集优机械集团管控模式报告

上海集优机械股份有限公司

管控模式及关键管控流程报告2006年11月10日北大纵横管理咨询公司北大纵横第一页，共六十九页。纵横项目组关于集优集团管控的主要工作和思路集优对下属公司的管理模式集优及其子公司的治理结构集优本部的组织结构设计集优的核心管理流程集优本部中心性质定位集优人力资源管理系统主要工作思路管控设计的目的在于夯实集优管理基础，协助集优建立系统、规范、制度化的管理体系，为实现战略目标奠定管理基础；前期诊断中，纵横发现，集优各子公司的公司治理结构并不是核心问题所在，所以本次报告不涉及治理结构内容；人力资源管理系统应涵盖全面人力资源管理工作，但本报告只在核心管理流程中涉及集优对子公司高管层的绩效考核流程；信息化规划不在项目内容中，所以本报告也不涉及。说明集优信息系统规划第二页，共六十九页。目录集优公司本部中心性质定位集优公司对下属公司的管理模式集优公司本部的组织结构调整集优公司的核心管理流程第三页，共六十九页。导读集优公司本部中心性质定位集优公司对下属公司的管理模式集优公司本部的组织结构调整集优公司的核心管理流程第四页，共六十九页。基于对集优发展战略及现实状况的深入理解，北大纵横认为当前阶段集优总部应定位于投资中心战略规划资源调配管理指导集优现实状况集优发展战略以制造业基础件产品制造为基础，向制造业服务业拓展，构筑以信息化为基础的全新供应链管理服务平台，以资本运作为手段，通过产业运作与资本运作的互动，发展成为国际一流的制造业基础件综合产品提供商（包括产品制造与产品经销）与“一站式”服务商集优是行政捏合而成，及“先有儿子后有老子”的形成历史各子公司业务差别较大，业务协同效应不明显公司形成时间短，总部对下属公司尚缺乏足够强的控制与支持投资中心第五页，共六十九页。而子公司定位为利润中心，集优主要控制战略、人力、财务、审计四个方面集优决策层战略/计划管理体系财务管理体系人力资源管理体系信息管理体系权限控制说明集优公司应依托集团OA及财务信息系统，通过规范的战略规划流程、年度经营计划与预算流程、项目投资审批流程、审计流程、年度业绩考核流程，实现对各子公司战略、计划、预算、业绩、信息等的动态控制。上工天安轴承联合轴承南洋电机捷晟电机无锡叶片标五各子公司分别是独立的利润中心审计管理体系第六页，共六十九页。明晰的母子公司定位最终会形成权限清晰的集团管理控制系统定位权限划分集优子公司战略规划管理指导资源调配利润中心公司总体战略制定、执行、评估的闭环管理子公司战略的指导、质询、评估管理预算、绩效考核的闭环管理品牌、文化的统一管理战略协同效应的培育对总部重大项目的立项、实施及评估管理对子公司的法律政策指导对子公司管理工作（人力、财务、权限、信息）进行指导重大技改项目的审批核心资源的内部调用，如大型设备调配、中高级管理人才调换内部经验交流产品战略制定、落实与执行年度经营计划、预算的实施产品的产、供、销管理及技术更新大型项目的实施、中小项目的独立运作投资中心第七页，共六十九页。导读集优公司本部中心性质定位集优公司对下属公司的管理模式集优公司本部的组织结构调整集优公司的核心管理流程第八页，共六十九页。集优母子公司管控的目标是实现集团整体价值持续最大化战略协同效应财务协同效应优化资源配置结构规模经济效应降低委托代理成本可持续发展整体持续价值最大化第九页，共六十九页。一般有四种管控模式，每种管控模式都有不同的特点和要求价值管理结构和流程集中的功能和资源母子公司关系人员和技能共享的基本假设财务投资型战略建构型战略管控型直接经营型严格的财务控制，松散的结构，几乎没有协同效应共享战略、知识和管理、讨论会和计划影响力中度管理控制度，正规的流程，通过规划和监控施加影响目标设定和评估机制、预算、战略、支出、人员的委派财务、监控、业务研究、价值评估人力资源开发、品牌开发、专利/技能交换、研发和战略交换最新的知识/服务中心不断与外部服务进行比较财务、人力资源开发采用正规的财务报告，设定最低业绩指标，表现不佳的子公司将被放弃管理协同效应，强化战略实施，进行干预强制使用统一的服务/资源总部管理层对各子公司不断地进行干预公司收购的技能，尽全力达成交易的企业家精神引导、综合管理技能、公司间/不同业务间的协调能力在资源提供领域有最新的技能综合战略技能、注重主要问题“每个人都是在为自己工作”“我们可以互相学习”“我们可以互相帮助”“无论我们在哪儿工作，我们属于同一家公司”“我们相信总部会提供最好的资源支持”“我们能够在我们的核心领域最出色地管理任何业务”“我们可以从其他地方获得帮助，但并非要求他们主动提供”第十页，共六十九页。四种基本总部控制模式的特征与适应情况市场控制（分权）组织控制（集权）适应情况特征总部角色下属企业一般划分为投资中心集团总部对下属企业的实际控制力较弱总公司对下属企业设定一定的财务经营目标下属企业在经营过程中有充分的决策权力在投资组合中购买价值未达到标准的业务单元，并使之扭亏为盈在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保其达标无误在价格和时机达到最佳状况时，售出某些业务财务投资式管理下属企业一般划分为利润中心下属企业之间业务关联度较低，集团总部能力较弱下属企业被授予较大的经营决策权总公司通过预算、经营报告等途径间接控制下属企业总公司仅对下属企业决策权力以外的个别重大事项行使决策权主要检查业务单元战略的逻辑性并提供进一步举措的建议提供总体战略方向以指导下属业务单位的运作战略建构式管理下属企业一般划分为利润中心下属企业间业务关联度较高，集团总部能力较强，对下属企业的实际控制力较强下属企业仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过总公司以优异的功能帮助核心业务及新兴业务的建立和发展质询业务战略和可能性，并分配资源随时介入协调，以保证协力综效战略管控式管理下属企业一般划分为成本中心下属企业业务关联度高集团总部能力强总公司领导直接参与下属企业的经营管理，给下属企业明确的经营指令下属企业没有任何决策权，完全按照总公司的决策执行提出并领导大部分的投资计划和改善办法介入每个月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策直接经营式管理第十一页，共六十九页。而影响集团控制模式选择的主要要素如下集团领导的管理要求纯财务保留操作多种经营化程度高低业务的国际化程度全球本地业务领域管理的专业化程度高低经营业务重点资本

经营产业

经营集团分权制度分权集权财务投资控制模式影响因素战略建构战略管控直接经营集团各业务关联协同度低高第十二页，共六十九页。鉴于集优现有子公司现状及战略目标的发展需求，建议集优采取战略构建和战略控制相结合的管控方式，但未来集团化则应是复合型模式运营者战略性控制者战略设计者资金投资控制者直接经营战略管控战略构建财务投资集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统集优几大产品都属机械基础件，之间存在一定程度的协同性，不是完全分立的业务单元根据子公司利润中心的定位，集优本部不应介入各业务板块具体运营过程的管理集优几大产品尽管同属机械基础件，但定位于不同的产品细分市场，专业性较强，总部不可能建立统一的业务系统集优产业型投资公司的定位，决定了集优不是仅获取投资收益的财务型投资者集优应采取战略构建和战略管控相结合的管控方式，在身份上定位于战略设计者和战略控制者但集优作为一个集团公司，将来还可能并购或投资其他企业，对这些新的企业就可以采取财务投资管理模式，对于现在的进出口部和将要成立的销售部（或公司）则可以采取偏向直接经营模式要根据不同企业的不同发展阶段及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式建议第十三页，共六十九页。不同定位的子公司与集优总部所分担的职能各不相同财务投资式管理战略建构式管理战略管控式管理直接经营式管理适用公司其他参股或控股企业无锡叶片公司南洋电机公司上海捷晟电机公司上海工具厂上海标准件五厂联合轴承公司天安轴承公司整合销售部（整合销售公司）总部职能子公司职能财务/资产集团战略规划监控/投资管理收购、兼并SBU战略公关/法律人才培养审计营销财务预算资金管理R&D销售网络人事管理财务/资产集团规划/SBU战略质询监控/投资管理收购、兼并审计财务预算资金管理公关/法律人才培养营销R&D销售网络人事管理财务/资产集团规划/SBU战略质询监控/投资管理收购、兼并公关/法律人才培养审计集团营销财务预算资金管理营销R&D销售网络人事管理财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关/法律人才培养审计集团营销财务预算资金管理R&D销售网络人事管理第十四页，共六十九页。但无论哪种管控模式，管控功能都有赖于集团总部职能部门的发挥战略规划组织设计预算管理资本运营外部公关业绩管理内部审计投资管理集团管控功能具体内容责任部门确定集团的业务领域选择，强化核心业务并发掘和建立带来“协同效应”的经营方式。包括确定组织架构和内部交易，目的是建立恰当的组织和配置财务和人力资源。编制年度计划与预算，审核确定各单位年度计划预算，监控各单位计划与预算的执行情况。通过资本经营不断导入资本和核心资源，为集团的发展及时注入优良增量；通过资产重组优化资源结构，使集团依靠产品经营和资本经营两个轮子实现快速发展。监控集团整体业务状态和财务状况，考核各单位经营计划和预算的执行情况，决定薪酬政策。对品牌和声誉负责，与新闻媒体、中介机构、政府管理和监管部门、股东和债权人、客户群和供应商、所在社区保持良好的关系。维护集团品牌。对各单位的货币资金进行严密监视与必要时的调度，对各子公司进行定期和不定期审计。对集团战略投资项目进行投入前的调研、论证，投入后的管理监控与及时纠偏，确保顺利实现经济与社会效益。战略投资部集团决策机构战略投资部资产财务部经济运行部战略投资部人力资源部审计法务部品牌管理部例如：第十五页，共六十九页。导读集优公司本部中心性质定位集优公司对下属公司的管理模式集优公司本部的组织结构调整－组织设计原则－组织调整建议－部门设置说明及部门职责集优公司的核心管理流程第十六页，共六十九页。不同的管理模式决定了组织结构设计的类型，但组织结构设计一般应遵循八个原则精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，组织的设计应保证战略的有效实施第十七页，共六十九页。导读集优公司本部中心性质定位集优公司对下属公司的管理模式集优公司本部的组织结构调整－组织设计原则－组织调整建议－部门设置说明及部门职责集优公司的核心管理流程第十八页，共六十九页。集优公司的组织现状集优现行组织架构图股东大会监事会董事会证券事务部总经理财务总监副总经理综合管理部资产财务部法务审计室投资战略部进出口部副总经理第十九页，共六十九页。集优的目标组织模式集优公司最高管理层职能部室业务单元(下属企业)总裁办公室资产财务部人力资源部综合管理部审计法务部品牌管理部刀具轴承电机叶片紧固件进出口贸易上海工具厂联合轴承公司天安轴承公司南洋电机公司捷晟电机公司无锡叶片厂上海标准件五厂进出口部销售整合部123456信息中心制造业

服务业

建议：将投资战略部和经济运行部合并，更名为总裁办公室；将人力资源部和信息中心从综合管理部中独立出来；成立销售整合部（或公司）；在将来酌情设立品牌管理部。第二十页，共六十九页。导读集优公司本部中心性质定位集优公司对下属公司的管理模式集优公司本部的组织结构调整－组织设计原则－组织调整建议－部门设置说明及部门职责集优公司的核心管理流程第二十一页，共六十九页。总裁办公室设置说明及职能职能概述为充分发挥集优公司战略统一规划和子公司业绩管理的职能，并逐步加强总公司管控力度，建议将投资战略部和经济运行部整合，建立一个职能更加强大的总裁办公室。设计思路战略规划管理投资管理项目投资政策及规范制订在战略规划的指导下，对新项目提出投资建议，并进行可行性分析固定资产的投资管理对公司的投资并购活动进行监督、监控，并对新购入公司进行业务整合和管理整合经营管理组织签订各子公司及部门的年度经营目标责任书，对其运营业绩进行管理，并撰写分析报告提出组织结构和管理模式调整建议，组织制定、优化管理流程，并监督执行负责组织相关部门制定各项管理规章制度计划统计管理负责组织、指导各子公司拟定年度经营计划制定组织对年度经营计划进行分解、执行，并监督和考核组织综合统计并进行分析行业分析负责国内外相关行业信息的收集、分析，并撰写分析报告分析行业内重要的政策和重大事件的影响，撰写分析报告负责行业内竞争格局的分析负责拟定集优公司短、中、长期发展战略规划协助、指导、管理各子公司制定业务发展规划监控战略规划的实施，并不断调整和完善战略规划第二十二页，共六十九页。资产财务部设置说明及职能职能概述进一步加强财务管理的职能对各子公司进行财务主管人员的外派管理对内部资金进行流动性管理，减少资金冗余，提高资金使用效益，进一步加强现金（池）管理工作设计思路资金管理财务信息管理及分析财务管理制度的制定对各下属子公司日常财务管理工作进行检查和指导财务信息系统管理：财务信息的收集和整理、财务档案工作，并指导子公司的财务信息管理工作外派财务总监或财务经理的管理，会计人员的业务培训和各单位会计业务指导定期对公司的财务状况、经营成果进行分析预算管理组织、制订年、季度财务预算及成本(费用)，定期组织经济活动的预算分析开展子公司预算的月度、季度、年度审核对下属单位管理预算的核准，负责预算的修改及经营方针的变更，制定预算管理办法，编制预算程度及日程进度制订完善高效率的预算流程税务筹划税收结算、申报、缴纳与筹划；与税务、财政部门的联络与沟通；下属分子公司税务管理工作的指导、监督及综合管理会计核算和报表编制母公司会计核算、编制会计报表及公司合并会计报表发票购领及管理，财务稽核公司的内部结算工作（含投资收益结算）银行现金收支、银行帐户的管理、资金周报的编制融资及对外担保管理、资金计划管理；资本运营工作；与银行等金融机构沟通、协调与合作，广开融资渠道资金分析及风险监控管理公司总部日常费用的财务审核第二十三页，共六十九页。审计法务部设置说明及职能职能概述建立健全公司审计体系，进一步强化审计工作设计思路法务管理研究有关企业经营管理方面的法律法规，参与重大经营决策活动的谈判，向公司提供法律咨询起草、审核公司所有法律文件拟定公司合同制度，对合同的订立、变更、执行、终止实行监督管理处理公司与外部的重大法律纠纷，审定相关案件诉讼及处理方案负责组织公司经营中非诉活动的法律事务组织对公司员工的法律培训协助人力资源部处理员工与公司劳动合同纠纷审计公司内部审计、内部控制方面的规章制度制定对总部职能部门、子公司、投资项目财务收支及其经营管理活动的真实、合法、合规、效益、风险和内部控制等进行审计监督对公司总部中层管理人员、外派的高管人员进行任期经济责任审计评价对各子公司、投资项目的经济责任目标的完成情况进行审计确认对公司基建工程、修缮工程以及技术改造项目的审计协助做好有关基建工程、设备、大宗物质采购的招标工作，并对标的进行审查各子公司内审员任职资格及专业职务的评审围绕公司发展中的问题开展审计调研，为公司领导决策提供理论依据组织各项重要委托外部审计机构的业务，协助其工作，并对外部审计机构出具的审计结果进行评审与外部监管部门（证监会、审计、财政）的联系沟通，建立良好的关系第二十四页，共六十九页。综合管理部设置说明及职能职能概述加强对下属公司的管理指导部门职责基本不变，但把人力资源工作和信息化管理服务工作从中分离出来设计思路会议组织公文起草行政规章制度的制定起草公司重要会议发言稿协助公司领导处理来往信函公司综合报告的撰写后勤服务负责领导工作日程、外出用车、行程安排负责公司各类公务接待工作负责办公物资入库、保管、发放等工作督办；负责公司的安全保卫、消防、保密工作及车辆、设备管理办公用品的购买、保存、发放和固定资产的管理工作党群工作负责工会工作相关制度的拟订以及监督执行贯彻实施党的有关方针、政策，拟定实施方案严格工会会费、党费的使用规定，做好相应的帐册统计工作负责中国共产主义青年团组织的各项工作档案管理负责电气集团、集优公司文件的下发、整理、归存档等管理负责对公司印、信的管理和使用把关公司机要保密工作公司各种会议的会务组织工作会议内容记录、整理督办、检查各部门对公司会议决定、决议的落实情况第二十五页，共六十九页。人力资源部设置说明及职能适应公司战略发展，加强人力资源工作，建立独立的人力资源部门设计思路职能概述岗位设计招聘管理汇总各部门用人需求，负责人员招聘工作，制定和执行人员招聘计划负责公司本部职能部门干部聘任、解聘手续本公司人员劳动关系以及劳动合同管理劳动争议、仲裁培训开发培训制度体系建设，制定培训计划并组织实施员工职业生涯规划，后备人才队伍的培养、选拔和储备培训方案的具体实施专业技术任职资格及专业职务的评审薪酬福利制订公司薪酬与福利政策编制公司年度劳动工资计划及薪资调整方案,审核公司员工每月的工资劳动工资、薪金福利管理及有关劳动统计负责员工的养老保险、失业保险、医疗保险等工作人力资源规划根据公司发展战略，提出人力资源战略，制定人力资源规划拟订公司各项人力资源管理制度指导、协助各子公司制定人力资源战略和规划，建立人力资源管理体系（招聘、培训、薪资、职位设计、福利绩效管理等），并为各子公司人力资源部门提供咨询服务参与组织结构变革方案拟定，并分析和评估新设岗位组织各部门制作、修订岗位说明书对公司各岗位进行定岗定编根据组织结构及人员变动情况，提出人员调配方案绩效考核制订完善公司绩效考核体系（各岗位的关键指标、业绩目标、考核标准及奖惩措施）组织、实施的绩效考核，定期汇总各部门绩效考核的结果，整理上报根据实际情况，重新调整晚上考核方案负责对各子公司高管的绩效进行考核第二十六页，共六十九页。信息中心设置说明及职能职能概述满足公司快速发展的需要，建立设计思路内部网络管理对外网站维护负责公司网站的规划、建设负责公司网站平台的规划与建设公司网站内容的及时更新信息规划负责公司信息化战略规划负责公司信息化战略的实施和管理确定公司数据交换、沟通、软件、信息系统内部连接等业务的标准与准则制定公司信息系统的采购、安装、使用等环节的政策及管理制度提出具体设备的采购建议及预算。集团OA系统和财务信息系统的规划和实施负责公司内部信息网络的设计、建设与维护负责公司内部网络架构的规划与实施、信息系统平台的规划与建设负责公司内部网络的维护和使用培训负责公司计算机软件的更新、维护向公司各层面提供关于信息技术的支持，确保信息系统的完整性与安全性，为企业各级员工创建良好的信息应用平台供应链信息化管理销售业务的ERP规划与上线实施为整个供应链整合（采购、运输、仓储、销售）提供信息技术支持，提升整合能力第二十七页，共六十九页。品牌管理部设置说明及职能职能概述基于公司发展的考虑，可在将来设置品牌管理部在成立品牌管理部之前，这些职能可暂时由综合管理部负责设计思路企业文化建设企业文化体系建设总结、提炼企业文化精髓，编写企业文化纲领组织企业文化培训教育，协助相关部门开展企业文化宣传提出制度文化和物质文化建设的建议公关管理与政府、证券市场、协会、媒体等外部单位关系的建立、维护与保持建立公司危机预警机制，完善重大事件处理方案，保证公司的美誉度品牌管理制定集优公司品牌发展战略规划，设计并实施品牌与产品推广方案根据广告规划和合同要求设置广告媒体、审核广告工程图纸、预算；组织施工并进行工程验收、结算等重大客户资源管理，做好客户满意度测评工作各子公司品牌的管理协调树立企业形象，策划企业形象推广方案并组织实施，扩大知名度第二十八页，共六十九页。导读集优公司本部中心性质定位集优公司对下属公司的管理模式集优公司本部的组织结构调整集优公司的核心管理流程第二十九页，共六十九页。流程说明结束流程终点

-(来自客户的付款单据)开始流程开端-

(一个客户致电客户服务中心)决策点决策点-(客户是否满足获得30%回扣率的要求)流程步骤流程步骤-(会计部门检查客户相应状况)信息文档信息文档-(企业年度经营目标)A流程迁移-(转向流程的另一个部分)流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。流程图例第三十页，共六十九页。管控流程系列流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入上年度战略执行报告总公司五年战略发展报告各子公司五年战略实施方案总裁办主任公司战略发展报告总公司及子公司年度经营计划与预算方案财务部经理将战略目标转化为详细的经营计划以及相应的财务预算，并将其作为两级公司领导责任及权力划分的依据项目投资申请项目投资实施方案总裁办主任进一步规范投资规范，确保公司投资收益审计制度审计规划审计报告审计法务部经理促进内部控制的建立健全，有效控制成本，改善经营，规避经营风险，增加价值公司绩效指标数据战略规划质询流程年度经营计划与预算流程项目投资审批流程审计流程子公司高管绩效考核流程绩效考核情况表人力资源部经理根据企业的发展经营状况和财务指标，填写绩效考核情况表通过系统的战略规划质询流程确保子公司处于受控状态且与总部保持战略步伐上的统一和协调第三十一页，共六十九页。管理流程工作进度表主要活动2月战略规划流程形成战略意图子公司制定战略战略质询/修改确定总体战略经营计划/预算流程下达初步期望业绩指标年度经营计划与预算的起草质询/修正汇总并编制总公司预算高管业绩考核流程制定业绩合同综合考评实施奖惩7月8月9月10月11月12月1月3月4月5月6月质询会质询会第三十二页，共六十九页。导读集优公司本部中心性质定位集优公司对下属公司的管理模式集优公司本部的组织结构调整集优公司的核心管理流程子公司战略规划流程年度经营计划与预算流程投资管理流程审计流程子公司高管绩效考核流程第三十三页，共六十九页。集优通过战略规划的统一制订与实施确保下属公司处于受控状态且与总部保持战略步伐上的一致和协调战略规划制订原则战略规划是集团公司发展蓝图的层层体现及细化，董事会战略发展委员会是集团公司总体战略的决策机构，总裁办公会是子公司战略实施规划的决策机构总裁办公室是集团公司战略的具体规划部门，具体化集团公司经营层的战略构想，为战略执行单位提供战略分解过程的支持，而非规划决策者战略规划必需以严谨的外部环境与内部资源与能力分析为基础总裁办公会对各子公司业务单位提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性，并指导业务单位的战略发展方向战略规划每年要进行审核及滚动修正，以适应市场变化的需要第三十四页，共六十九页。子公司战略规划质询流程各子公司董事会战略发展委员会各子公司发展战略实施报告制定本公司发展战略和产品战略目标启动战略规划流程总公司发展战略收集汇总各子公司战略目标，研究制定总公司发展战略各子公司发展战略NY1234579根据总公司战略，制定本公司五年战略实施方案6每年一次时间战略质询YN总裁办公室总裁办公会人力资源部审核审核YN汇总各子公司发展规划，存档备查结束向子公司下达具体战略实施规划的指导建议8形成总公司初步战略构想或战略意图，传达给子公司10第三十五页，共六十九页。流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出1.每年9月的第二周，总裁办公室启动子公司战略规划质询流程，对上一年度战略执行情况进行总结，形成战略执行报告，并将该报告与财务数据分析一并报总裁办公会议人员战略执行报告2.9月的第三周，总裁办公会（总裁办公室人员一同参加）对公司未来发展的总体战略进行研讨，初步形成公司发展的战略构想和战略意图，并传达给各子公司战略执行报告、财务数据分析公司总体发展战略构想或意图3.在接到战略规划通知的两周内，根据总公司总体发展战略构想，结合本公司上年度经营预算情况，分析形成本公司五年的发展战略和产品战略本公司战略执行情况、总公司总体发展战略构想或意图本公司五年发展战略和产品战略4.在10月的第三周，总裁办公会对各子公司的发展战略进行质询（质询的内容附后）。质询会议对事不对人；总裁办公会对各业务单位战略规划逐一质询，提供方向性指导；总裁办公室在质询会上提供分析及技术支持；对不分析不到位或战略目标设定不合理的返回子公司重新制定，在两周之内完成各子公司五年发展战略和产品战略5.总裁办公室对于通过战略质询会议的子公司战略规划进行收集汇总，研究分析制定总公司发展战略，报总裁办公会审核，于11月的第二周之前修改完成子公司五年发展战略和产品战略（已通过战略会议的）总公司五年发展战略规划（草案）子公司战略规划质询流程说明第三十六页，共六十九页。子公司战略规划质询流程说明（续）流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出6.由总裁办公会对总裁办公室提交的总公司五年发展战略规划进行审核，如不满意则返回总裁办公室继续修改，也可借助专业咨询团队的外力完善总公司五年发展战略规划总公司五年发展战略规划（草案）7.11月第三周由集优董事会战略发展委员会对总裁办公会通过的总公司五年发展战略规划进行审核，审核不通过的继续修改总公司五年发展战略规划（草案）总公司五年发展战略规划（定稿）8.总裁办公室根据总公司五年发展战略规划，向子公司下达具体战略实施规划的指导建议9.根据总公司战略及战略投资的指导意见，结合自身实际，制定本公司具体的战略规划方案，于11月底前完成总公司五年发展战略规划子公司具体的五年战略规划实施方案10.总裁办公室各子公司制定五年战略规划实施方案收集归档，作为各子公司年度经营计划及预算、子公司高管业绩考核的重要依据第三十七页，共六十九页。子公司业务发展战略质询的主要内容本业务单位五年战略目标行业发展形式对本单位主营业务影响的评估市场容量和行业产能产品发展趋势技术趋势消费者偏好主要法规及经营环境变化本业务单位现状分析本业务单位近年业绩及发展趋势本业务单位主要竞争优势及弱点本业务单位面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本单位比较)竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措的潜在威胁可能进入本行业的新竞争对手可能出现的替代产品本公司五年业务产品规划(方案)，分解细化至年度目标今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立新产品的开发本业务单位五年经营及财务目标预测（含一年目标）主要增长点预测总销售额市场份额净资产收益率主要资源需求预测资本投资人才和前一年战略规划的差异及总结质询的主要内容第三十八页，共六十九页。子公司战略规划表格（一）1.五年战略综述

1.1本业务单位五年战略目标

1.2为实现该目标采取的战略举措阐述

2.行业发展分析具体内容所含议题分析资料来源2.1市场容量和行业产能

2.2产品发展趋势技术趋势

消费者偏好

2.3主要法规及经营环境变化

第三十九页，共六十九页。子公司战略规划表格（二）3.本业务单位现状分析

3.1本业务单位近年业绩及发展趋势

3.2本业务单位主要竞争优势和弱点3.2.1本业务单位主要竞争优势

3.2.2本业务单位主要竞争弱点

3.3本业务单位主要竞争对手分析（国内外竞争者）

3.3.1竞争对手近几年业绩分析(和本单位比较)

3.3.2竞争对手可能在以下五年采用的战略举措

3.3.3对手战略举措的潜在威胁

3.3.4可能进入本行业的新竞争对手

3.3.5可能出现的替代产品

第四十页，共六十九页。子公司战略规划表格（三）4.本公司五年业务产品规划(方案)，分解细化至年度目标

4.1今后五年将在哪些市场竞争

4.1.1目标区域

4.1.2产品定位/细分市场

4.1.3业务模型

4.2如何竞争：主要竞争手段

4.3主要战略举措

4.3.1市场扩张

4.3.2新客户、新渠道的建立

4.3.3新产品的开发

第四十一页，共六十九页。子公司战略规划表格（四）5.本业务单位五年经营及财务目标预测

2007年2008年2009年2010年2011年

5.1销售收入

5.1.1销售量

5.1.2市场规模预测

5.1.3市场份额

5.1.4价格

5.1.5市场最高价格

5.1.6与最高价格差距

5.2销售成本

5.2.1单位成本

5.2.2行业领先水平

5.2.3差距

5.2.4成本可降低幅度

5.3销售费用

5.3.1行业领先水平

5.3.2差距

5.3.3费用降低幅度

5.4投资资本回报

第四十二页，共六十九页。子公司战略规划表格（五）6.主要资源需求预测

2007年2008年2009年2010年2011年

6.1资本需求

6.1.1资金额

6.1.2资金来源

6.2人力资源需求

6.2.1人才需求

5.2.2人才来源

6.3其他需求

7.与前一年战略规划的差异总结

7.1本年战略规划同上一年的差异

7.1差异解释第四十三页，共六十九页。导读集优公司本部中心性质定位集优公司对下属公司的管理模式集优公司本部的组织结构调整集优公司的核心管理流程子公司战略规划流程年度经营计划与预算流程投资管理流程审计流程子公司高管绩效考核流程第四十四页，共六十九页。子公司年度经营计划与预算制定的原则和主要内容原则主要内容经营计划的目标来自于战略规划预算起点于经营计划的目标公司制定业绩的期望指标，并由公司高层领导通过对各单位经营计划的严格考核及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营计划和预算提供明确的经营及财务业绩目标，以作为单位负责人业绩考核的依据合理的预算取决于准确的市场预测、对上年实际情况的总结以及对现有资源配置的估计；并以企业的战略目标及其目标体系为依据计划/预算的编制要遵循自上而下与自下而上相结合的原则，并采用标准的预算格式，使集团内的预算协调一致.根据市场变化，遵循一定的程序追加和调整预算主要经营业绩指标及计划为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措详细的财务预算第四十五页，共六十九页。年度经营计划与预算流程各子公司董事会制定计划与预算编制方案，提出年度财务预算编制建议启动经营计划与预算流程总公司发展战略子公司发展战略1234576每年一次时间审核质询资产财务部/总裁办公室总裁办公会YN8设定初步财务业绩期望制定公司财务业绩期望目标，布置预算工作下达分解指标及年度计划编制要求，提供技术支持结合自身业务经营情况，确定本公司财务业绩指标，编制年度经营计划与预算下达子公司年度财务预算指标汇总、编制总公司年度财务指标、经营计划与预算12141191310存档，作为子公司领导班子业绩考核依据之一细化、具体执行本公司年度经营计划预算方案审批YN审批YN总裁办公室对子公司经营计划进行过程监控结束第四十六页，共六十九页。流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出1.每年10月的第二周，资产财务部启动子公司年度经营计划与预算流程2.由董事会初步提出下一年集优公司总体财务业绩期望股东业绩期望3.根据公司总体发展战略，总裁办公会制定集优公司下一年财务业绩期望目标，并布置预算工作股东业绩期望、公司发展战略集优公司财务业绩指标4.财务部制定本年度经营计划与预算编制方案，对各子公司提出具体编制建议5.战略投资部和财务部根据战略发展实施计划，分解财务指标，下达年度计划编制要求，给子公司在制定预算流程中提供技术支持6.各子公司结合本公司产品战略及业务经营的实际情况，制定本年度公司财务业绩指标、年度经营计划与预算，并报总裁办公会审核质询7.总裁办公会对各子公司制定的财务业绩指标、年度经营计划与预算进行审核质询，不能通过通过质询的，返回子公司进行修改8.资产财务部将各公司的年度经营计划与预算进行汇总，编制出总公司的经营计划和预算年度经营计划与预算流程说明第四十七页，共六十九页。流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出9.总裁办公会对财务部编制的集优年度经营计划和预算进行审核10.董事会对集优年度经营计划和预算进行审核11.由资产财务部将预算指标分解，下达到各子公司12.将经营计划和预算指标存档，作为子公司领导班子业绩考核依据之一13.总裁办公室对子公司经营计划进行过程监控14.各子公司细化、具体执行本公司年度经营计划预算方案，并接受集优公司监督年度经营计划与预算流程说明（续）第四十八页，共六十九页。导读集优公司本部中心性质定位集优公司对下属公司的管理模式集优公司本部的组织结构调整集优公司的核心管理流程子公司战略规划流程年度经营计划与预算流程投资管理流程审计流程子公司高管绩效考核流程第四十九页，共六十九页。投资管理是集优实现经营计划与预算管理的重要支撑，也是集优加强控制的重要途径指导原则投资管理要由战略规划指导投资行为，防止投资的随意性和盲目性将投资项目管理规范化，以便于项目操作过程中各部门的配合，提高工作质量及效率对投资项目的实施进行监控、管理，确保公司所作投资的收益将投资内部程序规范化确保投资管理与战略管理、计划/预算、绩效管理的衔接投资管理应尽可能简化，提高管理工作效率各级审批权限明确，避免无人审批或者重复审批的情况权限范围经营性支出集优公司各子公司子公司非投资中心，所以只有项目投资申报权和申诉权集优拥有总公司及子公司所有投资项目的审批权和质询权第五十页，共六十九页。子公司投资项目审批流程各子公司对项目可行性报告进行财务审核，出具独立意见发现投资项目，撰写项目可行性分析报告项目备案NY1234579提出书面意见6时间是否立项？YN总裁办公室总裁办公会审核审核Y项目具体实施结束存档8对子公司提交的报告进行尽职调查，提出初步意见10董事会资产财务部是否有异议？项目实施跟踪，了解项目进展情况，并给予指导1112NN一般项目重大项目第五十一页，共六十九页。子公司投资项目审批流程说明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出1.各子公司对于要投资的项目，要进行前期调研，形成规范的项目建议书2.总裁办公室对子公司提交的报告进行尽职调查3.总裁办公室组织部门人员对所调查的信息进行汇总，研讨分析，决定是否对该项目进行立项，如果同意立项，就转给资产财务部做财务分析，如果不同意立项，则将项目建议书退回子公司4.资产财务部对项目建议书和总裁办的调查报告进行财务审核，出具独立意见5.如果总裁办不批准投资项目，子公司可根据总裁办的批复意见，决定是否申诉6.如果不申诉，将项目建议书存档，待有更好的市场机会再做选择7.如果对总裁办的批复有异议，可以提出书面申诉材料，向总裁办公会进行申诉8.如果子公司认为审计报告符合公司实际，审计法务部则根据审计报告出具审计意见书。意见书应包括对财务问题做出的审计决定和对管理方面问题提出的改进方案第五十二页，共六十九页。投资可行性报告主要内容示例1.项目概述2.整体市场吸引力评估今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势宏观经济对行业造成的影响行业吸引力（市场规模、盈利性、竞争程度、成长持续性和风险度等）与公司愿景的匹配度3.业务发展战略和计划（分方案）产品和服务方案价值定位和竞争优势主要竞争手段和主要战略举措市场扩张计划新客户、渠道的建立目标市场份额4.运营可行性分析（分方案）业务模式管理团队核心能力风险和风险控制5.政策可行性（分方案）考虑行业相关政策规定、公司法等相关法规6.用资和筹资（分方案）资金使用计划（用途和数量）最佳目标资本结构资金来源7.投资回报分析（分方案）财务模型的关键假设现金流预测加权平均资本成本预测净现值可能的风险以及不同情景下的情景分析8.其他需要考虑的因素9.方案选择意见主要内容进入新行业可行性分析举例第五十三页，共六十九页。投资决策流程公司高层领导确定投资方向和战略创造投资机会跨部门团队进行投资分析质询/批准/公布投资方案项目实施依据公司战略和投资计划，建立关系网络，筛选合作伙伴和项目机会对潜在合作对象进行接触，达成初步意向并进行项目立项组建项目小组，根据投资计划和目标列举出所有可能备选投资方案从市场、技术可行性和投资对象的情况对备选投资方案进行初步分析根据初步分析结果将投资方案范围缩小至3个项目组进行投资回报、运营、政策可行性、筹资方式分析形成方案选择意见投资开发部对投资方案草案进行质询，提供方向性意见陈述各方案的优劣和方案选择意见，并做必要调整最后确定成投资方案战略发展部和财务管理部派员参与了解投资方案进行项目实施，进行必要的整合，确保交易及实施方式符合公司战略的实施进行定期监控，以求战略意图和投资回报的实现总办会批准战略规划，投资计划和预算其他相关部门按照需要派员参与参与讨论，向领导提供必要技术支持按照需要参加讨论战略管理计划管理投资管理预算管理审计管理绩效管理第五十四页，共六十九页。皖能集团要对子公司的投资权限和投资领域作出安排，以利于进行投资风险控制和战略协同审批权限内＋投资领域内审批权限外投资领域外权限范围经营性支出集团总经理办公会经营层子公司董事会+子公司皖能集团在子公司投资权限内并且是投资领域内的投资项目由子公司董事会负责审批，并报集团投资开发部备案；（备案制）超过子公司投资权限或者是投资领域的投资项目需上报集团投资开发部审核，并提交总经理办公会审批；（审批制）子公司投资权限外和投资领域外的投资项目由投资决策委员会讨论并提出建议，最后提交皖能集团总经理办公会讨论，形成内部决议；然后通过子公司董事会行使股东意志；（内部程序＋法定程序）战略管理计划管理投资管理预算管理审计管理绩效管理第五十五页，共六十九页。导读集优公司本部中心性质定位集优公司对下属公司的管理模式集优公司本部的组织结构调整集优公司的核心管理流程子公司战略规划流程年度经营计划与预算流程投资管理流程审计流程子公司高管绩效考核流程第五十六页，共六十九页。内部审计体系财务审计：财务报表真实性效率审计：内部效率性商务、法律审核：内外部合规性通过内部审计体系的建立，检查与监督：数据信息的真实可靠性规章制度的完善性与有效性规章制度的执行情况资产与权益的安全性经营决策程序的合理性审计一般主要包括财务审计、经营审计、经济合同审计、建设投资审计、经营决策审计、电算数据信息审计以及经济责任审计等，具体内容如下：财务收支及其有关的经济活动；资产、负债、损益情况的真实性、合规性和效益性协助资产财务部对子公司全面预算的执行情况进行审查、评价因合并、分立、撤销等事项引起的资产变化协助资产财务部对投资项目（基本建设等）概（预）算、决算根据“谁任命、谁审计”、“先审计、后任命，后离任”的原则，对子公司经理进行任期经济责任的期中或终结审计企业经营管理中重要问题的专项调查，为决策提供依据审计的内容审计工作的范围第五十七页，共六十九页。审计流程各子公司董事会审计委员会准备有关材料，接受审计启动审计流程总公司发展战略成立审计小组，实施审计公司审计制度NY12345796时间持有异议？YN审计法务部总裁办公会人力资源部是否需要进行调整？Y审计报告存档，作为子公司领导班子业绩考核依据之一结束出具审计意见书8制定审计工作计划，下达审计通知书10撰写审计报告提出对审计报告的书面意见调查、分析修改审计报告重新出具审计意见书听取汇报，审阅审计报告审阅审计报告，指导修改审计制度1211131415遇突发事件，总裁办公会或董事会审计委员会可启动审计流程16审计报告审计意见书第五十八页，共六十九页。审计流程说明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出1.审计法务部根据已颁发的审计制度，启动年度、季度审计流程内部审计制度2.如遇有突发事件，总裁办公会或董事会审计委员会也可以要求审计法务部启动审计流程3.审计法务部根据审计制度、公司战略、发展目标和年度计划、公司董事长/总裁提出对审计重点的要求及前一年度审计报告和后续审计情况制定审计计划，并向各子公司下达审计通知内部审计制度、公司战略及目标、领导要求、前审计报告审计规划及年度、季度审计计划4.各子公司根据审计法务部的要求，准备相关材料，接受审计5.审计法务部成立审计小组（对于非控股公司可以聘请外部审计机构），对各公司开展审计，重点查看文件资料、实物，调查审计数据信息的真实性、规章制度执行情况、资产与权益的安全保障、规章制度的完善性与有效性，经营决策的合理性等情况，取得证明材料，记录审计工作底稿审计工作底稿6.审计小组根据审计工作的实际情况，撰写审计报告，反馈给相关子公司审计工作底稿审计报告7.各子公司阅读分析审计报告，检查报告所述内容与本公司实际是否相符8.如果子公司认为审计报告符合公司实际，审计法务部则根据审计报告出具审计意见书。意见书应包括对财务问题做出的审计决定和对管理方面问题提出的改进方案审计报告审计意见书第五十九页，共六十九页。审计流程说明（续）流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出9.如果认为审计报告与本公司实际情况不符，子公司可向审计法务部提出对审计报告的书面意见10.根据子公司的书面意见，审计法务部对有异议的问题重新进行调查分析11.审计法务部根据重新调查的结果，决定是否要进行更改审计报告，如果认为原出具的审计意见书没有问题，则不需要修改12.如果重新调查的结果与初次提出的审计报告确实存在出入，则需重新修改审计报告13.根据修改后的审计报告，出具新的审计意见书审计意见书14.向总裁办公会专题听取审计法务部的工作汇报，审计法务部要将审计结果的重点、子公司提的异议及重新调查内容向总裁办公会真实汇报15.董事会审计委员会审阅各子公司审计报告，审计委员会研究是否根据新出现的问题，指导修改公司审计制度16.将审计报告和上级领导批示的整改意见通报各子公司经营层，将审计报告和意见书存档，作为对各子公司总经理和经营班子业绩考核的重要指标之一第六十页，共六十九页。导读集优公司本部中心性质定位集优公司对下属公司的管理模式集优公司本部的组织结构调整集优公司的核心管理流程子公司战略规划流程年度经营计划与预算流程投资管理流程审计流程子公司高管绩效考核流程第六十一页，共六十九页。把战略规划通过经营计划和预算管理转化为具体行动需要有效的业绩考核作为保障公司战略战略规划经营计划资金计划完成公司经营预算制订关键业绩指标制订预算根据目标评估业绩经营计划/预算管理业绩考核母子公司关键业绩指标是保证战略、计划转化为下属公司实际行动的向导考核指导原则绩效管理的目标是根据企业发展战略目标而制定的，从而通过绩效管理确保子公司高管的行为与公司整体的发展目标相一致绩效考核体系的基础环境是数据的报告、汇总、复核、并通过计算与绩效目标比照，作为采取相应管理措施的依据数据信息（包括业务数据、财务数据、市场信息、客户反馈、考评意见）的实时掌握是建立在一套集成信息系统和管理流程之上的监控与评估是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距；主要分为季度经营分析、意见反馈，半年/年度绩效考核第六十二页，共六十九页。绩效管理体系的建立需要考虑设计关键绩效指标、设定绩效目标、进行绩效考核和应用考核结果四个主要环节的工作企业战略企业文化设定绩效目标制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同明确战略目标研究关键绩效指标反馈和修改形成关键绩效指标设计关键绩效指标应用绩效考核结果薪酬、培训、岗位调整为调整战略和业务计划、修定绩效管理体系、改善业务流程、其他管理制度提供信息部门和岗位职责124进行绩效考核进行绩效考核的准备召开业绩考核会议，对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案3经营计划预算关键成功因素绩效管理体系第六十三页，共六十九页。子公司高管绩效考核流程各子公司高管董事会组织考评，形成初步考评结果