瀚威特－中国银行人力资源改革项目

——人力资源管理改革项目介绍建立市场化的人力资源管理体制淮安2004-11-6瀚威特咨询人类第一次登月1969年7月20日“我的一小步是人类的一大步”

——阿姆斯特朗今日介绍之目的希望通过今天的介绍，使大家：对我行人力资源管理改革有全面了解对改革的关键和重点问题有总体把握对如何认识对待参与改革有思想准备人力资源改革——

广大员工关心的话题改革之后什么样怎样实施改革起点目标怎样正确认识改革需要哪些准备为什么要进行改革一、改革进展情况：全行改革进程

8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3—6月

2003年2004年2005年成立改革项目组项目设计咨询公司商谈总行咨询项目全面推进分行调研，总分行培训、宣讲总行项目成果全面实施成立改革规划组人力资源管理改革方案起草制定人力资源管理改革方案意见征集修改定稿上报批准样板分行咨询项目全面推进各行做好准备工作分行项目成果全面实施江苏分行项目进展9月23日9月30日

项目启动会项目沟通会（1150人参加）

人力资源诊断与策略建议翰威特行业信息库总行与省分行战略文件高层管理访谈（7位行领导）中层管理访谈或座谈（省行部门、二级行、二级行科室、支行负责人：82人）敬业度调研（7场，466人）书面信息收集10月20日至11月3日职责梳理访谈江苏分行项目计划安排二、改革总体构想改革背景简介改革指导思想改革总体目标改革主要任务（一）改革背景简介为什么要改？C=(abd)>X变革公式，其中：

C：变革

a:对现状的不满程度

b:变革成功的概率

d：现实的起步措施

X：变革所花的代价市场环境：“超级竞争”时代的到来当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务——建立核心能力，形成竞争优势组织的核心能力

-企业自主拥有的

-能为客户创造独特价值的

-竞争对手在短时间内难以模仿的银行经营成果衡量标准的转向资产收益率与资本回报率传统利息收入与中间业务收入的平衡风险控制效能单位客户生命周期利润率产品利润率以客户为中心以市场为导向强化公司治理追求卓越的效益创建国际一流的大银行使命和愿景坚实的财务

基础强大的营销和销售能力不间断的新增长点良好的人力资源管理有效的风险管理高效的运行与客户服务世界一流的商业银行需领先的六个方面我们的使命和愿景：商业的基本原则：创造顾客价值，持续降低成本，以及注重执行。

--Azim

Premji战略管理系统战略是管理过程的准星•对愿景的共识是战略性学习的基础•目标的连续性是至上而下的•关于战略的教育和充分的沟通是员工参与的基础•薪酬与战略连接反馈系统用来测试战略制定的假设条件•团队解决问题•战略发展是一个持续的过程•目标有挑战性并被接受•战略动议被明确的定义•投资取决于战略•年度计划基于长期目标实施战略的挑战实施战略的挑战战略没有在组织内清晰地传达给每一个人；没有具体的实施计划；公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接；财务类指标能达到了，但可能不是以组织希望的方式达到的；一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务；缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效；没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略。中国银行中期战略定位（2008年重点和目标）建立中国领先的高档银行在富裕和小康零售客户细分市场排名第一：>20%份额在大型企业客户细分市场名列前三，并对未来增长设定宏大志向：~13%份额在所有发达省份里达到前两名或前三名：10-20%份额为重要细分市场提供最具有创新性和量身定制的客户服务模式：90%客户满意度整体盈利率和增长前景领先于中国其他重要银行：>1%资产回报率，1.5倍增长资料来源：《中行战略：未来五年的主战场》波士顿顾问集团分析报告业务发展目标：跑赢大势，领先同业做大做强人民币存贷款业务，有效提高市场份额。继续巩固和拓展外汇存贷款业务，保持主渠道地位。加快发展中间业务，保持巩固国际结算、外汇资金等业务的领先地位，大力发展理财、代理保险、基金等其他中间业务。管理目标人民币余额贷存比：全辖每年保持在83%左右。资产利润率（营业利润口径）：每年增长0.05%，2007年达到1.9%。成本收入比：确保控制在银监会及总行要求的范围内。不良贷款拨备覆盖率：2004年末不良贷款拨备覆盖率达到72.08%，符合银监会的要求。营业利润：今后3年授信资产总额年均增长约20%的基础上，如不遇到重大市场及政策影响，营业利润每年增长25%左右。资料来源：《中国银行江苏省分行2005年-2007年发展规划》（征求意见稿）江苏省分行经营目标（2004-2007年）江苏省分行工作重点（2004-2007年）客户战略：以高端客户为主要客户群体重点争揽大公司（包括行政事业单位）客户积极拓展效益信誉良好的中小企业客户将金融机构客户作为新的增长点在全面开拓大众零售客户市场的同时，注重发展中高端零售客户业务战略稳健地发展公司业务贯彻实施大零售策略拓展金融机构业务加快发展中间市场地域战略做大苏南、苏中地区业务市场份额，保持和稳定苏北市场资料来源：《中国银行江苏省分行2005年-2007年发展规划》（征求意见稿）江苏省分行优势的理解外汇业务品牌客户基础分行区域战略清晰，资源分配突出重点。

由于中国银行具有悠久的历史，良好的声誉，因此具有优秀的市场品牌形象。操作层面服务态度较好。人才基础战略明晰分行拥有一批稳定的客户，客户的基础也较好。

员工整体素质相对较高，沉淀了一批外汇业务的专业人才，分行拥有高素质、国际化人才培养渠道。业务品种齐全，尤其在国际结算及外汇业务处于江苏省同业领先地位，国际结算业务市场占有率约45%；零售业务在总行综合测评得分也比较高。

对江苏省分行劣势的理解产品管理人民币业务缺乏具有领先优势的产品；缺少对产品的深度开发和系统的营销；产品经理队伍尚未建立。

流程业务流程不能满足以市场为导向的经营需要；管理流程需要进一步整合；绩效管理系统不利于条线之间的团队协作。风险管理缺乏全面的风险管理体系；授信风险控制的专业化水平有待提高；授信效率和授信流程无法满足客户对融资的要求；缺乏适用的客户审核标准和评级体系；重贷轻管；缺乏对授信流程中每个环节明确的责任认定。信息技术平台缺乏统一的信息平台；在数据集中、产品开发和管理信息系统等方面缺少有效的技术支持。

政策倾斜总行的重点地区分行之一，管理政策和资源有所倾斜。区域经济发展区域经济发展迅速，外向型经济与城市化进程比较快；三资企业和民营经济发展迅猛，外商投资量已经超过广东；区域文化的吸引力。对江苏省分行机遇的理解股份制改造在江苏省，特别是苏南地区，拥有高质量的核心客户群体。引入战略投资者，公司治理机制将逐步规范；股改过程中资产质量得到改善；股份制改造后用人机制及外部政策将更加灵活。目标客户数量对江苏省分行威胁的理解

产品同质化外资银行客户需求变化各银行的产品无明显差异，新开发的产品被模仿速度越来越快。客户需求转向选择产品服务、渠道和价格等。对外资银行将全面开放市场；外资银行的产品、网络、管理优势、经营的灵活性，以及对人才的争夺将对中行的发展造成威胁。国家对宏观经济的调控力度和方式将增加业务发展的不确定性；利率和汇率机制的改革将对银行管理提出更高的要求。宏观经济中国银行的客户价值定位分析产品领先型

最佳技术/性能客户密切型

最佳全面方案运作高效型

最佳全面成本Treacey&Wiersema,1993以客户为核心，银行生存竞争要求关注三个方面的价值定位；要领先市场必须精于一个方面，这个选择将主导组织管理与设计；而其余的两个方面成为推动未来成功的要素。中国银行定位中国银行的价值定位是在做好三个方面工作的同时,凸显客户密切方面的优异,即在理解客户需求,提供全面的服务方案,保持客户忠诚度方面领先于同业,同时,在运营效率和产品创新方面达到优秀的水平,以推动客户价值和服务的实现。客户价值定位对企业管理的要求对业务的要求对能力的要求关键流程环节：明确客户需求并提供相应服务信息技术：提供客户信息、定价能力、提供客户化服务知识管理和共享：客户端人员可与客户共享知识管理风格：迅速回应客户、由外至内、由下至上创造价值方式：视客户为独特客户，提供卓越、全面解决方案、发展长期关系银行能力组织的形状通常是扁平的将相应的权力授权给最接近客户的层级根据客户的需求确定职权与资源分配与客户的互动决定组织情况

人员基本胜任能力发展客户关系客户需求分析快速形成针对性的解决方案客户沟通迅速了解银行运作和组织对人力资源系统的要求组织结构注重价值观的一致人员配置向客户关系管理流程相关角色倾斜以内部培养客户人才为主，引进银行急需的高端人才人员配置雇佣关系着眼于长期，以建立长期客户关系（团队和个人）薪酬应该根据客户的不同而不同薪酬福利绩效管理衡量客户服务成本和客户保留成本侧重衡量客户保留率及每个客户创造的价值全面满足高价值客户的需求平衡产生长远关系的行为与结果：信息科技、特殊项目完成情况培训发展注重客户和服务意识的培养通过轮岗培养能够提供综合理财服务的人才与客户建立深层关系根据客户不同需求设计产品与服务帮助客户经营企业信息整合、分享系统整合

来源：翰威特最佳实践经验总结客户需求分析客户对银行存在如下需求：效率价格一站式服务差异化服务渠道多元化针对这些客户需求，银行需要在以下三个方面考虑其影响：对经营的要求对能力的要求对人力资源系统的要求效率对经营、能力和人力资源的要求对经营的要求对能力的要求重新梳理授信流程解决资源问题对宏观经济和行业运行进行前瞻性分析

银行能力进行流程梳理，明确界定权限范围授信系统是否垂直化管理授权的程度扁平化建立行业分析的专门团队人员能力前瞻性行业分析高效的信息平台授信系统对市场的快速应答授信系统的专业性对人力资源系统的要求组织结构建立宏观经济学家的角色建立行业分析专家的角色建立专业风险官的角色对信息科技人员实行轮岗制度，培养具备IT和业务知识的复合型人员引进具备IT和业务知识的复合型人员建立授信人员的职位描述建立授信人员的能力模型和评估工具，培养相关人员的评估能力人员配置薪酬水平应该具备吸引关键人员的市场竞争力应该对培养具备IT和业务知识的复合型人员进行激励薪酬福利绩效管理绩效管理系统对风险评审质量的支持对运作效率设置绩效指标培训发展注重培养具备IT和业务知识的复合型人员建立导师机制授信效率信息系统的整合数据系统的整合

运作效率风险评估和发现能力行业分析行业信息的应用制定解决方案的能力信息管理和规划IT系统需求分析，IT系统整合

价格对经营、能力和人力资源的要求对经营的要求对能力的要求建立科学的定价机制提供差异化服务/产品，以带动综合效益建立客户管理信息系统（CRM）银行能力建立产品管理团队选拔和培养产品经理人员能力定价机制产品的深度开发和推广产品向客户营销以客户为导向的信息数据系统对人力资源系统的要求组织结构培养和引进产品管理人员建立重点客户经理机制

人员配置绩效管理绩效管理系统支持对客户经理和产品经理的绩效衡量

培训发展注重培养产品经理培养客户关系和定价人员客户收益率分析能力定价能力产品研发产品营销和推广

一站式服务对经营、能力和人力资源的要求对经营的要求对能力的要求一个客户界面，以客户为导向产品齐全，便于配售总、分、支行联动不同地域系统的联网通过财务顾问/理财经理为客户提供综合理财服务银行能力建立金融超市建立综合客户经理制度人员能力整合营销总、分、支行联动客户需求的识别产品/服务整合财务顾问/理财

对人力资源系统的要求组织结构引进和培养理财经理

人员配置绩效管理绩效管理系统对交叉销售的支持绩效管理系统对总、分、支行联动成果的反映培训发展培训理财人员对理财经理候选人进行轮岗建立在职教育体系建立理财经理和具备财务顾问能力的客户经理的能力模型建立导师制

交叉销售能力客户需求分析能力产品/服务整合能力理财能力差异化服务对经营、能力和人力资源的要求对经营的要求对能力的要求网点建设对差异化服务的支持对高端客户的定义和识别系统服务高端客户的客户经理：重点客户经理，理财经理

银行能力（多渠道）提供差异化服务高端客户定义和识别能力

对人力资源系统的要求根据差异化服务的要求配置人员，例如，对现有的人员的能力进行评估，并根据其特点配置到相应岗位引进和培养理财经理人员配置渠道多元化对经营、能力和人力资源的要求对经营的要求对能力的要求多种服务渠道网点合理分布银行能力人员能力网点合理分布多渠道服务

对人力资源系统的要求人员调整退出机制人员配置绩效管理对网点的绩效考核反映网点绩效和网点设置的合理性培训发展退出人员的换岗培训网点经济价值的测算，网点设置管理渠道开发渠道管理

江苏省分行面临的关键人才挑战及其影响在关键人才管理方面所面临的挑战：关键人才日渐成为竞争对手的目标人才投入的风险增高关键人才管理难度提高营运规模的不断扩大导致关键人才缺口加大可能产生的影响：服务品质下降营运成本增高市场反应速度缓慢产品竞争力被弱化银行效益下滑凝聚力受到挑战新的竞争形势对江苏分行员工行为能力的要求高层领导者经营决策全局观念管理变革驾驭与执行能力沟通影响力结果导向中层管理者策划能力执行力团队合作市场敏感性人员管理支持和推进变革全体员工学习创新；正直诚信；客户导向；协作共享；务实奋进

一般来说，企业对人员的能力要求分为行为能力要求和专业能力要求。企业可以通过沟通这两种能力要求以实现不同的管理目的。通过沟通行为能力要求来强化企业推崇的价值理念，将价值理念渗透入企业中各个层级的人员从而形成独特的企业文化来支持企业的长久发展。通过沟通专业能力要求，强化和发展那些对提升企业关键能力有益的专业能力。＊对分行员工专业技术能力的定义将在职位分析过程中结合各业务条线明确。我行人力资源管理中存在的主要问题组织结构与职位设置人员招聘与配置绩效管理薪酬管理培训开发工作文化部门间职责不清岗位设置过细业务权限设置影响效率纵向汇报和管理流程过长单一行政通道缺少专业职位设置因人设岗现象网点分布不合理网点定位不明同城支行管理方式需改进应实行事业部制南北市县行组织结构应有区分招聘渠道窄选拔缺乏公平机制和科学标准人员退出难人员编制无标准部门增加人员困难两种用工方式间矛盾业务发展部门人手不足管理者无选人用人权缺少专业化人才优秀人才流失轮岗、交流难地区及部门人员结构比例失衡没有按科学发展观和战略设置考核指标考核指标过多、细分行考核分组不合理后线部门和岗位指标难量化部分行为指标不应考核考核与薪酬/费用挂钩机制需完善没有形成绩效管理体系拉开岗位差距的方法过于简单部门分类及系数设置不当固定部分占比少中高层总体水平低于市场季度奖标准不明，向下分解难薪酬与职级挂钩，激励性不足员工没有全面薪酬概念培训投入多效果少未按层次和重点设置培训内容硬性培训指标规定不合理应急性培训多职业生涯设计方法过于简单培训量大，有时走不开管理者培训缺少完整性内部推诿扯皮缺少协作文化临时交办工作多员工积极主动性不足加班文化对文化的提法和理解不统一

员工的敬业程度很大

程度上取决于管理的

有效性敬业的员工对经营结果

的实现起到积极的作用

领导管理的有效性与经营业绩存在密切关系有效的领导力敬业的员工卓越的

经营业绩

研究显示...在中国，吸引、提高和发展

“知识员工”成为了首要任务管理者的质量是保持公司经营

业绩持续发展的重要因素管理者和领导者在中国市场上均缺乏我们的观点敬业的领导管理队伍可以使员工

更敬业，实现较好的经营业绩管理者的有效性不仅仅靠激励和奖励--需要做的还有很多能力+敬业=企业竞争优势现在的

经营结果绩效期望有效的

领导管理能力

报偿和敬业期望的

经营结果创造价值将理论于实际相结合：整体的解决方案人力资源策略：如何通过敬业的员工支持企业关键能力企业对员工的要求绩效管理培训发展组织结构人员配置薪酬激励员工对企业的需求

员工敬业度情况VS.敬业满意满意我对这里的喜欢程度如何？承诺我希望留任的意愿程度如何？敬业为改善公司经营结果，我希望并采取了哪些实际行动？说、留、努力敬业度：是一个员工对于企业在情感上和智慧上的投入或承诺的程度。以下三种关键行为可以证明员工具备强烈的敬业度：向同事和那些可能加入公司的其他员工，更为重要的是

向客户(当前的和未来的)持续的讲述企业的积极的一面一种强烈的要成为公司一员的愿望愿意付出额外的努力来帮助企业经营的成功说留努力敬业度模式敬业度模式：六个维度、十五种驱动因素管理机制

机遇•

发展机遇•

得到的认可工作与生活质量•

工作生活平衡•

工作环境•

工作规程•

人力资源人文环境•

银行高层•

部门经理•

直接主管•

同事关系员工敬业工作•

内在激励•

工作任务•

资源待遇•

薪酬

福利•

江苏省分行整体敬业度分值整体敬业度分值为28.54%敬业度分值由以下问题的回答分值而决定:“说”“留”“努力”江苏分行敬业度各驱动因素分值敬业度六维度内的各驱动因素分值：针对各驱动因素的选择为“同意(5)”或“非常同意(6)”的员工数占总调研员工数的百分比江苏分行与其它雇主的比较分析翰威特每两年进行一次最佳雇主调研，当选的最佳雇主和其他雇主主要为业绩优秀的外资企业江苏分行不同员工类别的敬业度管理层级服务年限员工敬业度按管理层级的高低，呈现出逐级下降的趋势。员工敬业度按服务年限的长短，呈现出由低到高的趋势。敬业度调研结果总体评价消极的方面在薪酬福利制度和绩效管理制度上存在不合理之处，降低了部分员工的工作积极性。上下级之间的交流沟通有待加强，领导要多倾听基层员工的想法与建议。部分业务流程缺乏科学性，不利于员工充分发挥其工作效率。员工没有清晰与完善的职业生涯规划。积极的方面员工对中国银行江苏省分行的品牌有强烈的认同感，一定程度上提高了员工的工作积极性。员工表示不会轻易离开江苏省分行，有利于组建一支稳健的队伍。江苏省分行的工作氛围和工作环境良好，有利于员工安心踏实的工作，提高工作效率。江苏省分行高层领导的意识超前，业务发展态势良好，具有广阔的发展前景。人力资源管理改革的指导思想坚持以人为本促进绩效进步重在转变观念、转换机制统筹安排、稳妥推进是改革的出发点。树立人力资源是第一资源、人人都可以成才、人人都可以作贡献的观念。把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份。是改革的根本目的。要实现人力资源管理与业务发展的良性互动，股东利益、银行利益与员工利益的有机统一。增强我行核心竞争力，提高经营效益，促进各项事业的全面、协调、健康、可持续发展。是改革的重点和难点。建立与现代银行制度相适应的人力资源管理机制。员工要转变思想观念，认真履行职责，不断提高工作技能，增强对银行的忠诚度与贡献度。是改革的基本策略。与其它方面的改革通盘考虑，协调推进。坚持渐进、持续、积极、稳妥的方针，一切从实际出发，把改革力度、发展速度与员工承受程度统一起来。按照现代银行制度的要求，结合中国银行的实际，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制。（转机制）搭建员工成就事业的发展平台，营造员工心情舒畅的工作氛围，提供员工贡献对等的价值回报，培养员工对银行的忠诚度和责任感，引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观，倡导诚实守信、团结协作、拼搏奉献和艰苦创业精神。（塑文化）建设一支政治过硬、品德良好、业务精通、作风清正、爱岗敬业、遵纪守法的员工队伍。（建队伍）实现股东、银行价值最大化和员工个人价值最大化的有机统一。（创绩效）人力资源管理改革的总体目标人力资源管理改革的主要任务建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制，全面建设三支队伍建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制建立市场化薪酬体系与有效的激励约束机制建立以价值创造为导向的绩效管理体系完善人力资源开发机制，加快人才培养建立专业化的人力资源管理运营体系人力资源管理改革的主要任务（1）建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制，全面建设三支队伍。废除“官本位”，改变单一的行政职级体系，建设经营管理、专业技术、技能操作三支队伍。（职位管理）实行全员岗位聘任制，强化聘约、聘期管理和任职资格管理（分级聘任、分级管理）。以公开竞聘为主，把公开竞聘、双向选择、市场招聘等多种方式结合起来。经营管理类职位总行管理层总行部门一级分行行长、副行长、纪委书记、工会主任（兼）、行长助理COOCFOCROCTOCLC（董事会决定）总经理、总监、副总经理、助理总经理行长、副行长、纪委书记（兼总稽核）、行长助理高级经理（内设团队主管）专业技术类职位资深级高级产品中级初级信息科技法律合规运营人力资源规划研究行政文秘交易其它风险管理财会稽核监察客户关系技能操作类职位六级五级四级一级柜员技术员文员三级二级其它人力资源管理改革的主要任务（2）建立以合同管理为基础的市场化用工机制。建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制。股改中依法合规调整与变更劳动合同。减少总量，优化结构，疏通人员退出通道。人力资源管理改革的主要任务（3）建立市场化薪酬体系与有效的激励约束机制坚持效率优先、兼顾公平的原则和市场化的分配向。完善薪酬总额管理办法：多挣多化多贡献。以岗定薪，按绩取酬，建立以岗位绩效工资制为主体的员工薪酬体系。（薪酬管理）坚持短期激励与长期激励相结合、精神奖励与物质奖励相结合、有效激励与严格约束相结合，将薪酬与责任、业绩、风险直接挂钩。人力资源管理改革的主要任务（4）建立以价值创造为导向的绩效管理体系加强绩效过程管理。（绩效管理）科学设定绩效目标经常进行绩效沟通合理实施绩效考核公正运用考核结果积极培育良好的绩效管理文化。人力资源管理改革的主要任务（5）完善人力资源开发机制，加快人才培养坚持全员培训，提高员工职业发展能力。大力培养高层次人才与核心人才。加大年轻人才的培养开发力度。完善考核评价，提高培训专业能力。人力资源管理改革的主要任务（6）建立专业化的人力资源管理运营体系强化人力资源战略管理功能。提高人力资源部门的专业化水平。明确业务部门的人力资源管理职责。人力资源管理模式的变迁立足雇佣关系管理，以行政计划方式管控应用行为科学知识进行招聘、评估、确定待遇、培训从商务角度考虑待遇和福利的确定、招聘、编制规划组织的有效性和商务计划提供战略支持及辅助战略的制定和实施协助文化的建立、定义和实施企业价值提高员工参与和集成支持性的各子系统后勤行政控制专家战略性业务伙伴福利人事人事管理人力资源管理战略性人力资源管理高级初级很久以前较早以前不久前现在和将来福利等后勤事务性工作人力资源管理价值链最佳实践制定和管理员工编制计划制定和管理HR策略、计划、政策进行员工编制预测和预算设计和制定组织结构及文化制定和实施继任者规划管理兼并和收购引起的HR问题管理环境问题管理工会关系确保政府法规和条例的符合评估和定义岗位定义招聘策略招聘人才定义候选人选择策略策略选择人才实施内部招聘管理和促使员工适应环境部署员工队伍管理重组、兼并、和拆分管理调动和搬迁管理跨国工作指派管理免职管理请假和缺席提供新职介绍和职业转变辅导制定和管理职业道路模型管理技能和能力管理员工绩效管理员工沟通规划和实施员工学习和提高活动辅导员工制定员工保留策略制定薪酬策略设计和管理奖励制度设计和管理福利制度统计考勤管理工资发放设计和实施人力资源相关的活动管理员工关系制定和管理安全管理员工变化和维护信息管理员工服务和运作管理人力资源知识提供人力资源和员工队伍资讯和报表评核人力资源和员工队伍绩效提供和管理稽核和控制实施同行调研和标准借鉴部署员工队伍管理员工关系招聘人才提高员工质素管理HR资讯定义HR计划和政策学习性组织学习性组织的定义及6大特点定义：全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织；能让成员体验到工作中生命意义的组织；通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织。精简扁平化有弹性不断自我创造善于学习自主管理知识价值链知识的采集和加工知识的储存和积累知识的传播和共享知识的使用和创新企业内部知识企业外部知识知识创新项目信息共享平台研发和工艺改进采购生产配送市场销售服务生产价值链知识价值链知识分类支持技术建立学习性组织的重要手段之一就是在企业内部建立知识价值链，知识价值链如同神经网络贯穿于企业的生产价值链。同时信息平台建立使得这种交流更迅捷。财务、人事、信息技术知识分类企业内部知识企业外部知识知识创新和问题解决能力基础知识：员工能力的体现，包括语言表达方法、书面文字方法、问题分析方法等企业管理：企业管理的流程和规范，例如生产计划流程、财务成本控制流程，以及ISO9000标准等公司政策：公司管理的相关政策，包括人事、财务、奖惩机制等技术工艺：流水线参数调整，染料配方等技术信息专家、顾客对于产品规格、质量的意见反馈供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告通过员工情报报告系统获得对手和市场信息行业领先者的最佳实践调查，包括市场策略、渠道建设、工厂管理等建立企业内部鼓励创新建议的机制，创新项目包括工艺改进、管理优化、成本节约等确定创新项目进行试点实施项目成果的推广和经济成果的跟踪可以将内部流转的各种信息从内容上分为:内部知识、外部知识和知识创新项目。2职位分析、评估和薪资架构人力资源战略管理体系董事会总行管理层分行管理层提名与薪酬委员会人力资源部人力资源部人力资源战略管理功能专业化决策备选方案和信息支持人力资源管理与服务需要了解公司的人力资源管理理念是什么并积极与员工沟通对人力资源管理整体有效性的影响度掌握人员资源管理

的技术与艺术积极参与

人力资源管理实践

--管理您的重要资源：

人！直线经理在人力资源管理中的角色与作用改革难点、对策改革的难点对组织者和管理者提出的要求改革的难点（1）不同人有不同想法让暴风雨来得更猛烈些吧要改革就要彻底，不要流于形式咨询公司的方案应注重科学性，不能妥协让步要大规模裁减冗员要大幅度提高工资要大面积公开竞聘要维持稳定改革是个漫长的过程，先翻牌子再说要考虑国情行情，重视可操作性要维护员工的既得利益要照顾老员工要尊重历史改革难点（2）变革本身的复杂性：三副透镜看组织作为战略设计的组织组织是机器：计划指导行为作为政治系统的组织组织是竞技：权力操纵行为作为文化环境的组织组织是制度：习惯决定行为麦肯锡“兵败”实达案例改革难点（3）业务流程和管理流程整合总行部门调整与流程整合扁平化管理和前中后台分离的原则支行后线业务操作处理集中化，上收支行及支行以下机构的人财物和主要业务管理职能强化分行本部管理控制职能城区支行、县支行、分理处、储蓄所改革成为远程终端和营销窗口，突出营销和服务积极稳妥、有计划、有步骤地推进在座各位的双重角色变革的接受者改革的推动者对组织者和管理者提出的要求必须坚持的原则总行改革方案与分行实际相结合翰威特咨询理念与分行实际相结合改革的长远目标与近期任务相结合正确理解、有力执行积极宣传沟通带头参与改革：变革的核心要素：自我的转变、领导者的示范性、主管的带动性转变观念，正确对待改革粗放式经营集约式经营粗放式经营粗放式经营市场化管理行政化管理粗放式经营强化责任追求权力粗放式经营全面协作相互推诿粗放式经营培养激励人管人粗放式经营绩本位官本位粗放式经营我要干、学要我干、学粗放式经营专业化服务权力部门经营模式管理方式管理行为工作文化管理者角色员工价值导向员工行为态度人力资源部门接受新的开始末尾新的承诺1234567新的身份试验震惊抵触愤怒

(沮丧)唯有“变”才是永恒不变的！认清形势，以积极的心态迎接改革谁动了我的奶酪？为什么会有变革阻力？因循守旧——习惯稳定，不习惯变化经济利益——预期受损不公平感——不患寡而患不均惧怕风险——对未来的不安重蹈覆辙——过去类似变革的不彻底和不成功（内部阻力）社会、经济、文化等外部环境怎样化解阻力，加速变革？充分沟通改革咨询项目介绍主要任务实施步骤

三大平台的建立如何改？改成什么样？人力资源管理改革主要任务建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制，全面建设三支队伍。建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制。建立市场化薪酬体系与有效的激励约束机制建立以价值创造为导向的绩效管理体系完善人力资源开发机制，加快人才培养建立专业化的人力资源管理运营体系人力资源管理改革与咨询项目的关系人力资源管理改革总行及样板行咨询项目三大平台、四个机制职位管理、绩效管理、薪酬管理战略机制管理平台

人力资源管理战略

用工机制用人机制分配机制培训开发机制人力资源管理实践同经营战略相统一经营目标企业关键能力人员要求人力资源策略:

优先战略和行动员工需求人力资源管理方案财务、营运及其他目标对企业优势的要求企业关键能力所要求的

文化、素质和领导才能留住员工、激发员工积极性的关键因素绩效管理学习发展组织结构人员配置薪酬制度客户满意企业文化合适的员工

合适的时间

合适的地点

合适的薪酬

合适的行为人力资源管理改革咨询理念人力资源策略人力资源管理机制绩效管理学习与发展人员配置组织结构薪酬激励商业经营策略与关键竞争能力预期的商业经营目标中国银行对员工的要求员工对中国银行的需求企业文化员工敬业客户满意人员创造经营价值人力资源管理咨询项目的主要任务职位管理体系按需设岗绩效管理体系绩效挂钩薪酬管理体系以岗定薪人力资源专业化队伍建设实施步骤阶段二E：针对分行进行职位评估阶段二C：为分行明确部门层面的KPA和KPI阶段四：结合总行的咨询成果设计分行的绩效管理流程并进行培训阶段一A和B：确证分行的经营发展目标与策略以及人力资源体系诊断与规划阶段三：结合总行的咨询成果设计分行的固定薪酬和短期激励计划阶段二A：试点分行最高2层组织架构中关键角色的定位以及与总行相关业务/职能的匹配后续服务阶段二B和D：针对分行最高2层进行跨部门和部门内部的职责梳理和相应职位的工作分析与职位描述建立职位管理体系职位管理体系按需设岗绩效管理体系绩效挂钩薪酬管理体系以岗定薪一切将从“职位”开始回顾——

过去分行在人力资源改革方面工作做了很多尝试，积累了宝贵经验。疑问——

职位分析太烦琐、用处不大；三定工作早做了，但收效甚微。反思——

跳过职位管理的环节，改革的系统性、科学性不强。人力资源改革不是一蹴而就，需要按照科学的步骤实施。结论——

先打基础，后建高楼。我们这次项目，重点要搭建现代人力资源管理的基础平台：职位管理，以及在此基础上的绩效管理和薪酬管理。因人设岗按“需”设岗战略的需要市场的需要客户的需要业务流程的需要业务规模的需要成本与效益的需要员工成长和发展的需要组织结构永远要适应市场的变化和激烈的竞争因事设岗以人为本和按需设岗的统一按需设岗，按岗聘任，形成清晰的现代金融企业职位体系，以及全面、科学的人才评价体系，为员工提供多元化的职业发展空间。

职位管理体系的主要环节职位分析职位评估人岗匹配我们需要多少职位？每个职位的名称是什么？每个职位的工作内容是什么？每个职位有什么具体要求？不同职位之间的价值差别如何？不同职位的绩效考核标准差别如何？不同职位的薪酬差别如何？

什么员工适合这个职位？人多还是职位多？该职位序列的晋升空间如何？职位分析的8-5-7-5原则8：部门组织设计的原则5：部门内职责梳理和原则7：部门内职位设置改进的原则5：部门内职位优化的基本思路组织设计与梳理的关键原则(8条)1、关注组织结构如何支持中国银行的经营战略和关键业务以客户为中心卓越运营，提高效益挖掘提高效率的潜力，促进组织内合作区域及部门间的联动2、工作任务和责任的有效区分将促进重点集中、专业化和结果导向的管理3、有效的公司治理和风险管理组织设计与梳理的关键原则(续)

4、促进组织活动按照以下因素进行有效协调业务运营模式核心价值链以及其中的核心业务流程/功能5、合理的、可控的管理范围，清晰的汇报关系在适宜的层级有效地监管、控制和审核组织活动6、有效的决策流程及沟通渠道(向下、向上和交叉)7、有效地组织全面资源，包括对人力资源的优化8、组织目标的统一性(协助跨业务和部门的合作)明确部门宗旨分析部门关键职责分析现有部门组织结构分析部门现有工作流程分析部门应有的关键能力部门的使命和目的部门为实现中国银行战略目标和构建

中国银行关键能力应作出哪些贡献？部门的关键角色和职责是什么？

部门的关键绩效领域是什么？其关键绩效衡量指标是什么？有哪些关键活动？有哪些关键关系？有哪些关键产出？为实现部门的关键职责，需要什么样的关键岗位？关键岗位的职责和胜任能力是什么？管理跨度？決策层級？支持流程？职责分析的维度职责梳理的关键原则(5条)1、考虑产出或目的对最后产出或目的相同的工作任务归类，形成归类的关键职责2、考虑客户需求以客户为导向(包括外部客户和内部客户)，对归类后的关键职责倾听和分析客户需求，根据客户需求分析是否部门还遗漏了哪些应该履行而目前并未履行的职责,有利于快速反应客户及市场的需求(比竞争对手更快更好地了解消费者需求，迅速开发产品并快速进行市场推广)3、考虑银行核心流程,竞争优势的保持从银行整体的核心流程分析是否有大的职责遗漏分析中国银行核心竞争力在职责上的落实职责梳理的关键原则(续)4、考虑达成目标的效率有效利用资源，分析部门间职责是否有重复中国银行内部信息通畅5、考虑部门间接口对部门关键职责所涉及的范围和内容与该流程中其他部门所承担的职责如何接口职位设置改进原则(7条)1、职位设置应涵盖所有必须的职责与流程2、职责划分应尽可能地界定清晰3、权限应与职责相适应4、管理者与员工对职位的职责及权限有良好沟通，达到双方清晰明确

——每个员工和经理都必须充分了解他/她要对什么负责。尽管当今在复杂的组织结构中矩阵式汇报关系很普遍，但一个员工只应有一个他/她最终负责的主管5、控制管理跨度，缩减管理层级

——通常，下属数目在五至八名左右的控制跨度被认为是适宜的，因为这样才能充分利用经理人员的计划，组织，指导和控制等多项技能6、密切相关的职能应尽可能的整合和统一7、要重视关键职位的重要作用职位设置改进的基本思路1.职位设置从满足部门的关键职责出发2.突出各职位的主要职责3.建立分工层级，责、权、绩、利相配4.将各级副职的职责进一步做实5.为员工建立多渠道的职业发展机会职位管理改革流程与成果部门职责梳理3D：关键职责核心能力关键绩效指标部门职位设置方案银行业职位分类和层级研究撰写职位说明书基准职位评估职位设置方案职位管理办法人岗匹配及相应调整部门在组织结构中的关系链条部门D部门A部门B部门C部门E职位1职位2职位3职位4职位5汇报关系协调关系管理范围决策链条翰威特职位分析3D模型人岗匹配经验Do业绩Deliver行为特征Display匹配度匹配度匹配度(展现)(实施)(实现)该职位应有的工作结果能力，个性特点及资格

职位角色的责任和活动行为决策能力工作贡献技能知识关键活动沟通结果定义现行职位活动任职成功要素分析人事相宜职位说明书基本要素做职责与活动3-D需要做什么—工作所包含的活动和决策展示行为与专业类

胜任能力需要展示什么—取得成功所需的关键行为方式提交关键职责/衡量指标需要提交什么—可衡量的产出/期望取得的成果职位说明书包括的内容职位基本信息主要目的与职能用1-2句话总结该职位存在的目的和价值职位履行的日常工作职责6-8条关键职责汇报关系关键绩效指标罗列职位输出(产出)的衡量标准职位说明书包括的内容（续）对外及对内联系明确职位的内、外部供应商客户，以及相应的输入和输出(产出)任职资格经验、学历等关键专业能力要求职位名称的改变，三支队伍总经理副总经理助理总经理正副处长正副科长科员传统的行政称谓经营管理类专业技术类（13类/4层级）技能操作类（6个层级）总经理、总监、副总经理、助理总经理（需要时）、主管客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财会、稽核监察、信息科技、法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘、其它柜员、文员、技术员等公司业务部关键职位设置（举例）总经理主管（按行业分类1-5）主管（尽职调查）主管（系统管理）主管（授信管理）(按本部和全辖分两类)副总经理客户关系管理总监授信管理总监高级行政经理高级客户经理(团队负责人)客户经理客户经理

助理高级产品经理产品经理助理行政经理

文员产品总监主管（按产品分2类）高级风险经理（尽职调查）风险经理（尽职调查）助理风险经理（尽职调查）业务经理助理业务经理档案管理员统计分析员高级业务经理（业务规划）高级业务经理（海内外分行管理）业务经理（业务信息系统管理）秘书建立薪酬管理体系职位管理体系按需设岗绩效管理体系绩效挂钩薪酬管理体系以岗定薪员工最关心的——薪酬改革薪酬改革最为敏感，因此是改革成功与否的关键。薪酬改革不是水涨船高，而是高低错落。没有科学的职位管理和绩效管理，薪酬改革难以成功。薪酬不是激励员工的唯一途径！现状与方向薪酬分配现状薪酬结构不合理，低工资、高奖金、多福利与行政职务紧密挂钩未体现市场竞争性工资条名目众多改革方向以岗定薪，按绩取酬内部公平性与外部竞争性紧密结合固定薪酬与浮动薪酬合理搭配合并、简化收入项目主要目标以岗位价值和实际贡献为导向,以岗定薪，按绩取酬，建立以岗位绩效工资制为主体的、市场化的薪酬分配体系；注重长期激励，优化福利体系，充分发挥薪酬福利的激励与保障作用。薪酬原则需考虑的问题全面薪酬的定义：薪酬基本组成薪酬如何支持企业经营和文化建设,即薪酬体系的目的每一组成部分的作用及所传递的信息价值取向(如：内部/外部、个人/团队)中国银行统一的薪酬政策，或是针对不同职能、级别而有所不同薪酬组合、水平、比较群体不同层级、职责的固定与浮动比例不同特殊的奖励政策：对关键员工、突出贡献者具有竞争力的薪酬目标水准竞争性市场定位：全面现金收入与外部市场匹配吸引和留用适合的和合格的员工在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇多种方式来吸引、激励、留住优秀人才以内部公平性为主，同时考虑外部市场竞争性以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系与公司、部门和个人的绩效相联系鼓励团队协作，共同分享公司的成功多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性)支持中国银行的可持续发展开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训简单易行，易于管理薪酬管理指导原则

薪酬组合：思考框架浮动比例=

高浮动薪酬长期目标的实现

高浮动薪酬短期目标的实现

低浮动薪酬短期目标的实现

低浮动薪酬长期目标的实现浮动薪酬固定薪酬时间

＝长期激励短期激励*浮动薪酬=年度短期激励+长期激励市场（Market

）市场上值多少，拿多少钱业绩（Performance

）干多少活，拿多少钱职位（JOB）在什么位置，拿什么钱确定薪酬的三个主要依据薪酬内部公平性外部竞争性如何以岗定薪——职位评估为什么做评估？体现职位之间不同的价值为薪酬设计奠定基础：以岗定薪如何评估？要素评分法市场定位法谁来评估？外部评估专家——基准职位内部专家——人力资源部直接主管中国银行将把两种方法结合起来最终由职位评估委员会确认项目策划职位评估职位分析与信息收集职位等级结构市场比对薪酬理念的确定薪酬管理制度的设计工作步骤职位评估与薪酬管理系统的建立建立一套系统的职位评估制度,设立一套公平合理的薪酬管理制度薪资架构市场比对结果(举例)050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001234567891011121314GradeRMB市场90分位市场75分位市场50分位市场25分位市场10分位主要方法－职位评估（六要素）知识技能衡量职位对任职者在专业知识水平、工作经验、技术方法掌握程度方面的要求沟通衡量职位对任职者在书面及口头表达、内外联系、人际合作与协调等方面的水平和层次要求资源调配与监管衡量职位的管理控制权限、工作的独立性、实施或接受监督与指导的范围等工作条件与压力衡量职位的工作条件艰苦程度、付出体力和脑力劳动的强度、所承受的精神压力程度等解决问题与制定决策衡量职位所承担职责任务的复杂程度，以及在任务完成中进行决策判断的层次和难度影响与责任衡量职位的工作结果对于组织的战略实现、目标达成、持续发展的直接和间接作用，以及对结果影响所承担责任的大小要素评分法知识与技能(15%)沟通技能(15%)解决问题/制定决策(20%)影响/责任(20%)资源调配/监管(20%)工作条件(10%)投入30%

过程30%结果40%固定奖金年度浮动奖金非现金性福利计划基本工资长期激励计划年度全面

现金工资现金津贴/福利年度固

定工资股票期权计划现金激励计划退休金计划住房福利计划子女教育资助计划等等短期中长期长期日常全面薪酬构成1：基本的口头与书面表达2：传达基本事实3：解释信息5：针对复杂事件为他人提供建议7：影响关键决策“沟通”因素举例一般性的人际交流能力了解沟通主题，用标准形式传达详细的日常信息能够答复详细的质询信息经常性地提出行动计划提案，要进行大量的说明，并向众多人员进行公开演讲介绍极强的沟通技能，说服关键决策者采取其所推荐的方案共7个等级，挑选列出5个各职位评估分数不同对应薪酬等级和档次（例）主管A：400主管B：350经理A：330经理B：290职等一职等五档次1主管A档次2档次3主管B职等六档次1经理A档次2经理B档次3职等十三全部职位：13个职等、33个档次区分不同职位的薪酬结构搭配固定产品类行政类客户关系类浮动固定薪酬(BaseSalary)浮动薪酬（VariableCompensation）全面目标现金薪酬（TotalTargetCashCompensation）不同职位类别—薪酬给付方式也要有所差异固定浮动固定浮动任职者实际薪酬可在相应档次,确定薪酬范围内浮动直接主管根据任职者的胜任能力等实际情况，确定其目标薪酬工资档级套级标准关键职责

胜任情况参考指标在职年限综合

胜任能力绩效表现特殊技能/

贡献市场

稀缺性120%档次值胜任职责角色，不断创新和提供增值服务5年以上超过职位胜任能力要求长期最佳绩效表现具备特殊技能，为公司作出突出贡献市场稀缺职位/人才110%档次值胜任职责角色，并可为他人提供指导5年以上超过职位能力要求长期优秀绩效表现具备一技之长，为公司作出突出贡献市场稀缺职位/人才100%档次值熟练担当职责角色，具备所有相关知识和技能5年以上符合职位需要胜任能力长期优秀绩效表现----90%档次值基本胜任职责角色，具备所需的核心知识和技能3-5年基本符合合格而稳定的绩效表现----75%档次值新担当此关键职责，无相关经验；尚处于学习阶段1-3年有一定差距，尚需发展需改进绩效或绩效表现仍不稳定----建立绩效管理体系职位管理体系按需设岗绩效管理体系绩效挂钩薪酬管理体系以岗定薪一个重要的思想转变绩效考核绩效管理绩效考核是绩效管理的一个重要环节，为“考核”而考核的思想是片面的。从考核走向管理，是传统人事管理向现代人力资源管理转变的必然！绩效管理与绩效考核有什么不同？什么是绩效管理？绩效管理是一个过程：它帮助中国银行全体员工确立对于应该实现什么目标以及如何实现目标形成共识。绩效管理是一套方法：它有效地管理员工，使其个人的业绩及职业发展目标与中国银行的目标有机地结合。绩效管理转变行为实施绩效管理的意义对公司的意义•公司战略落地的载体•构建和强化公司文化的工具•公司价值分配的基础•提升管理水平的有效手段1.提高各级管理者的管理水平2.暴露公司存在的问题对员工的意义•明确公司对自身的期望•清楚地了解如何提高实现目标所需的能力•获得绩效辅导与反馈的机会•取得合理回报和发展提高的机会成功企业绩效管理的特点：四个基石银行战略目标的设定个人绩效及发展计划反馈与

定期跟踪年末绩效评估改进，发展，调配报偿决定部门目标的设定绩效管理流程均衡的衡量系统宗旨及愿景战略主旨

战略

目标财务客户內部流程学习与发展绩效评估标准

驱动力

(前瞻性)成果

(结果性)绩效指标策略重点战略目标的贯彻和实施框架(续)

对组织目标和重点的

共识对个人和小组贡献的

明确的期望基于合理的工作部署

和薪酬政策的

承诺绩效计划反馈与辅导回顾评审绩效奖励通过反馈和学习提高

素质能力

建立高绩效的企业文化员工业绩管理整体流程制定业绩目标制定能力发展目标评估业绩业绩和发展计划面谈

业绩成果讨论面谈员工与直接上级一起确定本年度个人业绩目标。这些业绩指标标从公司、部门的业绩指标分解而来，尽量量化。员工与直接上级一起确定本年度个人具体能力发展目标。在评估能力现状的基础上提出发展的期望，及有效的行动计划，如特别项目，自学、培训等评估能力通过员工自我评估以及直接上级的评估，分析评估业绩目标的实现情况，并提供相应的依据调整计划通过对能力发展的评估，调整并制定新一轮业绩目标和能力发展目标，以及相应的行动计划通过员工自我评估以及直接上级的评估，分析评估个人能力的发展情况以及与期望的差异在日常工作过程中员工与上级管理人员之间不断沟通、交流，获得上级的指导，及时调整目标和行动计划。同时员工本人及其上级都应该进行相应的业绩记录交流、指导员工绩效考核流程概述被考核人直接上级上级领导HR经理总经理准备员工绩效考核，填写指标完成情况审核考核结果提供反馈意见给员工签署考核表收集/审阅/分析考核结果审批考核报告建立员工业绩档案确定下一年考核形式制定下一年的目标业绩合同讨论/确定各部门整体业绩指标认可各部门整体业绩指标提供财务类,部分非财务类业绩指标提供指标的完成情况财务部/其他部门绩效情况讨论会个人业绩指标和发展目标是公司业务目标的分解公司目标部门目标个人目标公司战略规划战略/业务计划自上而下分解员工将公司和部门目标结合到个人计划中关于业绩指标的确定关键业绩指标是用来衡量某一岗位工作人员业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。在确定业绩指标时需要考虑：使每个指标尽可能具体、定义明确、容易理解将每个指标与工作职责或结果联系起来明确规定出结果的时限和资源用量的限制选择重要的指标保持指标的全面性(财务、流程、客户、学习发展)明确由谁、从哪里、怎样收集指标工作任务越不重要，就越容易对它进行准确和客观地度量。工作任务越重要，就越难度量。不可能对任何事情都以有意义的方式进行准确度量员工流失率客户保持客户投诉后馈指标病假设备使用率下降闲散时间前馈指标员工业绩合同(举例)财务角度能力发展客户角度为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和发展？我们如何创造价值？我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？为了满足客户需求，我们必须在哪些流程上擅长？平衡计分卡内部流程平衡计分卡:因—果关系财务客户内部流程能力发展1.员工知识和技能是所有创新活动和发展的基础。2.有技能、被授权的员工将不断改善、提高工作方式。3.发展工作流程将提高客户满意度。4.提高客户满意度将实现更好的财务结果。运用平衡计分卡进行目标分解总行战略分行目标团队目标职位目标个人目标部门目标完成者：_______

批准者：_______中国银行各部门的业绩目标个人业绩目标中国银行的经营目标

部门内各职能的业绩目标1…...2…...3…...4…...5…...5…...4…...3…...2…...1…...1…...2…...5…...3…...4…...5…...4…...1…...3…...2…...绩效目标的层层落实:关联性中国银行关键绩效指标的维度五个方面持续发展（财务）满足客户（客户）降低风险（流程）提高效率（流程）能力提高（能力）12345有效的绩效指标不要局限于教科书式的体系将战略转化为可以实施的行动指标制定的过程，就是博弈的过程什么是素质模型？素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识，技巧和工作能力的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业绩效极其重要的。多块拼图组成成功的共同语言。个人因素：态度与思维方式技能与知识经营结果能有什么产出？业绩工作内容/责任：职位说明书业绩目标WHAT?HOW?为什么需要素质模型？领导力素质模型的应用素质模型在发展领导力方面的用途：招聘沟通培训/发展选拔、提升职业生涯规划评估人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划领导胜任能力模型以胜任能力为基础的培训发展以胜任能力为基础的工资提升胜任能力与绩效目标结合职位的胜任能力行为评估面试组织差距分析

以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力模型

胜任能力模型与人力资源管理体系人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划案例－联想专业序列能力结构示意图联想全员核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业胜任能力联想全员核心胜任能力是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；序列通用能力在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；序列专业技术能力在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。以三个专业序列的通用能力以及专业技术能力模式为试点信息技术咨询序列渠道销售序列大客户销售联想专业序列胜任能力模型联想全员核心胜任能力大客户直销序列企业发展目标和经营目标实现IT咨询序列该序列通用能力渠道销售序列客户关系能力项目管理能力信息技术能力业务流程分析应用能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力渠道规划建设能力渠道管理支持能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力客户关系管理能力销售业务管理能力营销策划实施能力

我們的发展方法在联想访谈所收集到的信息是我们建立渠道销售序列专业能力的基础

目前联想渠道销售序列的基础能力目前联想渠道销售序列的高绩效表现者联想渠道销售业务发展所要求的能力基本的专业胜任能力突出的专业胜任能力潜在的专业胜任能力

市场分析能力产品知识技术能力渠道管理支持能力全员核心胜任能力渠道规划建设能力渠道销售序列通用能力20%

80%（1：4)20%60%10%10%15%10%营销策划实施能力15%渠道销售序列胜任能力结构及权重设计能力模型能力模型由公司五种核心能力和不同专业能力组成。公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识、技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要体现在每一个员工，包括生产一线的员工工作中。专业能力则是指一个具体工作中所需要的知识和技能。专业能力根据岗位的不同而不同xx公司能力模型公司核心能力专业能力责任心忠诚沟通自我学习解决问题层次1概念性的理解层次2能在较基本的情况下应用层次3能在复杂的情况下应用层次4能传授或指导别人层次1本基本要求层次2基于第一层基础上表现出的能力要求层次3基于第二层基础上表现出的能力要求核心能力(举例)能力5:自我学习寻求机会,不断学习,发展和提高自己能力层次1.本能力的基本要求层次2.基于第一层基础上表现出的能力要求层次3.基于第二层基础上表现出的能力要求Ø有效利用公司提供的机会,学习和提高工作技能Ø在日常工作中不懂就问Ø不断反省以吸取经验和教训Ø乐于向他人学习Ø对自己的成长和发展负责Ø总是追求学习新鲜事务,愿意尝试未知领域的新工作Ø将每一遇到的新情况,新挑战视作学习的机会Ø主动寻求机会做更具有挑战性的工作Ø广泛地吸取其他领域的知识和经验Ø重视他人的知识和经验来倡导自我学习和发展的氛围Ø在组织中提供学习的机会和渠道部门专业能力(举例检验员)知识/了解描述质量标准熟悉国际质量认证体系；了解质量检测的方法和手段；了解产品质量标准生产工艺熟悉产品标准和生产工艺检测设备了解质检设备的功能、使用软件了解质检设备的功能、使用技能/能力描述分析能力对产品质量进行分析，提出判断意见内部协调通过有效协调和沟通，获得各部门的合作培训指导能够指导外观检验部员工的工作设备维护对质检设备的简单维护、校正1概念性的理解2那在较基本的情况下应用3能在复杂的情况下应用4能传授或指导他人个人能力回顾表(举例)核心能力

期望水平个人上级领导最终评估

需要实质改进需要一些改进完全胜任超过责任心

123

沟通

123

忠诚

123

解决问题

123

自我学习

123

个人能力回顾表

请根据员工自我和上级领导的评估填写表现出的每一个能力水平，运用以下符号“－”仍需发展：较少示范或在一些有限的状况下示范“=”

已完全胜任：能在大多数的状况下，完好地示范“＋”超过所要求的能力：可以成为他人的典范

发展需求能力

行动计划具体行动结果近期1

2

3

长期1

2

年中评估：个人：

签名年终评估：个人：

签名年中评估：上级领导：签名

年终评估：上级领导：签名在能力回顾的基础上，由员工和上级领导讨论并具体列举员工需要发展的能力以及行动计划

能力发展行动计划表(举例)绩效管理与激励计划随级别的下降

偏重个人指标随级别的上升

偏重公司指标对于级别一、二，公司绩效奖金，一半与当年中行绩效目标相联系，如若中行绩效当年目标实现，则当年发放；另一半延期支付，如若中行连续两年绩效目标实现，则行发放。对于级别三及以下员工，不实施延期支付，如若中行绩效当年目标实现，则当年发放捆绑式设计，

体现企业、团队

与个人多赢理念综合管理类目标奖金比例级别一级别二级别三级别四级别五级别六35%35%30%30%30%25%级别七级别八25%20%级别九级别十20%10%级别十一级别十二10%10%级别十三5%公司绩效个人绩效20%20%20%10%10%10%10%10%50%50%30%30%20%80%80%80%90%90%90%90%90%50%50%70%70%80%营销类I目标奖金比例40%40%40%40%40%35%35%35%35%20%10%10%5%营销类II目标奖金比例43%43%50%50%50%43%43%40%40%20%10%10%5%交易类目标奖金比例45%45%60%60%55%55%55%55%40%20%10%10%5%绩效管理与人才规划C:发出警告、

进行指导、

安排不同职位C-:这部分

人员应离开企业A:

计划下一次职位变换B:

不动这部分

员工，管理他们

的薪资做好本职工作A+:

制定众多

改变职位的计划，给予他们

有优势的奖励A:确定下一个

机会绩效能力低中高低中高最优秀的10%员工最差的10%员工改革方案实施总行实施情况样板分行实施计划其它分行推广分行人力资源管理的实施计划2004-2005年2006-2007年短期目标和重点进行全面的工作职责梳理和工作分析，构建科学的职位体系，初步优化人力资源配置结合科学的岗位评估和可比市场薪酬水平，完善全面薪酬激励机制全面推行绩效管理分析关键岗位人才状况，引进和培养外部具备关键技能的人才根据经营的需要实施有针对性的培训，进行员工职业生涯发展规划，完善多通道发展机制推进人力资源队伍的专业化建设中期目标和重点进一步优化人力资源配置，完善人工成本的管控模式，健全人员退出机制构建员工能力模型，制定有针对性的员工培训计划；将对员工胜任能力的评估融入年度的绩效考核明确需