基于素质模型的人才管理与盘点完整版

基于素质模型的人才管理与盘点业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人人力资源管理定位：人力资源管理要确保企业有优秀的个人、组织和文化23企业核心竞争力公司战略和目标如何竞争?胜任素质明确了的企业核心竞争力将是人员胜任素质设计的重要输入。高效运作型产品领先型客户亲密型在哪里竞争?企业战略、核心竞争力与核心胜任素质34战略模式－价值创造模式匹配性分析产品领先型客户亲密型高效运作型典型公司耐克GOOGLE微软招商银行海底捞和邦咨询戴尔沃尔玛联邦快递文化自由的文化，强调运作的自治和员工的独立。大力支持创造文化深入人心、具有灵活性、强调对客户和员工的回应、选择合适的人才、社会化以及决策下放严格、以效益为中心；注重效率、顺序和程序人员能力要求不断学习、共享信息、好奇品牌:品牌与产品联动、创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性建立关系、倾听、快速解决问题、独立行动、积极主动、合作、注重质量、理解激励程序控制、持续改进、团队协作、分析、对财务运作的理解、注重细节、注重实效4素质模型建立的原则行为为本能力须反映出行为，如一个人在角色上做了什么，需要明确的期望产出区分前瞻性素质能力需要反映组织的未来需求，反映出现在和未来所需要的行为，而不应该只适用现在反映组织文化用词须反映组织常用的词汇，避免专有名词，并呈现组织常用的表达方式相互排除避免维度间互相交叠，若行为出现在一个以上的能力中会出现混淆可观察到所列的行为需要能够观察，否则将降低可运用价值在培训与发展上5第一层次：能力素质名称定义第二层次：关键行为是可以观察的,并能刻划特定能力素质的示范性行为指标包括高效行为表现和低效行为表现第三层次：评分标准对关键行为指标的不同水平进行界定：优秀表现（高）良好表现（中）较差表现（低）

能力素质模型的三个层次完整的素质模型中的单项素质能力包括三层次结构67定义：（第一层次）营造一种公开、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己观点。关键行为指标：（第二层次）营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩经常向员工或其同事征求意见并分享信息鼓励他人发表不同的甚至反对的观点运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。胜任能力举例－鼓励公开交流思想和知识78有效性评分标准：（第三层次）优秀在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。………………良好建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）……………需要改进独自处理信息并作出决策。对于负面信息或信息提供者进行攻击。……………胜任能力模型举例（续）鼓励公开交流思想和知识8词条名称：领导团队（LeadingYourTeam）

定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。

维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度

层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。层级二：促进团队互动，创造学习氛围倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。层级一：明确工作标准，时时监督反馈明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。坚持绩效标准，赏罚分明。一个结构完成的胜任素质词条（讨论华润领导力模型）9知识技能行为习惯动力/动机/价值观个人特质/性格特征容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质比管理动机、性格更可操作10应用素质模型的价值明确、统一、全面化人才语言将少数人的智慧转化为多数人可操作的管理工具提高员工自我认知提高人员管理及绩效管理的有效性提高招聘的有效性、培训的针对性在文化与个人绩效之间搭建具体的联系建立并应用素质模型的价值总结11背景资料收集，组织评估目标层级、职能、职业序列、岗位的素质模型标竿企业比较建立初步模型讨论与修改关键人员采访123456确认、应用与修改建立素质模型的步骤12了解公司战略/文化所面临的挑战收集目标职位的相关资料公司高层访谈公司内部相关资料人力资源状况研究公司内部通讯等已有职位描述部门组织结构图有关工作流程绩效考评表等掌握目标岗位能力素质要求的背景信息1背景资料收集，组织评估需要收集以下信息13访谈的对象包括高层、直接上级、在职者、其它相关人员等2关键人员访谈高层采访:了解公司的企业文化、发展战略以及公司对目标职位人员发展的需求。直接上级:了解优秀人员和非优秀人员的能力特征差别；运用关键事件法收集有效和无效行为事例。组织内的成功者及其它:运用关键事件法收集有效和无效行为事例。其他人员（包括客户、供应商、股东等）：了解他们的期望和要求。14业务要素企业生命周期市场进入成长阶段提升阶段稳定成熟阶段贵族阶段退出阶段风险利润率市场份额创新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低无无管理人员风格素质能力企业家独立性,敢于冒风险,想象力,创造性,务实企业家和职业经理人人敬业,团队合作,管理技能,专业技能职业经理人创新,敢于冒风险,学习分析能力，专业技能管理和监督者行政管理能力,管理技能,专业技能，组织技能监督者财务管理能力,

领导才能,想象力企业家财务管理能力,谈判能力，专业技能BasicsalaryVariablecompens.FringebenefitsAverage高低高Average高高高AverageAverage低高高低高Average高Average人力资源要素管理人员风格和所需要的管理人员素质CompensationfactorsCompensationstrategy企业发展阶段与人员素质要求2关键人员访谈高层访谈的目的之一是了解企业战略和及高层本人，另外企业发展阶段和战略是素质选择的最重要的基础15行为事件访谈步骤步骤一：介绍和解释；步骤二：让被访谈人描叙自己最重要的工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤四：结束。4-提炼与描述工作所需的素质特征5-访谈资料整理与分析2-梳理工作职责3-进行行为事件访谈行为事件访谈的五步骤1-访谈内容介绍说明16BEI访谈流程图项目介绍及被访者对素质的基本认知两年内发生的具体事件：1、成功的故事2、有挫折感的故事3、成功的故事（可选）被访者的看法关键人才在迎接挑战实现组织发展方面的应具备的素质总结10分钟60－90分钟10分钟5分钟17情景(S/T)：客户来电询问有关公司某个产品的情况，A当时不了解该产品的具体情况。行为(B)：A告诉对方自己目前不清楚，但过一会打电话给客户介绍具体情况，并让客户留下电话，事后回电告诉实际情况。结果(R)：这位顾客当时表示感谢A认真负责的服务态度，并表扬A的专业行为。情景(S/T)：客户来电询问有关某个产品的情况，B当时不了解该产品具体情况。行为(B)：B告诉对方自己不了解情况，让客户直接打电话给公司有关部门。结果(R)：这位顾客后来投诉说公司员工对客户态度冷谈。上述关键事件体现出的有效行为包括：

－能以认真负责的态度对客户提出的问题予以及时的回复和解答 －有很强的服务意识，以亲切、和蔼的态度对待客户案例1案例2关键行为事件的实例(1)18能力特征高效低效客户导向（例：顾问）表现优秀的人以正面看待顾客，而且对顾客有期待表现普通的人以负向敏感看待顾客我知道他目前的情况很糟糕，但我相信他是一位坚强的人，他最后可以将任务整合起来我们很不幸手中尽是一些残渣废物，我实在想不出他们还有什么可发挥的效益分析思考（例：顾问）表现优秀的人具有高层次的概念思考：他们可以理解复杂的主题与模式表现普通的人无法理解复杂的资料我有大约40种短距离的图,经过观察——我把他们整合出5项团队要面对的主要问题我们的调查资料有长达2米的文字、数百页之多的统计分析，我甚至一点都不懂，最后我们把它当垃圾一样丢进废纸桶关键行为事件的实例(2)19不同信息来源的信息质量信息来源小组讨论高高层访谈中/低员工访谈中/低标竿比较中行为事件访谈高有效性效率被接受程度中/低中/低中/低中高中中中高低运用关键事件法获得的信息质量相对较高，也较容易被接受20罗氏制药战略性决策有效决策计划组织客户至上专业技术变革创新沟通交流昂立股份战略分析领导变革分析判断计划与执行业务能力客户意识说服与影响力宝洁解决问题优先主次专业技能积极创新戴尔思考能力/商业敏锐解决问题计划能力客户至上处理

不确定问题命令技巧阿尔卡特战略&方向/商业敏锐度果断管理执行客户至上创新与机遇建立组织关系伊利集团解决问题执行能力专业能力

沟通能力合作关系授权罗氏价值观主动精神压力应对团队合作激励员工职业精神学习与适应能力事业心团队管理正直可信结果至上边做边学/成熟团队合作培养开放式交流/指导发展他人信任对结果负责不断学习/成熟团队合作领导能力忠诚/诚信敬业精神学习创新团队合作领导能力宝洁价值观勇于

承担风险主动进取

跟进落实结果导向人际导向自我导向3标竿企业比较标杆企业比较21战略与文化需求1现有/未来优秀员工素质2领导人期望3外部基准比较4素质能力分类体系及素质能力库5素质模型4建立初步模型在收集各种信息的基础上，建立初步素质模型5讨论与修改通过问卷调查及验证性访谈，多层次、多角度进行验证在更广泛的范围内，向公司高层领导、部门主管以及相关的目标职位人员发放问卷，了解上述能力素质项对目标职位人员有效地开展工作的重要性针对关键岗位人员还需要进行验证性访谈，获得更进一步的信息235讨论与修改数据整理分析和模型形成阶段根据问卷调查数据进行分析整理，提炼出8至15条反映公司目标职位人员的主要的素质要素；同时根据相对重要性，将这些能力素质项细分为核心能力素质和一般能力素质。每个素质要素发展出8－10条正面行为，5条左右的负面行为。行为描述需要注意：紧扣关键行为在企业中是常见的对行为的描述是明确和具体的对行为的描述是通俗易懂的245确认、应用、修改确认、应用与修改将模型报公司主管领导审核和批准确定素质模型应用的推动者分阶段沟通和应用，保证贯彻到管理人员持续反馈和修改2526市场洞察判断决策严谨分析风险把控压力应对成就导向善用资源能力定义行为指针行为描述高级中级初级熟悉资本市场的运作规律，能够敏锐地觉察市场的变动，了解市场的趋势和走向，并据此获取投资的机会信息收集对市场保持高度敏感，建立各种渠道收集信息，并将信息内化为自己的思维主动从多个信息渠道进行市场信息研究与分析，并按照相关的逻辑进行整理和汇总能根据上级指令收集市场信息，并建立起相应的信息资源库前瞻预测能够较为准确地把握住经济未来的走势以及市场的发展趋势的变化，并据此获取投资的机会对市场的发展趋势和经济运行情况能够有自己独特的见解，基本可以具备大趋势的判断能力能够根据经济目前的运行情况对未来市场走势有自己的预测判断，并且预测是建立在充分的信息基础之上机会把握无论在市场趋好还是不振时，能够随时随地抓住其间稍纵即逝的细小机会，相关机会有时甚至是他人没有觉察到的在市场趋势一般的情况下，能够抓住从稍纵即逝的投资机会，并获取投资汇报在市场大趋势整体向好的情况下，进行及时把握住显现的投资机会26投资族群能力行为定义2627层级职位职能能力层级知识技能市场洞察判断决策严谨分析风险把控压力应对成就导向善用资源专业管理层首席基金经理高级高级高级高级高级高级高级(专业知识)经济学知识金融知识风险管理知识投资知识财务预测和估值模型(通用知识)行业综合知识公司企业文化和经营理念公司制度规范公司操作流程和指引(基础技能)公司内部常用研究工具使用办公自动化软件操作数据分析技能公司操作和流程书面写作技能口头表达技能投资总监/副总监高级高级高级高级高级高级高级资深基金经理资深投资经理高级高级高级高级高级高级高级专业层基金经理投资经理高级高级高级高级高级高级高级基金经理助理投资经理助理中级中级中级中级中级中级中级能力职位匹配表－投资族群权益投资部、固定收益部投资岗、财富管理中心2728层级职位职能能力层级知识技能行业深度逻辑严谨创新视角沟通说服成就导向善用资源压力应对专业管理层首席策略分析师高级高级高级高级高级高级高级(专业知识)经济学知识金融知识风险管理知识投资知识财务预测和估值模型(通用知识)行业综合知识公司企业文化和经营理念公司制度规范公司操作流程和指引(基础技能)公司内部常用研究工具使用办公自动化软件操作数据分析技能公司操作和流程书面写作技能口头表达技能研究总监高级高级高级高级高级高级高级研究副总监高级高级高级高级高级高级高级专业层资深研究员高级高级高级高级高级高级高级高级研究员中级中级中级中级中级中级中级研究员中级中级中级中级中级中级中级支持层助理研究员初级初级初级初级初级初级初级研究助理初级初级初级初级初级初级初级能力职位匹配表－研究族群1固定收益部研究岗、研究开发部28(专业知识)经济学知识金融知识风险管理知识投资知识财务预测和估值模型(通用知识)行业综合知识公司企业文化和经营理念公司制度规范公司操作流程和指引知识技能资历职能行为能力硕士学历以上经济、金融、数量经济等具有理工科背景等复合专业基金从业资格CFA优先市场洞察判断决策严谨分析风险把控压力应对成就导向善用资源固定收益部财富管理中心相关部门权益投资部(基础技能)公司内部常用研究工具使用办公自动化软件操作数据分析技能公司操作和流程书面写作技能口头表达技能基金经理基金经理助理基金经理基金经理助理基金经理/投资经理基金经理助理投资经理助理29以部门为单位的任职资格体系－投资族群权益投资部、固定收益部投资岗、财富管理中心29以部门为单位的任职资格体系－研究族群1固定收益部研究岗、研究开发部(专业知识)经济学知识金融知识风险管理知识投资知识财务预测和估值模型(通用知识)行业综合知识公司企业文化和经营理念公司制度规范公司操作流程和指引知识技能资历职能行为能力硕士学历以上经济、金融、数量经济等具有理工科背景等复合专业基金从业资格CFA优先行业深度严谨分析创新视角沟通说服成就导向善用资源压力应对研究开发部相关部门固定收益部(基础技能)公司内部常用研究工具使用办公自动化软件操作数据分析技能公司操作和流程书面写作技能口头表达技能信用分析债券研究行业研究宏观研究策略研究303031企业素质辞典是由不同类别的素质模型组成的32核心素质敬业精神/尽职尽责诚实守信沟通能力团队精神专业知识和技能管理人员素质领导能力管理变革创新精神发展自我和他人解决问题与执行能力非管理人员素质客户导向主动性与跟进落实节俭与成本意识销售人员素质市场洞察力关系管理承受压力通用素质职能、专业素质管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员管理人员素质模型＝核心素质＋管理人员专业素质非管理人员素质模型＝核心素质

＋非管理人员专业素质销售管理人员素质模型＝核心素质＋管理人员专业素质＋销售人员专业素质普通销售人员素质模型＝核心素质＋非管理人员专业素质＋销售人员专业素质职能XX…某制造企业素质辞典（部分）职能XX…多个层面的素质模型的建立最终会形成企业的素质能力库33团队建设客户服务技术专长责任感决断力影响力/谈判能力技术管财务管理创造与创新合作政治敏感度外部环境敏感性提出愿景战略性思考能力企业家精神 诚信

达观

适应性核心领导素质

人际交往

口头表达能力

解决问题能力

持续学习能力

书面表达能力

小组负责人主管中层管理人员高管人员人力资源管理人员背景多样化使用冲突管理服务动机管理项目管理人员管理综合项目领导组织管理自我美国某州政府公务员素质辞典3435某企业高管人员胜任素质模型举例：—

领导能力定义：建立愿景目标的能力，使自己和他人承诺于企业长期成功的能力；激发他人自信心和热情的能力；确保战略实施的能力。关键行为：低效的表现高效的行为表现沉醉于解决事务性问题只是发号施令，不参与关键任务的执行或不重视任务执行中的关键细节只建立员工对个人的信任崇拜而不是重视培养员工对组织的信任只任用自己能控制的人不通向团队有效沟通公司的愿景和战略目标一言堂，听不得他人意见对于既定的战略遇到偶然，暂时的干扰就轻易放弃和改变方向以批评代替有效沟通政策制定缺乏连贯性，变来变去身体力行公司所宣扬的原则和精神建立挑战性的愿景并确保团队的理解和认同保持对愿景、目标的热情并将热情传递给团队培养员工对于公司事业的使命感、自豪感将公司的战略转化成可执行的行动计划将培养关键能力贯穿于短期目标的实现过程中积极寻找、整合、分享内部及外部资源利用80/20原则，集中精力做最重要的事为实现目标敢于承担经过分析的风险提高自己的品德、修养，形成个人独特的风格敢于任用不同于自己或自己的人主动创造组织内人员背景、风格的多样性遇到困难时着重于可能性而不是局限性353637通用素质能力的特点与企业地文化息息相关可以分为2－3个层次具有普遍性和相对的长期稳定性不宜过多，一般为5－15条38通用素质模型,N=141岗位素质模型,N=142统计表明超过50％的企业的通用素质模型有5－15项素质39职业序列素质能力分类及作用大型企业一般划分为技术序列、管理序列、行政职能序列、专业序列中型企业一般划分为专业技术序列、管理序列、行政职能序列规模较小的企业，可能只有管理和专业序列划分不同职业序列的素质能力，使得人员管理更具针对性，提高了人才使用效率40根据企业的组织结构和岗位特点，划分不同的职能序列比如生产、采购、市场、销售、行政支持、人力资源、财务等每个职能有0－3条特殊素质，不宜过多职能序列素质能力分类41关键岗位素质能力特点关键岗位的素质能力针对性较强，但管理成本相对较大引入素质模型的初期，以通用素质模型为切入点较好可以选择稳定性较强，对企业至关重要的岗位切入关键岗位特殊素质能力不宜过多424344明确测评目的(根据职位能力素质确定测评内容)确定测评方法(确定测评的基本形式和测评工具)实施能力素质测评(能力素质测评的实施与数据采集)分析测评结果(对采集的数据进行统计分析并做出报告)人才决策与建议(根据能力测评结果做出决策或建议)跟踪检验并反馈能力素质测评的实施程序45能力素质行为事件得分综合得分团队为神1..

2..3..4..人际交往能力1..

2..3..4..预算合约管理能力1..

2..3..4..。。。能力素质按照职员不同行为方式的表现频率进行评估，评估标准为：表现频率对应分值总是表现4经常表现3有时表现2很少表现1从能力素质的行为分级描述中提取出一些行为事件

----能力素质中每一等级的归纳

----能力素质每一等级的重要行为描述

行为事件作为能力素质的一种反映，通过对行为事件的评价来推导能力素质的得分依据行为事件发生的频率进行评价，进而求得四个分值的算术平均值评价者可以是上级、同级或者下级测评方法1：行为事件评价法46能力素质评估（行为事件分级描述）直接上级/间接上级/同级备注团队为神1星

2星3星4星人际交往能力1星

2星3星4星预算合约管理能力学习级

应用级指导级专家级。。。能力素质评估标准：素质词典中的分级描述。标准对应分值通用核心能力素质专业能力素质1星

学习级

12星应用级23星指导级34星专家级4由评价人依据能力素质的整体分级描述，作为标准来被试人进行评价通过评价人的综合分析和判断，对被试人进行整体的评价评价者可以是上级或者同级测评方法2：直接评价法47可用于一些核心能力素质与通用能力素质的测试，如计划能力、决策能力、团队为神等测评方法3：纸笔测试----心理测验试卷示例：（计划能力）1、你时刻想到实现目标。A、肯定B、不确定C、否定2、你经常用数字、文字来表示目标。A、肯定B、不确定C、否定3、如果目标没有实现，你也不会焦躁不安。A、肯定B、不确定C、否定4、你经常想起实现目标的一切手段。A、肯定B、不确定C、否定5、你在睡梦中很少得到众人的帮助。A、肯定B、不确定C、否定原始分29以下30-5556-8485-109110-140标准分01234原始分—标准分换算表纸笔测试是人才选拔中的重要工具，它的主要特点就是标准化程度高试题的内容主要包括：测试能力素质名称、答题说明、原始分—标准分换算表、题干、题支、计分规则等48测评方法4：纸笔测试----知识测试题原始分0-1011-1819-2627-3435-40标准分01234题号ABCD700208200092000102000知识测试题测试能力素质：人力资源管理专业能力素质（知识）说明：依据题后的记分方法累加得出原始得分，然后依据下表换算成标准得分，并以标准分作为被测试者的最终得分1.我国劳动法规定的劳动年龄为()A14周岁；B16周岁；C18周岁；D20周岁2.“金无足赤，人无完人”体现在人员甄选的原则上是()A用人所长原则；B民主集中原则；C因事择人原则；D德才兼备原则3.在职位评价时，首先确定职位类别的数目，然后明确定义职位的各个级别，并把被评价职位与所设定的等级标准进行比较，将其定位在合适的类别上，据此设定薪酬等级。这种方法称为（）A要素计点法；B职位分类法；C要素比较法；D频率分析法4.职位与薪酬的对应关系同是线性关系的情况下，曲线越陡，说明（）A激励作用愈小；B薪酬差距愈小；C激励作用愈大；D薪酬等级愈多5.进行（）的目的是发现和确认企业中哪些职位具有更加重要的价值，从而为改进管理、合理确定薪酬提供依据。A薪酬调查；B职位分析；C福利管理；D职位评价。。。原始分—标准分换算表计分规则49测评方法5：结构化面试面试题示例：2、您认为自己参加工作以来独立组织或参与组织最出色的一项工作、活动是什么?请举例说明。考核指标：组织协调能力评分参考：（1）是否制定了详细的计划；（2）在组织中主要的资源是什么，是否能够利用好；（3）对于组织活动的目标是否清晰；组织的质量、效率、成本做得如何。4、你在单位里很能干，很受领导重视，但此时新来一同事，比你更有才能，那你将怎么处理和他的关系?考核指标：人际交往能力团队为神同心同德评分参考：这个问题主要是考察被面试人如何面对和同事之间的竞争关系。（1）是否具有宽阔的胸怀，以大局为重，而不妒贤嫉能甚至打击异己；（2）是否具有真诚务实的品质修养，虚心向新同事学习，诚心协助新同事工作；（3）是否能将注意力集中在做好工作的主题上来，基于公司的利益来考虑问题；（4）是否足够的自信，和同事进行公平的竞争，不断提高自身的能力。结构化面试是人事测评与选拔中最常用的方法之一结构化面试首先要对职位进行分析，确定面试的测评要素，在每一个测评维度上预先编制好面试题目并制定出相应的评分标准在结构化面试中，往往由事先确定的提问提纲，里面列出了需要了解的各方面问题结构化面试往往有标准化的评分表和详细的评分标准，它类似于一种标准化的面试适用于多种能力素质的测评能力素质标准（行为事件分级描述）评价分值团队为神人际交往能力。。。结构化面试评分表50测评方法6：案例分析案例分析最突出特点就是情境模拟性根据在职务分析的基础上，编制一套与该职务实际情况相似的测试题，将测试者安排在模拟的、仿真的工作环境中，要求测试者处理各种可能出现的问题，来对其各种能力等作现场考核，用以确定测试者的素质特征及其适宜的工作职位等。情境模拟主要针对被测者外显的行为及实际操作进行考察，也考察被测者在他人影响下的表现。情境模拟主要用于核心能力素质和通用能力素质的测评案例分析题示例：考察能力素质：决策能力、沟通能力、组织协调能力、分析思维能力材料：A公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术企业。随着公司的生产能力的不断扩大，原来的管理制度明显跟不上企业的发展需要，表现在：迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，然而员工的积极性并无明显改善，抱怨之声仍然然不绝于耳。可是，拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋。因此，造成了人才流失，难以吸引、留住优秀人才。问题：如果你是这家企业的领导，你将采取什么样的解决办法。分析思路：（1）组织再造，建立一套系统的组织结构体系，明确部门职责和职位职责，制定职位说明书；（2）建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公平，建立申诉机制，修正绩效考核体系的偏差，促进沟通和理解；（3）制订人才培训计划，人力资源管理流程再造（招聘、选拔、任命、激励），制定员工发展计划，培育员工的使命感和归属感，建立以绩效考核为基础的薪酬分配体系和人才晋升通道。能力素质标准（行为事件分级描述）评价分值决策能力沟通能力分析思维能力组织协调能力。。。案例分析题评分表51考察能力素质--1.语言方面包括发言主动性、组织协调能力、沟通能力、辩论说服能力、论点的正确性等--2.非语言方面面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等；--3.能力素质同心同德、计划能力、决策能力、团队为神等。

无领导小组讨论的试题从形式上而言，可分为以下几种：1.开放式问题2.两难问题3.多项选择问题4.操作性问题5.资源争夺问题案例分析题示例：例如：试题一：你认为什么样的领导是好领导?

试题二：你认为以工作为取向的领导是好领导还是以人为取向的领导是好领导?试题三：

2003年2月1日，你被调到某旅游饭店当总经理，上任后发现2002年第四季度没有完成上级下达的利润指标，其原因是该饭店存在着许多影响利润指标完成的问题，它们是：（1）食堂伙食差、职工意见大，餐饮部饮食缺乏特色，服务又不好，对外宾缺乏吸引力，造成外宾到其他饭店就餐。（2）商品进货不当，造成有的商品脱销，有的商品积压。。。。。。。请问：上述十项因素中，哪三项是造成去年第四季度利润指标不能完成的主要原因（只准列举三项）?请陈述你的理由。试题四：应试者分别担当各个分部门的经理，现在资金数量一定，你们如何分配，请达成一致意见。能力素质标准（行为事件分级描述）评价分值决策能力计划能力组织协调能力。。。测评方法7：无领导小组讨论52测评方法8：文件筐文件筐测验，通常又叫公文处理测验，是评价中心常用的技术之一。文件筐测验是情境模拟测试的一项，通常用于管理人员的选拔，考查授权、计划、组织、控制和判断等项能力素质的测评方式。一般做法是让应试者在限定时间（通常为1～3小时）内处理事务记录、函电、报告、声明、请示及有关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、工作程序等方面。应试者在没有旁人协助的情况下回复函电，拟写指示，做出决定，以及安排会议。评分除了看书面结果外，还要求应试者对其问题处理方式做出解释，根据其思维过程予以评分。文件筐测验具有考查内容范围广、效率高的特点文件筐示例：您是局办公室秘书之一，大家都叫您小A。此办公室是直接协助几位局领导工作的职能部门，目前由张主任一人负责。今天是2006年11月8日，星期一。局里在远郊召开一个重要会议，张主任和办公室所有其他同事都去管会务，只有您一个人留守。所有局领导都在出席重要会议，你不能找他们请示，局里其他同事也都因种种原因不能给您帮忙。最不巧的是，由于那里电信线路出现故障，您无法和在郊区开会的张主任及其他同事联系。张主任昨晚辗转托人给您一张便条：小A：明天（9日）有这么几件事情要偏劳你：

1）主管分房的赵局长要了解职工对分房办法第三稿的意见。请你看一下职工的意见材料，代我起草一份500字左右的报告。

2）实习生杨力说编了一份信息，你给看一下。最近局里上报的信息比较少，被采用的更少。看这份信息能否上报或经修改后上报。

3）请你给陈朋去封信，告诉她我们已经录取了新秘书。

4）请你根据赵局长给卫昊副局长来信的批示，把卫副局长的信处理一下。以上几件事情都不能再拖了，明天上午无论如何要完成；下午1∶00局里有车来会场，你搭车来会场，这里实在忙不过来。明天上午办公室若有什么事，你见机处理。办公室不要因为我不在就影响正常运转。谢谢!张11.7

现在是早晨8∶30，您一上班就得到上述指示和有关材料，您的任务是遵照指示完成所有工作。能力素质标准（行为事件分级描述）评价分值组织协调能力计划能力战略意识。。。53测评方法9：主题演讲面谈法和小组讨论法中应试者表现的一个更集中、更直接的测评应试者是讲台上惟一的演员，更可以充分、自主地表现自己的气质、风度、沟通能力、见解和观点，以及其它能力素质主题演讲一般和其它方法结合起来应用主题演讲在内部竞聘时较为常用主题演讲示例:谈谈你对所竞聘的职位的认识，你计划如何开展未来的工作对于你所竞聘的职位，你认为需要什么样的素质才能够胜任作为XX集团的一名职员，你认为什么素质是最为重要的团队为神服务无极限行行都是服务业，环环都是服务链，人人都是服务者要解决问题，不要解释问题；要证明自己，不要说明自己能力素质标准（行为事件分级描述）评价分值团队为神沟通能力战略意识。。。54测评方法10：评价中心（是一组评价活动）评价中心最主要的特点：情境模拟性、多种评价技术的组合评价中心是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方评价中心各种技术或方法的选择是由所要测评的内容决定的评价中心是多种评价技术的组合评价中心是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动评价中心更准确的说是一种“程序”，而非一种“方法”55评价中心常用测评方法辅助测评方法常用测评方法无领导小组讨论案例分析结构化面试文件筐事实发现管理游戏工作经历分析心理测试注：每种测评方法都有各自的测评特点，不同的测评方法适合测量不同的素质角色扮演56评价中心的实施过程确定受测者和评价者（外部专家或内部管理者，HR经理等）受测者培训、评价中培训评价中心活动材料、实施准备观察受测者行为表现将记录行为进行归类对照评价标准进行评分讨论并写报告对综合评分进行公布要素进行综合评分准备阶段实施阶段57评价中心实施过程中的要点观察记录受测者行为将记录行为进行归类对照标准进行评分要素进行综合评分评价者在测评过程中，运用关键词语，记录受测者关键的语言、非语言行为和行为的影响等根据测评能力素质的定义及行为描述，把观察到的关键行为归入各自的测评指标下依据各测评能力素质的行为分级描述，结合被试者的行为表现，每个评价者分别对每个被试者每个能力素质进行评价根据每个评价者对每个被试者的每种能力素质的评分，依据制定的各个评价者的权重、每种能力素质在各个评价方法中的权重，进行计算得到每种能力素质的分值58测评方法的选择（1/2）对公司或行业知识、管理知识和业务知识一般用纸笔测试法；对于沟通能力就需要结构化面试测评指标行为事件评价法直接评价法案例分析法结构化面试主题演讲无领导小组讨论纸笔测试法（知识测试）纸笔测试法（心理测试）文件筐评价中心核心能力素质通用能力素质专业能力素质注：√适合；？部分适合；—为不适合？？————————59测评方法的选择（1/2）职位性质测评目的职位性质测试方法一般职员纸笔测试、结构化面试管理人员评价中心测评目的测试方法内部竞聘纸笔测试法、上级评价法和评价中心绩效考核行为评价法外部招聘纸笔测试法、结构化面试或评价中心60测试题库的建设题库的主要类型：行为事件题库、心理测试题库、知识测试题库、案例分析题库、演讲题库、结构化面试题库、文件筐题库、无领导小组讨论题库等如何建立题库：能力素质是测试的最小单元，应根据每一个能力素质来建立试题库由谁建立题库：在集团人力资源委员会的领导下由人力资源中心统一组织，由各专业领域的资深专家和培训课程的开发者组成命题组，进行统一命题61评价中心评估程序的一个例子候选：34人候选：18人初次筛选最终筛选任用分析：8人半结构化面谈(行为)情境测试II：文件筐作业纸笔测验I：基本能力纸笔测验II：性格及管理风格情境测试I：无领导小组讨论62评价中心应用举例：流程（1/4）成立测评专家组根据能力素质在试题库抽题（心理测验题、案例分析题、结构化面试题）由应聘人员进行五分钟的案例分析根据案例分析和面试，专家组对照评分考察点评分专家组对应聘人员进行结构化面试工作组把专家组评分填入《评价中心综合评分表》明确测评的目的：例如为某一部门经理的招聘确定评价的能力素质：例如组织协调能力、计划能力、沟通能力、战略意识等确定评价中心所采用的测评方法及各能力素质所占的权重：例如采用心理测试、案例分析、结构化面试等方法进行评价中心测试63评价中心应用举例：整体流程（2/4）A-纸笔测试题库B-结构化面试题库C-案例分析题库三大类题库纸笔测试成绩结构化面试成绩案例分析成绩测评成绩一测评成绩三最终测评成绩测评成绩二专家评分综合核心能力素质通用能力素质专业能力素质64评价中心应用举例：评分表（3/4）能力素质评价中心评分表被评价人：测评人/专家编号：序号能力素质记录、归类的行为要点心理测验得分案例分析得分结构化面试得分素质评分1组织协调能力

2计划能力

4

……

……

注：A：各项能力素质的评价标准为集团能力素质分级标准，1、2、3、4星分别为对应分值；B：在进行评价时根据记录的行为要点，依据能力素质分级描述进行评价；C：三种评价方法所占的比例分别为20%、30%、50%：D：最后的素质评分为三者得分的加权平均。心理测验得分通过纸笔测试法得到65能力素质评价中心综合评分表被评价人：统计人：校核人：序号能力素质专家一专家二专家三专家四专家五专家六平均分1组织协调能力

2计划能力

3沟通能力

4战略意识

评价中心应用举例：评分表（4/4）66能力素质测评举例：确定测评目的、内容和测评方法（1/6）晋升，合理科学的人才配置测评目的：测评方法：测评内容：晋升职位所有的能力素质纸笔测试（知识测验）、行为事件评价法、结构化面试、评价中心（结构化面试、无领导小组讨论、心理测评），三种方法分别占不同的权重举例：以张三晋升到计划财务部经理这个职位为例67能力素质测评举例：确定测评方法所占的权重（2/6）注：权重为参考值，可根据测评目的内容进行调整XX置业（北京）计划财务部经理知识测验行为事件评价法（上级）结构化面试评价中心心理测试结构化面试无领导讨论核心能力素质同心同德--20%--30%50%--团队为神--20%--30%20%30%服务无极限--20%--30%20%30%开拓创新--20%--30%20%30%执行力--20%--30%50%--通用能力素质分析判断能力--20%--30%20%30%计划能力--20%--30%20%30%决策能力--20%--30%20%30%团队组建与领导能力--20%--30%20%30%战略意识--20%--30%20%30%专业能力素质行业认知20%50%30%------财务分析业务能力20%50%30%------会计核算业务能力20%50%30%------财务预算业务能力20%50%30%------财务管理业务能力20%50%30%------68能力素质测评举例：针对各种方法进行测评，并得到每种方法的得分（3/6）能力素质行为事件得分综合得分团队为神1..

2..3..4..人际交往能力1..

2..3..4..能力素质标准（行为事件分级描述）评价分值团队为神人际交往能力。。。原始分29以下30-5556-8485-109110-140标准分01234得分评价中心综合评分表被评价人：统计人：校核人：序号能力素质专家一专家二专家三专家四专家五专家六平均分1组织协调能力

2计划能力

结构化面试评分表知识测试评分表行为事件评分表69XX置业（北京）计划财务部经理知识测验行为事件评价法（上级）结构化面试评价中心加权得分权重得分权重得分权重得分权重得分核心能力素质同心同德--20%--80%团队为神--20%--80%服务无极限--20%--80%开拓创新--20%--80%执行力--20%--80%通用能力素质分析判断能力--20%--80%计划能力--20%--80%决策能力--20%--80%团队组建与领导能力--20%--80%战略意识--20%--80%专业能力素质行业认知20%50%30%--财务分析业务能力20%50%30%--会计核算业务能力20%50%30%--财务预算业务能力20%50%30%--财务管理业务能力20%50%30%--能力素质测评举例：计算各项能力素质测评分数（4/6）70能力素质测评举例：计算指标胜任度和综合胜任度（5/6）指标胜任度=任职人达到标准的能力素质数量/本职位能力素质总数综合胜任度=∑（各能力素质实际分值*权重）/∑（各能力素质标准等级*权重）职位的能力素质要项、等级标准和权重被试者的各项能力素质得分71能力素质测评举例：由计算结果判断胜任程度，做出决策（6/6）胜任程度能力素质要求完全胜任单项能力素质级别>能力素质标准-1且指标胜任度≥90%（最多1项能力素质不达标）且综合胜任度≥1（以上三条件同时满足，才认定为完全胜任）胜任单项能力素质级别>能力素质标准-1且指标胜任度≥80%（最多2-3项能力素质不达标）且综合胜任度≥1（以上三条件同时满足，才认定为胜任）基本胜任单项能力素质级别>能力素质标准-1且指标胜任度≥70%（最多3-4项能力素质不达标）且综合胜任度≥0.9（以上三条件同时满足，才认定为基本胜任）不胜任单项能力素质级别≤能力素质标准-1或指标胜任度<70%或综合胜任度<0.9（以上三条件任一项条件不满足，即认定为不胜任）7273

D. 素质模型的应用

素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分析组织差距素质能力在绩效管理体系中的应用素质模型与企业文化7475企业人员培养平台组织结构人才标准人才盘点人才吸纳人才发展人才挽留职级体系领导力胜任素质模型管理人员通用胜任素质模型其他胜任素质模型360度反馈性格测试专家访谈组织评估明星团队人员继任校园招聘社会招聘工作与发展计划360度反馈跨业务轮换体验式培训定制课程EMBA全面回报培训协议延后资金发放持续评估反馈胜任素质模型（人才标准）是企业人员培养平台的基础75薪酬/职业等级体系组织结构、企业文化及人力资源策略工作分析及岗位设计甄选评估发展任用淘汰职业及职能序列日常维护岗位评估素质模型全面薪酬调研全面薪酬发放全面薪酬结构全面薪酬体系职业发展体系拓晟全面薪酬及职业发展体系框架：全面薪酬及职业发展体系的设计必须紧密地联系在一起76职业等级体系是职业发展体系、全面薪酬体系的重要基础77某技术人员的适用素质能力要求企业通用素质要求技术序列专用素质要求不同的职业序列所要求的素质能力有所不同，建立职业序列的素质模型有助于提高人员管理效率78

D. 素质模型的应用

素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分析组织差距素质能力在绩效管理体系中的应用素质模型与企业文化79人员招聘依据和标准岗位成功所需具备的关键素质岗位描述素质模型岗位所需要的专业知识和技能

市场营销研发财务人力资源……尽职敬业

逻辑分析判断学习及专业能力创造性执行团队协作有效沟通客户导向……招聘成功的第一步是要明确要找到什么样的人80素质模型在人员招聘中的应用根据能力素质制定人员招聘选拔评估指标体系，区分核心项和参考项，并制定评估计分表依据评估指标，对候选人员进行类关键事件法面谈，并作出记录整理面试记录，并参照评估指标的不同级别关键事件描述，对候选人在各指标上进行打分，并得出总分和评语结合前期履历评审、技术水平测试和资格审查结果，作出是否录用决定81依据考核要素，对应聘者进行类关键事件法面试尽职敬业逻辑分析判断学习及专业能力创造性执行请举例，您在很短时间内学到一个新的技能和知识，并把它成功应用到工作中，结果如何？请说明在工作中带给您最大收获的事例，您从中获得的最大体会是什么？请举个例子，当您在接到一个比较模糊的工作任务时，您是如何处理的？请说说您曾经在压力之下被迫迅速做出决定的事例。当时的情况怎样，您是如何处理的？结果如何？您觉得可以如何改进？考核要素面试问题举例请举一个例子说明你在有时间限制的情况下，如何完成困难的工作？请举例说明，您曾经承诺某件事情，但情况发生变化使得您很难或无法完成，面对这样的状况您采取了哪些措施，结果如何？

请举个例子来说明在处理一项复杂工作任务时，最能够表现您的逻辑分析判断能力的事例？您在接到这项复杂工作任务的时候，是如何处理的？结果如何？

招聘82招聘流程中将主要通过比较应聘人现有素质和素质能力要求来作出是否录用的决策人力资源总监的素质要求应聘者具有的素质领导技能社交技能解决问题的技能组织技能创新技能行业的市场知识产品的知识行业新技术的知识行业的竞争对手知识行业的政策、法规知识谈判技能演讲技能作提案能力客户所在行业的知识客户关系管理财务IT第一次面试评分第二次面试评分第三次面试评分总体评价：意见：签名：签名：签名：通过淘汰通过淘汰通过淘汰面试人：要求的等级3443333333333333383

D. 素质模型的应用

素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分析组织差距素质能力在绩效管理体系中的应用素质模型与企业文化84能力素质模型在人员评估及发展中的应用根据能力素质对人员进行评估和判断，找出公司核心员工（人力资本）按照能力素质标准，对核心员工进行有目的的引导和培养根据相应能力素质标准对核心人员进行评估，以决定其升迁85晋升的条件员工的表现当素质能力要求增加管理技能和领导才能时，若只考虑员工的销售技能，而不考虑管理技能时，往往会出现优秀销售人员不适合管理职位要求的情况会出现对公司有损失、个人被淘汰的情况岗位要求岗位销售技能晋升唯一的依据：销售业绩销售业绩好销售业绩好销售业绩好晋升晋升销售代表销售经理大区销售经理销售技能销售技能管理技能管理技能领导才能职业发展中，仅考虑工作业绩作为晋升时的唯一依据，很可能作出不适合的晋升决定86根据人才现状及特点选择不同的职业发展通道，从而培育和发展人才87职业生涯发展设计基础－职涯段切分（横切）88决策层：公司战略的主要制定者专业管理层：通过专业领军和职能管理，执行公司战略专业层：独立承担专业职责完成本职工作支持层：通过支持协助他人完成本职工作 根据工作性质、承担责任以及价值贡献的方 式不同，分为4个职涯段：决策层：指公司高层管理人员：(专业序列)（副）总监、公司总助、(副）总经理;专业管理层：指公司各部门管理人员和各专业总监，包括资深经理、部门总监助理、部门(副)总监、部门(副)总经理、专业(副)总监、首席xx师（经理）；专业层：指公司中承担专业职责完成各项具体工作任务和内容，履行部门专业功能、协助专业管理层在达成部门中长期目标过程中发挥核心作用的人员，包括员师、高级员师、资深员师、经理助理、经理等；支持层：指主要通过协助专业层完成本职工作和任务的人员，包括助理、助理员师等;8888职业生涯发展设计原则89职涯发展设计原则以对公司贡献方式的不同，分为专业通道、管理通道，两种通道并行发展；以发展方向不同，分为纵向发展、横向发展，纵向为主，横向为辅纵向发展：包括同一族群内向上发展，也包括从专业通道向管理通道发展，旨在提高专业度和适时提高领导力横向发展：跨族群或族群内跨部门水平发展，拓宽职业路径，打通关键人才流动渠道支持层可选择纵向或横向发展专业层和专业管理层以纵向发展为主，特定层级可适时进行横向发展鼓励决策层横向发展，提高综合经营和管理水平职涯段族群管理通道专业通道投资族群研究族群其它族群决策层

专业管理层

（首席/总监/副总监/资深经理）

专业层经理/资深x员/资深x师

经理助理/高级x员/高级x师

x员/x师支持层（助理x员/x师，x助理）

交易、风控等8989投研序列职业生涯发展路径90研究副总监/金融工程副总监资深研究员I/资深金融分析师I研究员I/金融分析师I高级研究员II/高级金融分析师II助理研究员/助理金融分析师首席策略分析师研究总监/金融工程总监资深基金经理/资深投资经理基金经理I/投资经理I基金经理助理II/投资经理助理II投资族群首席基金经理投资总监/副总监研究助理/金融工程助理资深研究员II/资深金融分析师II基金经理II/投资经理II研究员II/金融分析师II高级研究员I/高级金融分析师I基金经理助理I/投资经理助理I研究族群专业层族群内横向发展专业管理层族群内发展或向管理通道发展支持层跨族群横向发展：交易、风控管理通道其他族群：交易、风控9090投研序列在各一级部的职业生涯发展路径91投资族群研究族群研究副总监资深研究员I研究员I高级研究员II助理研究员首席策略分析师研究总监研究助理资深研究员II研究员II高级研究员I金融工程副总监资深金融分析师I金融分析师I高级金融分析师II助理金融分析师金融工程总监金融工程助理资深金融分析师II金融分析师II高级金融分析师I研究副总监资深研究员I研究员I高级研究员II助理研究员研究总监研究助理资深研究员II研究员II高级研究员I财富中心部权益投资部固定收益部固定收益部研究开发部金融工程部1资深基金经理基金经理I基金经理助理II投资总监/副总监基金经理II基金经理助理I资深投资经理投资经理I投资经理助理II首席基金经理投资总监/副总监投资经理II投资经理助理I资深基金经理基金经理I基金经理助理II投资总监/副总监基金经理II基金经理助理I2321专业层：族群内横向发展、跨族群横向发展支持层：跨族群横向发展（与交易、风控）3专业管理层：族群内各部门之间横向发展9191建立三维（能力、绩效和资历）的纵向、横向发展标准92能力能力评估、专业资质绩效绩效评估结果资历工作时间/工作经历9292纵向发展：投资条线晋升标准注：灰色部分不在项目范围内93职涯段资历绩效能力在岗年限资格

证书等级核心领导力职能能力层级评分层级评分专业

管理层2年首席基金从业资格(必须)CFA优先≥优秀≥3高级≥3.5高级≥41年总监/副总监≥良好≥3中级≥3.5高级≥41年资深经理≥称职≥3中级≥3.5高级≥4专业层

1年经理I

≥良好≥3初级≥3.5高级≥3.51年经理II

≥称职≥3初级≥3.5高级≥3.51年经理助理I

≥良好≥3中级≥41年经理助理II

≥称职≥3中级≥493内部客户供应商评估反馈自我评估反馈上级评估反馈下级评估反馈征求个人意见结构化行为实践面试360度评估反馈汇总分析性格/行为风格测试角色扮演情景模拟等适合及胜任状况职业发展方向职业发展规划学习培训计划优点与不足岗位描述个人背景资料有效的人员素质能力评估不但可以得出员工的个人发展和培训计划，还可以成为人事决策的重要依据94外部客户（参考）直接上级被评估者直接下级间接下级平级同事工作小组成员内部客户再上级360度评估反馈是一种从各个层面的人员中收集反馈信息，从多个视角对员工进行综合反馈评估的方法95√客户服务√√√个人动机√√√专业技术√√决策能力√√√人际关系√√沟通能力√管理能力√行政能力客户上司同级下属行为/能力Source:Brutus,Fleenor,&London(1998).Elementsofeffective360-degreefeedback.InTornow,London,&Associates(Eds.).Maximizingthevalueof360degreefeedback.不同评估者由于工作接触点不同对被评估者的观察各有侧重96－没有表现此项行为能力(有时与描述行为相悖)－偶尔表现该项行为能力(了解该项能力，知道如何运用但未能经常表现)－经常表现此项行为能力(通常情况下)－持续表现此项行为能力(通常情况下)，始终能突出表现此项行为能力－成为大家的楷模(即使在很复杂特殊的情况下也能表现)12345－没有数据或事实支持，无法判断(此项将不计入平均分计算）无法评估评分标准360度评估反馈过程中要制定统一的评分标准，以确保评估人用相同的标准去衡量被评估人的行为97通过360度评估反馈可初步找出被评估人的主要优点与不足360度评估反馈汇总示例：98•领导能力•创新能力

•解决问题技能•组织技能•优先主次能力

•团队合作

•主动性X职位素质要求情况一：技能大致吻合情况二：技能偏离大下一个职位的素质和目前的素质基本吻合01234低高候选人的素质下一个职位期望具备的素质低高01234下一个职位的素质和目前的素质差距大予以晋升不予晋升评价标准：在所有技能中，如果其中有两项比下一个岗位要求的技能水平低2分以上，或者有三项比要求的技能水平低1分以上，即不予考虑晋升素质评估的结果可以作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求素质评价的一个方面（但要结合组织现状及绩效历史）99完美的预测综合评价中心（以内部发展提升为目的）360度反馈评估能力测试/工作案例实操综合评价中心（以甄选招聘为目的）工作相关的个性测试/结构化行为面试他人介绍非结构化面试/经验年限/教育背景年龄、星象学、笔迹法、随机挑选兴趣Source:Smith(1988),Bernardin&Beatty(1987)注：这里所讲的评价中心一般包括性格测试、情景模拟、结构化面试等手段不同评估方法的效度比较行为面试的理论依据是一个人“过去所为是其未来表现的最佳预测”行为面试侧重于收集、了解被评估人员过去经验、事例，并对此加以分析评价你很可能在未来的工作中发挥领导力如果你在过去的工作中表现出较强的领导技能结构性行为面试是指由面试考官按照通用素质模型的基本素质和能力要求来询问、收集被评人以往工作经验及工作方式、取得的成就及职业志向等方面的信息，为全面评估其素质能力提供必要的数据360度评估反馈加上结构化行为面试、性格测试可以对某个人进行更综合的评价（类评价中心方法）101姓名:X

部门/岗位:Y研发副总监在岗时间:1年年龄:30优点缺点能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，苏光宇有潜力继续进一步发展，应作为集团范围内的重点培养对象。+–1.个人素质能力具备中高层管理人员基本素质能力，有进一步发展潜力，应成为集团重点培养对象4.培训建议人际沟通技巧有效团队；团队沟通全面管理知识（如MBA）3.岗位轮换/提升/继任建议个人短期职业兴趣：技术管理个人长期职业兴趣：不十分明确，可能是营销明景建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到8级，并在此岗位上继续工作几年2.职业等级及薪酬建议建议职业等级为：建议基本工资区间为：胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？通过360度评估和结构化行为面试给出人员发展建议102

D. 素质模型的应用

素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分析组织差距素质能力在绩效管理体系中的应用素质模型与企业文化103能力素质模型在人员培训中的应用对个体员工的素质和素质能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求以素质为核心，进行相关训练课程开发

以能力素质为标准，对参加培训员工进行培训绩效评估和反馈104105基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望注：左图中的分值含义如下：

·10－表示初级；

·20-表示中级；

·30-表示高级；

·40-表示专家级。评价结果的分析及应用

—注重个人能力与岗位要求间的差异分析105职位要求素质能力描述员工目前素质描述创新领导力团队合作123456培训计划以素质模型为基础依据员工素质差距分析确定具体所需培训提供的培训员工培训计划123456√———√√培训对个体员工的素质和素质能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求106107培训管理体系必须与其他人力资源体系紧密衔接才能发挥其最大的效益，形成有效的协同。人力资源规划胜任力评估职业生涯规划绩效管理培训管理企业战略依据绩效考核结果确定培训需求依据人力规划和胜任力要求确定培训需求依据胜任力差距确定培训需求依据员工职业发展需要确定培训需求胜任力模型职业生涯发展岗位进入胜任力评估绩效评估岗位进升培训发展基于素质模型的培训体系107108定义能力要求明确培训需求制定培训策略开展培训课程评估培训效果培训体系根据企业战略和发展方向，制定胜任力模型，明确企业和工作岗位的胜任力要求根据岗位胜任力要求和胜任力评估结果，分析员工胜任力差距，并结合绩效结果和职业发展的需要，明确员工的培训需求，制定培训计划根据企业战略和胜任力特质，制定培训策略、资源和形式（内部发展/外部引进等）根据胜任力需求，设计和开展培训课程，包括培训机制，课程资料，讲师培训手册等根据培训实施效果和员工绩效表现，评估培训的有效性，提出改进建议培训体系是一个持续的流程，包括五大环节–定义胜任力要求、明确培训需求、制定培训策略、制定培训计划和设计培训课程。