情商领导力-真正的

情商领导力开篇：领导力是什么？领导力是什么？老子：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之彼得.德鲁克：管理是把事情做好，领导力是做正确的事情毛泽东：力戒骄傲，这对领导者是一个原则问题，也是保持团结的重要条件稻盛和夫：真正的领导者应该是“以大爱为根基的反应民意的独裁者”，只有这样的领导人，才是在混沌纷乱的时代开辟生路，带领团队成长的真正的领导者埃德加.沙因：领导所做的唯一真正重要的事情就是创建和管理文化，领导独特的才能就是他们理解和运用文化的能力。摧毁某种被认为不再起作用的文化是领导力的最高表现情商与领导力情商领导风格组织气氛组织业绩70%影响30%影响情商与领导力情商的重要性在领导岗位对百家全球性的公司研究显示，85-90%的领导的成功取决于情商。对这些公司最高层的岗位，情商事实上构成领导人成功的所有优势对销售岗位对于44个财富(Fortune)500强的公司的研究发现，高情商的销售人员的业绩是一般的销售人员的两倍对所有岗位高绩效者所需要的素质中有67%是情感素质，33%是智力和技术技能情商如何影响绩效高情商领导的部门成绩比年度盈利目标高20%“财富”全球对15家公司进行研究，其中85-90％的成功归功于与情商相关的领导技能对“财富”500强中44家公司的调查显示，高情商素质的销售人员创造出了两倍于平均水平的成绩造成高能力员工离职的最大原因就是领导情商素质不力ThePrimeofleadershipisemotional----DanielGoleman情商意味着高绩效Hay(合益）集团的研究数据表明：对领导岗位：对15个全球性的公司研究显示，85-90%的领导的成功取决于情商。对这些公司最高层的岗位，情商事实上构成领导人成功的所有优势对销售岗位：对于44个财富(Fortune)500强的公司的研究发现，高情商的销售人员的业绩是一般的销售人员的两倍对技术岗位：情商素质最高的10%的程序员，比一般的程序员在编程工作中速度快了三倍对所有岗位：高绩效者所需要的素质中有67%是情感素质，33%是智力和技术技能

什么是情商？丹尼尔•戈尔曼——情商鼻祖第一个提出情商概念并处于领先的研究地位，公认的“情商创始人”，现任世界情商联合会主席。长期研究情商，提炼出12项核心情商素质情商的定义情商是一种识别自我和他人感受、自我激励、管理自我情感、及管理人际关系的能力您的情商如何？（趣味小测试）1.当你乘坐的飞机突然遇到气流冲击，并且开始左右抖动。这时你会怎么办？A继续阅读你的书、杂志或看电影,试图不去注意这次动荡 B警惕这个紧急情况，并仔细的注意空姐行为和阅读紧急指示卡。 C以上两种情况都会出现一些。 D从未注意。 2.在会议中，你的同事因工作表现而获得好评，但这项工作却是你完成的。这时你会怎么做？A立即并公开与你的同事关于这项工作的所有权进行对峙。 B会议结束后把同事叫到一边，希望她以后在介绍你所负责的工作内容时，要能够提到你在其中的职责和贡献等。 C什么都不做，在公开场合使朋友尴尬不是一个好主意 D在同事发言结束后，公开感谢她借鉴了你的工作并且给团队提供更多你正尝试要完成的具体细节。 您的情商如何？（趣味小测试）3.你正试图使你的同事镇静，因为另一辆车的司机突然减速拉近了离她车子的距离，情况十分危险，这使得她十分愤怒。这时你怎么做？A告诉她忘记这件事—她现在很好所以没什么大不了的。B播放她喜欢的录音带，试图转移她的注意力。C和她一起批评这个司机。D告诉她你也有相似的经历，以及当时你多么生气，直到你看到另一名司机被送去医院。4.你和你伙伴之间的争论已经升级到互相对骂。此时你们都心烦意乱，在争论到激烈时言语中夹带着人身攻击，即使这不是你们的本意。这时最好做什么？A同意在接下来的讨论之前有20分钟暂停。 B无论你的同伴说什么都保持镇定。 C和同伴说对不起，并要求你的同伴也向你道歉。 D停止片刻，整理你的思绪，然后尽可能明确的重述你的想法。 您的情商如何？（趣味小测试）5.你已经接受一项任务去管理一个团队，而这个团队的问题在于他们还没有能力想出一些创造性方法来解工作中的问题。这时你首先会做什么？A制定一个议程，召开会议并且分配特定时间来讨论每个项目。 B组织一次场外会议旨在鼓励团队之间更好地相互了解。 C首先询问每一个员工对于如何解决这个问题的想法。 D首先举办一个集思广益会，鼓励每个人说出他们的想法，无论想法是多么疯狂。6.你是一个客户服务代表，此时你正接到一个非常愤怒的客户的投诉电话。这时你会怎么做？A立即挂断，不打算接受来自任何人的辱骂。 B倾听客户的投诉并用自己的语言再次重复从客户那里获取的信息。 C向客户解释你只是尽力完成你的工作，因此他这样的行为对你是不公平的。如果他可以不继续这样的对话方式，你会很感激。 D告诉客户你能理解这对他而言是多么令人沮丧，并且尽你所能为他提供一个具体的方法来帮助他解决问题。 您的情商如何？（趣味小测试）7.你是一个大学生，你希望有一门课的成绩能够得到A，因为它对于你日后的职业生涯十分重要。但你发现这门课程在期中测试中只得了C-。这时你会怎么做？A制定一个具体的计划来提高你的成绩，并决心将这一计划贯彻到底。 B觉得在那个时间你没什么需要做的。 C告诉你自己这对你这门课程没有太大关系，把注意力放在那些你得高分的课程上。D去见教授，希望尝试说服她给你一个更好的成绩。 8.你在一个推崇和尊重多样化的组织中担任经理职位。当你无意听到有人在说关于种族的笑话时，你会怎么做？A忽视它—最好的解决办法就是没有反应。 B把这名员工叫进你的办公室，并告诉他这种行为是不适当的，如果再犯会采取纪律处分 C当场指出，告诉员工这种笑话是不恰当的，并且组织也不会容忍这种行为。 D建议这个说笑话的人去参加一个多样化培训项目。 您的情商如何？（趣味小测试）9.你是一个保险推销员，你的任务是电话联系潜在的客户。在过去的15名客户，你没有接到一笔单子。这时你会怎么做？A收工提早回家，想要错开交通高峰。 B打算在下一个电话中尝试一些新的东西，并坚持不懈。 C列出你的长处和短处从而确定哪些薄弱部分会消弱你的销售能力。 D美化你的个人简历。 10.你最近在团队中刚任命了一个年轻的经理，但你发现如果他不询问你的意见，他即使连简单的决定都不能做。这时你会怎么做？A承认他不会在这里取得成功，并在团队中寻找别人来接替他的工作。 B找人力资源经理与他交流，了解他未来计划在组织中期望达到的位置。 C故意让他做许多复杂的决定，希望他可以在这个位置上越来越自信。 D为他策划一系列的有挑战性，但能够应付的经历，并使自己作为他的导师。 您的情商如何？（趣味小测试）题号答案计分

ABCD1010502050103050104100005010056050107100508051009051001005010情商框架自我意识社会意识自我管理关系管理自身他人意识行为对他人的正面影响老子《道德经》与情商的理论不谋而和知人者智，自知者明，勝人者有力，自勝者強。情商素质详释情绪控制真诚透明适应能力成就导向主动积极乐观坚毅情商素质模型框架自我意识社会意识自我管理关系管理情绪认知客观评价自信心同理心组织意识服务意识培养他人激情领导变革推动高效影响冲突管理团队协作哪个维度和哪6-8个能力素质相对更重要？情商素质分项定义与行为描述情绪认知客观评价自信心情绪控制真诚透明适应能力成就导向主动积极乐观坚毅同理心组织意识服务意识培养他人激情领导变革推动高效影响冲突管理团队协作他人自身自我意识社会意识自我管理关系管理意识行为听音乐练习：请描述这段音乐给你带来的情感感受怎样描述情感？当……（事件、情景）我觉得……（感觉的形容词）那感觉好像……（语言图像）我真需要……（你的情感上的需求）例子：“当我面对很大的工作量时，老板突然又给我一个紧急的新任务”“我觉得非常焦虑、着急、不知所措”“那感觉好像我刚能同时在手中抛起4个球时，突然要抛第5个球，而且还要调整它们的顺序”“我真需要有一股力量，让我有强有力的被支持的感觉”情绪认知（EmotionalSelf-Awareness）定义：感知自我内在情绪并了解它们对外在行为产生影响的特质-具有该素质的人能够适时准确地察觉自我的情感信号，并以此指导自己的行动该素质不同层级的典型特征（行为）:

4.洞察自己的情感：理解情绪产生的深层原因

3.了解自己情感的涵义：知道自己的不同情绪会对周边产生影响

2.意识到情感的触发点：清楚会触发强烈情绪的不同情形

1.了解自己的感受：能够识别自己的不同感受

现实事例讨论与分享:自我认知自我认知客观评价（AccurateSelf-Assessment）定义：全面认知自身长处与不足的特质-具有该素质的人能够积极对待他人反馈并善于把握每一个学习与提升的机会。该素质不同层级的典型特质（行为）:

4.主动寻求真实的批评：主动征求他人的反馈意见

3.具有幽默感、善于自嘲：能以自嘲而非恼怒化解出错时的窘迫

2.乐于接受他人的反馈：用心听取他人给予的反馈

1.清楚自身的长处与不足：正确认知自己的特点或优劣势

现实事例讨论与分享:自我认知自信心（Self-Confidence）定义：相信自我并能自信决策的特质-具有该素质的人对自己的能力或潜力具有信心并愿意面对和接受挑战。该素质不同层级的典型特质（行为）:

4.积极树立个人形象：有意识树立自己的形象

3.相信自己的价值体现：相信自己对团队的价值存在

2. 相信自己的能够提升：认为自己有提升与改进的潜力

1.相信自己可以胜任：对自己完成本职工作充满信心

现实事例讨论与分享:自我意识对于自我管理的影响N=427,p<.001(BurckleandBoyatzis,1999)自我管理

自我意识是否是49%51%否4%96%一个有自我意识的人有50%的几率可以自我管理一个缺乏自我意识的人实际上几无可能自我管理自我认知对于社会意识的影响

N=427,p<.001(BurckleandBoyatzis,1999)社会意识自我意识是否是38%62%否17%83%一个具有自我意识的人有38%的几率具有社会意识一个缺乏自我意识的人有83%的几率缺乏社会意识如何提高自我意识虽然感觉是内在的，他们却常常伴随着外在的（常常是身体的）表现形式。例如：胃部收缩可能表明兴奋或恐惧脸红可能表明尴尬一下子陷到椅子里可能意味着你此刻感到很自在不同的感觉会激发相应的独特反应。通过回顾肢体反应、自身理解和个人感觉的联系，你就能够在任何情况下识别出自身的情绪反应。锻炼这种能力的途径之一就是：记录情感日记自我意识提升“小贴士”自我意识提升“小贴士”自我意识提升“小贴士”情绪控制真诚透明适应能力成就导向主动积极乐观坚毅情绪认知客观评价自信心情商素质分项定义与行为描述-续他人自身自我意识社会意识自我管理关系管理意识行为同理心组织意识服务意识培养他人激情领导变革推动高效影响冲突管理团队协作回忆你最近一次突然发脾气或莫名地情绪化的事情，找出是什么（情景、价值观等）会容易让你无法自控地情绪化情感的按钮亚里士多德的见解“任何人都可以生气，这很容易。但是在正确的时间，带着正确的目的，以正确的程度，用正确的方法，对正确的人生气，这并不容易”

Aristotle,TheNicomacheanEthics

杏仁核劫持战斗还是逃跑杏仁核（情感大脑）新皮层（思维大脑）被定义为具备以下组成部分：触发事物很强的情感立即反应随即的后悔杏仁核劫持杏仁核劫持过程突发的事情强烈的情感/立即反应随即的后悔如何控制情绪改变视角改变情境改变反应了解自己的情感按钮自我管理情绪控制（EmotionalSelf-Control）定义：在对立情形时或压力状态下，控制冲动并镇定行事的特质-具备该素质的人能在紧迫或对立的压力情形下保持理性思考并镇定行事该素质不同层级的特质（行为）:4.保持积极与平和的心态：在艰苦或有挑战的环境下，也能保持镇定和积极3.压力下镇静行事：即使在有压力的情况下，也能平静地做出回应 2.具有耐心：即使面对挫折或挑衅，也能保持耐性1.表现出自制力：能抑制强烈的情感 现实事例讨论与分享:自我管理真诚透明（Transparency）定义：在维护个人诚信与价值观，坚守个人行为准则的特质-具备该素质的人以遵守诚信和道德理念为个人准则该素质不同层级的特质（行为）:4.坚守自己的做人准则：坚守个人价值观，即便付出代价3.公开承认过错：不惧承认过错，敢于担责 2.关注道德问题：做事做人看重道德准则1.信守个人承诺：坚守诺言并为此而自豪 现实事例讨论与分享:自我管理适应能力（Adaptability）定义：接受并适应新思想、新事物、新环境、新变化的特质-具备该素质的人愿意根据新的信息和变化改变自己的行为以很好地应对该素质不同层级的特质（行为）:4.能根本性地调整或改变：改变目前的计划或目标来适应特定情境下的转变3.能很好应对意外情形：能很好地应对事先没有预计到的突发情形 2.适应环境的变化：愿意跳出原有的“舒适区”以应对环境的变化1.乐于接受新观点：在接受新信息的基础上，愿意去改变自己的想法或观点 现实事例讨论与分享:自我管理成就导向（Achievement）定义：不断追求卓越并持续提升自我的特质-具有该素质的人会通过各种方法提升绩效、设定具有挑战性的目标，并为之尝试可控的风险该素质不同层级的特质（行为）:4.为实现目标承担适度风险：敢于承担一定的风险3.为实现目标制定周全计划：制定详尽计划、目标落地 2.设定挑战性目标：为自己为团队设立具有挑战性的目标1.不断改进绩效：不甘平庸、喜好竞争 现实事例讨论与分享:自我管理主动积极（Initiative）定义：为实现目标把握和掌控机遇的特质-具有该素质的人善于把握和抓住各种机会并为之行动该素质不同层级的特质（行为）:4.为目标主动采取行动：制定个人目标，并以此付诸行动3.额外努力寻求新机会：为赢得新机遇付出额外努力 2.搜寻信息以发现新机会：为个人发展广泛收集信息1.充分把握当前机会：尽力做好当前 现实事例讨论与分享:自我管理乐观坚毅（Optimism）定义：面对困难和挫折，为成功坚持不懈的特质-具备该素质的人多以正面极的态度看待事物，并相信他们能够实现既定的目标该素质不同层级的特质（行为）:4.从挫折中学习：剖析挫折并从中吸取经验教训3.在挫折后迅速地恢复：能够很快从挫折中走出来 2.对未来充满乐观：表现出对未来的信心和控制能力1.抱有积极的期许：对自己和他人有积极的预期 现实事例讨论与分享:维持自我控制：三个选择激发事件改变您的环境改变您的理解方式改变您的反应自我管理提升“小贴士”自我管理提升“小贴士”自我管理提升“小贴士”只有情商出众的员工,才能在巨大的工作压力下收放自如。–情商鼻祖丹尼尔·戈尔曼

情绪控制真诚透明适应能力成就导向主动积极乐观坚毅情绪认知客观评价自信心情商素质分项定义与行为描述-续他人自身自我意识社会意识自我管理关系管理意识行为同理心组织意识服务意识培养他人激情领导变革推动高效影响冲突管理团队协作倾听话中话下级“张经理，您平时对我们这些下属要求严格，这我能理解，但您也不能因为我犯一点小错误就当众批评我吧，这弄的我多下不来台呀，您叫我以后怎么在这个办公室里待呀！”同级“老贾，还是你厉害呀，升到销售总监了，看来光业绩好没用呀，你看我，去年的销售业绩排名第一，现在不还在销售经理的位置上原地踏步嘛。。。”上级“小王啊，你以为我这个部门经理的日子好过呀，我也不好过。。。上面的领导拼命的给我压任务，人员却一点也不给我加，我这没办法呀，让你们多加点班，结果大家还都对我有意见，说人家别的部门都很清闲，就咱们部门又累钱又不多。。。我真是两头受气呀。。。”朋友“兄弟啊，你这也太不够意思了吧，都是公司的人力资源总监了，帮我弟弟安排个工作都不行，再说也没让你安排多好的职位呀，就一般的基层工作就行，你们招谁不是招呀，我弟弟的学历也不差...”实战版：预售证办理背景A项目由于工程进度较慢，但项目销售目标超过货量，经与相关部门的反复协商，需要办理出XX栋别墅的预售证（未动工先办预售证）。当时面临的一个最大挑战是A项目之前承诺政府，年底税收可达一千万元，但实际上于2014年只完成二百多万元，最终于二月份左右，住建局暂停A项目一切正常业务的办理，使A项目陷入被动局面，与住建局关系沉入冰点。角色扮演任务角色一：住建局局长角色二：A项目开发报建负责人沟通场景：住建局局长办公室任务：破冰并把办证事宜往前推进同理心社会意识同理心（Empathy）定义：理解他人，并能考虑他人感受、期望和立场的特质-具备该素质的人多表现出能换位思考，并能理解他人未明确表述的感受和想法同理心的内涵：关注别人的感受（我看到你）→感受到别人的感受（我体会你的感受）→针对别人的感受采取行动（我采取行动帮助你）该素质不同层级的典型特征（行为）:

4.理解他人背后的观点和出发点：理解他人行为或反应背后的根本原因

3.接受多样化：对与自己不同的人，表现出敏感和包容

2.了解非语言的细节和信息：能以肢体语言和其他非语言行为理解他人的情感

1.用心倾听：耐心倾听别人的观点，且不会生硬打断现实事例讨论与分享:如何提升同理心认真倾听：所说的话必须和交流对象的感受、话语及行为有关系，专心倾听，适应他人

设身处地：不仅要理解对方感觉还要了解对方思想，有意识地观察别人的意图，以便更准确的预测对方的行为

观察他人：经常观察周围的人，捕捉肢体语言或其他非语言信号，揣摩他们的感受和思想

社会意识组织意识（OrganizationalAwareness）定义：观察和了解组织内不同影响力的特质-具备该素质的人关注人脉关系，能准确识别中心人物或关系网络，以及他们之间的彼此影响该素质不同层级的典型特征（行为）:

4.察觉组织内的潜在问题：了解当前组织行为产生的深层原因

3.熟悉组织内的政治关联：了解组织内部的权力和政治关系对组织的影响

2.清楚组织的文化（价值观）：了解那些未写成正式条文惯例和规范

1.知道组织的非正式影响（结构）：了解组织内部人际的非正式关系网现实事例讨论与分享:社会意识服务意识（ServiceOrientation）定义：了解客户并主动预见、识别和满足客户需求的特质-具备该素质的人对客户的感受和需求非常敏感，并主动考虑客户的潜在需求该素质不同层级的典型特征（行为）:

4.满足客户潜在的需求：预见客户的潜在需求并制定相应服务

3.主动承担为客户服务的责任：主动为客户着想，亲身为客户体验负责

2.持续关注客户满意度：将主要客户的满意度与自己部门的绩效相关联

1.积极应对客户述求：对客户的述求及时有效地回应现实事例讨论与分享:视频欣赏常见的倾听障碍将别人与自己比较尝试猜测他人的真实思想和感觉凭自我感觉预判他人（是否称职或是否合格）在还没听完所有信息之前，就尝试解决问题或提供意见过滤信息或只听我们认为重要的事情只是为了讨他人的喜欢而附和安抚他们内心在演练自己将要应对的话争论或辩论描述及倾听情感的练习描述者：当。。。（事件、情景）我觉得。。。（感觉的形容词）那感觉好像。。。（语言图像）我真需要。。。（你的情感上的需求）观察者：观察倾听者做得好的和可以更好的地方，在一段练习结束后给倾听者一些反馈。倾听者：用自己的语言复述描述者的感受，“你是不是觉得。。。？”或“真是很。。。”，直到描述者感到被95%了解了。组织意识组织意识定义：了解集体当中情绪的表现和内部权力关系该素质不同境界的表现:了解组织内部潜在的问题：认识到当前组织行为产生的原因了解组织内部的政治：清楚地认识到组织内部的权力和政治关系对组织的影响了解组织气氛和文化：了解那些未写成正式条文的组织的惯例和规范了解非正式的结构：了解组织内部的非正式关系网社会意识提升“小贴士”社会意识提升“小贴士”社会意识提升“小贴士”情绪控制真诚透明适应能力成就导向主动积极乐观坚毅情绪认知客观评价自信心情商素质分项定义与行为描述-续他人自身自我意识社会意识自我管理关系管理意识行为同理心组织意识服务意识培养他人激情领导变革推动高效影响冲突管理团队协作关系管理培养他人（DevelopingOthers）定义：识别他人的特点和发展需求，以行动帮助他人发展的特质-具备该素质的人会像导师一样在他人成长过程中持续提供鼓励、支持、辅导建设性反馈该素质不同层级的典型特质（行为）:

4. 像导师一样行为处事：为他人提供合适的发展机会（任务、培训、分享等）

3. 给予建设性的真实反馈：以培养他人为出发点，给以坦诚的建设性反馈

2. 在他人成长过程中提供支持：为他人提供具体的指导或示范

1. 全面识别他人特点：识别他人的长处、不足和发展潜力现实事例讨论与分享:关系管理激情领导（InspirationalLeadership）定义：以领导者角色，高效引领和激励他人（团队）的特质-具备该素质的人善于激发他人的工作热情，激励他人挖掘自身潜力，打造高绩效团队该素质不同层级的典型特征（行为）:

4. 描绘令人向往的愿景：清晰地沟通组织使命，确保团队与组织保持一致

3. 鼓舞他人：以激励者言行影响团队

2. 激发热情：激发团队的工作热情、提升团队的工作投入度

1.以身作则：做人做事树立良好的榜样现实事例讨论与分享:关系管理变革推动（ChangeCatalyst）定义：宣扬、推动、引领、实现组织变革的特质-具备该素质的人首先认识变革的必要性，并承担变革的责任以确保变革成功该素质不同层级的典型特征（行为）:

4. 全方位领导和推动变革：主要变革的鼓吹者和推进者

3. 个人领导变革：负责或领导变革的具体事宜

2. 采取行动支持变革：以实际行动参与变革

1.认可并表述变革的需要：对自己的团队明确变革的必要性现实事例讨论与分享:关系管理高效影响（EffectiveInfluence）定义：说服、推动、影响，以赢得他人支持的特质-具备该素质的人善于通过说服他人或影响他人赢得拥戴和支持该素质不同层级的典型特质（行为）:

4.运用复杂的影响策略（政治联盟）：有意识借助关键人物来影响

3. 运用间接的影响策略（幕后支持）：利用间接影响链条（幕后结盟）

2. 预测行动和言语对他人的影响：能以恰当的言行来对他人施加影响

1. 吸引他人注意：在所处环境里引人注目现实事例讨论与分享:关系管理冲突管理（ConflictManagement）定义：机敏有效地应对和处理冲突的特质-具备该素质的人，因其在冲突处理过程中保持客观公正、兼顾各方、寻求双赢（多赢）而得到普遍认同该素质不同层级的典型特征（行为）:

4.寻求双赢的解决方案：试图寻求冲突各方都能认可的解决方案

3.处理与化解冲突：直面冲突并承担起解决冲突的责任

2.在冲突过程中保持客观公正：解决问题对事不对人

1.阐述不同意见：处理冲突时不偏听偏信现实事例讨论与分享:关系管理团队协作（Teamwork&Collaboration）定义：以大局观出发，与他人协同共事的特质-具备该素质的人能以相互依赖而非孤立或竞争的方式与他人协同工作该素质不同层级的典型特质（行为）: 4.建立协作纽带：在组织内外建立必要的支持纽带（人脉） 3.鼓励他人的认同与参与：鼓励或授权他人，体现他人的价值 2.寻求他人的意见：重视他人的想法、建议、计划等 1.主动配合与协作：支持团队决策，是很好的团队成员现实事例讨论与分享:情感柔道（影片《在云端》片段）关系管理的境界和谐人际关系：彼此的关注共同的积极情绪一致性“情感柔道”的步骤1、设置自己的情感基调管理自己的反应和本能致力于保持心情平静2、同理心争取共鸣建立共鸣并确定自己位置，领导别人反馈别人的话及反应“我可以感到那会让你多么郁闷”“听到这个问题发生了我很遗憾”停止释放压力因素管理环境，转移方向询问有帮助的问题3、改变视角引导对方从新的角度看问题4、共同行动你要亲自担负起责任寻求他的配合共同找到满意的方法关系管理提升“小贴士”关系管理提升“小贴士”关系管理提升“小贴士”情商的学习过程认知：“当我看到它时我就知道了”

理解：“我知道它是什么”

自我评估：“我知道我有多少”

体验：“我试着去做”

实验技巧训练：“我正在做呢”

应用：“我在岗位上正在这样做”

高情商人士的十个习惯记录他们的感受而非记录人物和场景区分思想和感受为他们的感受负责让情绪帮助他们做出决定尊重他人的感受感到精力充沛，而非肝火上升让别人释放情感学会从消极的情绪中获得积极的价值不要建议、命令、控制、批评、责怪或评判他人避免和不让别人释放情感或不尊重别人感受的接触

情商领导力综合练习《公司不是家》个人准备：如果你是柳传志，你如何对《公司不是家》做出回应?需要准备如下事宜：1.需要达到的目的；2.发言提纲（有几部分组成）；3.写出你演讲开始的5句话。由各小组代表发言，每组5分钟高效影响力策略

连连看授权人际意识谈判建立关系组织意识共同远景印象管理逻辑说服指令观察并发现他人的关注点，换位思考以理解并应对这些关注点。运用数据与事实、富有逻辑的推导令他人信服；或运用知识或专业技能进行劝说。通过谈判得到一个双方都满意的结果来获得支持；互相帮助、资源共享、作出让步投入大量时间建立私人关系并保持友好的沟通，为日后得到支持和帮助打下基础。使用高压、惩罚或强迫等手法，使他人按照您的意愿行事。了解您所在组织中的关键人物，并得到他们的支持。知道谁是关键的影响者。给予他人赞扬、荣誉和认可，让其参与决策、规划，并实施自己的想法，从而令其感到自己有价值。阐述自己的想法是如何支持组织更大的目标或价值理念，或者将自己的想法诉诸更高的原则。通过鲜活有趣且让人印象深刻的方式赢得大家的支持九大沟通影响策略授权（Empowerment）让他人参与决策、制定计划等接受他人建议并调整想法私下或公开地表扬、赏识并信任他人帮助执行者树立信心通过问题引导他人得出预期想要的结论具体实例给予他人赞扬、荣誉和认可，让其参与决策、规划，并实施自己的想法，从而令其感到自己有价值。E.g.

一位生产经理需要得到他的团队对于一个新生产线的承诺。他邀请他们参加会议，并就如何提高新生产流程中的产品质量询问他们的想法。人际意识（InterpersonalAwareness）试图理解真正激励他人的需求和想法设身处地，真诚倾听通过提问了解对方的态度，推敲最有效的表达方式将自己的方法同他人的需求和想法进行“无缝对接”具体实例观察并发现他人的关注点，换位思考以理解并应对这些关注点。E.g.一位经理需要一个团队成员向高管做个报告，但他似乎不愿意这样做。她问他对这件事感觉怎么样，然后发现他很紧张。他担心回答不出他们的棘手问题。该经理与她的团队成员一起预测可能会提出的问题，并将尴尬的风险降到最低。谈判（Bargaining）通过资源共享来换取支持；提醒他人自己曾为其做过的事；提出让所有人都受益的方案；遇到阻力时作出真诚的让步具体实例通过谈判得到一个双方都满意的结果来获得支持；互相帮助、资源共享、作出让步E.g.一位供应商正在努力与一位新客户做一笔重要的生意。如果买方承诺要一个大的定期的订单，那么他们会提供一个很好的折扣。建立关系（RelationshipBuilding）花时间了解别人与试图影响的人有私人交往在工作单位中与有影响力的人保持良好关系自愿投入时间和资源帮助他人与不常见面的商业伙伴定期通电话、发邮件维系较广的交际面具体实例投入大量时间建立私人关系并保持友好的沟通，为日后得到支持和帮助打下基础。E.g.一名销售人员刚被调到新地点工作。在她造访新办公室时，她可通过聊一些家常（如小孩、家人、假期、周末喜欢做什么等）来认识前台人员。

组织意识（OrganizationalAwareness）找出会影响决策的关键人物力争获得关键人物的支持通过现有的支持者来施加影响从不同部门获取支持具体实例了解您所在组织中的关键人物，并得到他们的支持。知道谁是关键的影响者。E.g.一位内部顾问开发了一个新的行政人员培训课程。他发现了在高管中谁能够真正影响采用该课程的决定。他提前与他们单独会谈，请求得到他们的支持和建议，以确保他在正式向高管团队展示他的课程时会成功。VISION共同愿景（CommonVision）通过会议或者演讲建立团队自豪感认可他人的工作对组织的重要性创建团队标识，营造团队氛围解释自己的想法如何使组织向使命和愿景前进诉诸价值或规则（如“客户第一”）具体实例阐述自己的想法是如何支持组织更大的目标或价值理念，或者将自己的想法诉诸更高的原则。E.g.一位团队经理想要采用该企业的客服政策。她传达了他们的部门可以变成什么样的一个远景，并向她的团队展示了他们的工作可以如何真正提高客户体验，并帮助实现这个远景。印象管理（ImpactManagement）自信地、令人信服地陈述想法用有趣的方式来表达信息或想法通过煽情的故事来表述观点用有震撼力的例子来支持自己的方案在展示过程中使用吸引眼球的图表和图形具体实例通过鲜活有趣且让人印象深刻的方式赢得大家的支持E.g.一位销售总监正在和一个销售经理小组谈论招聘销售代表的事情。他知道他们往往按照自己的第一印象，希望他们考虑评估潜在新成员的主观能动性。于是他给他们讲了关于一个年轻人的故事，他曾经在面试中很紧张，说话结结巴巴。但是招聘的销售经理能够看出这个人干劲十足，于是就雇用了他。“那个年轻人，”销售总监继续说，“就是我。”逻辑说服（LogicalPersuasion）花时间为自己的立场搜集证据充分准备富有说服力的论点提供多个不同角度的理由来支持自己系统比较不同方案来显示自己方案的优势依靠事实、数据和逻辑讨论来使他人信服具体实例运用数据与事实、富有逻辑的推导令他人信服；或运用知识或专业技能进行劝说。E.g.一位软件设计人员向她的部门经理展示了她开发新应用程序的方法。通过系统地与其他三个方案比较，她展示了她推荐的方法的优势。指令（Coercion）利用职权要求他人执行你的想法批评没有尽力而为的人使用“否则...”句式来告诉别人自己的想法让他人了解不执行的后果具体实例使用高压、惩罚或强迫等手段，迫使他人按照您的意愿行事。E.g.一位经理正面对一个表现不佳的员工。该经理明确指出这个员工必须做什么事以达到要求的标准。他明确指出，她的绩效若没有改进，后果将会是