基层管理者管理技巧课件

一线管理技巧---TWI1一线管理技巧---TWI1课程目标学员们经过为期一天的培训后，将能够：清晰现场管理者的职位要求学习5S真正目的意义及实施方法掌握与上司下属的沟通技巧学习现场管理和改善技巧学得开心！2课程目标学员们经过为期一天的培训后，将能够：2目录认识基层管理者培育下属现场管理与改善3目录认识基层管理者3认识基层管理者汝果欲学诗，功夫在诗外！

---陆游4认识基层管理者汝果欲学诗，功夫在诗外！4管理职能与PDCA5管理职能与PDCA5管理的通俗解释管理就是计划、组织、领导和控制，达到组织目标的过程；---亨利.法约尔，20世纪初《工业管理与一般管理》管理是与别人一起，或通过别人有效地达成组织目标的过程；管理不是亲力亲为，而是设法让别人帮你做事；不是做你自己的事，而是企业的目标；让别人帮你做事需要的是技巧，不（仅）是行政命令；所谓“别人”，多数情况下就是你的团队；要有系统的让你的团队帮你完成企业目标，还要控制局面，随时调整，所以我们需要首先计划，然后实施，随时检查，随时改善——PDCA6管理的通俗解释管理就是计划、组织、领导和控制，达到组织目标的基层管理者的工作比例7基层管理者的工作比例7中层管理者的工作比例8中层管理者的工作比例8中层管理者的工作比例9中层管理者的工作比例9基层管理者与总经理的工作区别真正做领导工作多的恰恰是基层管理者；高层管理者的工作重点是计划和组织！10基层管理者与总经理的工作区别真正做领导工作多的恰恰是基层管理基层管理人员的主要工作职责计划组织布置领导控制生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度集权程度对外承包加班设备调度生产设备生产人员配备日程安排激励员工工作命令工作指标人员绩效评估存货控制质量控制进度控制成本控制11基层管理人员的主要工作职责计划组织布置领导控制生产能力集权程PDCA循环工作改善PDCA作业标准管理标准培训作业实施控制记录OK发现偏差及时纠正项目管理制定目标12PDCA循环工作改善PDCA作业标准管理标准培作业实施控制记制订目标---

现场管理与现场职责13制订目标---13顾客需要什么？企业存在的唯一价值就是满足顾客需求！14顾客需要什么？企业存在的唯一价值就是满足顾客需求！14Q－质量：工作质量、产品质量、信息质量D－交期：对内外部客户的要求必须迅速作出反应，缩短交期。C－成本：通过低成本定出具有竞争力的价格，杜绝各种浪费。顾客需求的体现---QCD策略15Q－质量：工作质量、产品质量、D－交期：对内外部客户的要求必现场管理之屋

现场管理之屋向上找目标，向下找方法领导管两头，员工做中间16现场管理之屋现场管理职责模型Morale

员工士气Inventory库存

超越客户的期望CustomerExpectation客户期望Productivity生产力Delivery交期

Cost成本PDCA循环Quality质量持续改进Safety安全

17现场管理职责模型Morale员工士气Inventory库存从士兵到将军---

一线管理者的角色转换18从士兵到将军---18监视者监督者管理者领导者领军人物被大家认为是中心以自我为中心以大家的利益为我奋斗的目标小我大我无我单向沟通

分享知识和经验

身先士卒、以身作则

灵魂领导的五个层次19监视者监督者管理者领导者领军被大家认以自我为管理者与一般员工相比意味着…好教练比好球员更重要“整合”而不是“独立”“救火者”变为“防火者”“计划”比“埋头苦干”更重要指导和监督员工完成工作，而不是自己做20管理者与一般员工相比意味着…好教练比好球员更重要20小小案例常州一家私营企业2005年从广东挖来15个人成为生产现场第一批基层管理者，个个都是技术能手，其中尤以一位姓覃的年轻人最为出色，也最得老板的赏识。小覃也格外卖力，他出色的技术能力也深得组员的尊重，小组里每每发生质量问题，第一个想到的就是他，当换产中出现问题时还是想到他，甚至当设备出现问题时，组员都很少找设备部门的维修人员，而是找他，他也总是不令组员们失望，总是能快速妥善的解决问题。可是就在大家都对他的技术能力好评不断，到2008年，大家已经改口叫他老覃的时候，他发觉和他一起来的15个人除了个别人不适应这个企业离开了以外，其余的人都升职了，可他5年下来却还只是个基层管理者。你们如果是他的老板，会不会给他升职，为什么？21小小案例常州一家私营企业2005年从广东挖来15个人成为生产基层管理者要避开四个管理陷阱遇到困难等待上级来过问；不能说“不知道”；必须处处维护下属；以身作则，事必躬亲22基层管理者要避开四个管理陷阱遇到困难等待上级来过问；22一线管理者对上司的权利和义务权利：找上司谈话获得完成任务的资源（什么是资源？）义务提案报告23一线管理者对上司的权利和义务权利：23一线管理者对下属的权利和义务权利：命令要求报告变更主题义务情况传达有关部门的协调教育、培养（最重要的）负责任24一线管理者对下属的权利和义务权利：24基层管理者的具体工作基层管理者在正常的情况下的日常管理，即基层管理者每天定时应从事的工作，例如：7：50~8：05早会，8：05~8：15班前检查等；基层管理者周期性的管理，即基层管理者一周或一月或半年要做什么，例如：一周组织一次5S检查，一月作一次成本考核，半年作一次安全源识别等；基层管理者异常情况的管理，即出现异常情况生产无法正常进行时，基层管理者的应急措施，例如：生产计划临时调整，人员离职，设备出现故障等；员工训练，是基层管理者的重要工作，作为培训者必须具备：二种知识：工作知识和责任知识；三种技能：教导技能，沟通技能，改善技能。25基层管理者的具体工作基层管理者在正常的情况下的日常管理，即基基层管理者应该具备：扎实的专业知识基础丰富的现场管理经验正确的作业管理方法良好的交流沟通技巧健康的用人育人理念卓越的组织协调能力敏锐的发现问题眼光持续的学习创新态度26基层管理者应该具备：26基层管理者应制订自己的管理准则我希望做到的遇事冷静，三思而后行耐心、微笑、耐烦让员工参与决策要求下属做到的，自己一定要能做到不在公开场合抱怨不断学习新的知识将自己懂的全部教给下属对事不对人说到做到,言行一致我不希望出现的一遇到事情就下结论在公开场合骂下属做得太多，管得太细要求员工做的，自己先破坏要求太高，自己也做不到对员工发牢骚不平等地对待员工对人不对事忘记承诺27基层管理者应制订自己的管理准则我希望做到的我不希望出现的27现场管理者禁忌的行为以性别、文化、年龄和地域等为由差别对待员工；不遵守对员工的承诺；表里不一；不遵守公司基本方针和规则；在员工面前失去理性；与下属有私交。28现场管理者禁忌的行为以性别、文化、年龄和地域等为由差别对待员三分钟经理人一分钟制订目标(SMART)

一分钟表扬一分钟批评29三分钟经理人29成功与失败基层管理者的表现讨论分组讨论成功的基层管理者与失败的基层管理者在对待如下方面的区别：错误，成绩，挫折，问题，工作，做事，同事，上司，时间，先进，利益，目标等30成功与失败基层管理者的表现讨论分组讨论成功的基层管理者与失败一米长的筷子

---团队合作31一米长的筷子31团队管理的重要因素团队的重要组成因素：1-合作共事的目的要明确；2-相互依存；他们为了达到目标，需要借鉴其他同事、上司的经验、能力和权限等；3-成员应该持有合作共事比起独立工作更能有效地做出决策的想法；4-作为组织内一个个体应该有责任感。32团队管理的重要因素团队的重要组成因素：32大雁的启示

每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，会由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续先进。当有只雁生病或受伤时，其他两只雁会由队伍飞下协助和保护它，这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。33大雁的启示每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都有“鼓舞”的建立团队的好处1-提高生产力2-群策群力3-互相依靠4-更高的定位5-提高自身价值6-良好工作氛围7-共同的目标8-沟通得到加强34建立团队的好处1-提高生产力34高效团队和非高效团队比较效率性团队合作共同的目标技能上的互相依存共同的运营规范正直与开放合作与适当的矛盾部门之间的亲密关系支持与依赖出色的领导力成员之间相互关心利用外部的力量正规的检讨与评价非效率性团队合作不具体的目标很低的相互依存度运用个人规范大部分个人时间进行共同作业挫折、不满不健康的竞争忧郁的面部表情缺乏开放与正直没有个人发展无视外部的力量正规的检讨与评价35高效团队和非高效团队比较效率性团队合作非效率性团队合作35在矛盾处理中成长

---冲突处理36在矛盾处理中成长36冲突的定义

冲突是一项过程；冲突始于甲方认为已受到或即将受到乙方的负面影响，而该影响正是甲方所关注的。37冲突的定义冲突是一项过程；37引发团队冲突的原因个人特性差异思考方式感知方式行为方式外部环境问题组织的要求家庭的压力人际的矛盾

冲突可能导致的不良后果1-丧失意欲2-人际纠纷3-业务推进无效果4-消沉及孤立5-情绪不稳定6-夸张的行动7-苦恼和过度的不安38引发团队冲突的原因个人特性差异外部环境问题五种冲突处理模式自我肯定与他人合作合作竞争逃避让步妥协LHH39五种冲突处理模式自与他人合作合作竞争逃避让步妥协LHH39冲突处理---合作合作---双赢策略改善双方关系考虑双方的意愿和需求问题解决使用时机

1-为改善人际关系时；

2-当两人不能妥协，而必须找到一种解决方法时；

3-为包容他人不同观点时。40冲突处理---合作合作---双赢策略40冲突处理---竞争竞争---单赢策略问题解决后续的报复今后的关系难处使用时机紧急事故发生时；推动重要但不受欢迎的政策时；保护自己不受他人欺负时。41冲突处理---竞争竞争---单赢策略41冲突处理---妥协妥协—不输不赢策略双方意愿和需求不完全相同保持相互关系以相对合理、想到可以接受的方案共事使用时机

1-在时间压力下，需有权宜性的解决方案时；

2-面对复杂问题而想要有权宜性的解决方案时；

3-目标还算重要，但不值得破坏两人关系时；

4-双方势力相当时。42冲突处理---妥协妥协—不输不赢策略42冲突处理---回避回避—双输策略想到容忍双方的意愿、需求同等重要让时间创造命运、机遇来解决问题使用时机

1-面对不重要且不紧急的事情时；

2-为降低双方紧张气氛时；

3-面对冲突的伤害时，超过解决问题的好处时；

4-当身处于你无法改变的环境时。43冲突处理---回避回避—双输策略43冲突处理---让步让步—单输策略以对方的方式解决问题问题比人际关系更重要在愿望和需求没受侵害时，就采取让步策略使用时机

1-为建立良好关系，以为未来铺路时；

2-当你发现自己的看法错误时；

3-对方处于优势，而竞争对你的伤害已超过对方时；

4-为培养部属能力时。44冲突处理---让步让步—单输策略44冲突处理的五大步骤1表达合作的诚意2请对方表达意见3归纳共同点4就不同点表达意见5达成互惠的意见45冲突处理的五大步骤1234545冲突处理技巧1-相互尊重

2-寻求共同的基础

3-共同解决问题

4-关注大家都可接受的结果

5-给出多种结果，保持灵活性

6-保持心胸开阔

7-乐观积极

8-不说“但是”“不行”

9-深呼吸双赢策略六尺巷的传说46冲突处理技巧1-相互尊重双六尺巷的传说46培育下属授人以鱼，不如授人以渔！47培育下属授人以鱼，不如授人以渔！47沟通基本技能48沟通基本技能48沟通从心开始JOHARI视窗---沟通有四个区域只有自我积极寻求反馈并且他人给予反馈盲点隐私未知才同时缩小公开变小。公开未知隐私盲点你知你不知我知我不知49沟通从心开始JOHARI视窗---沟通有四个区域只有自我积极人际沟通技巧—沟通的模型AB思维表达表达思维雾雾雾雾雾电话信件面谈邮件布告板50人际沟通技巧—沟通的模型AB思维表达表达思维雾雾雾雾雾电话信发讯者的内心世界收讯者的内心世界千万不要想当然！沟通中的基本原则51发讯者的收讯者的千万不要想当然！沟通中的基本原则51沟通中的基本原则光环效应如果偏爱某人，就会自然的相信他所说的和所做的一切都是正确的，即使事实证明是错的，也会认为这是凑巧而已。草叉效应如果对某人有偏见，就会自然的相信他所说的和所做的一切都是行不通的，即使后来事实证明他是对的，也会认为这是凑巧而已。用魔鬼思维！52沟通中的基本原则光环效应草叉效应用魔鬼思维！52沟通中的基本原则语言－32％肢体语言－52％其它－16％不要认为良好的沟通只取决于沟通语言！肢体语言包括:点头,皱眉,双臂交叉,游离的眼神,打哈欠,看手表,身体倾斜,摇头,冷笑手里玩东西,面朝旁边,不看说话者,喘粗气,面孔红……语言包括文字,语调,语速,音量,停顿等53沟通中的基本原则语言－32％不要认为良好的沟通只取决于如何纠正员工错误行为54如何纠正员工错误行为54纠正员工错误行为描述行为----针对何种行为提供反馈阐明结果----阐明该行为造成的结果引用事例----引用具体的行为及结果事例表明期望----说明你的期望“啤酒”式反馈55纠正员工错误行为描述行为----针对何种行为提供反馈“啤酒”反馈中始终要坚持的原则听比说更重要目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。避免进行人生攻击及消极字眼注重反应问题而不是发泄不满将注意力放在问题上而不要理会挑衅性评语态度严肃，措辞明确，避免模棱两可强调应该采取的行动或适当的行为，避免不必要的争执56反馈中始终要坚持的原则听比说更重要56错误例子“我真不知道你什么时候能完全做对！”“你怎么能这样对顾客，真蠢！”主管：“如果你的工作态度和阿发一样好，我会允许你早退的！”员工：“我的工作态度怎么啦？”主管：“你是说你自己不知道要我告诉你？”下属：“我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外奖励。”主管：“难道你工作都是为了额外奖励吗？那你趁早别在这干了！”“行，你下次看着办！”“你是说你不知道怎么做，要我告诉你？”最后一句话的故事分享！57错误例子“我真不知道你什么时候能完全做对！”最后一句话的故事正确例子“你能改善这个方面的话，业绩就会更好。让我们讨论一下具体的方法。“我接到客户投诉，说你不接听他们的电话，这是违反公司规定的…”“每个人都需要加班，上星期阿发也加班了。否则就完不成订单，公司要罚很多钱。明天准时到吧！”下属：“我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外奖励。”主管：“要是我们的客户被你这种行为气走的话，那么销售人员还做什么呢？你必须答应我要改变这种行为。”“光是试试还不行，我是认真的，我要你尽快对客户的投诉作出反应，同时表现出耐心。”“你准时上班，别迟到！”58正确例子“你能改善这个方面的话，业绩就会更好。让我们讨论一下移情式倾听59移情式倾听59倾听的益处鼓励对方提供更多的信息帮助对方理清思路给对方澄清或解释的机会同对方建立关系，达成信任60倾听的益处鼓励对方提供更多的信息60倾听中的一些辅助语言和行为行为专心聆听保持目光接触点头微笑面朝说话者注视说话者手里不要玩东西语言适当使用鼓励性词语（如：啊…、呃…、等等）说：“请说下去”，“请再详细地谈谈”等重复关键词语进行事实复述、感情意译和确认61倾听中的一些辅助语言和行为行为语言61同理心的运用同理心不等于同意同理心不等于同情同理心指说出对方的心里感受例如：每个人被扣钱都很难受，你也一定很难受其实你已经很努力了，我知道操作速度总也上不去你也一定很着急62同理心的运用同理心不等于同意62如何激励员工63如何激励员工63如何应对员工的抱怨了解员工为什么会抱怨学会倾听同理心能够首先避免进一步的抱怨或争论然后对他表示感谢和尊重提出你的见解并和他共同探讨存在的问题切记：不要和员工一起发牢骚怨天尤人不要对员工一棍子打死，要给他机会发泄不满64如何应对员工的抱怨了解员工为什么会抱怨64了解员工为什么会抱怨马斯洛需求层次理论人总是希望满足越来越高层次的需求某一阶段所有层次的需求都存在，只是比列不同相当长的一段时间内人们的总需求量是平衡的当较高级的需求得不到满足时人们会将这部分需求转移到较低的层次上自我实现的需要生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要65了解员工为什么会抱怨马斯洛需求层次理论自我实现生理的需要安全激励四原则1、公平原则2、刚性原则（先弱后强，由少到多）3、时机原则4、清晰原则——对象、标准、内容、透明度66激励四原则66激励的五个策略1、创造良好的工作气氛——没有好的环境，就一定不会有卓越的员工2、认可与赞美3、根据需求激励（金钱/表扬/休假/工作参与/喜欢的工作/升迁/自由/自我成长/趣味性/奖品）

4、晋升激励5、根据人格类型激励（指挥型，关系型，智力型和工兵型）67激励的五个策略1、创造良好的工作气氛67给予赏识如果你想加强某个行为，那么你只要在这个行为出现时，给予这个人赏识就行了！言之有情言之有物标准化68给予赏识如果你想加强某个行为，那么你只要在这个行为出现时，给三明治式的批评肯定员工的优点和长处，尤其有可能的话肯定他的态度。指出员工具体的错误以及该错误带来的后果。提出你的期望，指明员工改进的方向并鼓励员工。例如：我知道你尽了最大的努力来提高操作速度，只是在操作中***的手势还没有到位，这样会大大降低你的速度，如果你能很快意识到这个问题的话，改进是很快会体现出来的。69三明治式的批评肯定员工的优点和长处，尤其有可能的话肯定他的态下属何时需要培训和指导作业发生变化时新员工到岗转岗出现安全隐患另外当出现这些情况时，你需要对下属进行培训了产品出现质量问题，不良品增多没有正确使用安全装置场地，通道杂乱工具、设备维护不当工作情绪不高准备工作不到位出现问题发现不了发现问题不知所措……70下属何时需要培训和指导作业发生变化时70现场指导（onthejobtraining）在示范传授技能时，一般应遵循以下步骤：口头教导技能示范，并讲解组员试操作基层管理者反复示范重点动作要领组员重复操作，组长观察其动作要领并及时更正请组员提问，并耐心回答出示标准化作业指导书定期跟踪组员掌握情况71现场指导（onthejobtraining）在示范传OJT六步法口诀我说你听我做你看我说你做你做我看你问我答你做我查72OJT六步法口诀我说你听72游戏分享分享重点：除了六步法，保证培训效果还有哪些重要的事情：______________________________________________________________________________________学习过程中什么情况下最困惑：______________________________________________________________________________________SOP应该做怎样的改动更有利于培训和参考：_________________________________________________________________________________________________________________________________73游戏分享分享重点：73现场管理与改进74现场管理与改进74现场安全管理75现场安全管理75事故等级金字塔死亡重伤险生事故轻伤不安全行为80%行为结果不安全状态20%状态76事故等级金字塔死亡重伤险生事故轻伤不安全行为80%行为结果不安全之河机械防护装置到位穿戴适当安全设施锁上并标识所有设备经常性安全检查保持工作场所清洁培训员工进行安全操作及时彻底调查极少险生事故无损失工作时间的伤害无死亡事故结果员工可完成的工作高层管理人员对安全结果负责任；通过建立责任明确的安全指标来影响结果！中基层管理人员控制这些行为和状态；坚持进行正确操作保证工作环境安全性！77安全之河机械防护装置到位穿戴适当安全设施锁上并标识所有设备经为什么会发生事故？不安全状态+不安全行为=事故！小事故是大事故的隐患！海因希里比例78为什么会发生事故？海因希里比例78安全与自主维护安全状态：暴露、纠正和防止不安全因素。安全行为：学着安全地生产、检验和维护。79安全与自主维护安全状态：79安全的三个基本条件现场的组织和纪律点检和维护程序的标准化80安全的三个基本条件80现场管理者安全责任1-建立安全的操作程序2-计划设备和环境的安全保护措施3-指导工人进行安全生产4-促进工人提高安全保护意识5-在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施6-找出事故原因，防止事故再发生7-对现场时刻进行检查，预防事故的发生81现场管理者安全责任81一线管理者对安全生产的责任质量第一还是安全第一？安全是前提安全是任何一个管理者首先要考虑的事情员工人生安全设备安全82一线管理者对安全生产的责任质量第一还是安全第一？82事故发生的原因案例分析某电机厂断指事故83事故发生的原因案例分析83安全管理四阶段法辨识危险因素控制危险因素消除危险因素预防危险因素84安全管理四阶段法辨识危险因素84处理安全事故的“四不放过”没有查明原因不放过没有弄清事故性质不放过没有落实责任人不放过没有解决措施不放过85处理安全事故的“四不放过”没有查明原因不放过855S真正意义与关键点865S真正意义与关键点86整理整顿清洁清扫素养区分要与不要的物品，将不要的物品清理掉将有用的物品定置放好并做上标识对工作场地和设备等进行彻底清扫，并保持清洁统一、维护并监督前三个S；使员工养成保持5S工作的习惯。5S活动87整理整顿清洁清扫素养区分要与不要的物品，将不要的物品清理掉将每个S的关键点区别要与不要的标准是物品的现使用价值物品摆放的定置标准要合理不要将清扫仅仅视为简单的打扫卫生，清扫可以成为一种检查方式，清扫还可以成为预防缺陷和问题的手段对前3个S标准化一定要及时管理者的支持和参与是5S活动得以坚持的关键，素养永远是5S活动的核心内容88每个S的关键点区别要与不要的标准是物品的现使用价值88目视管理马路上的斑马线绿色的邮筒公共厕所标志……你还知道哪些类似的目视管理的现象？89目视管理马路上的斑马线你还知道哪些类似的目视管理的现象？89目视管理各等级控制金字塔直观控制直观显示分类、整齐、干净工作区组织共享信息和控制行为的结果共享设立的标准把标准融入工作区反常现象警告遏制反常现象预防反常现象90目视管理各等级控制金字塔直观控制直观显示分类、整齐、干净共享目视管理的内容规章制度与工作标准的公开化生产任务与完成情况的图表化与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化生产作业控制手段的形象直观与使用方便化物品的码放和运送的数量标准化现场人员着装的统一化与实行挂牌制度色彩的标准化管理91目视管理的内容规章制度与工作标准的公开化915S-坚持定义一丝不苟的坚持各项规定你会捡起地上的一张纸吗？925S-坚持定义你会捡起地上的一张纸吗？92消除浪费93消除浪费93浪费是指生产过程中用户不愿意

支付的那部分企业活动。八大浪费的种类：1-生产过剩2-等待3-不必要的加工4-搬运5-库存过高6-不合理的动作7-不良品什么是浪费？8-管理浪费94浪费是指生产过程中用户不愿意八大浪费的种类：1-生产过剩2-怎样均衡ATT=45C、D怎么办？95怎样均衡ATT=45C、D怎么办？95持续改进方法96持续改进方法96来自组织的改善障碍领导没有意识到改善的重要性领导对下级不信任、不尊重、限制过多缺乏民主空气，一言堂没有机会和舞台只有少数人可以参与人员缺乏正常交流资源缺乏害怕批评抵制文化害怕冒险趋同倾向强调管理控制死板的组织结构急功近利97来自组织的改善障碍领导没有意识到改善的重要性害怕批评97来自个体的改善障碍习惯于从固定角度看待事物，思考受习惯性思维程序束缚循规蹈矩，固循守旧缺乏想象力，不会由此及彼，举一反三闭目塞听，知识面过窄，视野狭小只唯书，只唯上，不唯实，人云亦云，缺乏独立性缺乏进取心持有自卑感，处处自叹不如人，妄自菲薄过分谨慎小心，怕担风险，怕失面子工作不得要领，胡子眉毛一把抓98来自个体的改善障碍习惯于从固定角度看待事物，思考受习惯性思维改善最危险的敌人思维定势－－范式懒惰－－倦怠与改善无缘胆怯－－会丧失改善动机和独创精神缺乏自信－－改善麻痹症99改善最危险的敌人思维定势－－范式99问题三要素问题三要素：对象缺陷量化100问题三要素问题三要素：100问题解决的8个步骤（8D）建立团队描述问题遏制措施并验证寻找根本原因制定解决措施实施并验证系统化预防再发生祝贺小组101问题解决的8个步骤（8D）建立团队101问题的症状是什么？(What)问题的原因是什么？(WHy)问题是如何发生的？(How)谁的责任，谁发现的？(Who)问题发生在哪里？(Where)什么时间开始的，持续了多少时间?(When)5W1H法（问题描述）102问题的症状是什么？(What)5W实施该措施的目的是什么？(What)措施具体什么内容？ (WHy)步骤如何，用什么方法进行？(How)谁负责，谁支持？ (Who)在哪里实施，实施范围多大？(Where)什么时间开始，什么时间结束? (When)5W1H法（问题解决措施）103实施该措施的目的是什么？(What)头脑风暴法的规则

－确定题目范围；－所有的想法都记录在FLIPCHART上；－记录每个想法，不管其如何疯狂；－不得进行评论，评论以后进行－把各种批评搁置一边；－不允许反面或贬低性的评论－不突出个人表现－有意注重数量而不是质量。头脑风暴法104头脑风暴法的规则－确定题目范围；头脑风暴法104从人、机、料、法、环等五个方面对问题进行系统分析。运用鱼骨图有利于找到问题的症结所在，然后对症下药，解决质量问题。鱼骨图在质量管理活动中，尤其是在QC小组、质量分析和质量改进活动中有着广泛的用途。粗糙度低人料法环机原料混杂进刀量规定不合理机床轴承磨损粗糙度低人料法环机技术不熟练未按规定磨刀原料混杂原料太硬进刀量规定不合理车间地面振动大机床导轨松动机床轴承磨损某车加工车间5月份加工的产品其表面粗糙度低，不能满足规范要求鱼骨图分析105从人、机、料、法、环等五个方面对问题进行系统分析。运用鱼骨图五个为什么？为什么线路板损坏为什么降温不好为什么空气太少为什么压力太低为什么滤网结尘解决办法：每月清扫滤网106五个为什么？为什么线路板损坏为什么降持续改进方法的使用回顾5W1H描述问题鱼骨图分析初步可能原因头脑风暴法搜集可能的原因帕累托图寻找主要原因5个为什么寻找根本原因头脑风暴法搜集可能的对策5W1H制定计划107持续改进方法的使用回顾5W1H描述问题107经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量StudyConstantly,AndYouWillKnowEverything.TheMoreYouKnow,TheMorePowerfulYouWillBe写在最后108经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量写感谢聆听不足之处请大家批评指导PleaseCriticizeAndGuideTheShortcomings结束语讲师：XXXXXXXX年XX月XX日

109感谢聆听结束语讲师：XXXXXX109一线管理技巧---TWI110一线管理技巧---TWI1课程目标学员们经过为期一天的培训后，将能够：清晰现场管理者的职位要求学习5S真正目的意义及实施方法掌握与上司下属的沟通技巧学习现场管理和改善技巧学得开心！111课程目标学员们经过为期一天的培训后，将能够：2目录认识基层管理者培育下属现场管理与改善112目录认识基层管理者3认识基层管理者汝果欲学诗，功夫在诗外！

---陆游113认识基层管理者汝果欲学诗，功夫在诗外！4管理职能与PDCA114管理职能与PDCA5管理的通俗解释管理就是计划、组织、领导和控制，达到组织目标的过程；---亨利.法约尔，20世纪初《工业管理与一般管理》管理是与别人一起，或通过别人有效地达成组织目标的过程；管理不是亲力亲为，而是设法让别人帮你做事；不是做你自己的事，而是企业的目标；让别人帮你做事需要的是技巧，不（仅）是行政命令；所谓“别人”，多数情况下就是你的团队；要有系统的让你的团队帮你完成企业目标，还要控制局面，随时调整，所以我们需要首先计划，然后实施，随时检查，随时改善——PDCA115管理的通俗解释管理就是计划、组织、领导和控制，达到组织目标的基层管理者的工作比例116基层管理者的工作比例7中层管理者的工作比例117中层管理者的工作比例8中层管理者的工作比例118中层管理者的工作比例9基层管理者与总经理的工作区别真正做领导工作多的恰恰是基层管理者；高层管理者的工作重点是计划和组织！119基层管理者与总经理的工作区别真正做领导工作多的恰恰是基层管理基层管理人员的主要工作职责计划组织布置领导控制生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度集权程度对外承包加班设备调度生产设备生产人员配备日程安排激励员工工作命令工作指标人员绩效评估存货控制质量控制进度控制成本控制120基层管理人员的主要工作职责计划组织布置领导控制生产能力集权程PDCA循环工作改善PDCA作业标准管理标准培训作业实施控制记录OK发现偏差及时纠正项目管理制定目标121PDCA循环工作改善PDCA作业标准管理标准培作业实施控制记制订目标---

现场管理与现场职责122制订目标---13顾客需要什么？企业存在的唯一价值就是满足顾客需求！123顾客需要什么？企业存在的唯一价值就是满足顾客需求！14Q－质量：工作质量、产品质量、信息质量D－交期：对内外部客户的要求必须迅速作出反应，缩短交期。C－成本：通过低成本定出具有竞争力的价格，杜绝各种浪费。顾客需求的体现---QCD策略124Q－质量：工作质量、产品质量、D－交期：对内外部客户的要求必现场管理之屋

现场管理之屋向上找目标，向下找方法领导管两头，员工做中间125现场管理之屋现场管理职责模型Morale

员工士气Inventory库存

超越客户的期望CustomerExpectation客户期望Productivity生产力Delivery交期

Cost成本PDCA循环Quality质量持续改进Safety安全

126现场管理职责模型Morale员工士气Inventory库存从士兵到将军---

一线管理者的角色转换127从士兵到将军---18监视者监督者管理者领导者领军人物被大家认为是中心以自我为中心以大家的利益为我奋斗的目标小我大我无我单向沟通

分享知识和经验

身先士卒、以身作则

灵魂领导的五个层次128监视者监督者管理者领导者领军被大家认以自我为管理者与一般员工相比意味着…好教练比好球员更重要“整合”而不是“独立”“救火者”变为“防火者”“计划”比“埋头苦干”更重要指导和监督员工完成工作，而不是自己做129管理者与一般员工相比意味着…好教练比好球员更重要20小小案例常州一家私营企业2005年从广东挖来15个人成为生产现场第一批基层管理者，个个都是技术能手，其中尤以一位姓覃的年轻人最为出色，也最得老板的赏识。小覃也格外卖力，他出色的技术能力也深得组员的尊重，小组里每每发生质量问题，第一个想到的就是他，当换产中出现问题时还是想到他，甚至当设备出现问题时，组员都很少找设备部门的维修人员，而是找他，他也总是不令组员们失望，总是能快速妥善的解决问题。可是就在大家都对他的技术能力好评不断，到2008年，大家已经改口叫他老覃的时候，他发觉和他一起来的15个人除了个别人不适应这个企业离开了以外，其余的人都升职了，可他5年下来却还只是个基层管理者。你们如果是他的老板，会不会给他升职，为什么？130小小案例常州一家私营企业2005年从广东挖来15个人成为生产基层管理者要避开四个管理陷阱遇到困难等待上级来过问；不能说“不知道”；必须处处维护下属；以身作则，事必躬亲131基层管理者要避开四个管理陷阱遇到困难等待上级来过问；22一线管理者对上司的权利和义务权利：找上司谈话获得完成任务的资源（什么是资源？）义务提案报告132一线管理者对上司的权利和义务权利：23一线管理者对下属的权利和义务权利：命令要求报告变更主题义务情况传达有关部门的协调教育、培养（最重要的）负责任133一线管理者对下属的权利和义务权利：24基层管理者的具体工作基层管理者在正常的情况下的日常管理，即基层管理者每天定时应从事的工作，例如：7：50~8：05早会，8：05~8：15班前检查等；基层管理者周期性的管理，即基层管理者一周或一月或半年要做什么，例如：一周组织一次5S检查，一月作一次成本考核，半年作一次安全源识别等；基层管理者异常情况的管理，即出现异常情况生产无法正常进行时，基层管理者的应急措施，例如：生产计划临时调整，人员离职，设备出现故障等；员工训练，是基层管理者的重要工作，作为培训者必须具备：二种知识：工作知识和责任知识；三种技能：教导技能，沟通技能，改善技能。134基层管理者的具体工作基层管理者在正常的情况下的日常管理，即基基层管理者应该具备：扎实的专业知识基础丰富的现场管理经验正确的作业管理方法良好的交流沟通技巧健康的用人育人理念卓越的组织协调能力敏锐的发现问题眼光持续的学习创新态度135基层管理者应该具备：26基层管理者应制订自己的管理准则我希望做到的遇事冷静，三思而后行耐心、微笑、耐烦让员工参与决策要求下属做到的，自己一定要能做到不在公开场合抱怨不断学习新的知识将自己懂的全部教给下属对事不对人说到做到,言行一致我不希望出现的一遇到事情就下结论在公开场合骂下属做得太多，管得太细要求员工做的，自己先破坏要求太高，自己也做不到对员工发牢骚不平等地对待员工对人不对事忘记承诺136基层管理者应制订自己的管理准则我希望做到的我不希望出现的27现场管理者禁忌的行为以性别、文化、年龄和地域等为由差别对待员工；不遵守对员工的承诺；表里不一；不遵守公司基本方针和规则；在员工面前失去理性；与下属有私交。137现场管理者禁忌的行为以性别、文化、年龄和地域等为由差别对待员三分钟经理人一分钟制订目标(SMART)

一分钟表扬一分钟批评138三分钟经理人29成功与失败基层管理者的表现讨论分组讨论成功的基层管理者与失败的基层管理者在对待如下方面的区别：错误，成绩，挫折，问题，工作，做事，同事，上司，时间，先进，利益，目标等139成功与失败基层管理者的表现讨论分组讨论成功的基层管理者与失败一米长的筷子

---团队合作140一米长的筷子31团队管理的重要因素团队的重要组成因素：1-合作共事的目的要明确；2-相互依存；他们为了达到目标，需要借鉴其他同事、上司的经验、能力和权限等；3-成员应该持有合作共事比起独立工作更能有效地做出决策的想法；4-作为组织内一个个体应该有责任感。141团队管理的重要因素团队的重要组成因素：32大雁的启示

每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，会由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续先进。当有只雁生病或受伤时，其他两只雁会由队伍飞下协助和保护它，这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。142大雁的启示每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都有“鼓舞”的建立团队的好处1-提高生产力2-群策群力3-互相依靠4-更高的定位5-提高自身价值6-良好工作氛围7-共同的目标8-沟通得到加强143建立团队的好处1-提高生产力34高效团队和非高效团队比较效率性团队合作共同的目标技能上的互相依存共同的运营规范正直与开放合作与适当的矛盾部门之间的亲密关系支持与依赖出色的领导力成员之间相互关心利用外部的力量正规的检讨与评价非效率性团队合作不具体的目标很低的相互依存度运用个人规范大部分个人时间进行共同作业挫折、不满不健康的竞争忧郁的面部表情缺乏开放与正直没有个人发展无视外部的力量正规的检讨与评价144高效团队和非高效团队比较效率性团队合作非效率性团队合作35在矛盾处理中成长

---冲突处理145在矛盾处理中成长36冲突的定义

冲突是一项过程；冲突始于甲方认为已受到或即将受到乙方的负面影响，而该影响正是甲方所关注的。146冲突的定义冲突是一项过程；37引发团队冲突的原因个人特性差异思考方式感知方式行为方式外部环境问题组织的要求家庭的压力人际的矛盾

冲突可能导致的不良后果1-丧失意欲2-人际纠纷3-业务推进无效果4-消沉及孤立5-情绪不稳定6-夸张的行动7-苦恼和过度的不安147引发团队冲突的原因个人特性差异外部环境问题五种冲突处理模式自我肯定与他人合作合作竞争逃避让步妥协LHH148五种冲突处理模式自与他人合作合作竞争逃避让步妥协LHH39冲突处理---合作合作---双赢策略改善双方关系考虑双方的意愿和需求问题解决使用时机

1-为改善人际关系时；

2-当两人不能妥协，而必须找到一种解决方法时；

3-为包容他人不同观点时。149冲突处理---合作合作---双赢策略40冲突处理---竞争竞争---单赢策略问题解决后续的报复今后的关系难处使用时机紧急事故发生时；推动重要但不受欢迎的政策时；保护自己不受他人欺负时。150冲突处理---竞争竞争---单赢策略41冲突处理---妥协妥协—不输不赢策略双方意愿和需求不完全相同保持相互关系以相对合理、想到可以接受的方案共事使用时机

1-在时间压力下，需有权宜性的解决方案时；

2-面对复杂问题而想要有权宜性的解决方案时；

3-目标还算重要，但不值得破坏两人关系时；

4-双方势力相当时。151冲突处理---妥协妥协—不输不赢策略42冲突处理---回避回避—双输策略想到容忍双方的意愿、需求同等重要让时间创造命运、机遇来解决问题使用时机

1-面对不重要且不紧急的事情时；

2-为降低双方紧张气氛时；

3-面对冲突的伤害时，超过解决问题的好处时；

4-当身处于你无法改变的环境时。152冲突处理---回避回避—双输策略43冲突处理---让步让步—单输策略以对方的方式解决问题问题比人际关系更重要在愿望和需求没受侵害时，就采取让步策略使用时机

1-为建立良好关系，以为未来铺路时；

2-当你发现自己的看法错误时；

3-对方处于优势，而竞争对你的伤害已超过对方时；

4-为培养部属能力时。153冲突处理---让步让步—单输策略44冲突处理的五大步骤1表达合作的诚意2请对方表达意见3归纳共同点4就不同点表达意见5达成互惠的意见154冲突处理的五大步骤1234545冲突处理技巧1-相互尊重

2-寻求共同的基础

3-共同解决问题

4-关注大家都可接受的结果

5-给出多种结果，保持灵活性

6-保持心胸开阔

7-乐观积极

8-不说“但是”“不行”

9-深呼吸双赢策略六尺巷的传说155冲突处理技巧1-相互尊重双六尺巷的传说46培育下属授人以鱼，不如授人以渔！156培育下属授人以鱼，不如授人以渔！47沟通基本技能157沟通基本技能48沟通从心开始JOHARI视窗---沟通有四个区域只有自我积极寻求反馈并且他人给予反馈盲点隐私未知才同时缩小公开变小。公开未知隐私盲点你知你不知我知我不知158沟通从心开始JOHARI视窗---沟通有四个区域只有自我积极人际沟通技巧—沟通的模型AB思维表达表达思维雾雾雾雾雾电话信件面谈邮件布告板159人际沟通技巧—沟通的模型AB思维表达表达思维雾雾雾雾雾电话信发讯者的内心世界收讯者的内心世界千万不要想当然！沟通中的基本原则160发讯者的收讯者的千万不要想当然！沟通中的基本原则51沟通中的基本原则光环效应如果偏爱某人，就会自然的相信他所说的和所做的一切都是正确的，即使事实证明是错的，也会认为这是凑巧而已。草叉效应如果对某人有偏见，就会自然的相信他所说的和所做的一切都是行不通的，即使后来事实证明他是对的，也会认为这是凑巧而已。用魔鬼思维！161沟通中的基本原则光环效应草叉效应用魔鬼思维！52沟通中的基本原则语言－32％肢体语言－52％其它－16％不要认为良好的沟通只取决于沟通语言！肢体语言包括:点头,皱眉,双臂交叉,游离的眼神,打哈欠,看手表,身体倾斜,摇头,冷笑手里玩东西,面朝旁边,不看说话者,喘粗气,面孔红……语言包括文字,语调,语速,音量,停顿等162沟通中的基本原则语言－32％不要认为良好的沟通只取决于如何纠正员工错误行为163如何纠正员工错误行为54纠正员工错误行为描述行为----针对何种行为提供反馈阐明结果----阐明该行为造成的结果引用事例----引用具体的行为及结果事例表明期望----说明你的期望“啤酒”式反馈164纠正员工错误行为描述行为----针对何种行为提供反馈“啤酒”反馈中始终要坚持的原则听比说更重要目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。避免进行人生攻击及消极字眼注重反应问题而不是发泄不满将注意力放在问题上而不要理会挑衅性评语态度严肃，措辞明确，避免模棱两可强调应该采取的行动或适当的行为，避免不必要的争执165反馈中始终要坚持的原则听比说更重要56错误例子“我真不知道你什么时候能完全做对！”“你怎么能这样对顾客，真蠢！”主管：“如果你的工作态度和阿发一样好，我会允许你早退的！”员工：“我的工作态度怎么啦？”主管：“你是说你自己不知道要我告诉你？”下属：“我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外奖励。”主管：“难道你工作都是为了额外奖励吗？那你趁早别在这干了！”“行，你下次看着办！”“你是说你不知道怎么做，要我告诉你？”最后一句话的故事分享！166错误例子“我真不知道你什么时候能完全做对！”最后一句话的故事正确例子“你能改善这个方面的话，业绩就会更好。让我们讨论一下具体的方法。“我接到客户投诉，说你不接听他们的电话，这是违反公司规定的…”“每个人都需要加班，上星期阿发也加班了。否则就完不成订单，公司要罚很多钱。明天准时到吧！”下属：“我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外奖励。”主管：“要是我们的客户被你这种行为气走的话，那么销售人员还做什么呢？你必须答应我要改变这种行为。”“光是试试还不行，我是认真的，我要你尽快对客户的投诉作出反应，同时表现出耐心。”“你准时上班，别迟到！”167正确例子“你能改善这个方面的话，业绩就会更好。让我们讨论一下移情式倾听168移情式倾听59倾听的益处鼓励对方提供更多的信息帮助对方理清思路给对方澄清或解释的机会同对方建立关系，达成信任169倾听的益处鼓励对方提供更多的信息60倾听中的一些辅助语言和行为行为专心聆听保持目光接触点头微笑面朝说话者注视说话者手里不要玩东西语言适当使用鼓励性词语（如：啊…、呃…、等等）说：“请说下去”，“请再详细地谈谈”等重复关键词语进行事实复述、感情意译和确认170倾听中的一些辅助语言和行为行为语言61同理心的运用同理心不等于同意同理心不等于同情同理心指说出对方的心里感受例如：每个人被扣钱都很难受，你也一定很难受其实你已经很努力了，我知道操作速度总也上不去你也一定很着急171同理心的运用同理心不等于同意62如何激励员工172如何激励员工63如何应对员工的抱怨了解员工为什么会抱怨学会倾听同理心能够首先避免进一步的抱怨或争论然后对他表示感谢和尊重提出你的见解并和他共同探讨存在的问题切记：不要和员工一起发牢骚怨天尤人不要对员工一棍子打死，要给他机会发泄不满173如何应对员工的抱怨了解员工为什么会抱怨64了解员工为什么会抱怨马斯洛需求层次理论人总是希望满足越来越高层次的需求某一阶段所有层次的需求都存在，只是比列不同相当长的一段时间内人们的总需求量是平衡的当较高级的需求得不到满足时人们会将这部分需求转移到较低的层次上自我实现的需要生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要174了解员工为什么会抱怨马斯洛需求层次理论自我实现生理的需要安全激励四原则1、公平原则2、刚性原则（先弱后强，由少到多）3、时机原则4、清晰原则——对象、标准、内容、透明度175激励四原则66激励的五个策略1、创造良好的工作气氛——没有好的环境，就一定不会有卓越的员工2、认可与赞美3、根据需求激励（金钱/表扬/休假/工作参与/喜欢的工作/升迁/自由/自我成长/趣味性/奖品）

4、晋升激励5、根据人格类型激励（指挥型，关系型，智力型和工兵型）176激励的五个策略1、创造良好的工作气氛67给予赏识如果你想加强某个行为，那么你只要在这个行为出现时，给予这个人赏识就行了！言之有情言之有物标准化177给予赏识如果你想加强某个行为，那么你只要在这个行为出现时，给三明治式的批评肯定员工的优点和长处，尤其有可能的话肯定他的态度。指出员工具体的错误以及该错误带来的后果。提出你的期望，指明员工改进的方向并鼓励员工。例如：我知道你尽了最大的努力来提高操作速度，只是在操作中***的手势还没有到位，这样会大大降低你的速度，如果你能很快意识到这个问题的话，改进是很快会体现出来的。178三明治式的批评肯定员工的优点和长处，尤其有可能的话肯定他的态下属何时需要培训和指导作业发生变化时新员工到岗转岗出现安全隐患另外当出现这些情况时，你需要对下属进行培训了产品出现质量问题，不良品增多没有正确使用安全装置场地，通道杂乱工具、设备维护不当工作情绪不高准备工作不到位出现问题发现不了发现问题不知所措……179下属何时需要培训和指导作业发生变化时70现场指导（onthejobtraining）在示范传授技能时，一般应遵循以下步骤：口头教导技能示范，并讲解组员试操作基层管理者反复示范重点动作要领组员重复操作，组长观察其动作要领并及时更正请组员提问，并耐心回答出示标准化作业指导书定期跟踪组员掌握情况180现场指导（onthejobtraining）在示范传OJT六步法口诀我说你听我做你看我说你做你做我看你问我答你做我查181OJT六步法口诀我说你听72游戏分享分享重点：除了六步法，保证培训效果还有哪些重要的事情：______________________________________________________________________________________学习过程中什么情况下最困惑：______________________________________________________________________________________SOP应该做怎样的改动更有利于培训和参考：_________________________________________________________________________________________________________________________________182游戏分享分享重点：73现场管理与改进183现场管理与改进74现场安全管理184现场安全管理75事故等级金字塔死亡重伤险生事故轻伤不安全行为80%行为结果不安全状态20%状态185事故等级金字塔死亡重伤险生事故轻伤不安全行为80%行为结果不安全之河机械防护装置到位穿戴适当安全设施锁上并标识所有设备经常性安全检查保持工作场所清洁培训员工进行安全操作及时彻底调查极少险生事故无损失工作时间的伤害无死亡事故结果员工可完成的工作高层管理人员对安全结果负责任；通过建立责任明确的安全指标来影响结果！中基层管理人员控制这些行为和状态；坚持进行正确操作保证工作环境安全性！186安全之河机械防护装置到位穿戴适当安全设施锁上并标识所有设备经为什么会发生事故？不安全状态+不安全行为=事故！小事故是大事故的隐患！海因希里比例187为什么会发生事故？海因希里比例78安全与自主维护安全状态：暴露、纠正和防止不安全因素。安全行为：学着安全地生产、检验和维护。188安全与自主维护安全状态：79安全的三个基本条件现场的组织和纪律点检和维护程序的标准化189安全的三个基本条件80现场管理者安全责任1-建立安全的操作程序2-计划设备和环境的安全保护措施3-指导工人进行安全生产4-促进工人提高安全保护意识5-在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施6-找出事故原因，防止事故再发生7-对现场时刻进行检查，预防事故的发生190现场管理者安全责任81一线管理者对安全生产的责任质量第一还是安全第一？安全是前提安全是任何一个管理者首先要考虑的事情员工人生安全设备安全191一线管理者对安全生产的责任质量第一还是安全第一？82事故发生的原因案例分析某电机厂断指事故192事故发生的原因案例分析83安全管理四阶段法辨识危险因素控制危险因素消除危险因素预防危险因素193安全管理四阶段法辨识危险因素84处理安全事故的“四不放过”没有查明原因不放过没有弄清事故性质不放过没有落实责任人不放过没有解决措施不放过194处理安全事故的“四不放过”没有查明原因不放过855S真正意义与关键点1955S真正意义与关键点86整理整顿清洁清扫素养区分要与不要的物品，将不要的物品清理掉将有用的物品定置放好并做上标识对工作场地和设备等进行彻底清扫，并保持清洁统一、维护并监督前三个S；使员工养成保持5S工作的习惯。5S活动196整理整顿清洁清扫素养区分要与不要的物品，将不要的物品清理掉将每个S的关键点区别要与不要的标准是物品的现使用价值物品摆放的定置标准要合理不要将清扫仅仅视为简单的打扫卫生，清扫可以成为一种检查方式，清扫还可以成为预防缺陷和问题的手段对前3个S标准化一定要及时管理者的支持和参与是5S活动得以坚持的关键，素养永远是5S活动的核心内容1