车身装饰件市场前景分析

车身装饰件市场前景分析价值链建立高度的顾客满意、顾客忠诚，要求企业创造更多的顾客感知价值。为此，企业必须系统协调其创造、传播和交付价值的各分工部门即企业价值链以及由供应商、分销商和最终顾客组成的供销价值链的工作，达到顾客与企业利益最大化。（一）企业价值链所谓企业价值链，是指企业创造价值互不相同，但又互相关联的经济活动的集合。其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一个环节。价值链可分为两大部分：下部为企业基本增值活动，即“生产经营环节”，包括材料供应、生产加工、成品储运、市场销售、售后服务五个环节。上部列出的是企业辅助性增值活动，包括基础结构与组织建设、人力资源管理、科学技术开发和采购管理四个方面。辅助活动发生在所有基本活动的全过程中。其中，科学技术开发既包括生产技术，也包括非生产性技术，如决策技术、信息技术、计划技术等；采购管理既包括原材料投入，也包括其他资源，如外聘的咨询、广告策划、市场调研、信息系统设计等；人力资源管理同样存在于所有部门；企业基础结构涵盖了管理、计划、财务、会计、法律等事务。价值链的各个环节相互关联、相互影响。一个环节经营管理的好坏，会影响其他环节的成本和效益。但每一个环节对其他环节的影响程度并不相同。一般地说，上游环节经济活动的中心是创造产品价值，与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，成败优劣主要取决于顾客服务。企业必须依据顾客价值和竞争要求，检查每项价值创造活动的成本和经营状况，寻求改进措施，并做好不同部门之间的系统协调工作。在许多情况下，企业各部门都有强调本部门利益最大化倾向。如企业财务部门可能会设计一个复杂的程序，花很长时间审核潜在顾客的信用，以免发生坏账，其结果是顾客等待，企业销售部门绩效受到影响。各个部门高筑壁垒，是影响优质顾客服务和高度顾客满意的主要障碍。要解决这个问题，关键是要加强核心业务流程管理，使各有关职能部门尽力投入和合作。核心业务流程主要有以下几方面。（1）新产品实现流程。包括识别、研究、开发和成功推出新产品等各种活动，要求这些活动必须快速、高质并达到成本预定控制目标。（2）存货管理流程。包括开发和管理合理储存的所有活动，以使原材料、中间产品和制成品实现充分供给，避免因库存量过大而导致成本增大。（3）订单一付款流程。包括接受订单、核准销售、按时送货以及收取货款所涉及的全部活动。（4）顾客服务流程。包括使顾客能顺利地找到本公司的适当当事人（部门），并得到迅速而满意的服务、答复以及解决问题的所有活动。（二）供销价值链将企业价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，我们将之称为供销价值链。要创造顾客高度满意，需要供销价值链成员的共同努力。因此，许多企业致力于与其供销链上的其他成员合作，以改善整个系统的绩效，提高竞争力。随着竞争的加剧和实践经验的积累，企业之间的合作正在不断加强。过去，企业总是将供应商、经销商视为导致成本上升的主要对象；现在，它们开始仔细选择伙伴，制定互利战略，锻造更加高效的供销价值链，以形成更强的团队竞争能力，赢得更多的市场份额和利润。（三）价值链的战略环节在一个企业价值链的诸多“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上往往集中于企业价值链上某些特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。经济学垄断优势原理表明：在充分竞争市场，竞争者只能得到平均利润；如果超额利润能长期存在，则一定存在某种由垄断优势引起的“进入壁垒”，阻止其他企业进入。价值链理论认为，行业的垄断优势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节，即战略环节，也就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或是人事管理等，视不同行业而异。一般地说，高档时装行业的战略环节是设计能力，餐饮业是地点选择，烟草业则是广告宣传和公共关系。保持企业的垄断优势，关键在于保持其价值链战略环节的垄断优势，而无须将之普及到所有的价值活动。精明的企业家总是将战略环节紧紧控制在企业内部，而将一些非战略性活动通过合作外包出去。这样，企业既能将有限资源“聚焦”于战略环节，增强垄断优势，又利用市场降低了成本，提高了竞争力和顾客满意程度。加强与供销价值链其他成员合作，相互“借力”，共同锻造高绩效的顾客价值网络，也是对上述“聚焦”战略的精妙运用。例如，人们涌向全球24500家麦当劳餐馆，并不一定是因为他们喜欢其汉堡包，而更多的是喜欢麦当劳系统。麦当劳的成功，在于它提供了被称之为QSCV（质量、服务、清洁、价值）的高标准，并出色地协调了整个系统，使它不仅有效地与其特许经销商、供应商成功合作，而且与它们共同传递卓越的顾客价值。对战略环节的垄断有多种形式，既可以垄断关键性原材料、关键性人才，也可以垄断关键销售渠道、关键市场等。如在依靠特殊技能竞争的行业（广告业、表演业、体育专业，等），需要垄断若干关键人才；在依靠产品特色竞争的行业，其垄断优势来自关键技术或原料配方（如可口可乐的原浆配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用配料配方）；在高科，技行业，垄断优势通常来自对若干关键性生产技术的垄断。汽车零部件行业发展趋势（一）系统化在汽车工业专业化分工的发展趋势下，整车厂商逐步从采购单个零部件向采购整个零部件系统转变，由此整车厂商的供应链体系也逐渐演变成多层级分工的金字塔结构。系统化、多层级的采购体系使整车厂商和各级零部件供应商得以发挥各自的专业优势，提高产品品质、缩短新产品开发周期。在系统化供货的趋势下，汽车零部件企业需要不断增强自身实力，提升研发、采购、生产、库存等方面的综合管理能力，逐渐走向独立化、规模化发展的道路。（二）平台化标准化通用化的零部件生产是工业生产的基础，目前国外汽车工业已经广泛采用平台化战略，即多种车型共用一个平台，其核心是提高零部件的通用性，尽最大可能实现零部件的共享，并达成以下几方面的目标：1）实现通用零部件更大规模的生产，降低零部件生产采购成本；2）减少不断增多的车型数量和不断缩短的产品生命周期而导致的高昂开发成本；3）增加零件复用率，减少总零件数量，降低制造复杂度。平台战略能够使降低成本与实现产品多样性之间达到良好的平衡，通过实施平台战略既可满足客户多样化的需求，又能达到一定的规模效应以降低生产制造成本。（三）模块化模块化就是按零部件和总成在汽车上的功能将其组合在一起，形成一个高度集中的、完整的功能单元，实现单个模块组件对多个零部件的替代。汽车零部件模块化具有众多优势：1）与单个零部件相比，模块化组件重量更轻，有利于整车的轻量化；2）模块化组件有利于优化整车的空间布局，提升汽车性能；3）与单个零部件相比，模块化组件减少了部分安装工序，提高了整车装配效率。模块化的发展对汽车零部件企业的模块化设计、开发、制造和服务能力提出了更高的要求，同时也使得汽车零部件企业更早、更深入地介入到整车厂商的车型开发过程中，使得整车企业与零部件生产企业的合作关系更加紧密和稳固，并使汽车零部件产业的重要性不断提升。（四）轻量化近年来，全球各国不断提升了汽车的排放标准。欧盟、美国、日本均出台相关政策，规定到2020年乘用车燃料消耗量标准分别为3．8L/100km、6．0L/100km、4．9L/100km1。2012年颁布的《节能与新能源汽车产业发展规划（2012-2020年）》规定，我国乘用车平均燃料消耗量在2020年要求降至5．0L/100km。此外，《中国制造2025》提出，到2025年我国乘用车平均燃料消耗量要求降至4．0L/100km。从技术层面看，单纯通过改进发动机、变速箱以及改善车身空气动力学结构等技术手段很难将油耗降至目标值，但通过减少车身自重的方式则能有效降低油耗、减少碳排放，有关数据表明，汽车自重每减少10%，可降低油耗6-8%，降低二氧化碳排放13%2，汽车零部件轻量化已经成为汽车节能减排最有效的解决方法之一，增加塑料零部件在汽车中的使用量便成为降低整车重量、减少汽车排放的关键。此外，轻量化零部件的运用可以通过减轻车身重量从而减少由惯性带来的制动距离，较好地改善车辆行驶安全性，并能提升车辆的操作性能和加速性能，从而带来更好的舒适驾驶体验。因此，轻量化已成为汽车零部件行业转型升级的重要方向。（五）智能化近年来，随着5G、物联网以及人工智能等创新技术的突破性发展和迅速普及，民众的消费需求层次进一步升级，传统汽车开始向电动化、网联化、智能化的智能汽车转型。全球各国正加速推进汽车的智能化进程，我国也相继出台了一系列汽车智能化配套法规和规章制度推进汽车智能化进程。如2017年12月，工信部发布《促进新一代人工智能产业发展三年行动计划（2018-2020年）》，指出到2020年，建立可靠、安全、实时性强的智能网联汽车智能化平台，形成平台相关标准，支撑高度自动驾驶（HA级）；2018年12月，工信部印发了《车联网（智能网联汽车）产业发展行动计划》，指出到2020年，将实现车联网（智能网联汽车）产业跨行业融合取得突破，具备高级别自动驾驶功能的智能网联汽车实现特定场景规模应用，车联网用户渗透率达到30%以上，新车驾驶辅助系统（L2）搭载率达到30%以上。因此，随着电力电子、物联网、电子信息、人工智能等技术向汽车产业不断渗透和产业政策的相继出台，汽车零部件行业将迎来智能化发展的重大机遇。（六）环保化低碳经济是实现可持续发展的必然选择，在环保和能源压力日益严峻的背景下，全球各国对于汽车节能环保的要求越来越高。近年来，我国对于汽车节能减排的要求不断提高，国家出台了一系列标准限制汽车及内燃机的尾气排放。2017年1月国五排放标准全面实施，2016年12月国六排放标准也正式发布，规定自2020年7月1日起分阶段实施。未来汽车产品将以环保为中心，在动力技术、原材料选用、汽车使用和报废等环节中充分体现汽车与环境的和谐统一。在动力技术开发上，提升内燃机效率，发展电动、混合动力和燃料电池汽车等，不同技术路线相互碰撞、共同发展；在原材料选用上，开发零部件的新型替代材料，使汽车零部件轻量化，减少燃料的消耗；在材料再生利用上，重视汽车报废后零部件材料的二次利用，以减少环境污染。汽车零部件行业发展概况汽车零部件作为汽车工业的基础，是支撑汽车工业持续健康发展的必要因素。汽车零部件是组成汽车的各个部分的基本功能单元所需要使用的配件，一辆整车由上万个汽车零部件组成。按性质分类，汽车零部件可分为发动机系统、传动系统、悬挂系统、制动系统、转向系统、电气系统及其他。从市场规模来看，汽车零部件行业的市场规模约占整个汽车行业市场规模的50%，在欧美等成熟汽车市场，汽车零部件行业的市场规模占比更高，汽车整车行业与汽车零部件行业的市场规模比例约为1:1．7。汽车内外饰件行业的发展概况主要产品是以塑料材质为主的汽车轮毂装饰件、汽车标识装饰件和汽车车身装饰件，所处的细分行业是汽车内外饰件行业。其中，汽车外饰件是指车身外部起保护、装饰作用的部件，其既是外观件（如轮毂装饰盖可提升汽车的品牌形象，各类装饰条可增强整车美观度），又是安全件（如保险杠可吸收能量，减少车身损伤），还是功能件（如翼子板可防止车轮卷起的砂石并且隔音），因此外饰件在汽车零部件系统中扮演着重要的角色。汽车内饰件是指汽车内部起保护、装饰作用的部件，主要包括仪表板、座椅、顶棚、门内护板、地毯等，内饰件对提升汽车舒适性、安全性、美观性有着重要影响，也是决定汽车档次和品牌形象的重要因素之一。塑料是汽车内外饰件用料最多的原材料，其以合成树脂（聚合树脂或缩聚树脂）为主要成分，具有重量轻、易加工等优点，且其制品可有效降低传动件之间的摩擦力、提高耐磨性、减少零件数量、降低加工能耗，同时增加汽车的安全性、舒适性和密封性。塑料在汽车上大规模应用是化工工业不断进步、汽车节能与安全水准不断提高的结果。塑料件在汽车上的应用已十分广泛，按照汽车零部件的应用场合，汽车的塑料零部件主要可分为内饰件、外饰件、发动机室零部件和电器件。目前，汽车内饰件已基本实现了塑料化，大部分的外饰件和部分发动机室零部件、电器件也已实现塑料化。随着塑料工业的快速发展，相关功能塑料物理性能逐步提升，其产品强度、可靠性也随之提高。大量高强度、高性能的塑料零部件的使用，替代了部分金属零部件，以实现整车轻量化和节能减排的目标。塑料在汽车上的应用研究兴起于20世纪50年代，20世纪60年代中期，塑料在内饰件领域最先实现商业化；20世纪70年代，受两次石油危机影响，减重节能成为汽车制造业的主要潮流，汽车塑料件，尤其是外饰件得到了发展，塑料件的用量在当时已占汽车自重的2%-3%，工程塑料及复合材料也逐渐应用；20世纪80年代，汽车用塑料进入了高强度、轻质量的材料体系；20世纪90年代，汽车用塑料开始向功能件、结构件方向发展，塑料在汽车上的用量及比例逐年上升，当时发达国家汽车平均塑料用量是100kg/辆-130kg/辆，占整车质量的7%-10%；2011年发达国家汽车平均塑料用量已达到300kg/辆以上，占整车质量的20%，预计到2020年发达国家汽车平均塑料用量将达到500kg/辆以上。目前我国经济型轿车塑料用量为90-100kg/辆，中高档轿车塑料用量为120-150kg/辆，中型载货车塑料用量为80kg/辆，重型货车塑料用量为90kg/辆，平均每辆汽车塑料用量占汽车自重的5%-10%，与发达国家相比，我国汽车的塑料用量仍有十分明显的增长空间。随着汽车节能减排的逐步普及，以汽车零部件塑料化为代表的轻量化技术已成为降低汽车排放、提高燃烧效率最有效的措施之一。据统计，1kg改性塑料可以替代2-3kg钢等密度较大的材料，而汽车自重每下降10%，油耗可以降低6%-8%5。2017年4月，工信部、国家发改委和科技部三部委联合印发《汽车产业中长期发展规划》，明确指出汽车轻量化能够实现节能减排，同时带来动力性、车辆控制稳定性及噪声、振动、声振粗糙度等性能改善，是汽车工业发展的必然趋势和重要方向，而发展高性能塑件、复合材料等先进车用材料则成为其中的重要内容。在汽车轻量化的发展趋势下，未来我国汽车行业塑化比率将进一步提高，高精度、高稳定性的注塑件产品的市场需求将进一步增加。汽车零部件行业面临的挑战（一）汽车产业增速放缓2009年起，我国成为世界第一大汽车生产国，并持续保持全球汽车制造及消费中心的地位。2008年至2017年，我国汽车产量由934．51万辆增长至2，901．54万辆，年均复合增长率达13．42%，汽车销量由938．05万辆增长至2，887．89万辆，年均复合增长率达13．31%。自2018年以来，受国内宏观经济增速放缓、中美贸易摩擦升级、环保标准切换、新能源补贴退坡等因素综合影响，我国汽车产销量有所回落，打破了1990年以来的持续增长记录，汽车产业逐步进入调整期。2019年，我国汽车产量、销量分别为2，572．10万辆和2，576．90万辆，同比分别下降7．51%和8．23%，再次出现负增长。2020年初，受新冠肺炎疫情影响，汽车产业下行态势更加显著。根据中国汽车工业协会发布的数据，2020年1-6月，国内汽车产销分别完成1，011．2万辆和1，025．7万辆，分别同比下降16．8%和16．9%。下半年，随着国内疫情形势得到有效控制，汽车销量呈现持续增长。2020年全年，我国汽车产销分别完成2，522．5万辆和2，531．1万辆，同比分别下降2%和1．9%，降幅较上半年明显收窄。从海外市场来看，2020年3月中旬起，北美主要整车厂商陆续宣布关闭工厂，对全球汽车产业造成了较大不利影响，5月下旬起阶段性恢复正常生产，市场需求逐步恢复。目前，海外新冠疫情持续蔓延仍未得到有效控制。截至2021年2月末，美国已累计确诊新冠肺炎病例超过2，855万例，日均新增确诊人数超过7万例。根据OICA统计数据，受疫情影响，2020年全球汽车销量为7，797．12万辆，同比下滑14．60%。自2020年12月起，全球汽车芯片供需出现失衡，汽车行业芯片供应出现一定程度紧张，目前全球范围内多家整车厂商已因芯片短缺而被迫减产或停产。根据研究机构IHS2021年8月的预测，芯片短缺预计会持续到2022年，预计汽车芯片短缺将造成2021年全球630万至710万辆汽车产量的损失。全球范围内的汽车芯片短缺将影响短期内全球汽车产业的增长，但随着芯片供给的逐步提升，芯片短缺问题对汽车产业的影响也将逐步减小。未来，如果国内疫情防控出现反复、海外疫情持续蔓延而无法尽快得到有效控制，全球芯片短缺的影响难以缓解，对全球汽车产业的冲击将进一步加深，这将影响汽车整车及零部件行业的正常生产经营和市场需求。（二）整体研发和创新能力较弱我国汽车工业起步较晚，与外资汽车零部件企业相比，国内汽车零部件企业存在研发投入不足、高级技术人才匮乏、创新能力薄弱等问题。国内汽车零部件企业研发投入力度显著偏低，引进技术、产品国产化仍然是最普遍的产品开发方式。目前，中国汽车零部件企业研发投入占营业收入的比例约为2%，远低于德美韩日等发达国家6%-8%的水平9。国内企业整体上仍面临许多有待突破的技术瓶颈及工艺改进空间，在自主研发的财力、人力、物力投入以及技术标准上仍有较大差距，从而对新产品开发和汽车零部件产品结构转型升级带来不利影响。（三）行业集中度低，市场竞争激烈我国汽车零部件行业企业众多，行业集中度较低。根据Wind的数据，截至2019年11月，我国规模以上汽车零部件企业已达13，711家。全国汽车零部件企业数量保守估计在10万家以上，大部分汽车零部件企业规模较小，且集中在低附加值零部件领域，布局分散且产品重复，导致市场竞争较为激烈。一方面，由于企业规模相对较小，企业难以调动较多的资源进行关键技术的研发升级；另一方面，激烈的市场竞争也降低了行业的整体利润水平。汽车零部件行业特有的经营模式（1）汽车零部件行业具有金字塔式的多层级供应商体系结构汽车零部件市场可分为整车配套市场（OEM）以及售后市场（AM）。整车配套市场是汽车零部件市场的主要组成部分，在其发展过程中，基于行业本身的生产复杂性及专业化特征，以及满足整车厂商对于产品以及服务质量的严格要求，零部件供应体系逐步形成了金字塔式的多层级供应商体系结构，即供应商按照与整车厂商之间的供应关系形成了一级供应商、二级供应商、三级供应商等多层级结构。其中，一级供应商直接为整车厂商供应产品，双方往往具有长期稳定的合作关系；二级供应商通过一级供应商向整车厂商供应配套产品，以此类推。在由各个等级供应商组成的金字塔结构中，处于金字塔底端的供应商数量最多，话语权也最弱，供应商的可替代性随着向金字塔尖的靠拢而逐步降低。（2）汽车零部件行业具有较高的认证壁垒汽车工业对于汽车产品的安全性、舒适性有着严格的要求，汽车内外饰件是影响汽车外观美学、驾驶员操纵体验、安全及基础性能的重要零部件，因此整车厂商对于汽车内外饰件供应商的选择，建立了一套严格的认证体系标准。一方面，一些国际组织、国家和地区汽车协会对汽车零部件产品质量及其管理体系提出了标准要求，如IATF16949质量认证体系，通过这些组织的认证是汽车内外饰件企业进入绝大多数整车厂商采购体系的前提条件。另一方面，整车厂商建立了各自的供应商选择标准，需要对潜在零部件供应商的各个生产管理环节和制造工艺进行现场审核并评分，合格后才能进入供应商名录，在配套零部件产品批量生产前还需履行严格的产品质量先期策划（APQP）和生产件批准程序（PPAP），并经过反复的产品装机试验考核。因此，只有在技术研发、企业管理、质量控制、生产组织、产品供应等方面有着相对竞争优势的汽车内外饰件企业才能顺利通过认证和审核过程，进入整车厂商的供应体系，而整车厂商一旦选定供应商，一般不会轻易进行更换。顾客感知价值（一）顾客感知价值的含义为顾客提供更大的顾客感知价值，是企业建立良好顾客关系的基石。所谓顾客感知价值(CPV)，是指企业传递给顾客，且能让顾客感受得到的实际价值。它一般表现为顾客购买总价值与顾客购买总成本之间的差额。这里的顾客购买总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一系列利益；顾客购买总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精力以及所支付的金钱等成本之和。顾客在购买产品时，总是希望有较高的顾客购买总价值和较低的顾客购买总成本，以便获得更多的顾客感知价值，使自己的需要得到最大限度的满足。因此，顾客在做购买决策时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出那些期望价值最高、购买成本最低，即“顾客感知价值”最大的产品作为优先选购的对象。企业为在竞争中战胜对手、吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手具有更高顾客感知价值的产品，获得更高的顾客满意度。为此，企业可从两个方面改进自己的工作：一是通过改进产品和服务，塑造企业形象，提高人员素质，提高顾客购买总价值；二是通过改善服务与促销网络系统，减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费，降低顾客购买总成本。（二）顾客购买总价值获得更大顾客感知价值的途径之一，是增加顾客购买总价值。顾客购买总价值由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值构成，其中每一项价值的变化均对总价值产生影响。1、产品价值产品价值是由产品的功能、特性、品质、品种与式样等所产生的价值。它是顾客需要的中心内容和选购产品的首要因素。一般情况下，产品价值是决定顾客购买总价值大小的关键和主要因素。产品价值是由顾客需要来决定的，在分析产品价值时应注意：（1）在经济发展的不同时期，顾客对产品的需要有不同的要求，构成产品价值的要素以及各种要素的相对重要程度也会有所不同。（2）在经济发展的同一时期，不同类型的顾客对产品价值，也会有不同的要求，在购买行为上显示出极强的个性特点和明显的需求差异性。因此，企业必须认真分析不同发展时期顾客需求的共同特点以及同一时期不同类型顾客需求的个性，特征，并据此进行产品的开发与设计，增强产品的适应性。2、服务价值服务价值是指伴随产品实体的出售，企业向顾客提供的各种附加服务，包括产品介绍、送货、安装、调试、维修、技术培训、产品保证等所产生的价值。服务价值是构成顾客购买总价值的重要因素。在现代市场营销实践中，随着消费者收入水平的提高和消费观念的变化，消费者在选购产品时，不仅注意产品本身价值的高低，而且更加重视产品附加价值的大小。特别是在同类产品质量与性能大体相同的情况下，企业向顾客提供的服务越完备，产品的附加价值越大，顾客从中获得的实际利益就越大，从而购买的总价值也就越大。因此，在提供优质产品的同时，向消费者提供完善的服务，已成为现代企业市场竞争的新焦点。3、人员价值人员价值是指企业员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作效益与质量、经营作风、应变能力等所产生的价值。企业员工直接决定着企业为顾客提供的产品与服务的质量，决定着顾客购买总价值的大小。综合素质较高又具有顾客导向经营思想的工作人员，会比知识水平低、业务能力差、经营思想不端正的工作人员为顾客创造更高的价值，培养更多满意的顾客。人员价值对企业、对顾客的影响作用是巨大的，并且这种作用往往是潜移默化、不易度量的。因此，高度重视企业内部营销，确保管理层、员工都有正确的营销理念，加强对员工日常工作的激励、监督与管理，使整个团队始终保持较高的工作质量与水平就显得至关重要。4、形象价值形象价值是指企业及其产品在社会公众中形成的总体形象所产生的价值。包括企业的产品、技术、质量、包装、商标、工作场所等所构成的有形形象所产生的价值，公司及其员工的职业道德行为、经营行为、服务态度、作风等行为形象所产生的价值，以及企业的价值观念、管理哲学等理念形象所产生的价值等。形象价值与产品价值、服务价值、人员价值密切相关，在很大程度上是上述三个方面价值的综合反映。良好的形象价值会对企业的产品产生巨大的支持作用，带给顾客精神上和心理上的满足感、信任感，使顾客需要获得更高层次和更大限度的满足，从而增加顾客购买总价值。因此，企业应高度重视自身形象塑造，为企业进而为顾客带来更大的价值。（三）顾客购买总成本使顾客获得更大顾客感知价值的另一途径，是降低顾客购买的总成本。顾客购买总成本不仅包括货币成本，而且还包括时间成本、精神成本、体力成本等非货币成本。一般情况下，顾客购买产品时首先要考虑主要表现为价格的货币成本的大小，这是构成顾客购买总成本大小的主要和基本因素。在货币成本相同的情况下，顾客还要考虑其购买所花费的时间、精力等，这些支出也是构成顾客购买总成本的重要因素。这里我们主要考察后面几种成本。1、时间成本在顾客购买总价值与其他成本一定的情况下，时间成本越低，顾客购买的总成本越小，从而顾客感知价值越大。以服务企业为例，顾客为购买餐馆、旅馆、银行等服务行业，所提供的服务时，常常需要等候一段时间才能进入到正式购买或消费阶段，特别是在营业高峰期更是如此。在服务质量相同的情况下，顾客等候购买该项服务的时间越长，所花费的时间成本越大，购买的总成本就会越大。同时，等候时间越长，越容易引起顾客对企业的不满，中途放弃购买的可能性亦会增大。因此，努力提高工作效率，在保证产品与服务质量的前提下，尽可能减少顾客的时间支出，是创造更大的顾客感知价值、增强企业产品市场竞争能力的重要途径。2、精力成本精力成本（精神与体力成本）是指顾客购买产品时，在精神、体力方面的耗费与支出。在顾客购买总价值与其他成本一定的情况下，精神与体力成本越小，顾客为购买产品所支出的总成本就越低，从而顾客感知价值越大。因为消费者购买过程是一个从产生需求、寻找信息、判断选择、决定购买、实施购买，以及买后感觉的全过程。在购买过程的各个阶段，均需付出一定的精神与体力。特别是在复杂购买行为中，消费者需要广泛搜集产品信息，反复比较评估，付出较多的精力成本。对于这类产品，如果企业能够通过多种渠道向潜在顾客提供全面详尽的信息和相关服务，就可以减少顾客所花费的精神与体力，从而降低顾客购买总成本。（四）运用顾客感知价值概念应注意的几个问题（1）顾客感知价值的大小受顾客购买总价值与顾客购买总成本两方面及其构成因素的影响。其中，顾客购买总价值是产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等因素的函数。各个构成因素的变化对其总量的影响作用不是各自独立的。这些构成因素之间也是相互作用、相互影响的。其中某一项价值构成因素的变化往往会影响其他相关价值因素量的增减，从而综合影响顾客购买总价值或总成本的增减，最终影响顾客感知价值。企业在制定市场营销方案时，应综合考虑构成顾客购买总价值与总成本的各项因素之间的这种相互关系，突出重点，优化营销资源配置，尽可能用较低的生产与市场营销费用为顾客提供更多的顾客感知价值。（2）不同的顾客群对产品价值的期望和购买成本的重视程度是不同的。企业应根据不同顾客的需求特点，有针对性地设计和增加顾客购买总价值，降低顾客购买总成本，以提高产品的实用价值。例如，对于工作繁忙的消费者而言，时间成本是最为重要的，企业应尽量缩短消费者寻求产品信息和购买的时间，提供方便使用和便捷的维修服务，最大限度地满足和适应其求速求便的心理要求。总之，企业应根据不同细分市场顾客的不同需要，努力提供对顾客实用价值最强的产品和服务，使之获得最大限度地满足。（3）顾客感知价值的大小，应以能够实现企业的经营目标为主要原则。有的企业为了争取顾客、战胜竞争对手、巩固或提高企业产品的市场占有率，往往采取顾客感知价值最大化策略。但长期不适当追求顾客感知价值最大化的结果可能会使企业成本增加过多，导致利润减少甚至亏损。因此，在市场营销实践中，企业应掌握一个合理的度，以确保实行顾客感知价值最大化所带来的利益超过因此而增加的成本费用。营销部门的组织形式具体的营销部门可有各种不同的组织形式。在现代企业，不论以何种形式组建和行使营销职能，都必须体现“以顾客为中心”的思想。（一）职能型组织这是最常见的一种架构，由所有营销人员，如营销调研、市场策划、新产品开发、顾客服务和销售人员等组成。一般由负责营销事务的副总经理直接领导，管理全部的营销职能科室、部门和人员。职能型组织形式的优点是结构简单，管理方便。如果产品增多，市场扩大，这种管理架构也会出现一些问题。例如，没有人在对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品或市场制订的完整营销计划，有些产品或市场或被忽视；各科室为了争得更多资源，获得比其他部门更高的地位，相互竞争，产生矛盾……营销副总经理不得不经常调解工作纠纷。（二）地区型组织业务遍布全国甚至更大的范围，企业也可按区域组织、管理营销事务。例如在营销部门设中国市场总经理，下设华南、华东、华北等大区总经理，再根据需要，继续设置地区经理和销售代表等岗位。（三）产品（品牌）管理型组织企业生产多种产品或拥有多个品牌，也可按产品或品牌考虑组织架构。通常在总产品（品牌）经理之下，按产品线（品牌）、品种分层管理。一个企业经营的产品如果差异大，品种数量多，超过职能型组织架构所能控制的范围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。产品（品牌）经理的职责，包括制订产品（品牌）计划，监督计划实施，检查执行结果并采取必要的控制措施，为所负责的产品（品牌）制订长期的竞争战略和营销政策。（四）市场管理型组织如果市场能够按顾客特有的购买习惯和偏好等细分，也可建立市场管理型组织。它与产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责各自市场（顾客）的年度和长期销售计划，对利润负责。这种架构的主要优点是企业可，围绕特定消费者或用户，一体化开展营销活动。当前也有许多企业按市场型架构建立营销组织。它们在市场细分的基础上，对潜在顾客和各细分市场，分别安排不同的团队分类管理。有学者认为，这也是确保实现“以顾客为中心”的现代营销观念的“唯一办法”。（五）产品/市场管理型组织面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织时常常会面临“两难”，即采用产品管理型还是市场管理型；能否吸收两种组织形式的优点，又避免它们的不足。所以，有的企业建立起既有产品（品牌）经理，又有市场经理的矩阵组织。矩阵组织的管理成本高，内部也容易发生冲突，因此又产生了新的“两难”：一是如何安排销售力量—按产品组织还是按市场组织，或者销售力量不实行专业化；二是由谁负责定价，产品（品牌）经理还是市场经理。绝大多数的大企业认为，只有相当重要的产品和市场，才需要同时设置产品经理和市场经理。也有的企业认为，管理费用高并不可怕，只要这种组织形式能带来的效益可以远远超过需要付出的成本。4C观念与4R理论20世纪90年代以来，人们从传统家庭价值观的压力下解放出来，有更多的生活形态可以选择。一方面，是产品的同质化日益增强，另一方面是消费者的个性化、多样化日益发展。1990年，罗伯特˙劳特朋在《广告年代》上发表《4P退休，4C登场》一文，提出了4C理论，认为营销需持有的理念应是“请注意消费者”而不是传统的“消费者请注意”。随后，唐˙E.舒尔茨在《整合营销传播》一书的开始便提出“4P（产品、价格、通路、促销）已成明日黄花，新的行销世界已经转向4C了”。于是日渐兴起的4C观念，要求“暂时忘掉”传统的4P理论，更新和强化以消费者需求为中心的营销组合。(1)消费者：指消费者的需要和欲望。企业要把重视顾客放在第一位，强调创造顾客比开发产品更重要，满足消费者的需要和欲望比产品功能更重要，力求提供顾客确实想购买的产品。(2)成本：指消费者获得满足的成本，或是消费者满足自己的需要和欲望所愿付出的成本价格。全部成本包括：企业生产适合消费者需要的产品成本；消费者购物成本，不仅指购物的货币支出，还有时间耗费、体力和精力耗费以及风险承担。新的定价模式是：消费者支持的价格—适当的利润=成本上限。企业要想在消费者支持的价格限度内增加利润，就必须努力降低成本。（3）便利：指购买的方便性。在销售过程中，强调为顾客提供便利，让顾客既购买到商品，也购买到便利。在各种邮购、电话订购、代购代送等方式出现后，消费者能在家里就能买到自己所需的物品。企业要深入了解不同的消费者有哪些不同的购买方式和偏好，把便利原则贯穿于营销活动的全过程。在售前及时向消费者提供充分的关于产品性能、质量、价格、使用方法和效果的准确信息；售货地点，要提供自由挑选、方便停车、免费送货、咨询导购等服务；售后应重视信息反馈和追踪调查，并及时处理和答复顾客意见，对有问题的商品主动退换，对使用故障积极提供维修方便，大件商品甚至终身保修。为方便顾客，很多企业已开设热线电话服务。（4）沟通：指与用户沟通。企业可以尝试多种营销策划与营销组合，如果未能收到理想的效果，说明企业与产品尚未完全被消费者接受。这时，不能依靠加强单向劝导顾客，要着眼于加强双向沟通，增进相互的理解，实现真正的适销对路，培养忠诚的顾客。4C一开始就是以挑战者的角色出现的，矛头直指4P，意图创立新的营销理论框架。唐，E.舒尔茨后来又进一步提出了4R理论，并以此作为IMC的基础。4R较4C更突出顾客的核心地位，强调营销的核心从交易走向关系。4R是：Relevance（关联），与顾客建立紧密的关联，形成互助、互求、互需的关系，减少顾客的流失；Reaction（反应），提高企业对市场的反应速度，倾听顾客的反馈并及时做出反应；Relationship（关系），建立和顾客的互动关系；Reward（回报），一切营销活动必须以为顾客和公司创造价值为目的。营销理论界不少人认为：4P、4C、4R三者不是取代关系而是完善、发展的关系。由于企业层次不同，情况千差万别，市场、企业营销还处于发展之中，所以在一定时期内，4P还是营销的一个基础框架，4C也是很有创新精神的思路，4R是在4P、4C基础上的发展。在了解新世纪市场营销理论的新发展的同时，根据企业的实际，把三者结合起来指导营销实践，可能会取得更好的效果。有位营销学者这样说：“用4C来思考，用4P来行动，用4R来发展。”估计当前市场需求（一）总市场潜量总市场潜量是指一定时期内，在一定环境条件和一定行业营销努力水平下，一个行业中所有企业可能达到的最大销售量。（二）区域市场潜量企业在测量市场潜量后，为选择拟进入的最佳区域，合理分配营销资源，还应测量各地区的市场潜量。较为普遍的有两种方法：市场累加法和购买力指数法。前者多为工业品生产企业采用，后者多为消费品生产企业采用。1、市场累加法先识别某一地区市场的所有潜在顾客并估计每个潜在顾客的购买量，然后计算得出地区市场潜量。如果公司能列出潜在买主，并能准确估计每个买主将要购买的数量，则此法无疑是简单而又准确的。问题是获得所需要的资料难度很大，花费也较高。目前我们可以利用的资料，主要有全国或地方的各类统计资料、行业年鉴、工商企业名录等。2、多因素指数法借助与区域购买力有关的各种指数以估算其市场潜量。例如，药品制造商假定药品市场与人口直接相关，某地区人口占全国人口的2%，则该地区的药品市场潜量也占全国市场的2%。这是因为消费品市场上顾客很多，不可能采用市场累加法。但这个例子仅包含人口因素，而现实中影响需求的因素很多，且各因素影响程度不同，因此，通常采用多因素指数法。美国《销售与市场营销管理》杂志每年都公布全美各地和大城市的购买力指数。（三）行业销售额和市场占有率企业为识别竞争对手并估计它们的销售额，同时正确估量自己的市场地位，以利在竞争中知己知彼，正确制定营销战略，有必要了解全行业的销售额和本企业的市场占有率状况。企业一般通过国家统计部门公布的统计数字、新闻媒介公布的数字、行业主管部门或行业协会所收集和公布的数字，以此来了解全行业的销售额。通过对比分析，可计算本企业的市场占有率，还可将本企业市场占有率与主要竞争对手比较并计算相对市场占有率。例如，全行业和主要竞争对手的增长率为8%，本企业增长率为6%，则表明企业在行业中的地位已被削弱。为分析企业市场占有率增减变化的原因，通常要剖析以下几个重要因素：产品本身因素，如质量、装潢、造型等；价格差别因素；营销努力与费用因素；营销组合策略差别因素；资金使用效率因素等。整合营销传播计划过程在制定整合营销传播策略的过程中，营销企业需要结合各种促销组合要素，平衡每一个要素的优势和劣势以产生最有效的传播计划。可以说，整合营销传播管理实际上就是对目标受众进行有效传播的过程，包括策划、执行、评估和控制各种促销组合要素。整合营销传播方案的制定者必须决定促销组合中各要素的角色和功能，为每种要素制定正确的策略，确定它们如何进行整合，为实施进行策划，考虑如何评估所取得的成果，并进行必要的调整。营销传播只是整体营销计划和方案的一部分，必须能够融合于其中。品牌更新与品牌扩展（一）品牌更新品牌更新是依据对品牌重新定位、重新设计品牌，塑造品牌新形象的过程，其实质是对品牌补充能量。品牌经过更新（品牌重新定位、重新设计等），可以赋予它以更富有针对性的消费意愿与消费意境。因此，品牌更新是品牌运营的阶段性调整。品牌没有市场生命周期，但这决不意味着经品牌设计而生成的品牌就一定能持续永久。受竞争者品牌逼近（竞争者品牌与本企业品牌定位接近，侵占了本企业品牌的市场份额）和部分消费者偏好的变化（消费者改变对本企业品牌的信任，转购竞争者品牌的商品，使本企业品牌的市场占有率下降）等原因的影响，即使某一品牌在市场上的最初定位很好，随着时间的推移、随着市场环境的变化也需要重新定位。当然，若品牌最初的定位不理想，就更应该及时进行品牌更新。一个品牌能否久远，不仅仅取决于最初的品牌定位和品牌设计，而且还决定于品牌的阶段性调整。适时、适当做法的品牌阶段性调整是非常必要的。“Marlboro”正是成功的品牌更新，使其由最初的女性化十足的香烟转变成有“拼搏、挑战、超越自我”的“真男人”形象的香烟，最后成为世界第一烟草大牌。品牌更新也可对品牌名称和品牌标识进行更新。联想将“Legend”改成了“Lenovo”。（二）品牌扩展统一品牌、个别品牌、分类品牌，不管企业选择了哪一种，经过科学而有效的运营实践都有可能获得较好的品牌知名度和美誉度。那么，一个品牌获得了较好的市场信誉、赢得了较高的品牌忠诚度以后，该品牌是否可用在其他产品上而使该品牌得以拓展或扩展呢？这也是品牌运营过程中的重要命题。品牌扩展，也称品牌扩张或品牌延伸，主要是指企业将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩用到与成名产品或原产品完全不同的产品上，以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。例如，中国海尔集团成功地推出了海尔冰箱之后，又利用这个品牌及其图样特征，成功地推出了洗衣机、电视机、空调等新产品。1、品牌扩展与品牌增值自20世纪80年代以来，品牌扩展受到西方企业的特别厚爱。许多企业都把品牌扩展看作是一种有效的营销手段。许多跨国公司都采用品牌扩展来拓展市场，如“三菱”“惠普”等。在我国，“海尔”“美的”等一些知名品牌也先后运用品牌扩展策略获得了理想的营销业绩。之所以品牌扩展受到品牌运营企业高度重视，并广泛应用，是因为品牌扩展可使品牌在利用中获得增值。实践证明，品牌扩展有利于降低新产品的市场导入费用，可以使新产品借助成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地进占市场。原品牌的良好声誉和影响，可以对扩展产品产生波及效应，从而有助于消费者对扩展产品产生好感。心理学研究表明，人对某些事物的偏好、好恶具有传递性，即所谓爱屋及乌。对品牌而言，消费者通过对品牌标定下的产品的认可到对品牌产生好感，甚至是忠诚，由此使品牌成为有拉动消费者需求能力的品牌，成为具有较强竞争力的品牌。这是品牌能成为扩展品牌的重要条件。当某一受消费者欢迎和依赖的、具有较高忠诚度的品牌“放大”或“复制”“克隆”到新产品上，就会使消费者在短期内消除对新产品的排斥、生疏和疑虑心理，进而以较短的时间接受新产品。2、品牌扩展的形式不言而喻，品牌扩展的目的是借势原有品牌实现品牌利益最大化（增值）。如此，品牌扩展有三个维度，一是借助新品类的品牌扩展，二是依