陈宝光-问题分析与解决能力

解决问题的思维模式陈宝光学习导航通过学习本课程，你将能够：●学会认清问题；●懂得运用4W2H方法思考问题；●知道有效进行决策；●掌握对正确思维模式的运用。解决问题的思维模式人们在思考、学习问题分析与解决时，有一个思维技术模型（如图1所示），包括四个步骤：第一步，状况分析；第二步，问题分析；第三步，方案决策；第四步，应变措施。这四个环节的核心和关键环节是思维的高度以及是否有创新思维，因此解决问题思维的模式非常重要。图1思维技术全图一、认清问题1.职业经理人提出的问题职业经理人经常提出的问题主要有十八个：第一，产能分析如何准确；第二，流程标准是否合理；第三，产品质量不稳定；第四，管理制度不健全；第五，执行力问题；第六，员工不服从安排；第七，生产交期延迟；第八，员工素质如何提升；第九，客户如何不流失；第十，生产中人员流失；第十一，执行力差；第十二，工艺问题；第十三，过程控制问题；第十四，技术问题书面化；第十五，供应商供货不及时；第十六，销售售后服务；第十七，有制度但执行难；第十八，员工的工资得不到改善。事实上，以上的问题并不真正的在“提问题”，而是在“丢问题”，把问题丢给别人。这样的管理者很难与上司有非常好的沟通，也很难管理好下属，因为其只是在提表象问题，没有诠释问题。2.认识问题当实际状况与标准或期望值发生差距时，即遇到了问题。问题是从过去、现在到未来。问题发生的过程问题发生的主要因素有两个：一是目标与现状的差距，二是时空影响。对于问题发生的过程，概括来说，可分为四种类型：超过预期。即实际状况超出了期望。比如，在农产品中，原本姜的行情是10元/公斤，现在有人以20元/公斤的价格向农民购买，此时农民不会为有人愿意出高价而高兴不已，反而在思考，姜现在可以卖到20元/公斤，为什么自己不知道？是不是被中间商剥削了？这其中存在的问题就是目标的过程超过了预期。未达进度。比如，一件工作的作业流程最少需要花三天的时间完成，加上一天的弹性时间，总共需要四天的标准范围。有一次同样的工作却花了六天，这种进度严重落后的现象就是一种问题。到达了就完了。比如，猪流感疫情是由空气传播开来的，当全面爆发猪流感时，事情就再也难以控制，这就是问题。问题到了无法控制的状态。比如，一对即将结婚的新人，因为对结婚的各种礼仪、习俗有不同看法，且各自坚持己见，僵持不下，结果使得问题持续扩大到无法控制的状况，最后爱人变仇人，婚礼也被取消。关键问题是什么概括来说，关键问题主要包括三个方面：第一，理想与实际差距过大；第二，未能达到进度或是标准；第三，事情到了无法控制的状态。正确陈述问题要想正确的陈述问题，应符合五点要求：第一，对象明确；第二，具体说明，即对人、事、时、地、物进行具体说明；第三，可观察到的，即现象状况；第四，可验证的，即有数据佐证；第五，明确表达不想接受的状态，包括环境、条件、事件、行为等。【案例】正确的问题陈述（一）顾客（人）因为打电话来询问，却未能得到立即回复，或是一再转接，或是中途断线，导致抱怨连连（可观察到的事），结果上个月（时）总共接到十封顾客的抱怨信（数据佐证）。正确的问题陈述（二）这个月（时）顾客（人）对客服部售后服务的抱怨次数（事），比上个月多出50％（数据佐证）。当听到以上案例中的问题陈述后，要针对问题，马上提出相应的临时性对策或永久对策。如果员工能通过这样的陈述问题的方式，展现良好的精神面貌，并提出解决问题的答案，那么其将是领导非常得力的助手。不正确的问题陈述不正确的问题陈述有：第一，用疑问句方式；第二，隐含解决方案；第三，主观性陈述；第四，抽象模糊；第五，否定的叙述。【案例】不正确的问题陈述某小学教师组成的划龙舟队伍，参加比赛获得最后一名，不晓得是不是赛前的练习不够（疑问句）、缺乏默契、队员不听队长的口令（主观性陈述）、彼此有心结（抽象无法观察），还是他们根本就不想参加这项活动（否定句），表现得很失常，他们应该好好挑选参加的队员才是（隐含解决方案）。上面的案例就属于不正确的问题陈述，这样的陈述只会打击士气，因此，应当予以避免。不同问题的形态图2问题形态图如图2所示，问题有不同的形态，概括来说，主要包括三种：完全可控的问题。比如，当被询问迟到时，对问题的描述是“出门太晚”了，这种问题是只要早点出门，自己就可以解决的，因此属于完全可控的。部分可控的问题。比如，当被询问迟到时，对问题的描述是“对路况不熟”，这就属于不是自己可以完全掌控的，解决方式是在事前向熟悉路况的人询问、收集地图或请人详加说明，以了解路况，因此，这类问题是可以通过做准备部分可控。完全不可控的问题形态。比如，当被询问迟到时，对问题的描述是“交通混乱”，由于对于交通混乱自身既无控制权，也没有影响力，所以没有办法解决，因此这类问题属于完全不可控。问题的数据性分类定量问题。数据型，主要包括两类：一是计量值，特点是连续性，如时间、重量、尺寸、成分等；二是计数值，特点是间断性，如××数、××次、××个。定性问题。非数据型，可分为两种类型：一是感觉型，如五觉（听觉、视觉、嗅觉、味觉、触觉）；二是直觉型，如第六感、灵感、梦。二、分析问题在分析问题时，应使用4W2H的方式去进行思考。其中，4W指Who、What、When、Where；2H指Howmany、Howmuch。从这六个方向思考事情的发生和陈述问题的方式，将会对陈述很有帮助。例如，将“阿美最近吃得比较少，好像在减肥的样子”这一问题采用4W2H的方式叙述，即“王小美（Who）在家里（Where）实施减肥计划（What），以节食和吃减肥药的方式，一年（When）进行5次（Howmany）减肥运动，希望能永远保持健康的身体及美好的身材（未来期望）”。在采用4W2H的方式叙述前，人们无从感受小美到底在干什么，而通过4W2H的表示就很清楚。再如，将“1号的漏油机漏油了，漏油厂内的地上到处都是油”这一问题采用4W2H的方式叙述，即“王领班（Who）发现三天前开始交班到现在(When)，发现一号滤油机漏油了（What），而且油是从出渣槽（Where）渗出（How），每一工作班次漏油约五至十加仑（Howmany）”。如果是第一说法提问题，没有人知道现场状况、不知道怎么处理。4W2H的表示就很清楚，就可以立即采取一些暂时对策，如赶快停机；长期对策，检修。三、进行决策1.决策的目的通过对问题进行描述、思考之后，就要进行决策。决策的目的主要有两个：第一，降低决策的风险；第二，增强承受的风险。2.决策的环节决策的环节有三个：第一，决策重要性；第二，思维差异化；第三，决策模型的工具。3.决策的重要性生活中的决策无处不在，有小型决策，如对烟、酒的选择；有中型决策，如结婚；也有大型决策，如企业的战略、发展项目等。人们无时无刻不在做选择，错误的决策小到损害个人的生活，大到给企业造成无法承担的伤害。因此，决策非常重要。4.决策的关键决策的关键主要有五个：第一，正确判断；第二，客观评价；第三，有效评价；第四，理性分析；第五，充分准备。在对待问题时，不应只是看表面，而要深入。只有对问题进行正确判断，才能够对症下药，通过站在一定的高度做出客观评价，进而得出正确的决策。5.中西方的决策思维差异在中国五千年传统文化影响下，中国人决策时的思维模式常常是，谁官大谁决策。归结来说，中西方决策思维差异的根源在于双方价值观的不同。西方企业的价值观，往往重视问题的过程，把问题放在前面；而东方的价值观则往往注重结果，把问题放在后面。6.决策分析模型及工具图3决策分析模型及工具如图3所示，决策分析模型及工具主要有三种：第一种，问题分析工具。包括一些柱状图、树型图、柏拉图。第二种，自己创造。适合企业单位，比如说鱼骨图。第三种，靠感觉直觉。即靠个人对问题的判断、经验。优秀的世界级企业一般都使用第一模型和第二模型进行决策。很多中国企业在进行各种问题决策时，尤其是重大问题决策时，最常用的是第三个模型，所以中国造就了许多明星企业和明星老板。事实上，单靠一个人不能将企业做大，这些明星也往往陨落成为流星。四、运用正确的思维模式1.思维空间思维空间，也就是思维的逻辑。人的思维有两个环节：一是垂直思考，一般在进行原因分析和制定亡羊补牢对策时，建议用垂直思考；二是水平思考，即创意思考，在需要创意性思维和制定未雨绸缪的对策时，宜采用水平思考。【案例】王永庆的垂直思考台湾非常有名的企业家王永庆先生在世时，曾和一位教授去自己旗下的台北长庚医院员工餐厅吃早餐。在吃早餐时，教授觉得豆浆好喝，连喝了三杯，准备喝第四杯的时候，王永庆突然把厨师叫了过来询问：“这豆浆怎么做的呢？”厨师说：“报告董事长，大概×斤的黄豆，加大概×斤的水，加大概×斤的糖，就变成了这么好喝的豆浆。”王永庆先生听后，一拍桌子：“都什么年代了，你还告诉我大概，黄豆、糖用多了，浪费我的成本，黄豆、糖用少了，人家骂我是奸商，今天是礼拜二，礼拜五我再来，告诉我到底多少斤的黄豆、加多少斤的水、加多少斤的糖最好喝。”接着，王永庆又叫来采购员，问：“我们的黄豆跟糖都怎么买的？”采购员说：“报告董事长，我们的黄豆跟糖用量很大。因为我们的豆浆非常好喝，我都一货柜一货柜的买。”听完后，王永庆又拍桌子：“我还需要你教我，我从小就卖米，我不知道一货柜买会比较便宜？买多了你积压我的成本，买少了让我们接不到货，你也礼拜五告诉我怎么样买最合适。”豆浆好喝，一杯再接一杯是垂直思考，也称为逻辑思维。在同样一件事情中，王永庆却可以看出不同问题，这就是水平思考，创意性思考。2.时间性的问题及对策整理表图4时间性问题及对策整理表由图4可知，问题分为三类：已发生、发生中和未发生。对于已发生和发生中的问题，要有临时对策、矫正措施，即亡羊补牢。对此，人们应从问题的描述、原因的分析（针对个别的事件的原因）、对策拟定、预防再发生四个方面做探讨。对于未发生的，即潜在的问题，应做出预防措施，做到未雨绸缪，找出共同的原因（就此区间事件的共同原因）进行探讨，然后拟定对策及对策的有效性。【案例】到底谁的医术最高明扁鹊有两个哥哥，三兄弟都精通医术。有人就问扁鹊：“你们三兄弟中谁的医术最高明？”扁鹊说：“其实我是我们三兄弟中医术最差的。大哥医术最高，二哥其次。大哥能在人还没有生病的前兆时，预测出病，并及时预防。但是病人往往自己看不出生病的迹象，认为自己很健康，因而不相信自己不久的将来会生病，故都认为大哥是骗子。二哥能在人有一些生病的迹象后能发现病的严重性并及时医治。但由于刚发病，病情很轻，人们或者不医治，或者以为是小病，即使二哥将其病治好了，病人也认为医生能治好这种小病很平常，故也不以为二哥的医术有多高明。而我却只能在病人病入膏肓时才发现病情，由于病人已病入膏肓，在我的医治下恢复，便认为我是神医，能起死回生，故以为我的医术最高，因而在三兄弟中最出名。”3.认知问题的思维误区具体而言，认知问题的思维误区主要有五个：第一，主题不明确，即所提到的问题目标不够具体，只是陈述；第二，理所当然，觉得是大家都知道的事情；第三，别人的错，即认为都是别人的错，永远与自己无关；第四，只讲原因，缺乏有效对话；第五，假如是真的，期望无现有标准。4.问题的类别一般来说，问题主要可划分为四类：救火类问题指看得见的、已经发生的问题；发现类问题指需要寻找的、需要做到更好的问题；预测类问题指新创的、未来应该如何的问题。通常情况下，对于救火类问题，往往是一旦发生就应立即处理，即进行危机处理。而当没有救火类问题时，即为发现类问题和预测类的问题，要让人们注意“火灾”，做好危机管理。5.问题的发现途径问题的发现途径主要有三个：发现问题即首先不在于正确的找出答案，而在正确的找出问题。分析问题只有问题被正确提出，才有可能找到真正的原因及解决对策。如果找不到真正的原因，对策也不会清楚。解决问题如果找不到解决方法，往往是因为没有找到真正的问题所在。一般来说，在思考发现问题的途径时，要做到西体中用，即以西方的模型管理过程，确认和解析问题。而对人要用中国的国学智慧，首先要先内视自省，尤其对于领导者和管理者来说，要想能够非常好的分析解决问题，最关键的就是反省自己。6.问题意识的培养拥有问题意识很关键，每个人都应当拥有问题意识。而要想培养问题意识，需要明确以下方面：第一，问题无人不有；第二，问题无时不有；第三，问题无处不在；第四，问题不分大小。7.从直觉思维到流程思维图5从直觉思维到流程思维图如图6所示，直觉思维是指从提出问题之后，传达给对方的讯息会造成对方判断的结果。而与之不同的，流程思维通常需要经过四个流程，即状况分析、原因分析、决策分析以及预防矫正措施。图6信息促成直觉判断的示意图一般来说，直觉思维容易使讯息促成直觉的判断，直觉的问题会让人们被易得的、熟悉的、感兴趣的、细节的，甚至生动的讯息所左右，而处在一个非理性的干扰中，紧迫的事情、歪曲的事实、事情的本身、人际关系的感受、不好的事情或者自己情绪化，都会影响对问题的判断。所以人们应当学习流程化的思维模式，在做问题的解决过程中，用流程思维再加以判断，让问题更好的得到解决。8.确定问题解决的起点图7确定问题解决的起点在遇到问题时，不要急、不要慌，要先处理好情绪，再解决问题。确定问题的解决的起点，要先确定问题，包括其状况是什么，跟正常相比是否出现偏差，是否有不明原因，是否需要知道原因。如果需要原因，就要做原因分析；如果不需要原因，可以马上寻求决策、方案。如果有方案，要做方案决策法、决策分析法；如果没有方案，就要做应变措施法。如果有应变措施法，需要进一步分析问题，做情势评估/状况评估；如果没有，将回到起点重新确认问题的偏差。如何评估问题的状况陈宝光学习导航通过学习本课程，你将能够：●找出企业的具体问题；●掌握排出事情轻重缓急的标准；●学会计划与准备行动。如何评估问题的状况状况评估有四个环节：第一，找出具体问题，包括列出问题的事项和问题的情况分析两个环节；第二，排出轻重缓急，包括轻重缓急的标准、问题级别的评估、问题变化与解决三方面；第三，计划行动步骤；第四，准备采取行动。如图1所示：图1状况评估的四个环节一、提出具体问题【案例】钜青公司的问题钜青公司是知名电子公司，自2012年起销售额与订单不断下滑，客户投诉率上升（交期、价格、品质），客户要求品质更严格，而生产成本却在不断增加，状况堪忧。对此，公司总经理要求各部门经理召集会议，找到问题，采取行动，并予以解决。然而，在各部门主管召开的会议时，不但没有找出关键问题，反而使“工作交流会”变成了“埋怨指责会”。总经理非常头疼。经研究，原来在企业会议过程中，所有部门各据山头，企业从上向下分层、从左到右分部门，形成了上中下各部门的断层，各部门分工但是不合作。如图2所示。图2传统职能型企业示意图一般而言，传统性的功能组织都是从总经理到副总经理，或者是总裁到副总裁。如图3所示。图3传统的功能性组织示意图在组织中的工作流中，各个副总裁管理供应商的职能部门，从供应商到客户是不规则状，所以变成是供应商从A部门到B部门到C部门到D部门。如图4所示。图4组织中的工作流程图由于各个人不同，所形成的沟通在组织工作流中产生问题，从整个供应商到客户，这中间所有支持性的流程，包括人力资源、信息、控制、法律，跟各部门产生了问题。如图5所示。图5组织中的流程图可见，怎样找出问题是关键环节。钜青公司要解决企业的问题，需要把状况分析清楚。经过讨论之后，钜青公司找出几个关键问题：第一，营业额严重下滑；第二，产品交期无法准时交货；第三，产能利用率低；第四，生产成本增加；第五，客户质量要求严格；第六，有订单，但是没法接进来。可见，企业面临着非常严峻的考验。对于钜青公司的问题状况，可以概括为三个方面：第一，产能利用率低，这是泛泛的问题；第二，订单急速下滑，这是具体的情况；第三，订单外包，同时前后段的制程不一，产生短板，进而出现恶性循环，这属于提供证据，是最关键的。表1矩青公司问题的情况问题事项具体情况销售额下降有订单，但无法接进来货品无法准时交货生产制程异常问题质量无法过关管理者无法掌握产能利用率低订单外包前后段制程不一，产生短板总而言之，只有先列出问题的具体状况，才能真正解决、改善整个问题。二、排出轻重缓急排出轻重缓急的标准有三个：第一，是不是严重性的问题；第二，有没有紧急性的问题；第三，发展性的问题如何。当能够排出轻重缓急标准之后，就要对问题级别的评估结果做出等级评分，等级一般分为高、中、低三档。然后再跟进评估的结果，做出是需要做决策分析还是问题分析的决定，如图6所示：图6排出轻重缓急表2问题的级别评估例表问题事项具体情況严重性紧急性发展性问题分析决策分析销售额下降有订单，但无法接进来高高高√货品无法准时交货生产制程异常问题高高高√质量无法过关高低中√管理者無法掌握高中高√产能利用率低订单外包低中低√前后段制程不一中中高√【案例】帮助小孩克服坏习惯某小孩存在以下坏习惯：经常看电视，早晨不愿意起床，不愿意自己吃饭，甚至不愿意上学。对此，找准问题是决策的关键。如表3所示。表3小孩坏习惯分析表列出问题事项具体情況早晨不愿意起床并且次数在不断的增加不愿意自己吃饭一是沒胃口二是要人家喂经常看电视喜欢动画片不愿意上学一是不喜欢学习二是同学欺负他三是老师欺负他把问题和具体情况列出来后，接下来就要制定问题级别评估表。表4解决孩子坏习惯的问题级别评估表列出问题事项具体情況严重性紧急性发展性问题分析决策分析早晨不愿意起床并且次数在不断的增加中低中√不愿意自己吃饭一是沒胃口中中高√二是要人家餵低低中√经常看电视喜欢动画片中中高√不愿意上学不喜欢学习中中高√同学欺负他高高高√老师欺负他√根据问题级别评估表，就可以进行相应的决策分析或问题分析，进而解决问题。三、计划与准备行动1.计划行动的内容完成问题的评估分析之后，就要把决策变成具体的行动内容。概括来说，计划行动的内容包括三个：第一，需要做什么；第二，什么时候做；第三，谁来参与做。2.准备采取行动——执行行动的程序图7准备采取行动——执行行动的程序如图7所示，执行行动的程序主要有六个：第一，收集信息；第二，分析信息；第三，面对问题；第四，进行承诺；第五，批准计划；第六，执行计划；需注意的是，在整个执行行动的过程中，需要得到领导的大力支持，并且要事先先设定合理的奖惩机制激励，否则，如果在事后设定，就会使奖惩激励机制失去权威。状况分析评估的用途主要有五个：第一，能够为每日或每周制定计划；第二，能够确定跨部门的工作目标；第三，能够分析复杂和重要的事件；第四，能帮助确立项目的发展方向；第五，能帮助澄清各种复杂的状况。图8状况评估的过程图如图8所示，状况评估的过程包括三个部分：第一，状况评估。状况评估的内容包括：查明、找出具体的问题；确定轻重缓急程度；计划下个行动步骤；计划采取具体行动。第二，为成功的决策做计划。为成功的决策做计划包括三个方面：找到问题的偏差原因，进行问题分析；选择行动方案，进行决策分析；保护行动计划不受干扰，进行潜在的问题分析。第三，成功条件。状况评估的成功条件包括：在高素质分析中找到更佳方案；需要有执行者和批准者的承诺；安排出实际计划所需要的时间。此外，管理者需要平衡好两个方面：是否已经有足够的分析质量、是否是在允许的时间内做出承诺。成功取决于高质量的分析和承诺。状况评估应从三个环节抓住归属策略，确定起点中的状况分析：第一，过去找原因、进行问题分析；第二，现在选择决策分析；第三，未来成功潜在分析。如何分析问题陈宝光学习导航通过学习本课程，你将能够：●掌握问题分析的四大环节；●了解问题的结构；●学会通过原因分析方法分析问题；●运用特性要因图分析问题。如何分析问题一、问题分析四大环节问题分析有四个环节：第一，叙述面临的问题；第二，识别可能的原因；第三，评估可能的原因；第四，确认真正的原因。人们在解决和分析问题时，常存在三个误区：第一，妄下结论；第二，错误定义问题；第三，盲目的行动。问题分析的作用在于，实际发生与预期目标往往形成偏差，而人们不清楚造成偏差的原因，所以必须要找出造成偏差的真实原因，这样才能够采取行动解决问题。图1问题结构图事实上，对于问题来说，整个问题的结构犹如冰山，可以分解为现象、问题、远因、近因四个层次，浮在水面的被称为现象，是人们可以感觉到和可以测量的问题。通常人们往往只看到问题的现象（浮出水面的一角），而忽略了问题发生的近因及远因，其实那才是问题发生的最主要原因。例如，国中二年级的小华下学期的成绩突然明显退步，成绩比以前退步是呈现出来的现象，对于这一问题，可能的原因很多，近因可能是因为参加了太多的活动、上网时间太长等；而根本的原因，即远因可能是长期的睡眠不足、比较不习惯新代课老师的教学方式等。具体来说，比较事物主要有五大方面的事实：第一，内容——涉及什么；第二，时间——什么时候发生的；第三，地点——在哪里发生的；第四，人物——涉及的关键人；第五，范围——问题的程度/广度。人们在比较事物的五方面事实时，必须全方位地描述清楚清单，而信息收集非常关键。二、原因分析方法快速进行原因分析的方法有四个：第一，试错法；第二，比较法；第三，经验法；第四，专家法。以电灯不亮为例，遇到这一问题，再开一次或换新的灯泡属于试错法；看看别人的灯是否亮属于比较法；查看保险丝属于经验法；而找家里懂灯泡的人查看就属于专家法。不同的原因分析方法，所需要的成本、收益也都不同。如表1所示：表1原因分析方法的成本、收益比较分析方法成本收益试错法高低经验法低低专家法高高比较法低高在以上方法中，比较法是最高明的方法，从比较过程的差异中能够很好地找到问题；而试错法是最不划算的。三、问题分析手法1.特性要因图特性要因图的定义所谓特性要因图，指一个问题的特性受到一些要因的影响时，人们要将这些要因加以整理，成为相互关系且有条理性的图形，又称为鱼骨图。在制造业的生产制程分析中用得比较多的，所以其又是从人、机、料、法、环五大要素进行分析，因此建议制造业里面叫做QCC或TQC，即品管圈。特性要因图的绘制过程一般来说，在进行问题分析时，特性要因图（品管圈）常与头脑风暴一起使用，即通过集合员工的共同智慧，列出所有问题，并透过要因特性图，将人、物、料、环境、机器的部分分别列出，再进行分类，把员工共同认同的问题写进去，彼此有意见的暂做保留，然后将该图表做出来，即生产制程的要因特性图，最后通过该方法和整个步骤寻找对策。具体来说，特性要因图的绘制步骤是：第一，阐述问题；第二，绘制主要分支；第三，思考可能的原因；第四，扫描和排序真正的原因，即可能性最大或最可能的解决原因是什么；第五，针对所确定的主要原因采取改进措施，并根据改进效果检验所确定的主要原因是否正确。【案例】分析患近视的原因图2分析患近视的原因利用特性要隐图对患近视的原因进行分析的步骤包括：第一，阐明问题是近视；第二，从人、机、料、法、环这五大方面绘出为什么会近视的分支；第三，思考可能导致近视的原因，如在人为方面，有先天的近视、经常揉眼睛、常盯着荧幕、意外伤害、躺着看电视、在棉被里面看书、在微灯光之下看书；在环境方面，灯光太暗、灯光太强；材料方面，字太小、印刷不清楚；方法方面，坐着看书、走路看书、距离过近、看书方法不对、常时间看书不休息、躺着看书等；设备方面，椅子高度、书本的质量等，这些都要透过特性要因图——鱼骨图进行分析。2.思维技法与工具图3思维技法与工具如图3所示，思维技法与工具主要有三个：项目思维（Project）项目思维也称为项目管理功能，其中定目标、做计划、分派资源、执行、追踪、考核、结案、归档，这都被称为管理的功能，是一个管理者必须重复去做的事情。项目管理跟管理功能最大的两个不同是结案、归档。归档的目的是让人们可以重新看总结，传递经验，这是项目管理最关键的环节。日常工作当中，并不是有大项目时才用项目管理。项目思维是最好的经验累计，也称为过程累计。要点提示思维技法与工具：①项目思维；②导图思维；③系统思维。导图思维（Mindmapping）通常，一般的项目思维人们往往不容易记忆，但人们可以透过导图思维进行更直观地记忆，如鱼骨图（要因特性图）就是导图思维中的一个环节。系统思维（System）透过思维的项目思维、导图思维，将思维连接起来，就是一个庞大的知识库，即系统思维。系统思维能够将自身的经验、知识的整个流程进行累计。累积的经验、知识越多，对原因的了解、判断就会越有经验。所以要因特性图就是累计人们的经验，进行原因分析，然后找出最关键的问题所在，最后得以决定使用的方法、计划，进行决策、改善。对于企业产能的结构制程、产能利用率不高、交期不准时等问题，可以利用特性要因图找出潜在的问题。例如，员士气方面，是因为员工心里建设不够、士气低迷，还是因为基层主管缺乏互动、带动的方法，或者是因为激励机制不健全等，从这个潜在问题中找出人员的士气问题、管理责任问题、绩效考核问题、资源利用问题、系统整合问题以及成本控制问题。一般来说，企业的发展要经历三个阶段：市场的成功、管理的成功、文化的成功。职业经理人与时俱进最关键的环节有三个：第一个阶段，业务导向，即刚刚进入企业时，“不管黑猫白猫只要能够抓住老鼠都是好猫”；第二个阶段，从业务导向提升到过程导向，通俗来说，指在抓老鼠的过程中要求不要打破瓷器；第三个阶段，教导阶段，即要能够“生出”会抓“老鼠”的“小猫”。所以，职业经理人要不断提升，不断累积和深挖问题，这样才能够更好地面对问题，找到解决问题的原因。学习导航通过学习本课程，你将能够：●明确决策目的；●学会评估选择方案和决策风险；●懂得通过SWOT分析做出最终决策。

如何制定决策决策的制定有四个环节：第一，明确决策目的；第二，评估选择方案；第三，评估决策风险；第四，做出最终决策。决策的误区有四个：第一，方法优先而不是目的优先；第二，个人喜好的导向；第三，忽略风险；第四，决策依据不准确、不全面。一、明确决策目的

图1

明确决策目的示意图

如图4所示，在制定决策时，首先要明确决策的目的，概括来说，包括四个方面：第一，短期效益；第二，长期效益；第三，必须要求；第四，愿望要求。

【案例】某军队接到的命令某军队接到命令，于早上8点整向敌方阵地实施炮火攻袭，8点20分大炮向敌方纵深实施延伸射击，同时主攻部队全线出击，9点钟必须拿下敌方主阵地。

在上面的案例中，该军事命令中的这些目标都是必须要求目标。另外，该命令还有两个要求：尽可能节约弹药；尽可能减少伤亡，这属于愿望要求。再如图2所示：

图2

明确决策目的案例示意图

图2中，该决策的目的非常明确，产品准时交货是必须要求目标，三个月内由75%提升到90%是短期效益，提升销售额是愿望要求目标，而年增长率达到10%就是长期效益。

二、评估选择方案和决策风险评估选择方案主要包括三个步骤：第一，制定选择方案；第二，用必须要求的目标选择方案；第三，用愿望要求目标选择方案。

表1

评估选择方案表项目目标计划时间方案风险回报评估产品准时交货+20%三个月提升稼动率高不高制程能力低加强生产培训高不高形式化提升产能绩效奖金不高高效益不彰提升销售额+10%一年产品准时交货

扩展内销市场高高操作难度大大环境是不是有竞争力

有没有其它的销售产品渠道和新产品

如表1所示，产品的准时交货是项目，目标增加20%，计划三个月，方案有提升稼动率、加强生产培训、提升产能绩效的奖金，让员工能够一起完成产品准时交货，这是必须要求；提升销售额，目标增加10%，时间是一年，方案是产品准时交货、拓展内销市场、大环境是不是有竞争力、有没有其它的销售产品渠道和新产品，这是愿望要求。评估完选择方案之后，还要评估决策的风险，即判断是不是每个决策都是一定能够完成的、是否还有其他风险，以做出最终决策。其中，实施高风险、高回报的方案，还是实施回报不是很高但相对比较保守稳当的方案，是风险评估决策中最关键的一个环节。

三、做出最终决策1.SWOT总体分析SWOT即优势、劣势、机会、威胁。其中，优势、劣势属于内部环境，机会、威胁属于外部环境。SWOT总分析是一种分析手法，主要是分析组织和个人內部的优势与劣势以及外部环境的机会与威胁，制定未来发展策略。同时，SWOT总分析是一个很有效率的工具，虽然结构简单，但是可以用来处理非常复杂的事务。在做SWOT分析时，要非常清楚自己的目、方向，目标性要强，进而运用SWOT的工具方法做出决策。

要点提示SWOT即：①

优势；②

劣势；③

机会；④

威胁。

建立SWOT表时可以考虑的问题优势。优势方面的问题包括：第一，擅长什么？第二，组织、团队、企业或者个人有什么新技术？第三，自己能做什么别人做不到的？第四，和别人有什么不同的？第五，顾客为什么要来？第六，最近因何成功？劣势。劣势方面的问题包括：第一，什么做不来？第二，缺乏什么技术？第三，别人有什么比我们好？第四，不能够满足何种顾客？第五，最近因何失败？机会。机会方面的问题包括：第一，外部的机会市场中有什么适合的机会？第二，可以学习什么技术？第三，可以提供什么新技术/服务？第四，可以吸引什么新的客户？第五，怎样可以与众不同？第六，自己本身、组织或企业在五年到十年的发展如何？威胁。威胁方面的问题包括：第一，市场上最近有什么改变？第二，竞争对手最近在做什么？第三，是否赶不上顾客需求的改变？第四，政经环境改变会伤害组织？第五，有什么事会威胁、伤害到组织？

SWOT分析步骤SWOT分析步骤包括：第一，罗列组织内部的优势和劣势，外部可能的机会与威胁；第二，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三，对于SO、ST、WO、WT策略进行甄别选择，以确定组织目前应用的具体战略与方针。

影响竞争优势的因素影响竞争优势的因素包括：第一，建立这种优势需要多长时间？第二，能够获得的优势有多大？第三，竞争对手做出有力反击需要多长时间？评估影响竞争优势的因素，需要从占有率、获利率、产品的品质、研发能力、服务的水平、品牌的形象、制程的能力、成本优势，进行优劣势的分析。做优劣势的分析时，必须从整个价值链上的每一个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。所以，目标很重要，目标对象决定自己要克服什么问题。2.SWOT策略选择

机会和威胁分析（OT）外部的机会和威胁通是指组织无法掌控的外部因素，如法律/政治、经济面、社会文化面、技术面等。

图3

机会和威胁分析图

五力分析法。五力分析法是非常好的分析方法，主要包括五个方面：第一，产业新进入的威胁；第二，供应商的议价能力；第三，买方的议价能力；第四，替代品的威胁；第五，现有企业的竞争。PEST分析法。PEST分析法是从外来的机会和威胁进行分析。

机会和优势策略（OS）该策略通过充分发挥公司内部的优势，从而抓住机遇。例如，联想在Internet时代，资讯服务业是一个机遇，联想想要大规模发挥产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有的业务增长，同时进入到资讯服务的领域，这既是掌握外部的机会，同时公司又有优势。

劣势和机会策略（WO）内部有劣势，外部有机会，这时要利用外部的资源弥补公司内部的劣势。例如，联想资讯服务要提供财经教育服务，但是联想自身没有优势，于是利用即时通、新东方和北大的资源，采取资本运作的方式，从而弥补了自己的劣势。

优势和威胁策略（ST）该策略是利用公司的优势，回避或减轻外部的威胁的影响，最终化阻力为助力、化威胁为契机。

【案例】联想的成功20世纪90年代初用户青睐国外品牌，联想发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品（E、G、P系列机型），四次降价等措施，96年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。

在上面的案例中，虽然市场中有国外品牌的威胁，但是联想公司有自身的优势，而且市场对民族性的品牌认同的优势性非常大，联想通过运用这个优势，保留了契机。

威胁和劣势策略（TW）公司内部有劣势、外部有威胁，减少内部的劣势同时回避外部环境的威胁，即不正面迎接威胁，最终置死地而后生。

如图4所示，在WT对策、WO对策、ST对策、SO对策中，WT最为悲观，是处在最困难的情况之下不得不采取的对策；WO对策苦乐参半，既有威胁又有机会，是处在一般的情况之下采取的对策；ST对策也叫苦乐参半，是内部既有优势外面又有威胁，这也是处在一般情况之下采取的对策；SO对策是最好的选择，有优势又有机会，这是最理想的选择方案，是处在最为顺畅的情况之下十分乐于采取的对策。

图4

策略选择比较图

每位管理者都应该对呈给自己建议和决策的人提出问题：第一，你的目标是什么？第二，你的必要目标是什么？第三，你的需要目标是什么？第四，你可曾找到些什么不利的后果？第五，你要对他们怎么办？管理者如果能够以这种方式来督导及管理的决策过程，将对组织产生重大影响。

如何有效预防问题的发生陈宝光学习导航通过学习本课程，你将能够：●学会识别潜在问题；●找出可能原因；●知道采取预防措施；●了解制定应变措施的原因和预防问题发生的有效措施。

如何有效预防问题的发生如图1所示，应变措施的分析步骤有四个，即目标、问题、预防措施、后备措施，关键的提问包括“我们要完成的任务是什么？”“可能出现什么问题或麻烦？”“为了不让问题发生，我们可以采取哪些措施？”“为了避免减少问题发生所带来的损失，我们有哪些做法？”。

图1

应变措施分析步骤

人生的悲剧不在于输，而在于差一点赢，因此关键时刻的表现非常重要。成功者靠得不是运气，而是每天都练习，所以要想能够在最关键时刻成功，准备比资历更重要，这也就要求了人们要重视关键时刻的临场力。一、识别潜在问题以交通事故为例。2012年8月26日，陕西发生一起重大交通事故，一辆巴士与一辆油罐车追尾后燃烧，短时间内车毁人亡，只有3人顺利逃出，其余30多人葬身火海。对此，《羊城晚报》在一篇报道中提到一位高速交警的救命忠告，即开车的七字绝：“慢、守法、责任、累计”。可见，在交通中，从停车、爆胎、超速、检查、夜行，从事后到注意，只有具有危机意识，才能够抓住潜在的风险。关于停车。如果车在路上抛锚，要将车停在外车道，而不是内车道，否则容易造成二次车祸。须知紧急停车道是一条生命之路，在停车过程中，一定不要停在大卡车后面，即便会有一点违规，也要想办法将车停在紧急安全停车道。在企业也是如此，如果在做制程管制的过程中按照规定操作仍然出现事故，就要通过预防矫正措施、防呆机制，让员工形成本能反应，才能够减少意外发生。关于爆胎。轮胎爆胎时，要紧握方向盘，一般来说，如果爆左胎，车头会仰右，爆右胎，车头会仰左，所以不管车头朝向如何，要固定地纠正自己的角度，保持不变。同时，不要踩刹车，更关键的是靠平常的预防与维护。在开车的过程中，要注意轮胎寿命、胎压习惯，防止高速胎温过高，并且养成良好的驾驶和控制车速，这才是预防校正措施中的真正重点。关于行车超