麦克利兰，美国哈佛大学教授，当代研究动机的权威心理学家。他提出了著名的"三种需要理论"。1、成就需要：争取成功希望做得最好的需要。2、权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。3、亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。麦克利兰发现，在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。其次，在大型企业或其它组织中，高成就需要者并一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权利需要与责任感和自我控制相结合，那么他很有可能成功。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。14、弗鲁姆的期望理论维克托·弗鲁姆，美国著名心理学家和行为科学家，1964年提出期望理论。期望公式：动机=效价×期望值。激励取决于行动结果的目标价值（即效价）和其对应的期望概率（期望值）的乘积：M=V*E期望模式：个人努力→个人成绩（绩效）→组织奖励（报酬）→个人需要期望理论的核心是研究需要和目标之间规律的。期望理论认为，一个人最佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果对他有积极的吸引力。这就是说，一个人已受他心目中的期望激励。目标能够激励人心，首先应确定恰当的目标，还要让员工认为目标是可能实现的。效价要兼顾组织与个人。期望值估计要恰当。15、杜拉克的有效的管理者杜拉克也译作德鲁克，生于奥地利，1937年移居美国，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者。菲利浦•科特勒说：“如果人们说我是营销管理之父，那么德鲁克就是营销管理的祖父。”提出“目标管理”的概念。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。1966年，出版《卓有成效的管理者》，成为高级管理者必读的经典之作。1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，被誉为“管理学”的“圣经”。2002年6月20日，美国总统布什宣布彼得•德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。无论是英特尔公司创始人安迪•格鲁夫，微软董事长比尔•盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克•韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。管理学的真谛：“管理是一门学科”；管理要解决的问题有90%是共同的：一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。培养经理人的重要性：企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。15、杜拉克的有效的管理者德鲁克认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯：1、善于利用有限的时间。包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。2、注重贡献和工作绩效。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。每一个组织都必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。3、善于发挥人之所长。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。4、集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序。有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，，而且“专一不二”。有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。5、有效的决策。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。16、威廉·大内的“Z理论”威廉·大内，日裔美籍管理学家，美国斯坦福大学的企业管理硕士，芝加哥大学企业管理博士，最早提出企业文化概念的人。主要研究：人与企业、人与工作的关系。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。日本企业成功的秘诀是日本的企业组织和文化，这种企业文化的核心是重视人的因素。主要由信任、微妙性和亲密性所组成。1、畅通的管理体制。2、基层管理者享有充分的权利。3、中层管理者起到承上启下的作用。4、长期雇佣职工，及时整理和改进来自基层的意见。5、关心员工的福利。6、创造生动的工作环境。7、重视员工的培训。8、职工的考核。领导理论麦克利兰成就动机理论赫茨伯格双因素理论弗鲁姆期望理论杜拉克有效的管理者威廉.大内Z理论圣吉学习型组织17、圣吉的学习型组织理论（1990）彼得·圣吉是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会创始人、主席。“五项修炼”被管理学界称为建立学习型组织的“圣吉模型”。彼得·圣吉模型是目前最为流行的思想，也是至今对这一问题研究得最为深刻、最有成果的理论。彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出了创建学习型组织的五项技术：1、自我超越，2、改善心智模式，3、建立共同愿景，4、团队学习，5、系统思考。彼得·圣吉认为：学习不仅仅是人为达到追求最佳业绩目标服务的技术手段，更重要的是学习可以最终帮助人获得生命的价值，享受生命的意义。学习型组织理论就是试图以学习和激励的方式，让人在工作中通过自我超越的创造过程，来实现生命的价值。

“终生学习一度是少数人的奢侈品，现今已成为不断成功的绝对必要条件”改善心智模式的八种方法1、自省与反思。通过自省，得以发现自己内心世界深处隐藏的成见、假设、逻辑、规则，使这些图象浮现出来，对其有效性加以检视。自省也可以让我们以开放的心灵接纳不同的意见。2、学习。获取新的信息，拓宽“观察框架”；了解新的思考逻辑，更新“思考路线”；借鉴新的观念，修正自己的“价值导向”。也要扩大人际交流，向他人学习，积极向与自己看法不同的人学习。3、碰壁。“困而知之”：不回避、不隐藏问题，而是积极地面对问题、困难与挑战，积极地分析原因，尤其是反思自己内心的心智模式，是个人学习、提升的重要契机。4、更换新的环境。改善心智模式的一个有效方法，就是让新颖、鲜活和丰富多样的体验不断冲刷、冲击、甚至冲破我们可能落后和固化的心智模式。人们长期在一种熟悉的环境下工作和生活，也许很难产生新的灵感，却很容易固化思维。“孟母三迁”。改善心智模式的八种方法5、换位思考。《列子》“疑邻偷斧”。有了新的资料之后，我们会进行新的推论，从而改变自己的判断。如果能不断发现新的资料或能用新的视角去解读现有的各种资料，就可以持续优化自己的心智模式。6、情景规划。情景规划法质疑人们认为理所当然的一些基本假设，开发一系列新的情景，帮助管理者以新的视角或方式观察这个世界。情景规划法的特别之处就在于它能促进管理者心智模式的改善。壳牌石油公司成功地度过两次世界石油危机，归功于运用“情景规划法”。7、深度会谈。与他人的交流，可能让自己“豁然开朗”，“听君一席话，胜读十年书”。在这方面，“深度会谈”是深入地、高层次、高质量的沟通、倾听与共享。深度会谈是改善心智模式的核心方法之一，也是激发集体智慧的重要手段。8、持续“修炼”。改善心智模式归根结底只能靠自我的持续“修炼”，他人无法替代，外界的条件也只是一些促进或激发因素。持续“修炼”是改善心智模式的不二法门。5-培育部属员工培育的重要性培育的含义培育的两难“管理者是否称职，可依据部属（员工）的工作成果来评定。”“未来经理人将从监督者转变成教练与部属的指导者”

——未来学家约翰.奈斯比培育部署（员工）的技能评鉴培训需求制定培训目标编写培训教材各种培训方法应用教学工具评鉴培训成果培育的含义对部属素质的提高一是意愿的提高二是能力的提高培育部属的重要性人材变人才降低风险分担任务提高士气提高成效培育的时机上岗前接受新任务犯错时遇到特殊的情况定期培训工作检讨授权之前升迁之前情况复杂部属请教制定标准的重要性考核的依据执行的依据提高效能降低损耗明确目的与目标6-制定标准制定标准的方法ISO9000的发布使质量管理和质量保证的概念、原则和方法统一在国际标准的基础上，它标志着质量管理和质量保证工作的规范化、程序化和国际化。制定标准的程序选定项目工作分析设定目标制定标准通知培训工作（岗位、职位）分析工作分析——即确定工作的任务和任职资格；——了解工作的特点；——了解胜任工作的人的特点；——工作分析结果是编制工作说明书和工作规范的基础；——工作说明书即工作内容；——工作规范即任职者特点；工作分析的作用工作分析工作说明书与工作规范招聘甄选绩效考核薪资报酬员工培训落实职责7-成果管制（检查）检查的意义提早发现差异确保目标的达成侦察错误防止舞弊分辨该管与不该管的事将事后处置提前为事前管理与事中管理管制（检查）的两难检查不足检查过度管制（检查）过度创意受阻士气受挫时间延长成本上升被动消极管制（检查）不足问题增多质量下降时间延长成本上升推诿责任8-绩效考核为何需要考核绩效考核的程序考核项目考核的时机和考核注意的事项确保成果激励士气提高实力强化医院竞争力绩效考核的技能找出关键绩效指标将绩效指标转换成员工行为标准制定绩效标准评价成果的面谈、沟通技巧绩效检讨与指导修正的能力不同类型员工的激励策略考核目的人事训练薪资管理聘用管理升迁管理专案验证拟定员工发展计划组织发展的依据考核目的360度绩效考核制度360度绩效考核自我评估部属客户（患者）直属主管同事其他主管9-主持会议“经理人不是在做事便是在开会”——杜拉克

成功会议的要诀明确的目标正确的对象适当的主持人事前的充分准备会议管理能力10-沟通与表达书面沟通口语沟通我们如何倾听我们使用的文字7%听比说难上百倍语气、语调38%非语言、肢体语言55%文字语气、语调肢体语言？倾听的技巧使用目光接触赞许性地点头和恰当的面部表情避免分心的举动提问不要随便打断对方不要多说（倾听）全神贯注11-个人管理进步的原动力：自我超越“人们经常想要改变他人，却少有人愿意改变自己”——托尔斯泰我们都希望对别人能有洞察力，但却很少有人肯花功夫检讨自己。我们都想知道怎么样能让别人不舒服，然而却害怕去发觉会让自己不舒服的真实自我。管理自己的时间；终身学习；保持健康及活力；EQ管理；EQ——情绪智商了解自己的情绪；控制自己的情绪；激励自己；了解别人的情绪；维系融洽的人际关系；成功的技巧懂得可能性思维的价值扩大可能性思维的范围选择性的信息收集者有意识的选择性思维者冲破心智模式习惯的力量——我们不是按照完整的真理行事的，而是按照感知到的真理行事的，按照我们认为的真理行事的。新的心智模式目标——方法？方法——目标？意识能动性潜意识潜意识感知、联想评估、选定储存真理储存习惯态度保持心智健全创造动力能量、动机解决问题个人管理的挑战时间管理健康活力个人形象自我激励终生学习时间管理矩阵图

重要不重要

紧急不紧急危机急迫的问题有限期的任务，会议，准备事项准备及预防工作计划关系的建立培训，授权，创新干扰，一些电话一些会议一些紧急*事件凑热闹的活动细琐的工作浪费时间的闲聊不关紧要的信件看太多的电视

成功管理的基本原则是什么？

最重要的两项就是：

以自己的组织为荣，与对工作的热忱。但我们在企业管理的科教书上却找不到这两条。

成为超一流的管理者结果超过期望，令人感动，称为超一流。期望等于结果，令人满意，称为一流。期望小于结果，令人失望，成为二流。不被期望，令人痛恨，称为三流。

（请您加入下岗先锋队！）成就超一流的方法真心诚意（没人逼你）认清客户（内外）了解需求（内外客户）自我超越累积资源二、医院管理方法内容1.确立战略发展目标（愿景）2.弘扬医院文化的宗旨3.确立大经营理念4.制定总体指导方针5.提出细化的管理格言（要求）6.设置有效的管理结构和体制7.设立有效的管理组织形式8.明确管理的主要职能和原则9.形成充满生机和活力的环境氛围1.确立战略发展目标（愿景）目标与愿景的区别

“建设××市最好的医院”思考：最好：保持领先更好：持续改进恰好：突出特色

不仅追求更好，更要与众不同。当所有人在质量、服务和速度上都处于同一水平竞争时，没人会长久领先。因此，MichaelPorter（波特）指出，战略“是为了让你从竞争中脱颖而出。它不只是让你胜过他人，更要与众不同”。

强调专注。菲律宾零售业大王施至成就是这样一位企业家。他就是通过专注于集团的运作优势而发家的。当其他人实行多元化时，他却靠专注于核心业务发展壮大。2.弘扬医院文化的宗旨什么是医院文化和团队建设“仁爱、精诚、进取”思考：医院文化建设的关键人医院团队的真正效能团队需要的领导者有远见服务者调节者教练计划组织控制激励角色模型Energy（活力）个人精力充沛——有行动的冲劲Energizer（激励）调动和鼓励他人的能力——富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至Edge（敏锐）竞争精神——对速度有与生俱来的追求——坚定的信念和大胆的支持Execution（执行）达到目标

卓越领导者应具备的核心素质——4E

职业管理者应有的态度主动负责忠诚肯干以身作则追求卓越乐观积极职业管理者应有的习惯善用时间掌握信息保持健康自我反省终生学习职业管理者应有的习惯3、要事第一个人管理的习惯6、统合综效创意合作的习惯1、积极主动个人愿景的习惯4、双赢思维人际关系领导的习惯5、知彼解己同理心沟通的习惯2、以终为始个人领导的习惯7、不断更新持续更新的习惯评价管理者的新标准工作是什么？

工作是对他人产生价值的一种活动价值是什么？

价值是对他人产生的一种贡献效率提升生产力提升客户满意度竞争优势赢取管理者贡献的关键点管理者贡献的关键点过去现在3.确立大经营理念经营与管理的区别领导与管理的区别“坚定不移维护社会、患者、员工三者利益

”“视病人如亲人”——服务理念思考：社会、患者、员工三者利益的内涵与之间的关系管理是把事情做对，领导是做对的事情；管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）；管理=规范化，领导=创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。管理是推力和支持力；领导是拉力。管理与领导管理与领导医院管理领导4.制定总体指导方针“四精三效

”、“公正、公平、公开”、“尊重知识、尊重人才”、“诚信为本”

四精：组织精干管理精细服务精心业务精通

三效：经营上有好效益工作上有高效率办事上有好效果思考：

“办事上有好效果”的管理难点1912年泰勒在美国众议院特别委员会听证会上所作证词中强调：科学管理是一场重大的精神变革，每个人都要对工作、对同事建立起责任观念；每个人都要有很强的敬业心和事业心。5.提出细化的管理格言（要求）“看到情况、想到问题、说到点子、写到关键、做到有效”

别人没看到的你要看到别人没想到的你要想到别人没说到的你要说到别人没写到的你要写到别人没做到的你要做到别人已做到的你别忘掉“六自”要求——“自律、自检、自觉、自主、自强、自豪”中国人认为管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高工作绩效。搞好人际关系，提高工作绩效就是管理。6.设置有效的管理结构和体制什么是“扁平组织结构”什么是有效的管理结构国有体制，与民营体制的医院思考：管理的首要任务是沟通和执行减少管理层次增加管理幅度

拓宽视野。你不应只看到眼皮底下的机会。WayneBurkan（韦恩）认为，有三种障碍阻碍人们的视野：目光迟钝（看不出变化）、无动于衷（对看出的变化没反应）及套用老办法（根据以往经验做反应）。谨防这些障碍。7.设立有效的管理组织形式各个职能组织各种沟通方式某医院每月一次的“思想工作专题研究”“员工底下可以随便议论院长，院长为什么不可以台上评论员工？”—体现公平因未能沟通而造成的真空，将很快充满谣言和误解。8.明确管理的主要职能和原则法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能。

法约尔提出了一般管理的14项原则：1．劳动分工；2．权力与责任；3．纪律；4统一指挥；5．统一领导；6．个人利益服从整体利益；7．人员报酬；8．集中；9．等级制度；10秩序；11．公平；12．人员稳定；13．首创精神；14.团队精神。教条化的理解只能是教条化的结局——管理失效。要使管理真正有效，还必须积累自己的经验，并适宜地掌握合理运用这些原则的尺度。9.形成充满生机和活力的环境氛围你敢对下属或员工说：这是我的错！你敢对社会或上司说：这是我的责任！你敢对关照人说：对不起，请原谅、请理解。思考：公平、公正、公开是医院管理的净化剂法约尔：管理能力可以通过教育来获得管理哲理故事：分粥

有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天一个人是饱的——就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会。但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。你想到了什么？同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。管理哲理故事：分粥

管理者的三大灵性应变力执行力学习力灵性好好学习，天天向上！？山高皇帝远？！不在会说而在会干学习、学习、再学习。你并不认为人们已忘记了"学习型企业"，是吧？现在，成为一个学习型企业日趋重要。日本的IkujiroNonara（野原）教授指出："在一个唯一能够肯定的东西，就是什么都不能肯定的经济世界里，保持竞争优势的惟一源泉就是知识。"三、重要的管理思想

内容1.分权管理2.漫步管理3.结果管理4.目标管理5.例