铭顺集团管控模式设计报告

铭顺集团管控模式设计报告导读1324管控模式与职能定位管控的组织保障静态管控体系动态管控体系集团对下属企业的管控模式，按集、分权程度不同而划分成“运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。财务管控型：投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核为主。总部将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益。战略管控型：总部作为战略决策和投资决策中心，以追求总体战略控制和协同效应的培育为目标。对下属企业干涉较强，但企业有一定的自主权，集团在集团核心业务发展上具有决策批准权，以及主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性。运营管控型：总部作为经营决策中心和运营指标管理中心，高度中央集权的管理模式，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。运营管控型财务管控型战略管控型分权管理集权管理管控模式与职能定位1每种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段财务管控型战略管控型运营管控型管理内容关注重点控制手段适用性通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对下属公司的集中控制与管理战略控制财务控制运营协调人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性主要以战略规划进行管理和考核总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育公司整体协调成长财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理新业务开发相关型或单一产业领域内的发展无地域限制主要以财务指标进行管理和考核总部一般无业务管理部门关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资活动分权集权结合对各业务板块情况的分析，建议集团的管控模式采取以运营管控型为核心的管控模式。运营管控型模式模型如下：集权管理总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定职能运营计划、进行运营决策；

业务单元职能部门仅负责日常事务性处理人员设置及汇报关系总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人员，管理该职能活动；派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总经理虚线汇报优点统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、部门间协调缺点对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传递的速度和准确性要求较高集权管理（运营管控型）集团总裁职能中心A业务单元总经理职能部门A职能中心B职能部门B集团总部业务单元直接管理间接管理由此可以确定集团、下属各业务单元各自明确的职能定位集团安全环保中心采购管理中心战略发展中心财务监管中心审计稽核中心人力规划中心行政管理中心巨源地产燃气公司园区建设绿馨园林投入资源业务指导和管理贡献利润、收入实现集团战略......集团所属中心职能分析战略发展中心1、产业经济政策研究/行业动态分析2、决策信息支持/战略规划3、资本运作/战略合作4、管理模式/经营计划/经济指标确定5、政策风险控制6、国内外市场研究7、经营理念/企业使命/制度建设8、品质文化/组织行为规范/视觉识别财务监管中心1、资金管理/成本控制/会计核算2、投融资管理/财务分析/财务预算3、财务风险管理审计稽核中心1、财务审计2、内控系统的健全性和有效性审计3、业务审计/管理审计人力规划中心1、人力资源战略规划2、薪酬管理/绩效管理3、招聘管理/培训与开发4、用人机制/职业发展采购管理中心1、采购计划、采购制度及流程2、供应商管理3、库存管理、备品备件信息管理安全环保中心1、安全制度\指标、安全教育培训计划2、安全宣传、预警、演练3、安全检查监督、事故处理行政管理中心1、内部协调/外部公关/行政事务处理2、监督制度执行/会议管理3、法律事务/后勤服务4、信息化规划/网络建设与管理5、信息传递、收集与整理/网站建设战略发展中心权责分解财务监管中心权责分解审计稽核中心权责分解集团加强对各下属企业的审计工作是非常重要和必要的！！！人力规划内容集团权责子公司权责招聘管理1、负责招聘、解聘及任免子公司中层以上（含中级及以上职称）管理人员及集团所有岗位人员。2、负责委派和调整子公司财务负责人1、子公司负责中层（含中级及以上职称）管理人员的招聘、解聘及任免建议权。2、职员、工人、班组长的招聘、任命直接由子公司安排，报集团总部备案。薪酬管理1、集团总部严格控制子公司的薪酬总额。2、集团总部制定薪酬方案和制度以及各岗位薪酬标准。3、实行协议工资的员工工资由集团总部人力规划中心发放，其他人员的工资由集团总部审核后，子公司发放。1、子公司有一定的薪酬浮动权，但要上报集团批准。2、子公司可以就薪酬标准负责实施和提出建议3、工人薪酬由子公司根据集团总部的指导原则制定，报集团审核后实施。绩效管理1、集团总部制定绩效考核制度，2、子公司总经理、副总经理由集团考核。3、子公司财务负责人接受子公司总经理和集团财务监管中心的双重考核。4、集团总部组织对子公司及领导层的考核工作，同时监控子公司考核工作的实施。1、子公司有对绩效考核制度的执行权和改进建议权。2、子公司内部考核结果及分配方案报集团总部备案。3、子公司总经理组织内部的考核工作。规划管理集团总部制定集团人才规划，子公司参与配合人员编制1、集团总部严格控制子公司的用工总量2、集团总部统一确定部门和岗位设置以及岗位人员编制。1、子公司对集团人员编制有执行权和建议权。2、子公司人员变动情况定期报集团总部备案培训管理1、建立集团培训与员工开发体系，并组织外委、外派、新员工入职等公司级培训。2、集团总部负责检查培训情况1、子公司负责组织三级安全教育、新进部门、新岗位等培训，培训情况报集团总部备案，2、子公司报培训需求计划，集团总部审批并组织完成，子公司负责参与。人力规划中心权责分解采购管理中心权责分解安全环保内容集团权责子公司权责安全制度\指标集团负责安全制度的制订并组织实施，安全指标分解并落实子公司负责安全制度及指标的落实和执行，并有反馈建议权。安全教育集团负责制订年度安全教育培训计划并组织实施，同时监督子公司执行情况。子公司负责三级安全教育并执行落实年度安全教育培训计划。安全预警集团负责建立安全预警机制并宣传培训到位。子公司组织相关部门和人员配合执行落实。安全演练集团负责组织安全演练子公司负责组织相关岗位人员配合集团进行安全演练。安全事故1、集团负责安全事故调查、分析、上报。2、集团负责安全事故善后处理。子公司配合集团总部进行事故处理。安全环保中心权责分解行政管理内容集团权责子公司权责协调管理1、集团行使集团内部、各子公司间的工作协调权。2、集团制定集团行政管理制度及流程，负责总部行政事务处理，对子公司提供行政支持。1、子公司行政部门负责本公司内部间的协调。2、子公司根据集团总部的相关制度和规定制定本公司的行政管理制度，并报集团总部审批。3、子公司负责本公司的行政事务管理。外部公关集团总部负责集团对外公关事务。子公司负责业务范围内的对外公关。车辆管理集团统一管理、调配总部车辆，对子公司的车辆管理进行监督检查。子公司管理属本公司分管的车辆。法律事务集团总部负责集团的法律事务。子公司无单独对外进行法律事务处理权。后勤服务集团总部负责总部的后勤管理，为下属业务单位提供支持。子公司负责本公司的后勤管理。会议管理集团总部负责集团各项会议的组织和安排。子公司负责内部业务会议的组织。信息管理1、集团总部负责信息规划并组织实施。2、集团总部负责网络建设，制定相应的管理制度并监督执行。3、集团总部负责信息由上到下的传达，并整理各子公司上传的信息，进行分析。1、子公司执行相应的信息化管理制度。2、子公司进行日常信息的收集并负责信息由下到上的传递。行政管理中心权责分解导读1324管控模式与职能定位管控的组织保障静态管控体系动态管控体系组织保障是母子公司（集团）管控体系正常运行的前提外派财务负责人外派高层经营管理人员集团总裁集团股东会母子公司管控体系的有效运转，首先需要在以上各机构/部门/岗位之间进行权、责、利关系和结构的明确界定，科学合理地划分职能，以形成有效的制衡和约束机制。组织保障集团相关职能部门集团董事会集团股东会、董事会、总裁、监事会主要职责集团董事会集团总裁1、决定各子公司战略发展规划；2、决定各子公司年度经营计划与预算；3、决定外派董事、监事和子公司高层经营管理人员；4、决定各子公司对外投资，重大资本性支出，重大资产处置，重大合同、担保、重大信用政策，年度预算，重大技术改造和基建投资等重大决策。1、根据集团战略规划全面部署和领导各子公司的日常管理工作；2、组织实施董事会决议；3、协调集团各职能管理部门之间涉及子公司管理的相关工作；4、为保障子公司顺利运营，协调处理集团与子公司相关保障、服务方面的事项。集团股东会集团监事会1、审议批准董事会的报告；2、审议批准监事会或者监事的报告；3、对公司增加或者减少注册资本作出决议；4、对发行公司债券作出决议；5、对股东向股东以外的人转让出资作出决议；6、对公司合并、分立、变更、解散和清算等事项作出决议；7、修改公司章程。1、检查公司财务；2、对董事、总裁执行公司职务时违反法律法规或者公司章程的行为进行监督；3、当董事和总裁的行为损害公司的利益时，要求董事和总裁予以纠正；4、提议召开临时股东会；集团主要职能部门相关职责——战略发展中心战略管理负责建立企业内外部的信息分析和研究系统，组织研究宏观政策、经济、文化及企业发展的内外部环境；负责拟定集团整体发展战略规划，组织集团各部门根据集团总体战略共同拟定业务/职能战略；根据公司整体发展战略规划，拟定子公司中长期发展规划和经营策略；组织协调实施战略规划方案，指导、监控各业务和职能战略的实施效果，分析偏差、提出改进措施，并进行相应的业绩考核投融资管理分析经济形势，对集团的投资、融资项目进行市场调研、数据收集和可行性分析；为投资项目准备推介性文件，编制投资调研报告、可行性研究报告及框架协议相关内容，并拟订项目实施计划和行动方案，供集团领导和潜在客户参考；组织投融资项目谈判，建立并保持与合作伙伴、主管部门和潜在客户的良好的业务关系集团主要职能部门相关职责——战略发展中心（续）经营计划管理组织制定集团年度经营计划，并组织检查和实施；负责拟定子公司的年度经营业绩目标，参与子公司经营管理责任书的制订,并定期对其业绩进行检查和评估，向公司高管层提出奖惩建议；负责制定下属业务单元、集团各部门绩效目标考核体系，包括考核指标、具体考核办法等资产管理负责涉及经营子公司的资产评估、购并、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、招标承包、股权转让等资本运作的相关事务工作；搜集汇总子公司各项统计数据和财务数据，定期撰写分析报告；根据子公司的经营业绩和投资回报率，提出增资或退出的建议；制度、组织管理负责监督集团各项制度的修订、完善及执行情况负责根据集团发展阶段进行集团管控模式、组织结构的修订与完善集团职能部门相关职责——人力规划中心人力资源规划和人员配置根据集团整体战略规划和各业务单元需求，编制集团人力资源规划与年度人力资源工作计划，并组织实施；负责制订集团人才招聘政策，负责集团人员及下属企业负责人的招聘工作；组织猎头获取关键管理人员和技术人员，保证企业高效运转；负责集团定岗定编工作；薪酬管理组织制订集团薪酬与激励制度并组织实施；根据集团战略规划和用工计划，组织编制集团工资总额计划并检查、考核执行情况；负责定期统计分析集团整体薪酬信息，就异常情况提出处理意见；绩效考核管理组织制订集团绩效考核政策，并负责集团人员及下属企业负责人的考核工作；负责定期统计分析集团整体绩效考核信息，就异常情况提出处理意见；人力资源培训和开发组织制订集团培训政策，并负责集团人员及下属企业负责人的培训工作；组织制定集团员工职业发展规划，并组织实施；对下属企业人力资源工作的指导与支持组织培训下属企业经营者和人力规划中心门员工，并定期检查和指导；协助下属企业解决人力资源工作中存在的主要问题。集团职能部门相关职责——财务监管中心财务制度建设及执行集团财务制度的制定、调整与财务制度的监督执行；预算管理集团内全部业务单位预算拟定、预算调整与预算执行工作的指导、监督；负责各种直接运营成本、各项费用的总体核算和管理；对各下属单位、集团预算外支出的审核或报批；财务管控和服务负责下属单位财务的管控与服务工作；负责在集团信息化管理部门或人员的协助下建立并完善集团财务信息体系；会计核算负责集团会计核算，指导各下属单位会计核算工作；财务分析定期开展集团财务分析，向集团领导与相关部门提供管理支持；负责编制、汇总、合并会计报表和集团的对外会计信息披露工作；资金、资产与投资管理负责集团资金的筹措、管理与分析工作；参与集团投资决策，并负责相关事宜；集团内产权登记、划转、交易、处置和股权转让、资产评估项目的核准与备案；集团内全部业务单位的对外担保审核、财产抵押的统一审核与管理；集团职能部门相关职责——财务监管中心（续）税务筹划集团整体的税务统一筹划。结算管理负责研究制定并执行集团资金管理办法；监督集团财务收支预算的执行；负责集团资金的收支管理，按照预算方案，审批货币资金的收支计划并负责办理有关信贷业务；调剂集团内资金需求，保持集团资金流畅；负责资金成本的核算、优化工作；定期制定报表并呈报相关领导和部门；负责定期更新系统资金使用计划；资本运作支持参与设计投融资方案，根据资金需求计划分解投融资任务；根据战略发展要求，对进行中的资本运作项目提供有关资金使用方面的支持；协同集团完成项目兼并、收购工作。集团职能部门相关职责——审计稽核中心审计制度建设负责制订集团内部审计、内部控制方面的规章制度，并对子公司内部审计工作进行指导审计监督负责对集团职能部门、子公司、投资项目财务收支及其经营管理活动的真实、合法、合规、效益、风险和内部控制等进行审计监督；负责对集团高层管理人员、外派的高管人员进行任期经济责任审计评价；负责对子公司、投资项目的经济责任目标的完成情况进行审计确认；负责对集团基建工程、改修建工程以及技术改造项目的审计；参与组织有关基建工程、设备、大宗物质采购的招标工作，并对标的进行审查；围绕集团发展中的综合性、普遍性、倾向性的问题开展审计调研，为集团领导决策提供理论依据；负责对集团经济合同事项和投资项目进行事前审计监督；联络外部审计机构负责组织各项重要委托社会审计机构的业务，并对社会审计机构出具的审计结果进行评审；负责与外部监管部门（证监会、审计、财政）的联系沟通，建立良好的关系。外派子公司总经理、外派财务负责人相关职责外派子公司总经理外派财务负责人负责组织实施子公司的经营计划；定期提交子公司的经营管理情况分析报告；及时向集团汇报子公司重大经营决策情况；定期向集团进行述职。负责所在子公司的财务工作；定期提交子公司财务分析报告；定期向集团汇报子公司生产经营和执行财经纪律情况；及时向集团汇报子公司重大财务事项，在必要时，提出审计建议；定期向集团进行述职；负责管理子公司的现金采购、非生产性开支、营业外收入等项目。导读1324管控模式与职能定位管控的组织保障静态管控体系动态管控体系静态管控体系是集团母子公司管控的实现途径人事控制对各子公司的关键岗位进行人事控制，保证集团整体战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合集团的整体利益；各子公司关键岗位包括子公司总经理、副经理、外派财务负责人、高级工程师、工程师等；财务控制包括建立统一的财务管理体系，实现对各子公司收入和支出控制、内部审计和财务权限控制；集团对子公司实行财务科长委派制。外派财务科长由集团委派、代表集团对子公司财务工作提供服务和实施监督；集团应充分把握财务这一命脉，对各子公司财务活动进行严格的控制。信息控制通过建立和完善集团下属各子公司经营管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度等，密切跟踪下属各子公司的经营活动，保证集团及时、准确、全面地掌握下属各子公司的生产运营信息。权限控制除了相关人事、财务权限外，为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导各子公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间进行明确的划分；子公司法人治理结构是权限控制的组织保障。静态管控体系母子公司静态管控体系—人事管控母子公司静态管控体系母子公司动态管控体系人事控制财务控制权限控制信息控制人事任免控制绩效考核人事控制的核心是对于子公司关键岗位人员的管控子公司总经理、副总经理子公司财务负责人、子公司各部负责人包括所有财务人员以及对企业有突出影响的岗位，如高级工程师、关键技术人员等高层管理人员关键岗位人员对于子公司的关键岗位，主要包括以下岗位：中层管理人员其他人员集团主要通过人事任免和绩效考核实现对子公司的控制考核、薪酬任免审核推荐子公司总经理子公司副总经理子公司财务负责人其他中层管理人员集团人力资源总监子公司总经理/集团人力资源总监集团公司人力规划中心负责组织实施集团财务负责人/人力资源总监集团公司人力规划中心负责组织实施由子公司总经理批准，子公司人力资源负责组织实施集团公司人力规划中心负责组织实施集团董事长集团总裁集团总裁集团董事长集团董事长子公司总经理集团总裁集团总裁集团董事长或董事长书面授权高级工程、技术人员子公司副总经理子公司总经理由集团公司制定考核标准，子公司人资源负责组织实施集团总裁说明：在集团成立初期、管理能力相对薄弱的阶段，对子中层以上管理、重要技术和财务等全体关键岗位和人员的任免考核，由集团直接管理；在3-5年后的中远期，根据集团和子公司管理能力成熟情况，集团逐步下放对子公司的管理权限。人事管控—绩效考核母子公司静态管控体系母子公司动态管控体系人事控制财务控制权限控制信息控制人事任免控制绩效考核对于关键岗位的绩效考核来说，不同的层级和职系要采用不同的考核体系子公司岗位考核方式考核周期考核主体总经理业绩合同季度、年度集团公司总裁副总经理业绩合同季度、年度集团公司总裁、子公司总经理财务负责人考核表季度、年度集团公司财务总监、子公司总经理其他部门经理考核表季度、年度子公司总经理、副总经理实行一年一考核、一年一聘免的动态管理集团公司与子公司经营层之间的内部合同定义子公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩、行业水平及未来策略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础业绩合同是对子公司高管人员绩效管理的重要手段保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上使被考核者把精力放在对公司价值最关键的工作职责上以合同的方式体现达成被承诺的业绩的严肃性业绩合同绩效管理例：子公司总经理绩效考核指标关键指标项考核权重考核关键点/标准公司战略规划的组织实施情况%战略在执行过程中，是否得到了有效贯彻年度经营计划分解及完成情况%是否有效地分解年度经营计划是否有效地监督、控制、指导年度计划的实施年度经营收入的完成情况%实际完成收入/计划完成收入不低于［］%年度成本费用预算的执行情况%实际成本费用支出/成本费用预算不超过［］%员工满意度%员工对企业文化、工作环境的满意程度安全情况%公司事故率低于［］%无重大事故发生，属一次性否决指标示意对于子公司管理层，关键是通过考核建立其激励和约束机制约束经理层提高经营者的积极性，将个人目标和股东目标统一起来，实现企业价值的最大化。激励对子公司管理层的激励措施包括物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬、津贴、福利和保险等；精神激励包括授权激励、荣誉激励等。薪酬激励：结合短期和长期激励计划，如股权、分红、年薪制；福利和保险：依法享受国家规定的福利和保险，此外还可享受特别福利保险。如进修考察、带薪休假等授权激励：在子公司总经理较好地完成了经营目标的基础上，可以更多地向其授权，赋予更多的经营权；荣誉激励：在子公司总经理完成工作任务的基础上，授予其荣誉称号集团总经理办公会有权检查、监督相关决议的执行情况，并有权要求子公司总经理报告工作；在不能有效地行使职权、经营业绩不佳时，集团有权更换子公司总经理；对重大经营失误负有责任以及违法违纪的领导人员，追究其经济、行政和法律责任；集团可以依法行使对子公司总经理的监督权；有权检查子公司财务及业务状况，审核簿册和文件，并有权要求子公司总经理提供有关情况的报告；公司员工监督、投诉等总之，人事控制主要通过对子公司的关键岗位和制度体系的控制来实现管理内容子公司人力资本管理管理原则（1）遵循人力资本价值最大化；（2）人力资本使用效能最大化；（3）人力资本道德风险最小化管理内容（1）委派人员的任命；（2）委派人员的绩效考核；（3）委派人员的信息化管理管理程序集团董事会按照《公司法》、《公司章程》要求，授权集团经理层向子公司委派高层管理人员管理制度由集团经理层负责制定委派人员的相关管理制度管理方法集团对委派人员采取述职报告、绩效考核相结合的方式管理责任由集团管理层负责对子公司委派人员进行绩效考核，集团人力规划中心负责子公司委派人员的薪酬方案设计及绩效考核，集团审计稽核中心会对子公司委派人员进行经济行为审计子公司人力资源管理集团职能定位集团人力规划中心负责子公司人力资源统筹管理管理制度集团人力规划中心制定人力资源相关管理制度管理方式提供技术支持和业务指导子公司职能定位负责子公司人力资源微观管理，即子公司人力资源方案的规划设计权，并上报集团审批备案管理制度子公司人力规划中心负责具体的工人招聘、工人上岗培训、考核等管理方式负责子公司人力资源基础管理母子公司静态管控体系—财务控制母子公司静态管控体系母子公司动态管控体系人事控制财务控制权限控制信息控制抓住财务管理这一命脉，是集团管控子公司重要的举措财务资源的统一配置，资金的集中调度；预决算管理；投融资管理、资本运营管理；按投资项目规模配合战略发展规划做好子公司的重大投资论证分析、经营成本、财务指标等方面的控制和管理；加强财务预决算管理加强财务在投融资、资本运营、税收筹划等方面的管理加强监管，避免因失控而出现的资产显性或隐性流失使各子公司实现财务协同效应来创造价值财务管理方面财务控制目标需解决的问题财务控制的五个方面母子公司静态管控体系母子公司动态管控体系人事控制财务控制权限控制信息控制财务人员控制财务制度控制财务权限控制财务指标控制审计控制（一）财务人员控制——财务人员链式委派制集团子公司集团向各子公司委派财务负责人，以加强财务监督与控制集团委派财务负责人管理：（1）集团对子公司的财务负责人实行委派制，其人事与工资关系、福利待遇等均在集团，以保持相对独立地位，充分保证监督效果；（2）被委派财务人员系集团财务监管中心门的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团财务制度，并接受集团的考核；（3）被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权利；子公司财务人员管理：子公司其他财务人员（出纳、核算、记帐员）其人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。（二）财务权限控制——在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限投资管理目前，集团重大投资活动主要集中在资源开发、基建项目投资等方面。下属子公司如有上述投资需求，应通过归口业务管理部门上报集团，由总部进行投资决策，从而有效实现对投资风险的控制；集团总部负责投资项目和原有业务的整合，子公司无对外投资决策权；融资管理股权融资与债务融资是企业融资的两大方式。子公司融资完全由集团决定，子公司无独立融资权；集团总部制订统一的集团融资管理规定，对融资决策、资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本归还等相关事项做出明确规定，保障集团融资管理有序运行。集团作为财务监管中心在银行开立总账户，各子公司分别在集团财务监管中心开立内部账户；财务监管中心对总账户下各子公司的资金进行区分，并作为分账户进行管理；财务监管中心负责资金支付的具体操作，并按规定对财务费用（包含银行利息和手续费）进行分配；财务监管中心规定各子公司在指定银行开立账户，并和银行签订协议，由集团财务监管中心对上述账户进行统一管理；财务监管中心通过建立各种内控制度和管理规定，按照一定的权限统拨给子公司一定数额的现金，备其使用，对子公司资金的使用进行监督。资金管理（二）财务权限控制——在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限（续）集团收益控制，主要通过制订统一的会计政策、实施盈余管理策略、收益分配决策来实现；盈余管理是为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，集团选用适当的会计政策，通过对子公司生产经营活动的调控和关联交易等方式，使子公司收益在集团成员企业之间进行转移，以达到避税的目的，从而实现全集团整体收益最大化；集团根据发展战略、集团资金的需求以及子公司的具体运营情况安排子公司的收益分配。全资子公司收益分配由集团直接决定。控股子公司收益分配，经集团领导研究讨论后由子公司董事会形成决定。收益管理资产管理集团从财务角度对子公司进行资产管理：制订相关会计政策、重要资产登记、重要资产盘查等；从价值角度加强对子公司资产的管理，其中以燃气经营权、土地开发权等无形资产和固定资产是管理的主要对象；同时，集团应对子公司存货计价方法、固定资产折旧、无形资产摊销等政策作出明确规定，并对登记的重要资产进行不定期的抽样盘查；集团负责子公司燃气经营权、土地开发权资产管理和经营，子公司根据集团总部要求提供配合。子公司有资产使用权，无资产处置权，资产处置由集团总部统一负责，包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容。建立各项支出有序审批控制制度支出事项金额申请部门经办人所在部门/子公司决策层财务监管中心集团人力规划中心集团总裁集团董事长集团财务总监预算内经营性固定资产购置万元以下提出审批核准万元至万元提出审核审核审批核准万元以上提出审核审核审核审批核准非经营性固定资产购置万元以下提出审核核准万元至万元提出审核审核审批核准万元以上提出审核审核审核审批核准采购支出万元以下提出审批万元至万元提出审核审核审批核准万元以上提出审核审核审核审批核准工资、奖金、福利审核审核审批预算外采购支出万元以下提出审核审批核准万元以上提出审核审核审批核准工资、奖金、福利提出审核审核审批核准（三）财务制度控制——集团需建立起统一的财务控制系统集团化财务制度管理会计核算凭证管理记账核算成本核算审核监督会计制度------预算管理预算审核预算编制资金预算预算执行监督与控制------财务管理资金管理应收账款管理税务管理固定资产管理成本管理------投融资管理投资效益分析投资后管理融资管理------审计预算审计投资审计财务审计经济责任审计------说明集团在给予一定授权的原则下，依据国家规定、结合具体情况建立以集团会计政策为基础的统一的财务管理制度，分类规范核算方法与程序、财务报告制度与分析评价标准等，在信息化的基础上将对下属子公司的财务管理纳入统一的财务控制系统中；以财务权力和责任为核心的内部财务制度是集团开展统一财务活动的行为准则：借款审批程序、借款总量控制和负债比率控制政策、资金统一管理制度、内审制度（财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计等）、财务信息报告制度（事前、事中、事后）等；建议集团在条件具备时首先统一财务报告系统软件，利用网络技术构建集团财务管理信息平台实现两个基本功能：一是会计报表自动生成与实时监控，二是实现标准化财务分析。（四）财务指标控制——建立自上而下的财务指标评价系统财务指标分析评价体系获利能力指标营运能力指标偿付能力指标成长性指标财务预警指标吨燃气成本销售利润率成本利润率总资产周转率固定资产营运效率人力资源有效规模人均产值生产人员人均产值现金流量比率纳税现金保障率自由营业现金流量比率现金流入余裕率经营杠杆系数财务杠杆系数年基建投入年新增燃气规模销售增长率净利润增长率固定资产增长率总资产增加率现金流量适合率（如销售现金净流量）核心业务资产收益率（如资金安全率、安全边际率）说明财务指标评价系统，是以集团财务目标为基础制订的自上而下的母子公司财务评价体系。围绕集团财富最大化的理财目标，建立以评价获利能力为主体，评价资产营运效率、偿付能力和发展能力为辅助的财务目标评价系统；集团的财务目标确定后，可按目标管理的方法，将总体目标层层分解到各子公司，实行层层目标控制。(五)审计控制——严格执行下审一级的制度和各项专项审计程序提出审计报告初稿核实、修正报告内容修订审计报告，作出审计结论并提出改进工作建议主要工作输入输出制订颁发内部审计制度进行内部控制风险普查制订审计计划根据审计计划进行初步调查工作，制订工作方案根据突发事件的要求，安排计划外的审计工作方案成立审计小组，确定人员配置查看文件资料、实物，调查审计数据信息的真实性、规章制度执行情况、资产与权益的安全保障、规章制度的完善性与有效性，经营决策的合理性等情况，取得证明材料记录审计工作底稿将审计报告提交总经理办公会经总经理办公会讨论，总经理签发审计决定下属子公司执行审计决定后续工作提交报告实施审计审计准备工作制订审计计划年度/季度审计计划初步调查报告审计工作方案审计工作方案审计工作底稿内部审计制度审计规划及年度/季度审计计划审计工作底稿审计报告审计报告审计决定审计决定执行情况报告说明内部审计体系是保障集团及集团成员安全的体系，包括三个子体系：财务审计（财务报表真实性）、商务审计（内部合规性）、法律审核（外部合规性）；内部审计体系涉及集团经营管理的各个方面。审计工作直接对总裁负责，接受总裁的指令；审计不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能，需在做出审计结论的同时提出改进工作建议；集团建立标准化、程序化的审计流程，并建立审计建议落实情况汇报机制；集团审计稽核中心需要通过引进和培训工作增强审计队伍的经验、素质；同时建立明确的审计人员考核方法和指标，确保审计的真实有效。母子公司静态管控体系—信息控制母子公司静态管控体系母子公司动态管控体系人事控制财务控制权限控制信息控制建立五条顺畅的信息控制渠道，保证子公司各类信息都能及时传递到集团信息控制的主要目的是保证子公司运营信息能够及时准确地传递到集团，以便集团分析、评价、监督子公司经营管理活动；建议建立管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及突发事件报告制度。明确规定各子公司的管理信息传递的内容、渠道、方式、时限；建议集团加快信息化平台建设，提高信息传递、处理的速度和质量。说明信息控制渠道（一）管理者定期述职制度述职人听述机构述职周期述职内容子公司经理总经理办公会每季度上季度经营状况与经营计划完成情况下季度工作计划与工作重点重大投资基建和技改项目进展情况与计划希望从集团得到的支持与配合以及管理工作上的建议等子公司财务负责人总经理办公会每季度上季度财务管理状况：执行集团财务制度的基本情况、资金使用情况、财务预算执行情况等，下季度重大财务活动计划（二）财务信息报告制度信息名称报告主体报告周期报告方式报告对象会计报表子公司财务负责人每月书面文件和汇报集团财务监管中心财务预算执行情况子公司财务负责人子公司总经理每月书面文件和汇报集团财务监管中心（抄送集团战略发展中心）企业经营核算情况子公司财务负责人子公司总经理每月书面文件和汇报集团财务监管中心（抄送集团战略发展中心）基建和技改项目的投资进展情况子公司财务负责人子公司总经理每月书面文件和汇报集团财务监管中心（抄送集团战略发展中心）财务统计情况子公司财务负责人子公司总经理每月书面文件和汇报集团财务监管中心（抄送集团战略发展中心）财务状况分析报告子公司财务负责人每月书面文件和汇报集团财务监管中心（抄送集团战略发展中心）（三）经营管理信息报告制度信息项目报告内容报告周期报告方式报告对象运营管理上月经营计划完成及下月计划调整情况每月书面报告集团战略发展中心上季度/上年经营计划完成及下季度计划调整情况每季或每年书面报告集团战略发展中心设备运行及安全运营情况每月简报集团安全环保中心人力资源部门、岗位设置变动，人员变动、薪酬制度、考核制度执行情况、重要人力资源制度出台情况等每月书面文件和汇报集团人力规划中心（抄送集团战略发展中心）（四）重大专项事务信息及重大突发事件报告制度重大专项事务信息报告重大突发事件报告信息项目重大投资项目、业务重点调整、资源勘探重大进展、重大资金支出等重大安全事故，国家重要职能部门相关重大、变化信息，影响企业安全生产的潜在冲突因素和处理预案报告方式节点监控：书面报告及汇报口头汇报、书面文件，以书面文件为主要方式，口头汇报为应急方式，事后要以书面形式进行补充报告主体与客体子公司总经理向集团相关部门报告，按权限由集团总裁或董事长或总经理办公会批准子公司总经理向集团总裁或董事长直接汇报报告回复经批准后下达集团最高领导层快速直接采取应对措施母子公司静态管控体系—权限控制母子公司静态管控体系母子公司动态管控体系人事控制财务控制权限控制信息控制权限控制的核心是对三大权限的授权与分权部门1……集团公司决策机构部门1……XX子公司决策机构XX子公司决策机构部门1…部门2…工作权限财务权限人事权限对每一层机构,都可以根据公司的发展情况和业务特点,实行不同的授权和分权三大权限针对工作任务方面针对财务费用方面针对组织人事方面根据不同的权限大小，集团各职能部门和子公司的权限呈现金字塔形常规工作的执行办理权经上级领导分配后的工作的具体操作权对工作方式、事务处理方法改变的建议权对非保密工作的咨询、了解、关注权权限金字塔常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式权对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权主办工作，在规章制度范围之内选择工作方法权对管辖范围内的工作或下属工作的设计、改进权对管理范围内的事项的处理权审核工作，并向上级报送审权对工作或事项处理做出最终的决定性意见对既定的制度、工作或事项的指导、修改、指正权对管辖范围内的工作进行监督、审核、批准或处理参与对管辖范围外的工作或事项的处理随时抽查、检查工作推翻或更改既定制度、工作或事项进行体制改革，建立新的重大机制四级拟定权/监督权/检查权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权五级办理权/执行权/操作权/建议权权限金字塔中权限级别对应的权限内容权限类型权限级别工作权限(有章可循的工作)财务权限(能够以货币计量、预算内)人事权限(人事制度范围之内)一级否决权/更改权××××元以上任免权二级审批权/决定权/修正权×××-××××元调动权分配权三级设计权/处理权/改进权/报审权×××-×××元评估权奖惩权四级拟定权/监督权/检查权×××-×××元建议权提名权五级办理权/执行权/操作权/建议权×××元以下工作指挥权集团与子公司重大管理权限划分主要管理与业务活动子公司集团职能部门总经理集团职能中心总裁总裁办公会董事长战略管理子公司业务战略制订○○◐●子公司的合并、分立、变更公司形式、解散○○◐●子公司增资、减资方案○○◐●子公司产权或股权的变动、转让、划拨○○◐●子公司股权投资○○◐●运营管理子公司年度经营计划制订与修改○○●子公司基建项目投资○○○◐●子公司合同签订、修改和取消○○○◐●物资采购○◐◐◐●子公司技改、大修项目○◐○◐●子公司固定资产购置、处置○○○◐●○建议权◐权限内审批权●最终审批权主要管理与业务活动子公司集团职能部门总经理集团职能中心总裁总裁办公会董事长财务管理子公司年度预算和决算方案○○○●子公司利润分配方案和弥补亏损方案○○○●子公司预算内的资金支出○○◐●子公司预算外的资金支出○○◐●大额资金支付○○◐●贷款管理○○◐●人事管理子公司内部部门和岗位设置○○○◐●子公司人员编制○◐○◐●子公司总经理和财务经理任免○○○●子公司副经理和部门经理任免○◐○○●子公司总经理和财务经理薪酬水平○○○●子公司平均薪酬水平的确定和修改○○○●○建议权◐权限内审批权●最终审批权集团与子公司重大管理权限划分导读1324管控模式与职能定位管控的组织保障静态管控体系动态管控体系战略管理、经营计划管理、预算管理、业绩考核管理构成自上而下的铭顺集团母子公司动态管控体系外部环境战略流程目标/考核指标③执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制关键流程业绩考核指标战略业务计划(1－3年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测①②④⑤⑥⑦说明根据外部环境和内部资源与能力制订公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标，必须确保落实的措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制订的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进母子公司动态管控体系—战略管理系统母子公司静态管控体系母子公司动态管控体系战略管理系统经营计划管理系统业绩管理系统全面预算管理系统年度业绩考核战略和计划控制是集团母子公司动态管控体系的核心计划预算执行分析评估（季）战略实施计划年度经营计划/预算集团整体战略规划；集团各业务单元战略规划；集团职能战略；战略规划执行情况跟踪；战略规划调整。集团经营计划执行情况监督，集团总经理定期述职；下属子公司经营计划、预算执行情况监督，子公司总经理定期述职、信息报告；职能部门负责人定期述职；年度经营计划执行情况跟踪。集团每季度对前一季度各部门经营计划、预算执行情况分析评估并及时反馈；集团各相关职能部门对下属子公司经营计划、预算执行情况分析评价并及时反馈；为下季度工作改进提供参考。子公司实施/执行集团年度经营计划/预算制订；各职能部门年度工作计划/预算制订；各子公司年度经营计划/预算确定；年度经营计划调整。战略目标与规划

反馈、改进调整修订激励机制考核监控规划集团年度经营计划执行情况、决算总结和考核评价；各相关职能部门将考核评价结果交集团薪酬考核委员会执行考核权，兑现相应奖惩；为下一年经营计划工作提供参考。总体方针政策战略管理的良性循环是制订有效经营计划的前提和保障经营计划战略制订战略调整战略实施战略评估与反馈战略管理战略目标分解：纵向分解为战略目标和子公司经营战略目标，横向分解为中长期（5－10年）战略目标、短期（1－3年）战略目标、和年度经营目标自上而下执行战略规划，编制计划战略规划评估采取自下而上的方式各子公司对计划和实施结果进行分析评价，并提出评估意见上报集团战略发展中心综合分析，并提出评估意见（如差异较大，还需对比分析，并提出调整建议）上报集团总裁，由集团总裁向董事会提出战略规划调整意见集团战略一般不作重大调整,除以下几种情况：当集团外部环境发生了重大变化，不仅要及时对战略目标和战略部署进行重大调整，甚至要适时作出新的战略决策战略规划实施结果与战略目标重大偏差当战略合作者对经营要求发生重大变化且必须改变战略目标时集团各机构/中心/岗位在战略和计划控制过程中的相应职责集团董事会集团总裁战略发展中心财务监管中心总部其它职能部门和业务部门子公司战略规划年度经营计划/预算制订决算/年度经营计划总结和评估人力规划中心启动/审批全集团战略规划/下达审核全集团和下属业务单位战略规划规划组织/整体战略起草/文本形成/执行情况跟踪财务分析输入/财务战略起草、修正其他职能分析输入/职能战略起草、修正人力资源分析输入/人力战略起草、修正业务分析输入/业务战略起草、修正启动/组织制订/下达审批全集团年度经营计划/预算组织/集团年度经营计划起草/文本形成/部门和下属单位绩效目标设定财务输入/组织制订预算/部门计划起草、修正年度经营计划/预算执行人力资源输入/部门计划起草修正/组织制订绩效考核方案和实施计划其他职能输入/部门计划起草修正业务输入/本公司计划起草、修正/本单位预算执行综合统计/跟踪集团、下属单位经营计划执行情况组织、监督全集团经营计划的执行/计划调整审核执行部门计划/定期财务工作总结与述职/财务管理与监控/部门预算执行执行部门计划/定期人力资源工作总结与述职/部门预算执行执行部门计划/定期部门工作总结与述职/部门预算执行执行本公司计划/定期总结与述职/本单位预算执行重大、突发事件处理/计划调整审批本公司年度总结/述职/下一年度展望/本单位决算部门年度总结/述职/下一年度展望部门年度总结/述职/下一年度展望/组织绩效评估部门年度总结/述职/下一年度展望/决算综合统计/述职/集团年度总结文本形成述职/审核全集团年度总结听取述职/组织评估全集团整体绩效/批准决算母子公司动态管控体系—经营计划管理系统母子公司静态管控体系母子公司动态管控体系战略管理系统经营计划管理系统业绩管理系统全面预算管理系统在集团总体战略规划框架下，集团总裁负责组织制定集团年度经营计划并监督实施1.确定战略发展方向及相应投入1.11.21.32.建立新业务2.12.22.33.各子公司经营目标3.13.23.31月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆××××××××××××××××××××××××2016年主要活动责任人×××☆☆☆☆☆☆☆☆集团经营计划按以下流程制订、下达战略发展中心集团各职能中心/各子公司集团总裁集团董事长开始各子公司制订年度经营工作计划各职能中心制订年度管理工作计划拟定整体年度经营计划审核审批落实年度经营计划指标结束不通过不通过通过通过确定集团年度经营方针、计划原则和目标各子公司根据既定计划执行年度经营计划，战略发展中心进行过程监控集团专人组织制定，必要时邀请中介机构协助，子公司提出实施建议执行过程中定期召开计划协调会，以解决计划制订、执行、反馈、调整中的协调问题

会后措施：会后战略发展中心及时制订下阶段计划并下发，以明确下阶段工作重点和责任归属下发上阶段计划执行过程中所暴露出问题的限时整改通知配合计划的调整，对总部各职能中心、下属子公司考核体系中相关考核指标数据进行相应的调整

目的：召集总部各相关职能中心/各子公司共同总结和回顾目前经营目标完成情况，并提出相应的改进措施集团领导层听取目标的完成情况，提供相应的指导加强各职能中心/各下属子公司间的协调与合作，及早发现协调环节的问题，及时解决传递全集团协作发展的理念，加强员工对企业文化及价值的认同季度计划协调会：战略发展中心组织总部各职能中心、各下属子公司召开经营计划的季度协调会，集团各主管领导参加参会各方汇报上一阶段计划的执行情况，各项工作的进展情况，遇到的困难和问题，下一阶段的重点工作报告关键业绩指标、结果与计划目标的对比，阐明正负差距的原因明确计划执行过程中所出现问题的责任归属部门讨论下一阶段采取的具体措施，明确责任主体，以提高整体业绩形成会议纪要下发存档母子公司动态管控体系—全面预算管理系统母子公司静态管控体系母子公司动态管控体系战略管理系统经营计划管理系统业绩管理系统全面预算管理系统全面预算管理是企业战略实现、资源重新配置和加强内部控制的基础全面预算管理事前控制事中控制事后控制全面预算的范围覆盖企业的所有经营活动，强调对企业经营活动进行事前、事中、事后全过程的控制，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并及时采取应对措施全面预算管理的价值战略管理的手段资源优化配置的手段业务管理的手段人员管理的手段预算是对集团整体经营活动的一系列量化的计划安排，细化了集团整体战略发展目标和年度经营计划；预算涉及集团所有子公司和各职能部门的各项经营活动，其有效量化为各子公司和各职能部门具体可行的努力目标，同时也建立了共同遵守的行为规范；预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照，预算也是各子公司和职能部门绩效考核的基础和比较对象。全面预算必须与经营计划紧密结合，要求集团所有部门/子公司共同参与流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入预算启动历史数据年度经营计划草案部门/下属子公司年度工作计划预算制订原则集团财务监管中心制订年度工作计划预算编制和审批集团财务监管中心编制预算和企业绩效目标进行比较预算执行和调整预算执行情况分析滚动调整的总预算集团财务监管中心使对未来的预算更符合实际部门/下属子公司年度工作计划总预算初稿各部门/下属公司预算资产负债表预算损益表预算现金流量表预算各子公司集团各职能中心集团财务监管中心集团财务总监各子公司集团各职能中心集团财务监管中心集团财务总监总经理办公会各子公司集团各职能中心集团财务监管中心集团财务总监预算涉及机构对下属子公司管理控制力度还体现在集团指导各下属子公司制订预算上拥有最终决定权；战略发展中心根据集团战略规划、预算执行情况和计划完成情况，以及市场情况，编制集团长期规划和年度经营计划，并将各项指标分解下达给各子公司。各子公司根据集团下达的各项指标和自身具体情况编制年度预算，上报集团审批；经批准后的预算和计划一起下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，集团应根据实际执行情况随时调整偏差，以保证预算的完成。集团制订年度预算采用“两上两下”的方式4周2周3周2周时间分配⑧按照下发的预算计划执行

③

部门/子公司业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划模版及所附表单集团预算原则②

总经理办公会预算启动④

召开年度预算质询会，与各部门/子公司讨论业务发展重点与相关目标，质询并形成修改意见

⑤

各部门/子公司编制详细的计划与预算⑥

集团财务总监领导财务监管中心汇总编制全集团预算①预算准备各部门/子公司上报业务总结、明年业绩预期