某地产绩效管理手册

概况 1流程概览 2绩效管理主要步骤 4步骤1：岗位职责/责任的更新 4步骤2：个人业绩表现计划:季度/年度目标的确定 5步骤3：指导和反馈 7步骤4：员工自我评估（可选） 9步骤5：季度/年度绩效评估 11步骤6：绩效评估讨论和个人发展计划 13概况广西某地产有限公司（以下简称“某地产”）正在着手实施一套旨在将员工的业绩表现与薪酬挂钩的绩效管理系统。在此新系统下，薪酬的增长将会以员工工作表现和相应在业绩评估中获得的级别为基础。通过明确界定每个岗位的职责，绩效管理系统为所有员工提供了一个正式的获得反馈的机会，使他们能够获知他们在多大程度上达到了职位对任职者的期待，以及他们未来的职业发展机会。我们的绩效管理系统将会：对职位的职责和描述进行定期的评估和更新通过个人业绩表现计划对业绩表现的要求进行描述使经理人员更好地对员工的表现进行评价为经理和员工提供了一个框架，使他们可就工作表现和职业发展相互沟通通过个人发展计划，使经理能够有效指导和激励员工的业绩表现，并为其创造职业发展的机会帮助确定个人表现和薪资增加之间的相互关系通过绩效改进计划，实现绩效规范流程的改进绩效管理系统的成功实施依赖于与之相关的绩效评估表和个人发展计划的使用。在每一次评估后，员工和他们的经理们应该为技能的发展以及实现这些目标的必要步骤制定一个计划。除此以外，经理们应该提出反馈意见，并且鼓励员工对正在进行的业绩表现计划进行补充。如果绩效管理系统能够有效运转，而且在一年之中对绩效目标实现的进展情况进行不断的交流，那么在年终业绩评估中将不会出现让人感到意外的情形。在以下各章节中，将对某地产的绩效管理系统的各组成部分、辅助工具、时间表以及作用和职责等方面进行描述，以确保新的流程能够成功的实施。流程概览1计划2监控1计划2监控岗位职责更新业绩表现个人计划：制定季度/年度目标观察与记录指导与反馈3评估员工自我评估(可选）业绩表现评估业绩表现评估讨论薪酬调整发挥优势确定发展需要个人发展计划4发展

流程概览(续)为了确保绩效管理系统的成功实施，所有的管理者和员工应该按照下面的时间表来完成每一项内容。每一步可以认为是建立在前一个步骤基础上的深化与发展。这一机制鼓励主管和员工在整个一年中进行持续的反馈和沟通。步骤1：岗位职责/责任更新（1月5日前完成）步骤1：岗位职责/责任更新（1月5日前完成）计划 计划步骤2：绩效计划：步骤2：绩效计划：制定年度绩效目标（1月15日前完成）制定季度绩效目标（每一季度首月15日前完成）指导与反馈（在季度/年度考核期间及每个月末进行正式沟通，持续地进行非正式沟通）步骤3：发展步骤4：步骤5：步骤6：评估监控绩效结果应用（与其他人力资源管理制度对接）季度绩效结果应用（每季度首月月底完成）年度绩效结果应用（3月1日前完成）绩效表现评估讨论和个人发展规划季度绩效表现评估讨论和工作改进指导（每季度首月15日前完成）年度绩效表现评估讨论和个人发展计划的制定（2月1日前完成）员工自我评估（可选）指导与反馈（在季度/年度考核期间及每个月末进行正式沟通，持续地进行非正式沟通）步骤3：发展步骤4：步骤5：步骤6：评估监控绩效结果应用（与其他人力资源管理制度对接）季度绩效结果应用（每季度首月月底完成）年度绩效结果应用（3月1日前完成）绩效表现评估讨论和个人发展规划季度绩效表现评估讨论和工作改进指导（每季度首月15日前完成）年度绩效表现评估讨论和个人发展计划的制定（2月1日前完成）员工自我评估（可选）进行季度绩效自评（每季度首月5日前完成）进行年度绩效自评（1月5日前完成）绩效评估评估季度绩效表现（每季度首月15日前完成）评估年度绩效表现（1月15日前完成）绩效管理主要步骤步骤1：岗位职责/责任的更新目标：为了了解岗位的职责和要求，经理应该为员工提供一套职位说明书，明确每一个岗位的职责内容。岗位描述可以使经理和员工对每一个岗位的定位、作用和职责加深了解。从一份好的职位说明书中可以了解成功地完成所列工作职责所要求的专业技能。通过明确界定岗位的职责，岗位描述可以使员工对其岗位的期望同为其设定的绩效考核标准相一致。过程：岗位描述应该每年更新，以反映当前岗位新的职责及调整的职责。每一个岗位描述都可以用来指导个人表现计划。经理应在每年1月5日以前为员工提供一份职位说明书的副本。在此之前，经理应完成所有必要的更新和调整。岗位描述的作用如下：作为确定岗位职责和澄清对岗位的期望的交流媒介作为个人表现计划的一部分，对制定发展目标进行指导作为季度和年度绩效评估的辅助工具作为员工培训和发展计划的指南职责经理员工界定和描述岗位责任/职责 及时回顾和更新岗位描述 在开发个人表现计划时，同每一个岗位确认责任目标在整个年度中经常回顾岗位责任和发展计划，并且关注进程了解组织对所任职岗位的期望作为个人发展计划的一部分，确定岗位职责

步骤2：个人业绩表现计划:季度/年度目标的确定个人业绩表现计划是基于如下原则制定的：制定个人业绩表现期望是实现组织目标和组织使命的关键步骤。为了使员工更好地参与业绩表现计划的制定，最好让他们了解组织的短期和长期目标，以及实现这些目标所需的各级员工的业绩表现。个人业绩表现计划应该是可调整的：当组织目标和工作要求改变时，业绩目标也应进行相应调整：季度个人业绩表现计划调整原则：当且仅当每个月末进行绩效指导和反馈时，由经理与员工讨论确定是否有必要调整季度个人业绩表现计划；如双方确认有必要调整，则须报主管副总审批。年度个人业绩表现计划调整原则：当且仅当每年的前三次季度绩效考核时，可由经理与员工讨论确定是否有必要调整年度个人业绩表现计划；如双方确认有必要调整，则须报主管副总审批。目标：制定个人业绩表现计划的目的是为未来的评估确定业绩目标。在制定计划的过程中，经理和员工应该明确围绕岗位职责，最好是基于特定能力要求来制定业绩目标，并确保个人业绩表现计划中的个人岗位职责和职业目标应该具有明确、可衡量、具挑战性和可支持的特点。过程：经理和员工在制定个人业绩表现计划时应遵循如下步骤：确定与员工岗位描述中的具体岗位职责相一致的岗位目标；尽可能地针对具体能力要求确定可衡量的目标；确定年度个人业绩表现计划：整体考虑公司年度经营计划，公司高层与经理沟通确定半年度部门绩效计划；根据半年度部门绩效计划，由经理结合员工岗位职责，将部门计划分解到人，并与员工讨论确认，最终形成员工的年度个人业绩表现计划；确定季度个人业绩表现计划：基于员工的年度个人业绩表现计划，由经理整体考虑员工的年度工作安排和工作重点分配，同员工讨论确认各季度业绩计划，并最终形成员工的季度个人业绩表现计划。职责经理员工充分理解公司的年度经营计划，配合高层制定半年度部门绩效计划根据员工职责，帮助员工确定年度/季度业绩目标 帮助员工根据具体能力确定目标制定同具体岗位职责相一致的业绩目标制定与具体能力相一致的可衡量的目标制定目标的指导原则目标的制定，是为了帮助员工理解在下一绩效周期内公司对其岗位所承担工作的期望。从年初目标确定开始，对职位的期望就已经确定了，对岗位职责的不当理解应被减小到最小程度。当个人目标同组织的整体目标紧密相连时，每一个人都将对组织的成功作出自己的贡献。目标的确定在制定目标时，每个经理和员工应该当面讨论下一绩效周期内部门的目标，以及个人如何协助部门实现这些目标。每个员工应该确定5-10个与企业目标、部门目标相一致的个人目标。确定目标的标准所有的目标应该具有“SMART”的特点：S–Specific具体化M–Measurable可衡量A-Attainable可实现R-Realistic现实性T-Time-related时效性目标具体化是指清晰明确地用语言/文字描述期望员工实现的目标。目标可衡量是指目标的确定应达到一定的准确程度。衡量方法应是可信赖的，关注于保持量化和非量化目标的平衡，并至少保证能够判别目标是否已完成。目标可实现是指目标既具有挑战性又切合实际。应该开发那些严格的但切实可行的目标。目标的现实性是指在考虑到其它可选目标的情况下，目标应是客观必要的。这些目标应能按重要性排序，员工应该清楚那些目标是关键性的。目标的时效性是指在制定目标时，应包含截止期和完成各阶段任务的时间表。

步骤3：指导和反馈目标：绩效管理系统的一个重要方面是保证经理和员工之间进行持续的、公开的和坦诚的双向交流。而且，在季度和年度绩效评估的基础上，经理还应该向下属提供正式与非正式的反馈意见。指导和反馈的基本目标是帮助员工了解在什么程度上达到了工作目标。经理有责任向员工提供支持、资源、技术和指导，帮助员工达到目标，获得成功。在整个工作期间，理想的情况是不仅关注经理所提供的反馈意见，而且也要强调员工提出自己的想法和意见。过程：指导和反馈过程对每个员工的成功都很重要。它的意义在于：关注于员工个人完成工作和实现目标所需的必要条件帮助员工确认当前绩效完成情况和达到目标要求之间的差距何时提供反馈意见：在年度工作中，经理和员工的工作目标是相同的—通过实现个人绩效计划和个人发展计划，帮助员工达到目标，获得发展。因此，经理和员工都有责任推动进行指导和反馈。经理的职责是持续地提供反馈意见；当经理没有适当地提供反馈意见时，员工有责任主动寻求经理人员的反馈。正式反馈：月度绩效反馈：个人绩效反馈：经理在每月末回顾和总结员工在本月的工作表现和季度绩效计划的完成情况，同员工进行沟通，为员工顺利完成绩效目标提供指导和支持，并进行书面记录；季度绩效反馈：部门绩效反馈：基于半年度部门绩效目标，主管副总同部门经理就目标完成的进展情况进行沟通，并听取经理意见，了解其所需的资源和支持，进行书面记录；个人绩效反馈：在完成了季度绩效评估之后，根据季度绩效评估结果，由经理向员工澄清和分析其工作完成情况，并听取员工意见，了解其所需的资源和支持，进行书面记录；半年度绩效反馈：部门绩效反馈：在完成了半年度部门绩效评估之后，根据绩效评估结果，由主管副总向经理澄清和分析其工作完成情况，并听取经理意见，了解其所需的资源和支持，进行书面记录；年度绩效反馈：部门绩效反馈：在完成了年度部门绩效评估之后，根据年度绩效评估结果，由主管副总向经理解释说明其一年的工作总体表现及目标达成情况，并听取经理意见，了解其所需的资源和支持，进行书面记录。个人绩效反馈：在完成了年度绩效评估之后，根据年度绩效评估结果，由经理向员工解释说明其一年的工作总体表现及目标达成情况，并听取员工意见，了解其所需的资源和支持，进行书面记录。非正式反馈：经理根据在对员工日常工作的观察中发现的问题，随时同员工进行沟通，对其工作方向和方式进行纠偏，以持续地保证员工的个人目标与部门目标和组织目标保持高度一致。同时，了解员工在工作中面临的切实的问题和所需的资源，并尽可能为其提供支持。在全年当中进行指导和反馈时，应该遵循以下指导原则：指导原则经理：提供反馈意见员工：获取反馈意见讨论具体的行为（负面/正面的)坦诚率直 “对事不对人”，即关注具体工作事务而不是个人问题(维护员工的自尊)提供方法和建议提出问题针对反馈意见提出问题使其明确具体保持积极豁达的态度明确将来的目标有所准备，并愿意表达意见

步骤4：员工自我评估（可选）目标：季度/年度绩效评估包括两部分：自我评估和绩效(经理)评估。自我评估要求每个员工根据自己的职位，按照绩效目标和标准诚实客观地认可和表彰自己，并为自己打分。需要打分/评价的类别如下：绩效目标完成情况（季度/年度自评）工作行为/能力（年度自评）个人发展目标(即在上一年年底制定的个人发展计划中确认的内容)过程：员工应该在每季度首月5日前完成完成上一季度的自我评估；在每年1月5日前完成上一年度的自我评估。在季度绩效自评时，经理应该向员工提供绩效合同中关键绩效指标评估表的副本，员工按照要求对各项目标的完成情况进行描述和打分，并以此作为同经理进行绩效沟通的依据。在年度绩效自评时，经理应该向员工提供绩效合同中关键绩效指标评估表及关键胜任力指标考核表的副本，员工按照要求对各项目标的完成情况及行为能力进行描述和打分。同时，员工还需要个人发展计划（年度自评时使用）的副本，并对各项发展计划的实现情况进行评价。上述自评意见将作为与经理进行绩效沟通的依据。员工使用绩效合同副本，按照下述5分制的标准对绩效目标（季度/年度自评）和关键胜任力指标（年度自评）进行打分：显著地超过预期标准4超过预期标准3达到预期标准2部分地达到预期标准1未达到预期标准在进行年度绩效自评时，员工还应该对绩效评估表中的个人发展计划进行评价，并记录过去一年在计划完成过程中取得的显著进步和遇到困难的地方。在完成自我评估后，员工将此表交给经理。自我评估使经理了解到员工对自己绩效的看法，从而有助于经理更好地准备绩效评估和评估讨论。而且，员工和经理的评估差异向双方强调了工作中满意的地方和需要改进的地方。职责经理员工向员工提供绩效评估表副本（季度/年度自评）向员工提供关键胜任力指标评估表和个人发展计划副本（年度自评时提供）明确评价标准 使用绩效评估表副本，完成自我评估（季度/年度自评）使用关键胜任力指标评估表，完成自我评估（年度自评）对个人发展计划的实现情况进行评价（年度自评）为自己评估的分数提供事实依据

步骤5：季度/年度绩效评估 目标：季度绩效评估：目的是根据个人绩效表现计划中制定的绩效目标评估个人绩效。此评估为正式评估，须对某地产的每个员工进行打分。此分数将用来决定员工下一季度每月所得的奖金金额。年度绩效评估：目的是根据个人绩效表现计划中制定的绩效目标和胜任力指标综合评估个人绩效。此评估为正式评估，须对某地产的每个员工进行打分。此分数将用来决定员工的年终奖金，应得的薪酬增长及晋升机会。过程：经理可能更倾向于在检查员工的自我评估前完成对员工的绩效评估，从而记录下经理对员工的最初意见。在检查员工的自我评估后，经理可能会修改一些分数，或者进行批注，以在绩效评估讨论中就相关问题向员工询问和确认更多的信息。个人绩效考核：经理必须在每季度首月15日前完成对员工的季度绩效评估；在每年1月15日前完成对员工的年度绩效评估。为计算全面的绩效分数，经理应该完成下列步骤使用前章中的五分制为每项工作目标的表现评分。计算整体工作结果的分数（季度/年度）使用前章中的五分制为基于胜任力指标的行为能力表现评分。计算整体工作行为的分数（年度）通过加权计算以上两类的分数决定整体绩效分数，使用的加权数为（年度）：绩效结果占70%，胜任力得分占30%此后，对部门员工的绩效结果进行强制分布，并根据强制分布情况对员工的绩效评估结果进行调整和确认。强制分布是指部门内人员绩效总分在各分数级别上的人数应该严格按照公司规定的比例进行分布。我们建议某地产采用如下强制分布比例：绩效等级得分人数所占比例5分10%4分45%3分35%2分10%1分0% 在进行强制分布时，应遵循以下原则：将公司员工分成15-30人的中等规模的小组。如果小组的人数太少，将很难区分出低绩效人员；如果小组人数太多，小组负责人将很难了解小组内的各个成员；指定中高级管理人员负责此工作。通常而言，这个角色会由公司高管层担当。人数不足的部门会依据部门性质合并到一起进行强制分布，同时由其主管副总负责此项工作；我们建议某地产按照以下原则对部门进行分组：将由同一主管副总管理的部门组合在一起，若员工总数位于15-30人之间，则将此若干部门员工视为一个整体，由主管副总牵头，对员工绩效评价结果进行强制分布将由同一主管副总管理的部门组合在一起，若员工总数少于15人，则与其他小组合并进行。在此状况下，会涉及到两名（或以上）主管副总对员工绩效评价结果发表强制分布意见，须经各方协商达成一致；未能达成一致的，由总经理裁决将项目部所有员工视为一个整体，由项目经理对员工绩效评价结果进行强制分布。规模超过15人的较大规模项目部，可以独立进行强制分布职责经理员工对所有的评估标准打分，评估时要考虑员工在整个评估期内的表现对员工的长处和需要改进的地方附加评语 按时完成自我评估此外，部门绩效的周期为半年，由主管副总在每年的1月1日至15日和7月1日至15日期间与部门经理沟通完成。

步骤6：绩效评估讨论和个人发展计划 目标：在绩效评估讨论中，经理和员工应该讨论员工的长处以及需要改进的地方。对于不同的意见，双方应该通过摆事实，讲道理的方法以取得一致的认同。因为意见的反馈是一个持续的过程，所以讨论的大部分内容不应该是意想不到的。经理应该给员工创造机会，鼓励其在讨论中提出意见，并对绩效评估的分数发表自己的看法。通过共同确认需要改进的方面，经理和员工开始制定员工的工作改进计划（季度）/个人发展计划（年度）。过程：在完成经理初步打分和员工自我评估之后，下一步是经理与员工进行面谈，共同讨论绩效评估结果并对员工进行评分。经理应该制定时间表以便于双方的讨论。双方应该在讨论中使用绩效评估表，且双方都有责任积极参与讨论。对于评估表中对员工表现的看法与员工本身看法的差异，经理应该将这些差异作为讨论的重点。在评估表上签名之前，员工如果愿意，可以在“分歧点陈述”一栏加注自己的评语。在进行绩效评估讨论时，经理应该使用以下几种方法：要求员工概述其上一绩效周期的工作表现总结对员工总体表现的评估如果需要，征询员工需要进行工作改进的原因以员工年度绩效计划为总体目标，基于上一季度的绩效完成情况，于每个季度首月15日前，制定工作改进计划（季度）确认员工的长处和能力技能方面发展的需要，于每年2月1日前，制定个人发展计划（年度）共同制定行动计划并规定具体行动日期职责经理员工安排出足够的时间(通常是不间断的半个小时)会见员工准备好完成的绩效评估表对员工绩效的整体评估予以总结强调员工的长处，以及将在个人发展计划中涉及的需要改进的方面准备好自我评估结果豁达地听取正面和负面的反馈意见如果合适，为自我评估意见列举事实与经理一起确认需要改进的地方，并开始制定个人发展计划此外，主管副总将和部门经理就部门绩效评价结果进行沟通确认。

在制定年度个人发展计划时，通常遵循以下原则：为获得成功，首先要明确成功对你意味着什么—不仅对于个人，而且对于公司为达到或超过别人的预期标准，首先要了解这些预期标准是什么为在工作中获得发展，需要有建设性的反馈意见和行动决心为最大限度地发挥自己的潜能，必须借鉴别人的意见和经验目标：个人发展计划的目标是制定行动计划，完善对当前和未来工作的表现。它需要确认当前工作中需要改进的方面以及支持职业发展的方面。在此过程中，经理和员工一起制定计划以提高员工的知识，技术和能力水平。个人发展计划应该具体可行，充满挑战，效果明显，并利于履行工作职责，改进不足之处，实现工作目标。(参看下一页的计划)过程：在进行绩效评估讨论时，经理和员工可以按照以下步骤制定个人发展计划：确认员工得分低于或等于2的绩效领域作为需要改进的地方确认在评估表中未涉及但需要改进的其它方面确定工作发展方向并具体制