物流管理-第12章(物流采购与供应商管理)

物流管理-第12章(物流采购与供应商管理)第十章物流采购与供应商管理学习目的：1、了解采购的概念2、掌握采购管理过程及对企业正常经营的作用3、了解采购模式的变革4、掌握供应商的管理和选择10/13/20223采购原始社会，是“自给自足”的时代。随着人类社会的不断发展和进步，生产出现了剩余，开始是物物交换，货币出现以后，开始用货币来交换物品，也就是我们现在最广泛采用的购买方式。

“购买”和“采购”，在概念上不一样。10/13/20224回收物流采购物流生产物流销售物流工厂经销商顾客供应商销售物流废弃物流生产企业物流构成10/13/20225生产商销售商顾客经销商回收物流采购物流销售物流流通企业物流构成10/13/20226第一节采购概述（一）采购采购(Purchasing)是指企业在一定的条件下向供应商购买产品或服务的全过程，即企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件、最终签订合同并按要求收货付款的过程。

定义:从多个对象中选择，购买自己所需的物品。10/13/202271.含义：（1）所有采购，都是从资源市场取得资源的过程。（2）采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程。（3）采购，是一种经济活动。它是企业经济活动的主要组成部分。10/13/20228

2.企业采购与消费市场采购10/13/202293.流通企业与工业企业采购的区别底线思维：流通企业采购的主要目的是销售，商业政策的主要目标就放在销售额和利润上，并努力实现售价和总成本的最大利差，因此，营业额、利润和物流成本是合理采购决策的基础。广泛的商品类别：流通企业经营商品的类别平均为25000种，对所有这些物品来说，定单、价格、数量和供应商的情况和销售信息都应该被监控。10/13/2022103.流通企业与工业企业采购的区别迅速反馈：流通企业通常是即买即卖，因而销售的结果会更快地显现，这使得向购买者作出快速的反馈成为可能。如此快的信息反馈在工业企业中是不可能的。因此流通企业采购决策的优劣很容易评判。供应特点：流通企业经营的产品一般为标准产品，这和工业企业的定制产品有很大区别，这样流通企业改变供应商就比较容易，也不象工业企业与供应商之间那种共同产品开发的关系。10/13/2022114.作用：采购是工厂成本管理的核心内容采购是工厂供应链管理过程中的主导力量采购是企业产品质量的基本保证采购是促进产品开发的重要因素10/13/2022125.采购的原则RightPriceRightQuantityRightPlaceRightQualityRightTime10/13/202213

6.采购分类询价采购比价采购议价采购定价采购公开市场采购

按照价格分类结合使用10/13/202214按采购主体分类军队采购事业单位采购政府采购生产企业采购流通企业采购企业采购家庭采购集团采购个人采购

10/13/202215电子商务采购供应链采购准时化采购订货点采购科学采购传统采购按采购方法MRP采购

招标采购10/13/202216二、供应市场的分析采购离不开市场环境，即所谓供应市场。采购的市场分析是企业针对要采购的物品或服务进行的相关分析。包括：供应商、价格、供应量等信息的调研、收集、整理、归纳------10/13/2022171、市场供方与需方交流的场所实际的和虚拟的主体可能形成各种关系10/13/2022182、市场与市场结构

卖方完全垄断垄断竞争卖方寡头垄断完全竞争买方寡头垄断买方完全垄断10/13/202219

（二）采购过程1、企业采购流程的一般形式

企业采购流程简图拟定采购计划供应商认证发出采购订单物料入库验收评价采购工作10/13/202220

一个完整的采购过程大体上包括以下几个步骤：（1）接受采购任务，制定采购单；（2）制定采购计划；（3）根据既定的计划联系供应商；（4）与供应商洽谈、成交、最后签订订货合同；（5）运输进货及进货控制；（6）到货验收、入库；（7）支付货款；（8）善后处理。10/13/202221

2、采购要求首先，要求所订货物必须符合质量要求，而且要长期稳定；符合质量要求，就是要保证采购的货物能够达到企业生产所需的质量标准，保证企业用它生产出来的产品个个都是质量合格的产品。

其次，对交货期要求苛刻，要求准时送货。 生产企业的连续性生产要求原材料供应的及时性和准确性，即适时适量供应。10/13/202222

（三）采购管理1、定义2、采购管理的目标总目标：以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务。子目标：（1）为企业提供所需的物料和服务 （2）力争最低的成本 （3）使存货和损失降到最低限度 （4）保持并提高自己的产品或服务10/13/2022233、采购管理的内容与过程

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4、采购管理机制如果企业规模较小，产品结构较单一，设置单一的采购部门并直接向总经理汇报工作较好一些企业的规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型国有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。这样的企业可以设置独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经理汇报工作对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的地理位置距离远的企业，可采用集中分散的采购设置模式10/13/202225第二节采购模式的变革

（一）采购流程的变革1、企业内部协同2、企业外部协同3、“为库存采购”转变为“为订单采购”4、加强对外部资源的管理5、IT技术提供手段10/13/202226

（二）新型采购模式1、电子化协同采购

其目的是：增进长期合作关系，增加供货稳定度缩短采购周期增加存货周转率提升公司国际知名度，加强产业关联性。电子化协同主要突出：采购计划协同采购订单的执行协同10/13/202227

数据中心采购订单窗口确认订单出货资料A公司N公司…………制造商、零售商信息生产规划财务规划供应商信息交易货单、应付账款整合互联网电子化协同采购流程示意图10/13/2022282、准时采购（JIT采购）

准时采购的原理特点准时采购流程的实现条件JIT采购的作用10/13/202229

客户订单接收订单下达采购订单制造检验成品库发货运输检验入库发料生产线跟踪一般的采购流程供方报价/询价需方供方JIT订单需方制造接收订单电子商务、EDI检验运输生产线（VMI）准时采购流程10/13/202230二者比较后的结论：一般采购流程的目的是为了补充库存准时采购流程的目的是为了生产线上的需要。10/13/202231

JIT采购的实施条件

1.距离越近越好2.制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系3.注重基础设施的建设4.强调供应商的参与5.建立实施JIT采购策略的组织6.制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据7.着重教育与培训8.加强信息技术的应用10/13/202232

JIT采购的实施步骤（1）创建JIT采购班组（2）制定计划，确保JIT采购策略有计划有步骤地实施（3）精选少数几家供应商建立伙伴关系（4）进行试点工作（5）搞好供应商的培训，确定共同目标（6）给供应商颁发产品免检证书（7）实现配合节拍进度的交货方式（8）继续改进，扩大成果

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3、企业的全球采购（统一采购）（1）招标采购方式评标指标体系的科学、合理与否评标指标体系的各个指标权重（2）BtoB在线采购方式供应商提供的卖方在线系统制造商提供的买方在线系统独立于制造商与供应商之外的第三方在线系统，即门户系统10/13/202234（三）采购策略

1、货物品质策略2、采购时间策略3、采购数量策略4、基于供应链管理模式的采购策略5、采购价格策略10/13/202235信息流:生产能力、促销计划、交货计划、质量物流:原材料、中间品、制成品资金流:信用、支付条款、票据供应商生产商分销商零售商消费者信息流:销售、订货、库存、质量、促销计划物流:退换、维修、售后服务、回收、废弃物资金流:付款、委托供应链管理的流程10/13/202236项目供应链管理传统采购基本性质基于需求的采购基于库存的采购供应方主动型、需求方无采购操作的采购方式需求方主动型、需求方全采购操作的采购方式合作型采购对抗型采购采购环境友好合作环境对抗竞争环境信息关系信息传输、信息共享信息不通，信息保密送货方式供应商小批量多频次连续补充货物大批量少频次进货双方关系供需双方关系友好供需双方关系敌对责任共担、利益共享、协调性配合责任自负、利益独享、互斥性竞争货检工作免检严格检查10/13/202237

价格的构成Indirect间接费用Directlabor直接人工费用DirectMaterial直接材料费用

CostofGoodsSold销货成本(或制造成本)一般行政管理费

G&A总成本TotalCost利润Profit价格PRICE10/13/202238降低采购成本的方法

1集中采购法

集中采购是很有效的方法，将各部门的需求集中起来，采购方便可以较大的采购筹码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得供货商标准品的优惠价格，库存量也可以相对降低。如此，可以借助统一采购作业减少行政费用的支出，采购方便能够有更多的时间将资源用于开发新的供货商;不过，集中采购或许会给人一种僵化、没有弹性的感觉，另一个较折中的方法，便是由使用量最多的单位（LeaddivisionalBuying）来整合所有采购数量，负责主导采购议价。这除了可以拥有与集中采购相同的采购筹码外，还能让采购方更靠近使用单位，更了解使用单位的需求状况。其他如由各相关部门代表组成的产品委员会、联合采购、长期合约及采购产品生命周期所需的总需求量合约，都是可以交互运用的

10/13/202239降低采购成本的方法

2价值分析法

价值分析（ValueAnalysis）法也是重要方法之一，将产品简化设计以便于制造、使用替代性材料。另外，采用提供较佳付款条件的供货商、采购二手机器设备而非全新设备、运用不同的议价技巧、选择费用较低的货运承揽业者（Forwarder），或考虑改变运输模式（如将空运改为海运），亦可同样达到降低成本的目的。当然，前置时间（Leadtime）是否足够，是否会影响到其他工作，必须先行确认，并做周密的评估。

10/13/202240降低采购成本的方法

3作业导向成本法

作业导向成本法（ActivitybasedCosting）是另外一个降低成本的方法，这在美国惠普公司早已行之多年，可以将间接成本（IndirectCost）依照在某一产品上所花费的时间很正确地配置，这有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。它可以让管理阶层清楚地了解间接成本分配的状况，并易于检讨成本分配是否合理。不过，分析的过度细化，可能导致越想全面掌控却又越抓不到重点的情形。所以，适时地利用如帕累托分析（ParetoAnalysis）等工具，来找出关键成本所在是绝对必要的。

此外，还可以运用具有高风险的采购策略，如商品期货（Hedging）操作，获得投机收入。事实上，任何可以节省费用的手段都应该是采购值得考虑的对象，但必须是合情、合理，更要合法，有利于与供货商的伙伴互动关系。至于上述何种方法应该优先使用，何种方法较好，则有赖于采购人员的专业判断，依照不同状况，采取不同方法，并无惟一的答案。

10/13/202241降低采购成本的方法

4目标成本法

目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本允许值。目标成本规划法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计，甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行，

20世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的目标成本规划法可担此重任。这一方法对提高日本工业企业（尤其是汽车制造业）的经济效益与竞争实力，立下了汗马功劳。20世纪80年代以来，这一方法被欧美许多著名的企业（如福特汽车公司）相继采用，大大改进了其成本与财务状况。10/13/202242第三节供应商管理1、定义：

就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。基础手段目的10/13/202243

2、传统的供应商管理与现代的供应商管理比较传统的供应商管理现代的供应商管理供应商数目多数少数供应商关系短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持10/13/202244供应商分类供应商类型商业型供应商优先型供应商伙伴型供应商供应伙伴战略伙伴关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑质量按采购企业要求并由采购企业选择采购企业要求采购企业与供应商共同控制质量供应商保证采购企业审核供应商保证供应商早期介入产品设计及产品质量标准时间跨度一年以下1年左右1～3年1～5年供应订单订货年度协议＋订单订货顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统系统对接合同按订单变化年度协议年度协议质量协议设计合同质量协议成本/价格市场价格价格＋折扣价格＋降价目标公开价格与成本结构不断改进降低成本10/13/202245

3、供应商管理的基本环节供应商调查供应商选择供应商考核供应商开发供应商使用供应商激励与控制1）供应商初步调查2）资源市场调查（1）产品ABC分类（2）分析评估（3）深入调查供应商（4）价格谈判（5）供应商辅导（1）考核选择（2）招标选择10/13/202246第四节供应商选择和使用

1、供应商信息的来源

国内外采购指南。国内外产品发布会。国内外新闻传播媒体(报纸、刊物、广播电台、电视、网络)。国内外产品展销会。政府组织的各类商品订货会。国内外行业协会——会员名录、产业公报。国内外企业协会。国内外各种厂商联谊会或同业工会。国内外政府相关统计调查报告或刊物其他各类出版物的厂商名录。10/13/2022472、供应商的开发步骤

明确需求编制供应商开发进度表寻找新供应商资料初步联系初步访厂报价正式工厂审核样品认证批量试产正式接纳为合格供应商订单转移开发成功10/13/202248

3、供应商绩效考核

信用度配合度进货费用水平价格工作质量交货量交货期产品质量考核指标10/13/202249

4、供应商的选择选择供应商的原则

目标定位原则优势互补原则择优录用原则共同发展原则10/13/202250

5、供应商的使用、激励与控制（1）建立长期稳定的关系（2）引入竞争淘汰机制（3）与供应商建立相互信任关系（4）建立相应监督控制措施10/13/202251

正向激励方法：1、延长合作期限：把公司与供应商的合作期限延长，可以增强供应商业务的稳定性，降低其经营风险。2、增加合作份额：提高供应物资的数量，可以增加供应商的营业额，提高其获利能力。3、增加物资类别：把合作的物资种类增加，可以使供应商一次送货的成本降低。4、供应商级别提升：能够增强供应商的美誉度和市场影响力，增加其市场机会。5、书面表扬：能够增强供应商的美誉度和市场影响力。6、颁发证书或锦旗：为供应商颁发的优秀合作证书或者锦旗。有助于提升其美誉度7、现金或实物奖励10/13/202252

负向激励方法：1、缩短合作期限：单方面强行缩短合作期限。2、减少合作份额：减少送货物资的数量。3、减少物资种类；4、业务扣款：在其货款总额中扣除部分或全部款项的处罚性行为。5、供应商级别降低；6、法律诉讼：依照法定程序对供应商提起诉讼，要求法律解决争议或提出赔偿。7、淘汰：即终止与供应商的合作。10/13/202253知识点回顾1、采购的基本概念和分类2、采购管理的概念和流程3、准时采购的基本思想和核心要素4、如何选择和使用供应商（1）供应商考核的指标体系（2）供应商评估考核程序（3）供应商选择过程（4）供应商使用与激励10/13/202254案例“温馨的陷阱”

９０年代，大阪电器株式会社和美国家用电脑公司根据双方高层人士达成的合作意向，派员洽谈一项微机软件的专利购销合同。日方代表是技术部正、副经理山田与片冈，美方代表是总经理助理高韩。

高韩是台湾人，留美获法学学位后曾在纽约一定律师事务所短期供职，取得律师资格后受雇于电脑公司，因年纪轻、脑子活、办事认真而受总经理器重。

山田与片冈是久经征战的谈判老手，素以老辣著称，尤善把握促使对方妥协让步的火候，这对“黄金搭档”认定与对手见面之际即是谈判的开始，把对手送出谈判大厅之时，才算谈判的结束。

10/13/202255

９月１０日下午，高韩带着一大堆分析日本人心理的书和株式会社的情况简报飞抵大阪机场。

在接机的车上，山田亲切地：“高韩先生，您会说本地话吗？”

“你是指日语吗？”高韩反问道。

“是的，在日本，我们谈判时都用日语。”山田谨慎地说。

“这个，我不会，我想谈判时可以用英语。不过，我可以学几句对话，我带着日文字典呢。”高韩很有把握地说。至此，山田和片冈已从短暂的接待中发现对手少年得志，觉察出对手言谈举止中透着年轻气盛。10/13/202256

大轿车继续前行，双方随便地闲聊。山田颇似关心地问：“你是不是一定要准时搭机回国？如果是，我安排这辆车准时送您到机场。”

“谢谢您的关心。”高韩说罢伸手从口袋里掏出返程机票交给山田。山田接过仔细一看，班机是９月２５日下午３时，看完又郑重其事地递给片冈，仿佛把这件尊贵客人交办的事宜，必须一丝不苟地完成似的。

其实，他俩从与高韩见面的那一刻起，就开始使出闲聊摸底的惯技，竭力想从对手的言行举止中找到蛛丝马迹，推断对手的谈判实力。孰料无经验的高韩竟把该守口如瓶的“绝密”，亦即谈判截止期限乃登机前的９月２４日，漫不经心地和盘托给对手。10/13/202257

大轿车在一座高级宾馆门前停下，山田和片冈一直把高韩送进预定的套间。高韩性急地询问：“什么时候开谈？”

山田笑吟地答道：“早点开谈当然很好，可并不重要，我们是贵公司的老客户，双方有着良好的合作记录。我们从来没有使贵公司任何一位贸易代表感到为难。请放心，凡是可以让步，我们一概会说服董事长。”

此番表白无疑是试放一颗“定心丸”，眼见高韩全无拒绝之意，山田又说：“助理先生首次来日本，我们非常希望您休息得好一些，顺便浏览一下日本的风光，领略一下日本民族风土人情，欣赏一下日本的传统文化。即使开始谈判，我们也将尽力使您劳逸结合，让您生活、工作皆有所获。”说罢和片冈双双鞠了一个９０度的躬，告辞。10/13/202258

第二天一早，却之不恭、受之有愧的盛情款待在紧张而有条不紊中进行。高韩每天被主人带去游览山川风光、名胜古迹。自然景观尚未看完，人文景观接踵而来，从天皇的皇宫到东京的神社全部看上一遍，主人还替高韩报名参加日本禅宗的英语讲座，使之在了解日本宗教中加深体会日本人的“好客文化”。一饱眼福、耳福之际，口福更是不可缺少的。主人推出了独具风味的日本料理、大和民族的传统晚宴。

不知不觉地过了１１天，到９月２２日上午双方才坐到谈判桌前，然而例行公事的寒暄、开谈等谈判程序又用去了半天。下午各方报价，高韩的卖价是１０００万美元，山田的买价是８００万美元，双方差额达２００万美元。于是交锋，按惯例各方一上来都是坚守自己的意愿。谁知谈判尚待深入，却又不得不提早结束，因为主人安排的打高尔夫球的时间到了。10/13/202259９月２３日上午，继续交锋。距归期只有两天的高韩干干脆脆地压盘，用９００万美元的报价把双方差额降为１００万美元。岂知山田和片冈丝毫不肯让步，推说自己开的买价是经董事长的最高限价，所以８００万美元是无权改变的。

高韩顿时急躁起来，一味诉说日方必须提高报盘的理由。山田与片冈只是静静地听着，待高韩说完之后，还是用“董事长批准的”、“自己无权改变”来搪塞。结果，上午的谈判在顶牛中结束。下午再谈，双方还是原地踏步，高韩越谈越焦躁不安，山田与片冈则任你千说万说，就是抱定不作让步。

谈判陷于僵局。

９月２４日上午再行会谈。高韩首先作长篇发言：“美国名人杰姆斯曾说，只要在事情结束前到达，你就绝不会太迟。所以我认为，尽管我们双方正式的时间晚了一些，但要达成令各方满意的协议总还是来得及的。

山田先生，片冈先生，你们和我都知道，