知名集团公司及部门战略图研讨会材料

公司及部门战略图研讨会材料知名集团有限公司BSC战略管理项目对现有理念的检讨和挑战开放式讨论，发表自己的观点，各抒己见达成总体战略的认同和共识，我们期望的目标：达成对战略图的认同和共识在陈述观点时，请简洁概括的表达您的思想和观点研讨会管理原则要达成会议议程中所列各项工作，我们需要遵守一些简单的规则，以确保研讨会在内容上战略聚焦，形式上有序高效：研讨会议程安排时间议程20日上午10:00–10:20领导讲话（丁总、单总）10:20–12:00项目启动会培训11:45-13:00午餐下午13:00–14:00知名集团战略图设计初稿介绍14:00–15:30战略图初稿讨论和修改15:30–15:40休息15:40–18:00战略图初稿讨论和修改（续）21日上午9:00–9:15知名集团战略图研讨小结9:15–10:30计分卡衡量指标讨论和修改10:30-10:40休息10:40–11:45计分卡衡量指标讨论和修改（续）11:45–13:00午餐下午13:00–15:00计分卡行动方案讨论和修改15:00-15:10休息15:10–15:45计分卡行动方案讨论和修改（续）15:45-16:15责任分配和下一步工作16:15–16:30领导总结战略图的设计思想和要点 1.1高层领导的决心

1.2清楚描述变革目的

1.3领导团队参与

1.4明晰愿景和战略

1.5理解新的管理方法1.6确定项目经理5.使战略成为持续性流程3.围绕战略整合组织目标 3.1确定总部角色

3.2公司与战略业务单位协同

3.3战略业务单位与支持部门协同

3.4战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5与董事会协同5.1建立BSC报告体系

5.2组织战略回顾会议

5.3整合战略和计划/预算

5.4与战略链接的HR和IT计划

5.5与战略链接的管理流程

5.6与战略链接的知识共享

5.7建立战略管理办公室

2.1开发战略图

2.2建立平衡计分卡

2.3设立目标值

2.4行动计划的确定

2.5确定负责人4.1建立战略意识4.2与个人目标链接4.3与个人激励链接4.4与能力发展链接4.使战略成为每个人的工作SFO战略中心型组织最佳实践2.把战略转化为可操作的行动1.通过领导力推进变革战略中心型组织（SFO）第二项原则战略图-描绘您的战略战略图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环财务层面的目标减少现金支出避免错误，提高收益实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度新增收入的来源：客户与市场提高现有客户的收益率生产力战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值提高股东价值描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。公司通过两种基本方式创造价值：增长与生产力:企业通过各种途径创造收入的增长：销售新产品，加深现有客户关系，面向不同客户/市场，增加产品系列等等；生产力战略：以降低直接成本和间接成本来削减成本；或者有效的利用财务和实物资产，以减少支持既定业务量水平所需的营运和固定成本。长期的股东价值生产力战略增长战略改善成本结构提高资产利用扩大收入机会强化客户价值财务角度客户角度客户角度战略的核心是创造一个持续的、差异化的价值定位运作最佳产品领先客户亲密丰田麦当劳戴尔电脑索尼梅赛德斯Merck，强生IntelHomeDepotIBM(1960-70)Mobil最佳整体解决方案最佳产品最佳整体成本“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”

“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”

不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户企业不应局限于成本领先、产品领先、解决方案、系统锁定等常规价值定位，可应用如蓝海战略的价值创新理念，对产品/服务特征进行差异化的设计和组合，从而形成符合企业自身的客户价值定位客户价值定位

客户目标股东目标内部流程的目标市场R&DJV/合作关系创新流程销售服务关系客户管理流程内部物流生产外部物流供应商关系运作流程健康安全环境社会法规&社会经验告诉我们，战略活动可以有效的分为三到四个主题的流程时间（年）有效运营战略客户管理战略产品创新战略战略目标保持股东价值增长股东价值($)短期

1-2年长期

3-5以上中期

2-3年12345产品创新客户管理有效运营关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值学习与成长维度创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；价值的来源正从有形资产转为更多的无形资产而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资本的学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义无形资产有形资产62%38%80%20%62%1982119921200238%市场价值的百分比目标是对行动的声明，明确了我们将如何实施战略目标是为了实现战略而确定的一系列相互关联的首要任务目标范例动词形容词名词++行动描述结果打造世界一流水平的员工队伍定义“战略目标”目的目标陈述我们的成功依赖于我们持续开发新技能，工作新方法的能力。我们会积极开发我们的技能，获得必要的关键技能，保证我们的技术资源配置取得效益的最大化，工作任务的分配建立在详细计划和通过卓越的阿技能满足客户需求的基础上的。战略目标描述范例战略目标战略目标描述范例本战略目标对F1（实现企业价值最大化）具有重要的支撑作用。成长包括内涵式增长外延式增长两个方面，集团目前的主要增长方式在于通过提升运营管理水平，提升成本竞争力，同时做好扩张的准备，机会成熟时开展国内外的合作、兼并和收购。一方面要迅速扩大集团现有产业业务的增长。现有产业集团应当基于现有基础，打造各产业的核心竞争力，通过技术创新进一步拓宽产品系列，充分利用现有的技术和资源，在未来几年内得到快速的发展。另一方面加快新产业的发展，使得各新产业能够迅速提高产能，进入规模化生产并快速占领市场本战略目标是对C2（迅速扩大目标客户群）具有重要的支撑作用。品牌是集团无形资产中的重要组成部分，是集团在长期的企业运营过程中形成的品牌形象，也是未来进一步扩大市场份额的重要支撑。主要内涵：社会尊重：通过为社会提供稳定安全的产品和高质量的服务，形成了和客户、政府、社区关系以及所有利益相关者良好的关系，受到社会的尊重和认可。行业领先：通过创新的商业模式以及稿质量的客户服务，成为能源行业的领先品牌。客户信赖：通过为持续客户提供稳定、安全、经济的产品，以及高效的服务，使用户产生对集团的信任和依赖。本战略目标对C1（提供稳定/安全/经济/创新的产品和卓越的服务）和F2（强化成本竞争力）具有重要的支撑作用。集团未来的核心竞争力在于技术创新，通过核心技术掌握上游自然资源，是打造完整的产业链核心竞争力的关键。

XX项目需要通过快速形成产业化的运作，打破集团再发展中遇到的瓶颈问题，形成资源获取上的竞争优势，为下游分销提供稳定可控的基础。需要和研究院加强合作，解决项目产业化过程中的技术障碍，尽快实现产业化运作。在取得核心技术突破后，通过资本运作快速形成产业化规模。战略目标对于内部流程，客户和财务各角度的相关主题和目标都具有支撑作用。集团目前需要加强的重要战略技能：管理团队领导力，技术创新能力，市场营销能力HR管理和财务管理能力。通过领导力提升项目等各种途径以及和职业发展体系进行链接等方式，提升领导力水平。创新包括管理创新，技术创新和业务模式的创新，技术创新主要围绕技术创新体系建设，技术规划以及技术人才队伍激励等方面促进技术创新能力的提高。加强市场策划和营销方面的能力提升，通过激励制度等方式提升在竞争性市场开拓能力。持续扩大经营规模F5打造社会尊重、行业领先、客户信赖的公司品牌形象C3基于核心技术迅速推动气化采煤运作产业化I1加快员工战略性技能提升（领导力/创新/市场/HR/财务）L1开发战略图要点：因果关系清晰财务资产回报最大化利润增长学习和成长内部流程客户达到领先行业的雇员满意度一流的领导力确保市场导向的技能开发积极建立和管理客户关系

提供顺畅的跨部门服务充分利用资产公共的继续支持优质的客户服务居民用户，商业用户，工业用户竞争性的价格可靠的能源供应稳定供应创新手段有社会责任能源来源管理营运成本沟通和培训项目有效的客户服务流程理解客户价值的驱动因素保证可靠的服务优化资产利用核心业务优化企业风险管理资源配置回报最大化持续的成本控制充分利用竞争带来的机会业务增长贸易机会利用联盟与合资项目开发创新服务产品跨事业部的研发

知名集团战略图初稿开发介绍18战略图开发流程知名集团层面战略图初稿资讯输入高层管理人员访谈SWOT分析高层管理人员访谈纪要项目前期资料阅读资讯整合、分析与提炼知名集团的中长期愿景愿景知名集团的使命和愿景

建百年三角，葆基业长青知名集团的2010年愿景

加快推进国际化进程，围绕轮胎主业进行相关多元化发展，进入世界轮胎前10强，营业收入达到200亿元知名集团基于BSC的SWOT分析（1）优势知名集团机会劣势威胁具有高瞻远瞩的高层领导团队、优秀的执行团队，以及有凝聚力的员工队伍具有良好的企业形象和公众关系，能够获取一定的资源具有一定的先发优势，轮胎主业稳健发展具有良好的基础管理水平公司具有一定的成本竞争优势具备一定的自主创新能力和研发实力市场营销网络比较健全基本形成了优秀的企业文化体系具备相关多元化发展的资源和条件形成了具有一定影响力的三角品牌全球经济的发展和国际分工变化有利于中国轮胎业发展，跨国公司尤其是汽车及工程机械行业逐步向中国转移国内经济保持上升通道，宏观环境整体有利国内汽车行业持续稳定发展国家大型基础建设不断拉动轮胎需求人才和公司战略发展要求还有很大差距，尤其是国际化人才欠缺存在地域劣势，不利于吸引高层次人才技术还是相对薄弱，和跨国公司还有一定差距公司内部管理能力还有很大提升空间对上游的战略性资源控制力度较弱公司整体的国际化运作能力还有待加强服务能力尤其是国际市场服务能力较弱产业工人技术和管理基础比较弱品牌影响力方面和国际竞争对手还有很大差距国外轮胎巨头全部进入中国，占领了高端市场国内轮胎生产企业过多，低价竞争带来市场冲击轮胎出口以“低档次、低价格”为主容易引发贸易摩擦和反倾销国际市场技术壁垒外资企业发展过快对本土企业造成威胁国内对天然橡胶、合成胶、炭黑等需求急剧增加，价格持续上涨知名集团SWOT分析小结总体上来说，公司发展的机遇大于威胁，要抓住国内国际轮胎行业发展的有利形势快速发展。轮胎行业是知名集团的主业，需要围绕轮胎主业进行发展，三角目前具备相关多元化发展的条件。需要进一步加快三角国际化进程。围绕客户需求进一步挖掘市场潜力自主研发和服务是三角持续发展的重要动力和基础。全面推进三角国际化品牌建设人才引进和培养以及企业文化建设是三角发展的重要基础和支撑。控制公司经营风险。知名集团战略图的战略主题基本框架设计SWOT分析财务角度增长战略：-提升主要产品收入-相关多元化业务增长生产力战略：-提高资产使用效率-提升成本竞争力客户角度-提供满足客户需求的产品和服务-提高市场占有率-打造三角国际化品牌内部流程角度全力壮大主业推动技术创新提升经营效率培育相关多元化产业社会/环境学习与成长角度引进/培养人才战略性能力提升IT规划提升战略执行能力企业文化公司治理和管控背景材料研读管理高层访谈知名集团战略图主要框架知名集团战略图（071120v1）财务客户内部流程学习与成长愿景：加快推进国际化进程，围绕轮胎主业进行相关多元化发展，进入世界轮胎前10强，营业收入达到200亿元组织资本增长战略生产力战略实现企业价值最大化信息资本组织资本人力资本吸引/储备人才，提升员工战略性能力（技术/营销/国际化/管理）全面推进集团IT建设、整合和运维加强沟通交流，提高企业文化认同，提升凝聚力L1L3L5加强成本竞争力F6提高客户满意度C2构建战略执行体系，发挥管理者主观能动性树立诚信、可靠的三角国际化品牌C3L4构建HSE体系促进节能环保，履行社会责任重点培育有增长潜力的相关产业拓展销售网络，提升服务水平加强上游战略性资源的掌控降低成本快速响应，开发市场需求的新产品促进前瞻性的产品和技术创新提升国内外市场占有率优化公司治理和管控模式推动战略合作，积极寻找市场资源提高资产使用效率扩大资本金规模加强重点客户关系的培育和维护充分挖掘国内外市场潜力抓住机遇开展项目投资强化员工发展与激励F4F5C1I1I3I4I5I6I11I13I12I14L2L6配套：质量、性价比、服务、品牌替换：利润、质量、服务、品牌加强风险管控I16快速提升主要产品收入F2培育相关多元化业务的增长F3I15持续技改，提升产品档次扩大生产规模I9确保产品质量加强供应链管理I8I10半钢全钢工程培育相关多元化产业全力壮大主业提升经营效率推动技术创新社会/环境运用六西格玛推进精益运营I7I2F1整合访谈信息财务角度综述原则：专注关键的结果指标—“什么对知名集团是最重要的？”清晰的描述增长战略和生产力战略界定效率贡献的主要来源确认业务增长的主要来源知名集团战略图设计需考虑的要点：知名集团未来三年应该关注于哪些财务方面的目标知名集团的增长战略是什么?未来3－5年的增长来源于哪里（现有基础上的增长+全新的增长）成本管理的关键是什么知名集团所应该关注的资产由哪些关键要素组成阻碍知名集团实现财务目标的主要障碍是什么财务角度相关访谈信息整合（增长战略）3-5年愿景公司的长期愿景是：建百年三角，葆基业长青。2010年希望进入世界前10强，去年为第12位，前几位有锦湖、韩泰等，三年目标200亿，每年约30％的增长。销售收入08年为100亿，计划保持18%的平均增幅，2010年达到200亿，2012年达到250~300亿。能够成为国内第一的，比较优秀的，有明显竞争优势的中国轮胎企业，现在国内也是第一，但优势不明显。加快国际化运作，在国际上成为国际轮胎知名企业，与韩国韩泰和锦湖差不多。要实现盈利性增长，不盲目追求发展速度，要有效益。扩大主业成长的亮点：主要还是在轮胎主业中的子午胎。包括卡车、轿车、工程子午胎，斜交胎维持现状，卡车、轿车以及工程胎是最重要的增长来源，需要定位于中高端市场，提升品牌。卡车子午胎：在国内有一定的影响力，价格在前列，投入产出较高，子午化率逐年提高，逐步在替代国际品牌的趋势。轿车胎：这是公司发展不可或缺的，作为生活消费品市场需求量很大，市场空间很大，消费者很重视品牌形象，投资大，但是产出不高，国外市场销售较好，国内1.3排量以下的销售较好，需要明确划分市场，准确定位目标市场。工程胎：主要面对国际市场，盈利能力较高，致命问题在于技术保密度低，目前销售小于产能，要进一步开拓市场。子午胎仍是发展方向。具体来说，卡车胎仍然会持续发展，但轿车胎和工程子午胎发展速度会更快一些，要定位中高端市场，通过为全球500强等企业进行配套，通过配套拉动替换市场的销售，借船出海，借水行舟。以后的增长点还是轮胎业务，轿车胎是发展方向，目前公司从轿车胎产量以及效益来看都还有很大提升空间，产品要上档次，产品规格开发不是很理想，需要进一步开发符合世界潮流的产品，动作要快，真正和跨国公司的产品竞争，全钢胎和工程胎也要发展，目前看来工程胎的利润将会逐步回落，主要是因为08年国内工程胎的产能将会逐步释放。内贸和外贸并重，达到1：1的比例，但是对于不同系列产品来说，比例会有不同，需要进行综合平衡，卡车胎约1：1，轿车胎外贸比例高些，工程子午胎达到90％左右，斜交胎达到30％左右。财务增长战略生产力战略实现企业价值最大化加强成本竞争力F6提高资产使用效率扩大资本金规模F4F5快速提升主要产品收入F2培育相关多元化业务的增长F3半钢全钢工程F1财务角度相关访谈信息整合相关多元化对于多元化，首先需要有资本基础，第二需要有专业人才。两者都满足才可以做，条件具备，随时可以抓住时市场机会，重点关注相关多元化产业，例如现在的机械设备，上游的骨架材料、精细化工等，还有循环经济，包括轮胎翻新、再生胶、复合材料等等。以前一直很专注于主业，但是目前看来有机会也不应放弃，还有许多资源可以利用，例如上下游产品的新兴原材料，天然胶的替代品合成胶等，下一步要逐步实现产业化，主要还是围绕轮胎行业来作相关多元化，目前集团达到现在的发展规模，有能力而且需要进行多元化发展。未来预期多元化产业能达到大约30％左右的比例。集团的高层领导不要把视野仅放在轮胎上，领导者要眼界更宽，要关注许多相关的产业，例如炭黑等，投资要小于轮胎，盈利能力很强，规模也比轮胎小，一进去就能盈利，但是相关多元化的发展需要解决外部市场如何开拓的问题，这对多元化产业的经营能力是一个挑战。相关行业可以进入，但一定要围着轮子转，就像固特异一样，进入的相关产业包括机械、帘线厂、合成橡胶厂、炭黑厂等。许多跨国轮胎公司都生产自己的生产设备，目前公司已经规划了三角工业园做橡胶设备，此外还可以发展模具、轮胎翻新等相关产业。围绕轮胎发展相关产业，把轮胎作为主要产业，当然轮胎占比会下降一些。相关产业包括模具、技加工、生产过程中一些主业。多元化中的亮点为机械加工、化工产品、轮胎生产过程中大宗的基础材料，比如炭黑，还有上游资源，尤其是天然橡胶。扩大资本金资本国际化是公司发展的一个趋势，目前为止未和外资合作，因为外资都想控股，三角要想做成百年老店，从更长的角度看，需要走入国际资本市场，有助于提升企业品牌形象，加强对人才的吸引，提高国际市场的影响。对于资本运作，一方面三角的资本要走出去，要募集到更多的资金，另一方面也能够延伸到国际资本网络中，接触更多的信息，并同时延揽一些公司发展需要的高级人才。公司资本国际化的进程目前主要还是受到政府的限制，目前的重点是打好基础，一旦时机成熟，全面推进资本国际化。公司整个资本运作的重点，在于公司自身需要具备融资的条件，即有明确募集资金的投向，要和公司的战略发展方向进行匹配。财务增长战略生产力战略实现企业价值最大化加强成本竞争力F6提高资产使用效率扩大资本金规模F4F5快速提升主要产品收入F2培育相关多元化业务的增长F3半钢全钢工程F1财务角度相关访谈信息整合（生产力战略）成本竞争力对于轮胎行业来说，最重要的是原材料成本，然后是燃动费和人工成本，公司需要加强原材料成本尤其是天然胶采购成本的控制公司内部要进一步加强成本控制。促进全员降低成本，在中国要实现技术领先很难，同质化比较严重，技术领先的成本很高，所以技术领先是相对而言的，从市场来看，需要依靠更低的成本和更好的市场服务带动发展。集团成本管控的重点在于原材料采购环节，当然影响成本的还有生产环节，例如生产工艺、质量控制以及人员组织等方面。三角在成本方面有一些优势，内部管理比较到位，成本控制力相对比较强。资产效率在设备使用方面，目前设备资产利用率高，呈现上升趋势，不过轿车产能没有很好的发挥出来，目前这也是一个过渡阶段。要重点关注流动资产的使用效率，例如产成品库存，应收帐款等，进一步提高经济运行的质量。目前公司的资产使用效率较好，尤其是公司的生产设备方面。财务增长战略生产力战略实现企业价值最大化加强成本竞争力F6提高资产使用效率扩大资本金规模F4F5快速提升主要产品收入F2培育相关多元化业务的增长F3半钢全钢工程F1战略图开发－财务角度目标访谈和材料阅读后提炼出的财务角度讨论要素财务角度增长战略：-提升主要产品收入-相关多元化业务增长生产力战略：-提高资产使用效率-提升成本竞争力财务角度的战略主题财务增长战略生产力战略实现企业价值最大化加强成本竞争力F6提高资产使用效率扩大资本金规模F4F5快速提升主要产品收入F2培育相关多元化业务的增长F3半钢全钢工程F1(F1)实现企业价值最大化-销售收入利润总额资产回报率(F2)快速提升主要产品收入-半钢胎产品-全钢胎产品-工程胎产品(C3)培育相关多元化业务的增长机械设备炭黑产品轮胎复新骨架产品(F4)扩大资本金规模-海外融资国内上市私募基金(F5)提高资产使用效率-固定资产使用-销售回款-存货周转，在产品库存-资金使用效率(F6)加强成本竞争力原材料成本（天然胶、合成胶、炭黑）燃动费人工成本客户角度综述原则：确认目标市场、客户群清晰描述如何为客户提供有别于竞争对手的差异化产品和服务专注关键的结果指标—“什么对客户是最重要的？“突出目标市场、客户对业务的增长点描述如何为目标市场、客户提供增值服务建立在市场上最能体现价值的形象知名集团战略图设计需考虑的要点：对关键客户群（配套厂和经销商）是如何确定其价值定位的您认为能在未来影响客户购买决策的因素是什么客户对产品的一些普遍的投诉/赞扬是什么对知名集团来说最重要的市场表现是什么（客户满意度、客户的保留与获取、市场占有率）我们要树立怎样的品牌形象在达成客户目标过程中的障碍是什么客户角度相关访谈信息整合客户价值定位：公司的目标客户群主要是配套厂和代理商。对配套厂来说他们关注的价值有质量、性价比、服务和品牌，对代理商来说更关注的主要还是利润空间，以及产品质量、售后服务和品牌。从客户的角度来看，服务、质量、营销模式对市场开拓都重要，但最重要的还是服务，服务就是竞争力，新一轮轮胎产业竞争的核心领域就是服务，是对创新服务方式和服务内容的较量。今后对于轮胎行业品牌的拼杀就是服务的拼杀，一定要提高售后服务水平。单论产品性价比比三大公司有一些优势，但服务没有优势，有很大差距，如果服务水平上不去，竞争优势就不是很强。目前公司大部分产品是定位与韩国两个产品一致，包括价格方面，但是我们的市场网络和服务比他们差，需要进一步提高。市场占有率：目前国内占有率为8%左右，还需要进一步提升，达到14~15%左右 。在本土市场：目前三角卡车胎市场占有率为10~12%，轿车胎7~8%，工程胎5~7%，斜交胎5%左右。在国际市场，目前没有总体的概念，三角在美国市场卡车胎为1.5%，轿车胎不到1%，斜交胎百分之零点几。本土市场也是为国际市场打下基础。对于市场有重大影响的汽车配套厂要牢牢抓住不放，即使从短期的角度来看有所亏损，也要坚持，丢了想要再回复就很难了，替换胎市场的利润相对要高一些。外贸市场的拓展也提出要进大的国际化配套厂，有的是借船出海，比如卡特彼勒，为其配套，有的是借水行舟，利用其销售网络，要调动一切力量来发展自己。公司今年产量能达到1665万条，计划到2012年达到3874万条。半钢由950万条增长到2850万条，全钢胎由现在的330万条到2012年的610万条，，工程子午胎由20万条增加到50万条，还有国际市场上需要的工程巨胎明年计划1500~3000条。品牌竞争力品牌是三角事业的生命。我们始终要坚持维护和发展三角的品牌形象，更好的挖掘和利用好三角的品牌价值，开展三角品牌的定位和策划工作，使市场营销和品牌推广更好的结合起来，加大品牌宣传和推广力度。三角品牌要在国际上树立起来，主要是轮胎主业的国际化品牌建立。集团目前没有品牌策划的专门部门，只有一些部门在做品牌宣传。缺乏一个系统的品牌战略和品牌策划，要根据地域和种类来进行品牌塑造，现有组织架构中缺少这一环节。我们把自己定位在中档市场如韩泰、锦湖，逐步向高档扩展。中国消费者的消费观念存在路径依赖现象：在替换轮胎时，70%会选择原配品牌。而在国外，替换时只有30%会选择原配品牌。公司要提高品牌影响力，目前三角不同种类产品在品牌方面的影响稍有差别。全钢胎和工程胎受到市场认可，半钢胎尤其是轿车胎品牌影响力还不大，这一块是金矿，要设法挖出来。客户提高客户满意度C2树立诚信、可靠的三角国际化品牌C3提升国内外市场占有率C1配套：质量、性价比、服务、品牌替换：利润、质量、服务、品牌战略图开发－客户角度访谈和材料阅读后提炼出的客户角度讨论要素(C1)提升国内外市场占有率-加强为重点客户配套-增加替换市场的销售-新市场区域销售的增加(C2)提高客户满意度-确保产品质量-提高售后服务水平-代理商的盈利能力-提升品牌形象(C3)树立诚信、可靠的三角国际化品牌专门的组织统一品牌宣传和推广系统的品牌战略和品牌策划通过为跨国企业配套提升品牌客户角度-提供满足客户需求的产品和服务-提高市场占有率-打造三角国际化品牌客户角度的战略主题客户提高客户满意度C2树立诚信、可靠的三角国际化品牌C3提升国内外市场占有率C1配套：质量、性价比、服务、品牌替换：利润、质量、服务、品牌内部流程角度综述原则：专注企业价值链上最能推进财务角度和客户角度目标实现的环节确定需要改进，并需要给予特别关注的几个主要领域专注那些对财务角度和客户角度目标形成障碍的领域目标指导性要强，易于在分解时能继续保持目标的重点知名集团战略图设计需考虑的要点：为达到客户的目标，最应该关注的核心业务是什么为成功执行战略并战胜竞争者，在哪些方面的运营必须胜出一些关键内部运营在未来的3－5年内会改变吗，如果会，怎样改变我们所遇到重大组织协同问题是什么，它对组织的战略执行将造成什么重大影响知名集团的职能部门对公司的价值贡献内部流程相关信息整合(全力壮大主业)市场开发和客户管理：进一步做好市场营销模式，突出强化以品牌经营和服务理念来拓展和取胜市场，加强市场掌控能力，提高对市场信息和市场掌控能力，推进市场网络建设和服务。对卡/客车子午胎产品重新进行定位，实施产品差异化策略，积极培训、引导和支持客户定向销售，用户科学使用轮胎。卡客车胎事业部进一步加强营销队伍建设，全体人员牢固树立为市场服务的意识，提高为市场服务的技能，深化和细化区域经理负责制的营销管理模式，面向终端市场进行卡客车胎营销推介活动，传播三角企业文化和品牌文化，密切与终端客户的关系。对卡客车子午胎和轿车子午胎，抓住内贸有影响力的OE市场，加大配套工作力度，推动拓展维修市场，建立和优化销售网络。对于市场有重大影响的汽车配套厂要牢牢抓住不放，即使短期内亏损，也要坚持配套，通过配套提升品牌，带动替换市场开发。通过大型国际化配套厂拓展外贸市场，有的是借船出海，比如卡特彼勒，为其配套，有的是借水行舟，利用其销售网络，要调动一切力量来发展自己。国际市场的服务迫在眉睫，以前是找代理商，服务质量不尽如人意，因此要建立更多国际市场的服务机构。需要加强对客户关系尤其是重点客户的关系管理，准备上CRM系统。战略合作加快与跨国公司的合作，提升与跨国公司的合作贸易额，进一步提升公司的国际市场份额和品牌形象。加快与跨国公司的多元合作，建立战略合作伙伴关系，促进公司的管理水平和促进公司的产品质量的提高。通过和卡特、沃尔沃等建立长期的战略合作伙伴关系，有力促进了我们产品质量的提高和管理水平的提升。内部流程构建HSE体系促进节能环保，履行社会责任重点培育有增长潜力的相关产业拓展销售网络，提升服务水平加强上游战略性资源的掌控降低成本快速响应，开发市场需求的新产品促进前瞻性的产品和技术创新推动战略合作，积极寻找市场资源加强重点客户关系的培育和维护充分挖掘国内外市场潜力抓住机遇开展项目投资I1I3I4I5I6I11I13I12I14加强风险管控I16I15持续技改，提升产品档次扩大生产规模I9确保产品质量加强供应链管理I8I10培育相关多元化产业全力壮大主业提升经营效率推动技术创新社会/环境运用六西格玛推进精益运营I7I2战略图开发－内部流程角度(全力壮大主业)访谈和材料阅读后提炼出的内部流程角度讨论要素内部流程角度全力壮大主业推动技术创新提升经营效率培育相关多元化产业社会/环境内部流程角度的战略主题内部流程构建HSE体系促进节能环保，履行社会责任重点培育有增长潜力的相关产业拓展销售网络，提升服务水平加强上游战略性资源的掌控降低成本快速响应，开发市场需求的新产品促进前瞻性的产品和技术创新推动战略合作，积极寻找市场资源加强重点客户关系的培育和维护充分挖掘国内外市场潜力抓住机遇开展项目投资I1I3I4I5I6I11I13I12I14加强风险管控I16I15持续技改，提升产品档次扩大生产规模I9确保产品质量加强供应链管理I8I10培育相关多元化产业全力壮大主业提升经营效率推动技术创新社会/环境运用六西格玛推进精益运营I7I2(I1)推动战略合作，积极寻找市场资源-加强和跨国企业的配套合作促进和国内大型汽车厂的配套寻找市场可进行资本运作的资源(I2)拓展销售网络，提升服务水平-拓展国内区域销售网络-国外办事处和代理商网络建设-完善售后服务网络体系(I3)加强重点客户关系的培育和维护-构建CRM系统重点客户关系管理(I4)充分挖掘国内外市场潜力-新的市场区域开发-目标重点客户的开发和渗透促进创新：创新是保持企业活力的源头，是发展之本，只有不断进行思想观念更新、思想方式革新、管理模式变新、技术和产品创新，才能在经济全球化的浪潮中面对挑战，站稳脚跟，不断发展壮大。创新是公司事业发展的灵魂，是我们在市场上始终立于不败之地，取之不竭的动力源泉。建设创新文化、培育创新精神、营造创新环境、完善创新体系是知名集团的第一要务。要努力提高技术自主研发能力和创新能力，建设具有独立能力的技术开发中心、中试车间以及轮胎实验场，解决产品种类偏少、规格品种较为单一、产品档次较低的状况，有针对性的开发适合目标市场需求的新产品，提高产品档次。要建立一个独立的技术开发中心，既可以吸引人才，打造能够持续创新的团队，同时要建立一个与技术开发中心配套的汽车轮胎试验场，还需要打造一支技术团队，同时使科技开发中心与生产制造系统技术团队有效结合，互相支持，互相配套，互相推进创新一方面是管理创新，包括积极引进一些新东西，比如六西格玛，平衡计分卡等，另一方面技术创新表现在技术开发，要走在行业前头，研发最重要的还是开发的方向，要适应市场需要，同时带动设备配套和工艺管理。从技术上来讲，技术要领先，产品技术含量要不断提升，这样品牌自然也会相应提升，一方面要加快研发速度，做到人无我有，多研发新品种，压缩时间抢进度，另一方面请国外技术专家来帮助解决技术问题，同时带动技术团队能力提升。公司一方面要进行前瞻性的产品和技术研究，同时还要根据市场需求进行新产品开发，近几年产品与技术创新投入较大，提升显著。探索形成具有前瞻性的创新机制建设，培养和促进创新人才队伍力量，建立体现激励机制和效率机制的创新成果管理制度。内部流程相关信息整合(推动技术创新)内部流程构建HSE体系促进节能环保，履行社会责任重点培育有增长潜力的相关产业拓展销售网络，提升服务水平加强上游战略性资源的掌控降低成本快速响应，开发市场需求的新产品促进前瞻性的产品和技术创新推动战略合作，积极寻找市场资源加强重点客户关系的培育和维护充分挖掘国内外市场潜力抓住机遇开展项目投资I1I3I4I5I6I11I13I12I14加强风险管控I16I15持续技改，提升产品档次扩大生产规模I9确保产品质量加强供应链管理I8I10培育相关多元化产业全力壮大主业提升经营效率推动技术创新社会/环境运用六西格玛推进精益运营I7I2战略图开发－内部流程角度(推动技术创新)(I5)快速响应，开发市场需求的新产品－快速掌握市场需求－加快产品开发速度－提升产品档次访谈和材料阅读后提炼出的内部流程角度讨论要素内部流程角度全力壮大主业推动技术创新提升经营效率培育相关多元化产业社会/环境内部流程角度的战略主题内部流程构建HSE体系促进节能环保，履行社会责任重点培育有增长潜力的相关产业拓展销售网络，提升服务水平加强上游战略性资源的掌控降低成本快速响应，开发市场需求的新产品促进前瞻性的产品和技术创新推动战略合作，积极寻找市场资源加强重点客户关系的培育和维护充分挖掘国内外市场潜力抓住机遇开展项目投资I1I3I4I5I6I11I13I12I14加强风险管控I16I15持续技改，提升产品档次扩大生产规模I9确保产品质量加强供应链管理I8I10培育相关多元化产业全力壮大主业提升经营效率推动技术创新社会/环境运用六西格玛推进精益运营I7I2(I6)促进前瞻性的产品和技术创新－技术开发中心和汽车轮胎试验场建设－持续创新的技术团队建设－促进研发创新的机制建设产品质量：质量管理上，比较突出是原材料质量问题。进一步明确质量三级管理的各项职能，理顺工作流程。认真学习和借鉴跨国公司的作法，建立起一套科学的技术标准和完整的面向产品实现全过程的质量管理体系。对包括各类原材物料、配套产品、胶料、半成品、产成品以及服务和使用环节的实物质量、工作质量进行全面地监督和控制。质量是全方位的，公司每个部门、每个人的工作质量的好坏，最终都要反映到产品质量和服务质量上，向质量要效益，主要体现在以提高用户满意度为目标，采取科学的理念和方法，持续改善和加强对质量全过程的管理。供应链管理：供应链管理的重点在于提升生产运作流程效率，及时、准确、高效的安排生产，实现JIT式精益生产，促进原材料、半成品、产成品的库存降低，并且通过对供应链关键环节的控制，例如原材料采购等环节的质量控制，确保产品质量。技术改造技术改造非常重要,公司目前在技改项目上的投入大约有6个亿，主要的目的在于提高产品质量，提升产品档次，扩大生产规模。六西格玛推进六西格玛项目深入展开，务求实效，公司每一名管理者都要立项目、定任务；各事业部、分厂（车间）及职能部门负责人都要把六西格玛项目作为转变管理理念、提升管理水平、打造管理团队的重要任务抓在手上，不能有丝毫放松。“六西格玛”既是一种管理文化，又是一种方法论，每一名管理者都要为自己设定新目标和完成目标的时间，并全力以赴地去达到目标，都要潜下心来结合工作思考实际问题，积极主动地去分析问题和解决问题。内部流程相关信息整合(提升经营效率)内部流程构建HSE体系促进节能环保，履行社会责任重点培育有增长潜力的相关产业拓展销售网络，提升服务水平加强上游战略性资源的掌控降低成本快速响应，开发市场需求的新产品促进前瞻性的产品和技术创新推动战略合作，积极寻找市场资源加强重点客户关系的培育和维护充分挖掘国内外市场潜力抓住机遇开展项目投资I1I3I4I5I6I11I13I12I14加强风险管控I16I15持续技改，提升产品档次扩大生产规模I9确保产品质量加强供应链管理I8I10培育相关多元化产业全力壮大主业提升经营效率推动技术创新社会/环境运用六西格玛推进精益运营I7I2战略图开发－内部流程角度(提升经营效率)访谈和材料阅读后提炼出的内部流程角度讨论要素内部流程角度全力壮大主业推动技术创新提升经营效率培育相关多元化产业社会/环境内部流程角度的战略主题内部流程构建HSE体系促进节能环保，履行社会责任重点培育有增长潜力的相关产业拓展销售网络，提升服务水平加强上游战略性资源的掌控降低成本快速响应，开发市场需求的新产品促进前瞻性的产品和技术创新推动战略合作，积极寻找市场资源加强重点客户关系的培育和维护充分挖掘国内外市场潜力抓住机遇开展项目投资I1I3I4I5I6I11I13I12I14加强风险管控I16I15持续技改，提升产品档次扩大生产规模I9确保产品质量加强供应链管理I8I10培育相关多元化产业全力壮大主业提升经营效率推动技术创新社会/环境运用六西格玛推进精益运营I7I2(I7)运用六西格玛推进精益运营－发掘运营薄弱环节，进行六西格玛立项－定期回顾监控项目执行情况和执行效果(I8)持续技改，提升产品档次扩大生产规模－现有的生产线技术改造－新增产能建设(I9)加强供应链管理－强化供应商管理－优化物流体系－优化库存管理(I10)确保产品质量－原材料质量检验－生产过程质量控制－建立全过程的质量管理体系战略性资源掌控：天然橡胶既紧缺又事关大局，需要加强对天然橡胶资源的掌控。21世纪面临全球性资源短缺，对于三角来说天然橡胶还有一定掌控机会，但天然橡胶资源主要在东南亚，希望在东南亚能拥有自己的橡胶园，进一步控制经营风险，目前的问题是缺乏专业人才运作。对天然橡胶这种战略性资源的获取需要周密的考察和论证。培育相关产业：不能仅限于轮胎产业，而且要成为多元化的综合性公司。多元化的重点是相关多元化，首先需要有资本基础，第二需要有专业人才，两者都满足才可以做。条件具备，随时可以抓住时机。除了现在的轮胎主业，机械设备，还可以建设上游的骨架材料、精细化工等，还有循环经济，包括轮胎翻新、再生胶、复合材料等。项目投资:在十年前就做主辅业分离，提出要围着轮子转，因为当时一无人才二无资本，只能做这些比较熟悉的。不要把视野仅放在轮胎上，领导者要眼界更宽，如炭黑等，投资要小于轮胎，盈利能力很强，规模也比轮胎小，一进去就能盈利的，但是相关多元化的发展存在的困惑是外部市场如何开拓，取决于经营能力，以及外部市场是否存在制约因素。充分获取并利用一些公司可控的资源，并投资一些在短期内可以获得较大收益的项目，如房地产等，可以考虑可以和专业公司合作。内部流程相关信息整合(培育相关多元化产业)内部流程构建HSE体系促进节能环保，履行社会责任重点培育有增长潜力的相关产业拓展销售网络，提升服务水平加强上游战略性资源的掌控降低成本快速响应，开发市场需求的新产品促进前瞻性的产品和技术创新推动战略合作，积极寻找市场资源加强重点客户关系的培育和维护充分挖掘国内外市场潜力抓住机遇开展项目投资I1I3I4I5I6I11I13I12I14加强风险管控I16I15持续技改，提升产品档次扩大生产规模I9确保产品质量加强供应链管理I8I10培育相关多元化产业全力壮大主业提升经营效率推动技术创新社会/环境运用六西格玛推进精益运营I7I2战略图开发－内部流程角度(培育相关多元化产业)(I13)加强上游战略性资源的掌控，降低成本－天然橡胶园－合成橡胶(I12)重点培育有增长潜力的相关产业－骨架材料－轮胎翻新－炭黑－机械设备访谈和材料阅读后提炼出的内部流程角度讨论要素内部流程角度全力壮大主业推动技术创新提升经营效率培育相关多元化产业社会/环境内部流程角度的战略主题内部流程构建HSE体系促进节能环保，履行社会责任重点培育有增长潜力的相关产业拓展销售网络，提升服务水平加强上游战略性资源的掌控降低成本快速响应，开发市场需求的新产品促进前瞻性的产品和技术创新推动战略合作，积极寻找市场资源加强重点客户关系的培育和维护充分挖掘国内外市场潜力抓住机遇开展项目投资I1I3I4I5I6I11I13I12I14加强风险管控I16I15持续技改，提升产品档次扩大生产规模I9确保产品质量加强供应链管理I8I10培育相关多元化产业全力壮大主业提升经营效率推动技术创新社会/环境运用六西格玛推进精益运营I7I2(I11)抓住机遇开展项目投资－房地产开发等内部流程相关信息整合(社会/环境)风险管控：风险管控主要指公司的经营风险、财务风险、投资风险等，需要进一步建立和完善系统的风险控制体系，包括岗位的风险控制，横向、纵向，现在有岗位风控，但不是很完善，在风险控制体系建设这方面还没有一个很好的研究分析。需要通过专门的组织加强对公司整体风险的管控，定期动态管理和监控公司的运作。安全、环保与社会多元化产业中其中一部分属于循环经济，如轮胎翻新，再生胶等，进一步提升对资源的利用。在生产经营和工程建设过程中，各级管理者必须始终把安全环保节能工作放在优先位置，深刻吸取我们在安全工作方面血的教训，杜绝人身安全、设备安全事故的发生。同时，要把环境保护节能工作提上重要日程，作为事关公司可持续发展的战略任务认真加以落实。我们要把企业的发展和业务增长更好地建立在经济效益的不断提高、对国家和地方的贡献不断增长、资能源消耗的不断降低、环境质量的不断改善和循环经济的更快成长基础上。企业发展要始终做到与人和谐，与自然和谐，与社会和谐。轮胎是一种特殊的安全产品，我们在发展过程中始终要信守对社会、环境和消费者的责任和承诺，对社会负责，对环境负责，对消费者的利益负责。发展最终目的也是为了更好地服务社会、回报社会、回报威海的广大父老乡亲，向生态现代化的目标推进，为促进经济发展和社会和谐进步贡献自己的力量。内部流程构建HSE体系促进节能环保，履行社会责任重点培育有增长潜力的相关产业拓展销售网络，提升服务水平加强上游战略性资源的掌控降低成本快速响应，开发市场需求的新产品促进前瞻性的产品和技术创新推动战略合作，积极寻找市场资源加强重点客户关系的培育和维护充分挖掘国内外市场潜力抓住机遇开展项目投资I1I3I4I5I6I11I13I12I14加强风险管控I16I15持续技改，提升产品档次扩大生产规模I9确保产品质量加强供应链管理I8I10培育相关多元化产业全力壮大主业提升经营效率推动技术创新社会/环境运用六西格玛推进精益运营I7I2战略图开发－内部流程角度(社会/环境)(I14)构建HSE体系－加强生产安全管理－职业健康与防护(I15)促进节能环保，履行社会责任－循环经济－节能减排－慈善活动访谈和材料阅读后提炼出的内部流程角度讨论要素内部流程角度全力壮大主业推动技术创新提升经营效率培育相关多元化产业社会/环境内部流程角度的战略主题内部流程构建HSE体系促进节能环保，履行社会责任重点培育有增长潜力的相关产业拓展销售网络，提升服务水平加强上游战略性资源的掌控降低成本快速响应，开发市场需求的新产品促进前瞻性的产品和技术创新推动战略合作，积极寻找市场资源加强重点客户关系的培育和维护充分挖掘国内外市场潜力抓住机遇开展项目投资I1I3I4I5I6I11I13I12I14加强风险管控I16I15持续技改，提升产品档次扩大生产规模I9确保产品质量加强供应链管理I8I10培育相关多元化产业全力壮大主业提升经营效率推动技术创新社会/环境运用六西格玛推进精益运营I7I2(I16)加强风险管控－风险管控委员会－构建和完善企业内控制度－加强资金收支管理－加强廉政建设学习和成长角度综述原则：确定整个公司都需要关注的学习和成长目标专注关键的人员储备、技能提升、信息技术和组织目标清晰确定公司对人员发展的承诺，并确定能驱动员工行为的行动知名集团战略图设计需考虑的要点：为实现内部运营中的关键战略目标，知名集团应该关注哪些人力资本方面的储备（战略性人才，战略性能力）已经投入运行的IT系统有哪些?哪些IT系统对公司战略目标的实现有重要贡献知名集团下一步信息化建设的重点是什么在组织资本方面知名集团在哪些方面应该有所加强?（如文化、领导力、组织架构、管理机制、制度和流程的完善与建设、知识分享和团队协作等）知名集团应该倡导怎样的企业文化学习和成长角度相关信息整合(人力资本)吸引储备人才，提升战略性能力：人才的问题是企业发展最核心的问题，公司需要把人才的引进和培养做起来，这是很重要的一项使命，要建立一套实实在在的人才战略，现有思路需要进一步细化。公司战略的发展对许多人才有紧急需求，包括市场人才、资本运作人才、法律法规人才、生产运作人才和技术人才，目前公司人才匮乏问题非常突出，吸引人才要有一个好的环境和企业知名度，要创造引进人才的环境。三角要进行国际化最大的障碍就是人才不到位，要加快推进人才的国际化，高级人才不是很好找，目前也是以不同方式招了一些国际人才，通过这些人才来带动集团的人才培养。

人才要国际化，专业人士、管理人员可以就地招聘，高层头脑也要国际化，所以先要做专业化的培训，还要考试、记分，做进一步的行动方案进行强化，并和员工的能力和能力发展结合起来。部分三角的高管层和管理层在素质和能力方面还有所欠缺，还需要进一步提高管理理念和责任意识，要跳出三角看三角，跳出中国看三角。要强化人才第一的意识，树立建设创新型团队的理念，积极打造核心技术和管理团队，要把一部分年轻有知识，有能力，敢管事、会管事的人提拔重用，使团队建设更加趋向年轻化、知识化。要把中高层管理者分期分批地选派出去，进行学习，启动内部人才梯队建设，进行人才储备。员工素质需要进一步提高，尤其是一线工人，需要建一个培训基地，提升他们的技术能力。强化员工发展与激励：要形成有效的激励机制，要通过精神上的和物质上的两个方面，将激励机制建设与员工能力提升以及职业生涯结合起来，形成他要做而不是老板告诉他怎麽做。目前的考核体系比较刚性和严格，需要进一步完善提高操作性、先进性和公平性，同时进一步突出重点。个人业绩的评价与奖金计算以及其他激励标的相联系，达到既激励个人，又鼓励团队协作的目的。加强对职工业绩表现进行评价，可以考虑增大奖励力度，甚至采用限制性股票期权的办法，发挥长期激励、有效约束的作用，以充分调动职工勤奋向上的积极性。学习与成长组织资本信息资本组织资本人力资本吸引/储备人才，提升员工战略性能力（技术/营销/国际化/管理）全面推进集团IT建设、整合和运维加强沟通交流，提高企业文化认同，提升凝聚力L1L3L5构建战略执行体系，发挥管理者主观能动性L4优化公司治理和管控模式强化员工发展与激励L2L6战略图开发－学习和成长角度(人力资本)访谈和材料阅读后提炼出的学习与成长角度的讨论要素学习与成长角度人力资本信息资本组织资本学习与成长角度战略主题学习与成长组织资本信息资本组织资本人力资本吸引/储备人才，提升员工战略性能力（技术/营销/国际化/管理）全面推进集团IT建设、整合和运维加强沟通交流，提高企业文化认同，提升凝聚力L1L3L5构建战略执行体系，发挥管理者主观能动性L4优化公司治理和管控模式强化员工发展与激励L2L6（L1）吸引/储备人才，提升员工战略性能力（技术/营销/国际化/管理）－建立战略人才管理系统－人才引进和培养计划－人才梯度建设和干部储备－管理者培训－培训基地（L2）强化员工发展与激励－人才战略－员工激励政策－职业生涯设计学习和成长角度相关信息整合(信息资本)信息资本：信息系统建设，这几年投入很大，项目也上的早，但运行效果与预期差距较大，主要还是软件的二次开发不好，实施方的能力不足。整体上来说目前公司的信息系统运用情况不是很理想，各个系统都是孤立的，目前的一个重点是要整合现有的系统，要做一个信息规划，有一套完整系统的战略，如果自己规划存在一定问题可以借用外脑。企业的快速发展需要得到信息化的全面支撑，因此需要把信息化建设提升到一个更高的战略地位。公司近期需要建设的系统包括客户关系管理系统、条形码系统等。条形码系统实际上也是个管理系统，建设方案已经出来，要尽快建立和完善条形码系统，协调生产运输整个系统。客户关系管理系统还在做前期的调研，客户关系这一块的系统也要尽快建立起来。信息化的重点首先做信息共享，然后做决策支持，今后的重点还是在于整合现有系统，然后根据实际情况再上些新系统。学习与成长组织资本信息资本组织资本人力资本吸引/储备人才，提升员工战略性能力（技术/营销/国际化/管理）全面推进集团IT建设、整合和运维加强沟通交流，提高企业文化认同，提升凝聚力L1L3L5构建战略执行体系，发挥管理者主观能动性L4优化公司治理和管控模式强化员工发展与激励L2L6战略图开发－学习和成长角度(信息资本)访谈和材料阅读后提炼出的学习与成长角度的讨论要素学习与成长角度人力资本信息资本组织资本学习与成长角度战略主题学习与成长组织资本信息资本组织资本人力资本吸引/储备人才，提升员工战略性能力（技术/营销/国际化/管理）全面推进集团IT建设、整合和运维加强沟通交流，提高企业文化认同，提升凝聚力L1L3L5构建战略执行体系，发挥管理者主观能动性L4优化公司治理和管控模式强化员工发展与激励L2L6（L3）全面推进集团IT建设、整合和运维－集团IT规划－信息系统整合－信息传递－商业智能（

BI）和决策支持系统（DSS）学习和成长角度相关信息整合(组织资本)战略执行体系构建：三角的整个管理团队有向上的风气，具体问题的执行力很强，但是系统执行力还需要提高，三角要实现大的发展，一定需要提高组织的战略执行能力。原来是工厂制，现在是公司制，一方面需要高层充分授权，另一方面需要进一步明确三级责任，提高中层的责任意识，这就需要高层就公司总体发展战略达成一致，然后将战略思路和下级进行沟通。三角发展到100亿的规模做的比较辛苦，没有跳出来之前20亿、30亿的管理模式，希望能从平衡计分卡切入，明确管理中层的战略执行责任，提升积极主动的意识，打破原有管理思路，让中层主动去做一些事情，提升他们的积极性。目前公司高层领导重点关注的是产量、收入、效益、成本等方面的指标，这些指标和事业部领导挂钩很直接，但是和相关一些部门领导不是很直接，所以到了考核的时候只到分管领导，没到下级领导，因此目标和方向不一致，容易产生责任推卸方面的问题。行政管理部门里面也可能有一些问题，战略思想没有完全和高层统一，需要进一步与集团的大目标保持一致，思想上没有一致，行动上执行肯定不到位。加强沟通交流，促进企业文化认同：企业文化是三角发展最重要的基础，文化要能落到实处，有凝聚力。要通过充分的宣传和沟通达到员工自觉遵守企业文化要求，做好引进人才与三角文化的磨合，另外三角文化本身也要发展，继续完善三角的企业文化体系，丰富文化体系的内涵，进一步被员工理解和接受。治理和管控模式优化：要完善三角的管理机制和运行机制，现有体系存在一定的问题，分级管理模式还没有做到位。公司制管理机构虽然设立，但在总部、事业部、分厂三个层面上仍然存在职能不清晰，权责不明确的情况。管理模式需要改进和完善，由原来工厂制的管理模式向分级管理转变，责权利要清楚。要有规范的公司治理条件，有清晰合理的法人治理结构，也就是决策机制执行规则。目前公司是一种混合型的管理模式，需要明确子公司定位、股份公司定位、集团公司定位。集团公司不是经营主体，应是投资主体，要理清公司架构，落实好产权关系，明确股东、董事会、经营层、执行层权责划分。学习与成长组织资本信息资本组织资本人力资本吸引/储备人才，提升员工战略性能力（技术/营销/国际化/管理）全面推进集团IT建设、整合和运维加强沟通交流，提高企业文化认同，提升凝聚力L1L3L5构建战略执行体系，发挥管理者主观能动性L4优化公司治理和管控模式强化员工发展与激励L2L6战略图开发－学习和成长角度(组织资本)访谈和材料阅读后提炼出的学习与成长角度的讨论要素学习与成长角度人力资本信息资本组织资本学习与成长角度战略主题学习与成长组织资本信息资本组织资本人力资本吸引/储备人才，提升员工战略性能力（技术/营销/国际化/管理）全面推进集团IT建设、整合和运维加强沟通交流，提高企业文化认同，提升凝聚力L1L3L5构建战略执行体系，发挥管理者主观能动性L4优化公司治理和管控模式强化员工发展与激励L2L6（L4）构建战略执行体系，发挥管理者主观能动性－建立战略执行体系，实施战略牵引－明确中层管理者职责－组建战略管理办公室（L5）加强沟通交流，提高企业文化认同，提升凝聚力－完善文化体系，阐述和引申企业文化内涵－开展上下级、同级间沟通交流－加强文化宣传（L6）优化公司治理和管控模式－完善分级管理模式－明晰法人治理结构附件：战略目标描述（客户可在研讨会后进一步优化）战略目标战略目标描述知名集团价值最大化主要来自集团业务的快速增长，一方面是轮胎主业的稳健增长，另一方面来源于相关多元化产业的快速增长，同时，通过提升内部运营，提高资产的使用效率，降低成本，通过持续的业务规模增长和成本控制带来更高的资本收益和价值增值。以人才建设和信息化为基础，不断提升企业的自主创新和研发能力，开发市场需求的新产品，挖掘市场潜力，不断提高服务水平，提升资产运营效率，实现企业的长期、健康发展。发掘具有增长潜力的相关多元化产业，重点培育上游橡胶、机械设备、炭黑等产业，通过相关多元化产业的快速发展扩大企业发展规模，降低运营风险。本战略目标对F1（实现企业价值最大化）具有重要的支撑作用。公司的子午胎是公司发展的重要收入来源，也是公司重要的经济增长亮点，卡车、轿车以及工程胎是最重要的增长来源，需要进一步挖掘国内和国际的市场潜力，一方面为更多的跨国企业提供轮胎配套，另一方面大力提升替代市场的开发，根据不同的盈利能力整体平衡公司效益。卡车胎：在国内有一定的影响力，价格在前列，投入产出较高，逐步在替代国际品牌的趋势轿车胎：这是公司发展不可或缺的，市场需求量很大但是消费者很重视品牌形象，投资大，但是产出不高，国外市场销售较好，国内1.3排量以下的销售较好，需要明确划分市场，明确目标市场工程胎：主要面对国际市场，盈利能力较高，目前销售小于产能，要进一步开拓市场。本战略目标对F1（实现企业价值最大化）具有重要的支撑作用。相关多元化产业是公司重要的增长来源，通过围绕轮胎主业发展相关产业，一方面可以帮助扩大公司经营规模，同时也可以降低公司单一主业经营风险。重点发掘具有增长潜力的相关产业，例如机械设备、炭黑、钢帘线以及精细化工等产业。仔细论证和分析上游的天然橡胶产业，逐步控制更多的天然橡胶资源，另一方面可以为集团主业提供更多廉价、质量稳定的原材料。发展轮胎复新产业，促进资源环保利用，同时也为公司的增长带来重要的增长来源。实现企业价值最大化F1培育相关多元化业务的增长F3战略目标描述－财务角度快速提升主要产品收入（半钢/全钢/工程）F2战略目标战略目标描述本战略目标对F1（实现企业价值最大化）具有重要的支撑作用。公司资本金规模的扩大有助于增加公司的运作资金，增强公司实力，并为公司的项目资金需求提供重要的资金来源保证，促进公司快速、可持续发展。国内资本市场上市国际资本市场上市国际投资者融资本战略目标对F1（实现企业价值最大化）和F6（加强成本竞争力）具有重要的支撑作用。公司需要从加强对现有资产的有效管理和运营来提高资产的运营效率，促进运营成本降低。对于现有资产（包括资金、存货、在产品库存、应收账款、固定资产等）要提高其周转效率优化公司供应链管理，力争早日形成精益化的运作模式，确保资源投入产出效益。加强生产设备的维护和使用，确保设备稳定、高效运行，提升设备的使用效率。本战略目标对F1（实现企业价值最大化）具有重要的支撑作用。成本竞争力是公司可持续发展的重要支撑，未来轮胎行业的竞争，一方面在于技术，另一方面是成本，轮胎制造成本中最重要的是原材料成本，然后是燃动费和人工成本，公司需要加强原材料成本尤其是天然胶采购成本的控制。确保原材料采购成本和质量。优化生产组织，提高设备利用效率。加强过程控制，减少质量损失。加强成本竞争力F6战略目标描述－财务角度扩大资本金规模F4提高资产使用效率F5战略目标战略目标描述本战略目标对F2（快速提升主要产品收入）和F3（培育相关多元化业务的增长）有支撑作用。为进一步提高轮胎主业销售收入，需要进一步挖掘国内外的市场，根据公司不同产品产能以及客户市场容量，平衡国内外市场的比例，从而帮助实现公司整体效益最大化。加强为重点客户配套：例如全球500强企业和国内重点汽车厂家增加替换市场的销售增加新市场区域的销售本战略目标对C1（提高国内外市场占有率）有支撑作用。客户满意度衡量公司产品和服务的最终标准。公司的主要目标客户为大型配套客户以及替换市场客户，这两类客户关注的重点包括：产品质量、性价比、服务和品牌，对于经销商来说他们还更关注产品的盈利能力。确保产品质量：加强原材料质量和制造过程产品质量控制提高售后服务水平：建立和完善国内外售后服务网络体系，提高服务水平。代理商的盈利能力：加强和代理商的合作关系，提升代理商盈利水平提升品牌形象：建立国际化的三角品牌，树立三角诚信、可靠的品牌形象本战略目标对C1(提高国内外市场占有率)有支持作用。努力打造三角国际化品牌，提升三角品牌诚信、可靠的品牌形象，始终要坚持维护和发展三角的品牌形象，更好的挖掘和利用好三角的品牌价值，开展三角品牌的定位和策划工作，使市场营销和品牌推广更好的结合起来，加大品牌宣传和推广力度。专门的组织统一品牌宣传和推广开展系统的品牌战略和品牌策划通过为跨国企业配套提升品牌形象战略目标描述－客户角度提高国内外市场占有率C1树立诚信、可靠的三角国际化品牌C3提高客户满意度C2战略目标战略目标描述本战略目标对I4（充分挖掘国内外市场潜力）具有重要支撑作用。加快与跨国公司的多元合作，建立战略合作伙伴关系，做到借水行舟，借船出海，提升与跨国公司的合作贸易额，进一步提升公司的国际市场份额和品牌形象，通过和卡特、沃尔沃等建立长期的战略合作伙伴关系，促进公司的管理水平和促进公司的产品质量的提高。为跨国500强企业配套为国内重点汽车厂家进行配套寻找市场可进行资本运作的资源本战略目标对I4（充分挖掘国内外市场潜力）具有重要支撑作用。全面拓展国内和国际市场营销网络，加强市场掌控能力，提高对市场信息和市场的掌控能力，通过营销网络建设为客户提供更好的服务。全体人员牢固树立为市场服务的意识，提高为市场服务的技能，深化和细化区域经理负责制的营销管理模式，面向终端市场进行卡客车胎营销推介活动，传播三角企业文化和品牌文化，密切与终端客户的关系。拓展国内区域销售网络国外办事处和代理商网络建设完善售后服务网络体系本战略目标对I4（充分挖掘国内外市场潜力）具有重要支撑作用。与重点客户尤其是跨国500强企业以及国内重点汽车厂家建立高层沟通渠道和机制，强化客户关系管理对于提升和重点客户的战略性合作，稳定和提升销售收入，具有重要的作用。构建CRM系统重点客户关系管理通过进一步拓宽销售网络，提升对客户的服务水平，并加强提升和建立战略性的合作，促进国内外市场开发，通过对现有客户的进一步渗透，以及国际新市场的开发，提高销售收入。新的市场区域开发目标重点客户的开发和渗透战略目标描述－内部流程角度I1推动战略合作，积极寻找市场资源I2拓宽销售网络，提升服务水平加强重点客户关系的培育和维护I3充分挖掘国内外市场潜力I4战略目标战略目标描述本战略目标对C1（提升国内外市场占有率）以及C3（树立诚信、可靠的三角国际化品牌）具有支撑作用。加强前瞻性的产品和技术研究，在技术上领先国内竞争对手，缩短和国际竞争对手的研发技术差距，为公司的发展进行产品和技术储备，为公司长期的持续增长作出贡献。技术开发中心和汽车轮胎试验场建设持续创新的技术团队建设促进研发创新的机制建设本战略目标对C1（提升国内外市场占有率）以及C3（树立诚信、可靠的三角国际化品牌）具有支撑作用。加强和客户的沟通，及时掌握客户新产品信息需求，根据客户的需要尽快开发出具有一定技术含量的新产品，解决产品种类偏少、规格品种较为单一、产品档次较低的状况，有针对性的开发适合目标市场需求的新产品，提高产品档次。快速掌握市场需求加快产品开发速度，缩短开发周期定位中高端，提升产品档次本战略目标对I8、I9以及I10具有重要的支撑作用。推进六西格玛项目深入展开，公司每一名管理者都要立项目、定任务把六西格玛项目作为转变管理理念、提升管理水平、打造管理团队的重要任务抓在手上，不能有丝毫放松。发掘运营薄弱环节，进行六西格玛立项定期回顾监控项目执行情况和执行效果技术改造对于提高生产规模化效应、提升公司产品竞争力具有重要作用，通过技术改造，进一步提升产品档次，扩大生产规模，同时降低生产成本，提升产品质量。现有的生产线技术改造新增产能建设战略目标描述－内部流程角度促进前瞻性的产品和技术创新快速响应，开发市场需求的新产品运用六西格玛推进精益运营I7持续技改，提升产品档次