项目成本管理第八章

第八章项目成本管理引例在一个项目运作过程中，项目经理原本把项目管理得很好，而且项目也按照计划如期的进行，这时，用户与公司销售人员之间因为项目相关费用问题发生了冲突，部门经理对于用户的行为也有较大的意见。于是，在召开项目协调会期间，部门经理要求项目经理对此项目的人员和费用都下调，并且告诉项目经理希望看到此项目执行过程中出现一些问题，这样来达到让用户知道项目的重要性的目的。这样，项目经理在这种情况下改怎么办呢？如果出现项目故障，项目经理难辞其咎，而且他也不想看到项目失败。2第一节项目成本管理概述第二节项目资源规划第三节项目成本估算第四节项目成本预算第五节项目成本控制3第一节项目成本管理概述

项目成本管理是项目管理的九大管理体系之一，项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。项目成本管理包括项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制等方面的管理活动。

4一、成本及其相关概念成本是为了达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。按照不同的标准，项目的成本可以分为不同的类型。变动成本VS固定成本：变动成本随着项目活动的规模变动而变动，如人工工资和项目材料费用。固定成本不随规模变化，如项目某个活动的设备租赁费。直接成本VS间接成本：直接成本能够直接归于某一项目，如专门为某项目购买的设备。间接成本是一个项目中不能以一种经济的方式进行追踪的相关成本，一般指管理费的摊销，比如一个大办公楼里有多个项目组，不同项目组成员共同使用的电力成本、办公用品成本等。5有形成本VS无形成本：有形成本是那些很容易直接用货币来衡量的成本，如购买的设备、项目人员的工资等。而无形成本很难用货币来衡量，比如使用公司的专利、商标等。机会成本VS沉没成本：机会成本指因为要做某件事而放弃做其他事的收益。沉没成本是过去已经花费出去的但不大可能收回的成本。6二、项目成本管理的思想与方法（一）项目全过程成本管理理论该管理思想认为，项目成本管理应该是贯穿项目生命周期各阶段的全过程、全方位的工作；认为成本管理的关键在于采取经济技术手段，以设计阶段为重点，对项目建设全过程进行全方位管理。（二）全生命周期项目成本管理理论

这一方法包括：项目全寿命费用设计和项目全寿命费用的管理和控制。目前它已经成为一种项目投资决策和项目成本控制的一种思想和技术方法。例如，限制设计时的审查次数可以降低项目设计时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算”。7（三）全面成本管理理论全面项目管理理论是企业内部全员、全过程、全方位、全环节的综合性的成本管理。特点主要表现在：企业内部全员参加的成本管理，企业内部生产全过程的成本管理，市场、科技、人力资源三位一体的全方位成本管理、各环节的成本管理。项目全面成本管理将成为21世纪项目成本管理中最有效的技术和方法。8

三、项目成本管理的原则（1）成本——效益原则（2）精确原始统计工作，落实全面成本管理原则（3）责权利相结合的原则（4）项目成本管理和其他管理相结合的原则9讨论：影响项目成本的因素有哪些？影响项目成本的因素：项目范围项目质量项目工期管理水平资源价格除以上一些因素外，在项目实施过程中一些不可预见的因素，也会导致项目成本增加。10四、项目成本管理的内容（一）项目资源规划（二）项目成本估算（三）项目成本预算（四）项目成本控制等过程项目成本管理的各个内容相互影响，相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响。如图8-1。

11图8-1项目成本的管理的内容相互影响的过程项目资源计划编制成本估算成本预算成本控制控制纠偏偏差分析成本决算12

第二节项目资源规划项目资源计划，是指通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。13因为你没有水晶球可以用来预测未来，你只能根据合理日程、已知资源和管理层的期望尽可能地估算出项目的成本。如果能恰当地协调好这些因素，你就能得到引导你穿越项目迷宫的合理的预算。——麦克·汤姆塞特《项目管理小圣经》14那么何为项目资源的有效性？要最大限度的使用项目资源，就要实现以下目标：（1）以整个项目生命期为对象，对人力、设备、资金等资源需求全面平衡，降低项目成本。（2）减少或缓和人力、设备和资金等资源的需求峰谷，在尽可能的范围内尽力使高峰后移，以减少资金利息支出。（3）使人员和设备的配置规模达到既能保证项目正常运行，又不至于造成浪费的最佳程度。（4）按照经济效益最优的原则，确定合理的项目周期，尽量避免设备闲置和人员浪费。15一、项目资源计划编制的依据（一）工作分解结构（WBS）（二）项目范围说明书（三）组织政策（四）历史资料（五）项目进度计划（六）资源库描述16

二、资源计划编制的步骤（1）制定进度计划（2）资源供需分析（3）资源组合（4）资源分配与计划编制17

三、资源计划编制工具（一）资源计划编制方法1．专家判断法专家判断法指由项目成本管理专家根据经验和判断去确定和编制项目资源计划的方法。主要有专家个人意见集合法、专家小组法、德尔菲法、头脑风暴法、书写意见法等。2．统一定额法定额法是指项目实施所需要的资源根据国家或行业统一标准定额或者权威部门制定的规则为标准制定的项目资源需求计划。183.资源均衡法资源平衡(或均衡)方法是制定使资源需求波动最小化的进度计划的一种方法，主要目的就是在满足交工日期的情况下，尽可能的平衡项目各资源间的负荷，达到资源的均匀和平衡使用。4.资料统计法资料统计法往往参考类似项目的历史统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法。5.软件分析法19（二）资源计划的工具1．资源计划矩阵表8-12．资源数据表表8-23．资源甘特图表8-3

4．资源负荷图资源负荷图分为反映项目不同时间资源需求量的资源需求曲线图8-2和反映项目不同时间对资源的累计需求的资源累计需求曲线图8-3。20WBS结果资源需要备注工作包1工作包2

……工作包m-1工作包m资源1资源2资源3资源4资源5表8-1资源计划矩阵21需求资源种类需求资源总量项目进度阶段（时间）备注123……n资源1资源2资源3资源4……资源n表8-2项目资源数据表22资源种类时间安排12345678资源1资源2……资源n-1资源n表8-3资源甘特图2324四、资源计划的结果资源计划最后形成的文件就是资源需求计划书，通常以各种表格形式反映出来，全面的说明对各种资源的需求及对计划加以描述，将资源的具体安排分解到具体的项目工作中。25第三节项目成本估算

项目成本估算（CostEstimating）是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，对完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。26Q：项目的成本估算与项目的报价是的联系与区别？27一、项目成本估算的依据28成本估算的依据具体说明工作分解结构（WBS）WBS是项目成本估算的主要依据，它反映了项目任务的性质和难度，同时WBS中完备的任务清单可以保证已定义的所有项目工作所需要的资源都能得到估算资源需求计划资源需求计划确定了项目活动所需要的资源种类和数量，是项目成本估算的主要依据资源单价在对项目每个活动的成本估算时，资源单价是要素之一活动历时估算在对项目每个活动的成本估算时，活动历时估算是要素之一历史资料成本估算所需要的信息可以从项目文档、商业数据库、知识库中获取会计科目表项目的成本估算必须分配到正确的会计科目中去二、项目成本估算的方法和工具1．自上而下估算法也称为类比估算法，是参考类似项目的成本，估算现有项目成本的一种方法。2．自下而上估算法又称工料清单法，是以工作分解结构图为基础，将相对独立的工作包的估算成本加总得到项目总成本。

3．参数模型法把项目的一些特征作为参数，通过建立一个数学模型来估算项目成本的方法。模型中只考虑那些对成本影响比较大的因素，而对那些成本影响较小的因素忽略不计，因而精度不高。29例如，发动机的成本和设计费的成本，是根据数百个航空发动机在过去制造的成本统计数据的基础上，确定影响发动机成本的基本要素，即是发动机本身的重量和它的马达推力。比方航空发动机的成本是：C=L(aT0.4+kMc)式中，C为成本；L为设计费；T为马达推力；M为重量。这里a、k、c都是一个固定常熟，一旦确定了这三个参数之后，就可以计算出航空发动机的成本。30三、项目成本估算的类型31估算类型精确度发生的时间和用途其他表示方法量级估算-25%~+75%通常发生在概念形成与启动阶段；用于可行性研究可行性估算（FeasibilityEstimates）棒球场估算（Ball-parkEstimates）预算估算-10%~+25%通常发生在设计阶段；是自上而下的估算方法；用于项目获得批准类比估算（AnalogyEstimates）自上而下估算（Top-downEstimates）确定性估算-5%~+10%在计划阶段进行，最准确；用于投标、评估和合同变更；用WBS进行的自下而上的估算WBS估算控制估算详细估算（DetailedEstimates）四、项目成本估算的结果（一）成本估算是对完成项目各种资源的定量估计。一般以货币作为计量单位，有时也可用其他一些单位如人时、工日等，有时必须采用多种计量单位表示。（二）详细说明书成本估计的详细说明包括成本估计的范围描述（通过WBS获得）、成本估算的详细工具和技术（如采用的估算方法、参考的国家有关规定等）、成本估计所作的任何假设（如资源价格水平的估计）、项目估算结果的误差范围。（三）成本管理计划成本管理计划描述当实际成本与计划成本发生差异时如何进行管理（差异程度不同则管理力度也不同）。32五、项目成本估算的注意事项（一）项目成本估算难点（1）管理层的压力与误解（2）信息的复杂性（3）开发技术和工具的不断变化（4）信息系统研发人员技术能力的差异，缺乏专业和富有经验的人才（5）缺乏可靠的类似项目估算数据可供参考33（二）项目成本估算应避免的常见错误（1）草率的成本估算。（2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。（3）过于乐观或者保守的估算。34第四节项目成本预算

项目成本预算是在项目成本估算的基础上更精确的估算项目总成本，并将整个项目估算成本分配给项目的各个工作包，建立基准成本，并以此为依据度量和控制项目成本执行情况的项目管理工作。35项目成本预算与项目成本估算既有区别又有联系。“成本估算”和“成本预算”是两个过程。（1）成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围；而成本预算是将项目的总成本分配到个工作项目和各阶段上，输出的是成本基准线。（2）估算一般用于项目立项，只要客户或发起人认为可以接受就可以了；而预算则用于具体的实施单位来控制费用，因此预算的输出就是预算基准。36二者的相同点：实际过程中，项目中估算和预算是交叉着进行的，而不是截然分开的。而且成本估算的结果是成本预算的基础和依据；二者都是以工作分解结构为依据，所运用的工具和方法相同，二者都是项目成本管理中不可缺少的组成部分。37成本预算的难题对于一般的项目，要进行精确的成本预算比较困难。（1）历史信息对成本预算很重要，但有时类似的项目数据资料职能作为粗略的指导。因为所有的项目都是独一无二的。（2）对于跨越多个年度的项目来说，计划和进度早在项目生命周期的开始阶段就已经设定好了，但几年后，对于资源的预测或许就会因为更新的替代性的材料、机器或人力资源而发生变化。（3）有些活动一开始就需要分配所有的成本，比如某项目需租赁特殊设备，即使租赁期限是一个月，但在租赁开始的时候就必须缴纳所有的费用；有些活动在进行过程中逐渐按期分配成本，比如项目人员的工资，虽然项目历时6个月，但人力资源的成本是按月逐额发放的；还有些活动则是在结束时才需要分配资金，比如外包出去的某项活动，虽然历时3周，但在该活动开始的时候甚至在进行的过程中并不需要急于支付费用，而是到活动完成交付的时候这项活动的成本才发生。38一、项目成本预算的步骤（1）将项目成本估计分摊到项目工作分解结构(WBS)的各个工作包中（2）将每个工作包的预算分摊到整个工作包的工期内，从而确定任何时点预算应当支出多少39二、成本预算的依据

1．项目成本估算

2．工作分解结构

3．项目进度计划40三、项目预算计划的方法项目预算的方法包括：各种常规的预算确定方法、预算分配和安排的方法（及项目成本估算的方法，因为项目成本估算方法同样适用编制项目的预算）。例如，标准定额法，工料清单法，甘特图法等。其中比较常用的方法是甘特图法，下页图中给出的是一个带有项目预算的甘特图。41消费者市场研究项目预算甘特图活动负责人1030507090110130识别目标消费者张三设计初始问卷调查表王五试验性问卷调查赵四确立最终调查表李其打印问卷调查表魏军准备有机标签沙建邮寄问卷并获得反馈刘强数据整理章聚数据汇总郭和数据分析单雅输入反馈数据张新分析结果冯金准备报告郭建项目预算012014026038011002120314042四、成本预算结果项目成本预算的主要结果是获得基准预算，具体体现在以下几个方面：（一）项目基准预算项目基准预算是把预算成本按时间累加形成的，以时间为自变量，成本为因变量，被用于度量和监督项目执行成本。项目基准预算表示方式有两种：一种是在总体时标网络图上表示，如图8-4。另一种是利用时间——成本累计曲线表示，如图8-5。（二）成本预算单和成本预算表。见表8-5。4344项目累计预算成本的确定（时间安排和“S”曲线的确定）45不期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目成本预算及其不同情况示意图Tc1Tc2Tc3任务（时间）表8-5项目预算表项目名称：日期：自至制表人：项目时间数量（单位）预算成本开始结束1.人员（1）项目团队成员（2）承包商（3）咨询师……2.原材料（1）（2）（3）……3.租用器具（1）（2）（3）……46第五节项目成本控制项目成本控制成本是在成本预算的基础上展开的，对项目实施过程中的实际成本与预算成本进行比较，检查、监督、引导和纠正，在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制。47一、项目成本控制的依据（一）基准成本线基准成本线是按时间分段的成本预算计划，可用来测量和监督项目成本的实际发生情况，并能很好地将初步支出和工期进度联系起来。（二）执行情况报告项目执行报告一般提供了范围、进度、质量等方面的信息，也提供了项目实施中成本方面的信息。通常有以下指标可以分析项目执行过程中的项目成本绩效：项目计划作业的预算成本，累计预算成本，累计实际成本，累计盈余，成本差异48（三）变更申请变更申请是指项目的利益相关者提出有关更改项目工作内容和成本的请求，其结果是这些改变可能要增加或减少预算，项目实施者要根据变动后的工作范围或成本预算来对项目实施控制。（四）项目成本管理计划项目成本管理计划确定了当项目实际成本和计划成本发生偏差时如何进行管理，提出控制和解决方案，为确保在预算范围内完成项目提供一个指导性的文件，是项目成本控制的有力保证。49二、项目成本控制的主要内容：（1）检查成本执行情况、监控成本执行绩效。（2）发现实际成本与计划成本的偏差。（3）确保所有正确的、合理的、已经核准的变更都包括在项目成本基准计划中，并把变更后的项目成本基准计划通知相关的项目干系人。（4）分析成本绩效从而确定是否需要采取纠正措施，并且决定要采取哪些有效的纠正措施。50三、挣值法挣值法，又叫偏差分析法，通过分析目标实施和目标期望之间差异，在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。挣值法通过测量和计算已完成的工作预算成本与已完成工作的实际成本，得到有关计划实施的进度和费用偏差，达到判断项目预算和计划执行情况的目的。它的独特之处在于以预算和费用来衡量工程进度。511．挣值法的三个基本参数挣值法（EVA，EarnedValueAnalysis）用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用。52术语英文及其缩写术语含义其他名称计划值BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled）到目前为止，计划完成工作（量）的预算值是多少PlannedValue（PV）实际成本ACWP（ActualCostofWorkPerformed）到目前为止，完成工作（量）的实际支出是多少ActualCost（AC）挣值BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed）EV=PV*实际完成工作量的百分比。到目前为止，以货币值来衡量的实际完成的工作（量）是多少EarnedValue（EV）假设某项目历时4个月，总成本40000元，按月的成本预算分别为：第一个月10000元，第二个月15000元，第三个月10000元，第四个月5000元。假设第一个月结束后，实际花费的成本超出预算，为13500元，但是只完成了第一个月计划工作量的80%。如果要对项目第一个月的绩效进行考察，请计算如下三个变量：项目到第一个月为止的计划值、实际成本和挣值。53项目到第一个月为止的计划值PV=10000元项目到第一个月为止的实际成本AC=13500元项目到第一个月为止的挣值EV=10000*80%=8000元542．项目挣值法的指标分析在项目实施过程中，挣值、计划预算值、实际支出值三者之间发生的偏离，可通过以下指标来衡量。55度量指标计算公式结果说明成本偏差CostVariance（CV）CV=EV-AC结果为“+”号是有利的；结果为“-”号是不利的进度偏差ScheduleVariance（SV）SV=EV-PV结果为“+”号是有利的；结果为“-”号是不利的成本绩效指数CostPerformanceIndex（CPI）CPI=EV/AC结果为“>1”是有利的结果为“<1”是不利的进度绩效指数SchedulePerformanceIndex（SPI）SPI=EV/PV结果为“>1”是有利的结果为“<1”是不利的

表8-7CPI和SPI结合起来比较的结果种类方案1234CPI>1>1<1<1SPI>1<1>1<1后果成本节约且工期提前成本节约但工期拖延成本超支但