【谈知名企业失败的原因】 一个企业失败的原因

第PAGE第12页共12页【谈知名企业失败的原因】一个企业失败的原因谈知名企业失败的原因曾经创造了历史的一些世界知名企业的“史诗”般的神原因及症结很值得我们思考。扬短避长："派克"钢笔走向衰退派克笔是高档产品，是身份的标志。人们购买派克笔，不仅是为了买一种书写工具，更1982司新任总经理彼得森在对公司改革过程中，犯下一个严重错3们趁机大举进军高档笔市场，结果没过多久，派克公司不仅没有顺利地打入低档笔市场，反而使高档笔市场的占有率下降到17%.400206014050%～80%之间，素有“钟表王国”之称。然而，瑞士表的生产厂家满足于这种“霸主”地位，拒绝变革。19541969下，难以为继。19825.4数以千计的小钟表公司宣告停业，一半以上的钟表工人痛苦地加入了失业队伍……整个瑞士钟表业陷入全面危机!夜郎自大：“胜家”名牌倒地胜家公司是美国首家国际性公司，1940年，世界每三部缝纫机中，就有两部是“胜家”年，胜家公司董事会不得不沉痛地宣布：胜家将忍痛割爱，抛开它赖以成名的“胜家”，从此再也不生产缝纫机了。胜家公司的失败留给我们更多是扼腕叹息！胜家公司在成功后，对胜家传统产品夜郎自大，盲目崇拜，片面固守以往“质量是企业的生命”观念，而忽略了世界大市场的变化，忽视了产品的更198519音乐；自动地将缝法、针脚长度、缝纫紧度等，调到最佳状态。这它厂商鲸吞，最终将胜家全部排挤出去。定位迷失：伊莱克斯风光不再伊莱克斯一直实行多品牌战略，在全球拥有“伊莱克斯”、“AEG”、“Flymo”50强势品牌。19961996305700两难的尴尬境地。原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了3010（HansStraberg）上任，与他的前任“大刀迈克”以控制成本出名不同，斯特伯格非常看重集团的品牌建设，实行了一系列的缩减集团旗下品牌和强化伊莱克斯主品牌的计划，这也直接20031201.3选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在零售终端也很难见到这几款概念产品。此时，伊莱克斯可能也意识到了高端定位的尴尬，而且不再舍得在中国市场上以一定时期的亏损来维持高端品牌形象。接下来，他们试图走一条既要市场份额，又可不放弃高档形象的“两全之路”。但“鱼与熊掌不能兼得”，“两全”则意味着“都不全”，定位的高不成、低不就，再加上与国美、苏宁等大零售商的关系不牢固，伊莱克斯在中国地区表现欠佳，而中2003200219.48盲目扩张，“大宇”神话成为泡影大宇的创办人金宇中仅32亿美元的资产，集团营业范围涉及贸易、造船、汽车、通讯、建筑、机械、制造和金融等，被韩国人称之为“金宇中神话”。然而，在韩国经济中举足轻重的大宇集团这颗耀眼明星1999790张战略——世界化经营，于是大宇四处出击，开始了其全球性大收购，在东欧诸前社会主义国家和第三世界大肆收购濒临停产的汽车厂，鲸吞了许多发展中国家的不良企业。据报道，在3199519985005大，当亚洲金融危机银行受到冲击要回收贷款时，大宇就陷入困境，美丽的神话一时间化为泡影。曾为“万丈高楼”的大宇集团，现如今只剩下以大宇汽车公司为核心，以汽车生产、销售为主的专业集团。1981界上第一个商业性移动电话系统后，迈出了向世界最大的移动通信公司发展的步伐，并在以后的十几年成功而稳健地发展着。2001电话(3G)过渡的困难。但公司所面临的更大挑战，则是自己是否足够强大，是否有能力与外部的核心竞争要素相抗衡。20017540%。发生这种变化的主要原因是其过多地关注发展企业的核心能力——“自己最擅长的技术和产品优势，高技术电话”，而忽略了市场和客户正在从技术型电话向价格更便宜的普及型手机转换的趋势，并采取了较为保守的发展战略，只做自己最强的和最擅长的领域，没有根据变化了的市场和客户需求调整自己的业务组合和市场策略。有位分析家尖刻地批评说：该公司的电话拥有良好的技术，的确是太过注重技术了，而在一些基础的部分却失败了，如外型设计、可用性、电池寿命等。而一位银行家则说：该公司并不是一个消费品企业——他们只是一群不关心手机外表的工程师。刚愎自用：“车王”陷入困境享利福特１９０３年创建了福特汽车公司，成为美国第一代汽车制造商之一。创建初期，亨利•福特实行家长式领导，结果在激烈的竞争中曾两次詹姆斯•产豪华汽车改为生产“Ｔ型”廉价汽车，结果很快打开了销路，生意十分兴隆。二是通过提高劳动生产率来降低生产成“福特生产线”)，装配一辆汽车的时间由原来１２小时２８分缩短为９分钟。三是建立一个完善的销售网。到１９１２年，全世界已有７０００家商行从事福特汽车的销售工作。仅在１９２３年就销售汽车１７９万辆，世界市场占有率高达４６％，被称为“汽车大王”。公司，另觅天地。结果，好景不长，福特公司市场占有率下濒临倒闭。福特二世上任后励精图治，使公司起死回生，但不久后福特二世又重蹈老福特的覆辙，唯我独尊，至高无上，搞得公司内部人人自危。90被公司除名。纵观以上案例中世界知名企业的由旭日东升，到兴旺发达，再到日落西山，我们可以从中看出许多失败的原因：一、企业战略失误运筹帷幄，决胜千里，刻画了战略对最终战事结局举足轻重的作用。而这句话，套用到商战上，恐怕一点也不为过。尽管没有了战场上的刀光剑影，但商界的竞争同样残酷无情。尤其是在竞争与日俱增的今天，全球化的浪潮和日进千里的技术创新，使企业稍有闪失，便有可能招致灭顶之灾。如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业经营战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营战略，无论企业领袖多么卓而不的战略，而只要其恰当周详，无明显缺陷；同样，企业战略的实施也并非一定需要一个神通广大的领袖人物，关键在于保持清醒的头脑，避免犯低级错误。l二、僵硬的企业文化与价值观当员工从不敢质疑错误的假设，策略失败或观念失败也就再所难免。很多成熟的企业或者进入衰退的企业，从开始创业到公司进入成熟期，企业文化与价值观一成不变，阻碍企业的发展。知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。公司内部应该形成一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对其构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿经营全过程的核心精神。奋发向上的企业应该不断地通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向未来进军；在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的发展战略，促进公司组织发生变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。三、企业扩张速度过快埋隐患扬短弃长、顾此失彼，一定要选好项目，找准关键，量力而对企业经营者经营行为的监督，杜绝盲目投资扩张。不能让经营者权力过大，对投资大、风险高、周期长、关系企业生存发展的项目要广泛论证，三思而行，不可草率从事。四、领导层的夜郎自大和自以为是管理者的自以为是，常令他们陷入困境。管理者盲目自信，一意孤行。领导者（通常是首席行政官）的风险。优秀的管理者不能停留于眼前的进步，而应该向前距，寻找有效策略和措施；通过今天的更多努力，实现未来