美世能力付薪与绩效付薪设计

能力付薪与绩效付薪设计

能力付薪salary-ThePerson

薪酬与人ThePosition职位ThePerson人Referencesalary参考薪酬ThroughPositionEvaluation通过职位评估ThroughPersonAssessment通过能力评估ActualSalary实际薪酬Marketpremium

市场溢价Personality

人格(Traits&Motives)（特质和驱动力）HardSkills

硬能力SoftSkills

软能力(Behaviors,Attitudes,Values)行为，态度，价值观JobKnowledge工作知识WhatareCompetencies?能力是什么？

高绩效工作需要的技能-知识-态度-经验集合Hidden隐性Visible显性DifficulttoDevelop

难培养EasiertoDevelop

容易培养能力模型的构成能力行为专业核心领导能力一般行为能力专业通用能力对象全员管理者专业人员专业人员核心能力（核心能力）指适用于组织中的全体员工的能力，这些能力通过在整个组织中广泛深入的应用来体现企业文化和核心价值观，是公司对于所有员工的行为要求。领导力领导能力指适用于组织中的某一级别或该级别以上的职位，是管理者为了执行其管理职责所必需的至关重要的能力专业能力按照职能或者岗位族群划分（可以包含技术素质、知识和特定岗位任职资格等方面）。能力模型包含核心能力、领导力、专业能力

这些能力构成之间是什么关系？适用范围是如何的？

Whatisthedifference?

区别?Applytothewholeorganisation

适用于组织内全部员工Reflectedinbeliefsandvalues

体现于信仰和价值观Describe“valuesinaction”

描述为”行为中的价值“Examples:举例CustomerService

客户服务Teamwork

团队InterpersonalSkills

人际技巧AnalyticalThinking

分析性思维Initiative主动性Excellence

卓越Core核心能力Criticalbehaviorsalignedwithvaluesrequiredbyeveryone与价值观相关的每个员工需要具备的关键行为表现Leadership领导能力Criticalbehaviorsexpectedofpeoplewholeadpeople具备管理和领导职责的人应有的行为素质Criticalcompetenciesthatdifferentiateleadersofthefuture某些关键能力能将未来领导区别出来Reflectwhathighperformingleadersdoatdifferentlevelsoftheorganisation

反映出组织内不同层级上高绩效领导的行为Examples:

举例LeadingChange

领导变革LeadingPeople

领导人ManagerialEffectiveness

管理有效性StrategicThinking

战略思维 TechnicalorFunctional技术能力Underlyingknowledge&skillsneededtoperformacertaintypeorlevelofworkactivityeffectively为了完成某一具体类型的工作活动所需要的知识、技能和行为Basedongroupsofroleswhichrequiresimilarcompetencies

工作群体内要求的相似能力Uniquetothatgroup/jobfamily

专属于特定工作群体/工作族Reflectedinexperience,attainedskillsandknowledge

体现在经验，达到的技巧和知识Examples:举例AccountManagement

客户管理InfrastructureMaintenance

设备维护MarketingBrandStrategy

营销品牌战略LegalandRegulatory

法律和法规TalentManagement

人才管理ClinicalTrialPlanning

临床实验规划美世的能力模型开发管理及应用体系(MercerCDAS)，系统化地阐述了能力管理的引入应用，将是对整体人力资源管理体系的升级能力建模数量、方法、形式规划能力项与职位匹配数量、方法、形式规划能力测评框架、测评形式、测评工具规划能力应用框架规划人力资源战略要求能力模型维护及更新岗位职责要求能力测评结果个人能力报告组织能力报告综合测评分析定制化分析特殊用途报告能力模型开发基础能力模型开发业务规划和战略、文化要求能力模型应用体系能力测评能力模型档案范围定义描述匹配美世能力模型开发管理及应用体系MercerCDAS职位族群划分职业通道拓展规划能力开发规划步骤薪酬管理绩效管理招聘选拔

培训开发

/人员培养职业发展

继任计划职位管理ThePositionandthePerson

职位和人匹配CareerPathsforthePerson

职业发展Grade等级111213141510IdentityofPositionandPerson

职位和人IMAGE形象VALUES价值观PHILOSOPHY理念IDENTITY特质PERSONSCorporateValues公司价值观Knowledge知识Aptitudes能力POSITIONSCorporateValues公司价值观Knowledge知识Aptitudes能力=FirstStepinCompetencyProfiling

能力模型第一步1. Identifycompetencies识别能力一般员工团队领导中层经理高级经理总监领导力能力专业能力核心能力不同角色/职位的能力组合不同

Core核心Leadership领导Technical技术1.Integrity正直2.Partnership伙伴意识3.Commitment责任感4.Entrepreneurship企业家精神5.Publicbehavior公众行为1.Planning,organization

计划，组织2.Delegation,control

授权，控制3.ResourcesManagement

资源管理4.HumanResourcesDevelopment人力资源开发5.Decisionmaking决策6.Analysis,concept分析，概念7.Know-howtransfer知识转移8.Knowledgeofcompanyservices公司业务知识 1.Autonomy自治 2.Writtencommunication

书面表达能力 3.Verbalcommunication

语言沟通能力 4.Riskawareness风险意识 5.Creativity创造性 6.Initiative主动性 7.Negotiatingskills谈判技巧 8.ProjectManagement

项目管理能力 9.Customerservice客户服务ExampleofaCompetenciesDictionary

能力词典举例ProfilingScales

能力层级设定2. Definecompetencyscales设定能力层级1. Identifycompetencies识别能力DevelopingCompetencyScales

开发、制定各能力层级Formgroupstodevelopscale

组成工作小组来开发能力层级2.Identifymaximumrequiredforanyposition

确定本组织在此能力上的最高要求3.Determineminimumrequiredforanyposition

确定本组织在此能力上的最低要求4.Developstepsinbetweenthatareclearlydifferent

在最低和最高之间划分有明确区别的层级5.Testforvalidity

测试能力分层的有效程度6.Communicateinitialscaleforfeedback

沟通和反馈按照职位族群构建专业能力能力名称行为指针关联测试能力定义：应用深度的程序单元测试技巧知识，并表现出精通动态，静态分析技巧，(如边界值分析，逻辑测试，路径测试等)；从而开发和执行满足标准代码测试的/审核的综合模块单元测试；设计简单的单元测试用例并开发供某些人使用的单元测试驱动程序以减少手工测试量。通过关联检测和互动检测，在验证多模块软件方法表现出全面的了解，(如，子程序调用，数据，流程间的关联检测；+C5及范围，类型兼容性接口测试等)；以便开发和执行综合软件组件验证计划，开发测试用例，并出具产品测试报告。应用可用以设计和开发独立手工/自动测试和性能测试衡量流程的高级的技能和工作知识；以验证复杂系统的特定功能和性能要求。可能需要为了性能或功能检测要求制作软件工具模块。具备应用各种工作文件的知识，以保证所交付的软件系统可满足全部的要求，并与协作的团体合作去澄清所有关于软件子系统的模糊需求。检测通过分别单元测试的产品模块，以确保其结合后运作正常，产生高度有序的功能层级初级中级高级层级定义在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够自身独立应用该方面能力完成一般复杂度的事项能够通过专家意见影响到决策制定和多个团队的绩效示例ProfilePositions

基于能力模型明确职位的能力要求1. Identifycompetencies识别能力3. Profilepositions明确职位的能力要求2. Definecompetencyscales设定能力层级PositionProfiling(1)

明确职位的能力要求（1）1)Selectcompetencies选择能力Selectrequiredcompetenciesforeachposition.

为每个职位选择需要的能力素质Competencieschosenfromalist:

从一个列表中选择Corecompetencies,thesameforallpositions.核心能力－－所有职位都一样Nomorethan15-20competenciesperposition.

每个职位不超过15-20种能力素质要求PositionProfiling(2)

明确职位的能力要求（2）2)Profileposition确定职位应具备的能力素质要求First,determinerelativelevelofimportance首先，确定该能力的相对重要性Then,selectlevelofcompetencyrequired然后，选择该能力的所需要达到的层级Tips从组织顶层开始主管和/或委员会来主导明确所有职位的能力要求个人不设定自己所在职位的能力要求利用职位澄清帮助理解必要时，参考高绩效者的能力档案匹配层级要求时从每个能力的中间层级开始,且必须符合这一层级中的所有陈述Position:FinanceManager职位：财务经理Competencies能力Integrity正直Partnership伙伴意识Commitment责任感Entrepreneurship企业家精神Publicbehavior公众行为Planning,organization计划，组织Delegation,control授权，控制Projectmanagement项目管理Analysis,concept分析，概念Know-howtransfer知识的转移Knowledgeofcompanyservices公司业务知识Knowledgeoffinance财务知识Level相对重要性L M HDetermineLevelofImportance确定重要性等级1. Identifycompetency识别能力2. Definecompetencyscales设定能力层级3. Profilepositions明确职位的能力要求4. Profilepersons评估任职者的能力ProfilePerson

人的评估Person:JohnChowProfile个人评估1 2 3 4 5OOOOOOOOOOOOProfilePerson评估人的能力Competencies能力Integrity正直Partnership伙伴意识Commitment责任感Entrepreneurship企业家精神Publicbehavior公众行为Planning,organization计划，组织Delegation,control授权，控制Projectmanagement项目管理Analysis,concept分析，概念Know-howtransfer知识的转移Knowledgeofcompanyservices公司业务知识Knowledgeoffinance财务知识5. Matchposition/person比较职位和任职者MatchPosition/Person

比较职位和任职者1. Identifycompetency识别能力2. Definecompetencyscales设定能力层级3. Profilepositions明确职位的能力要求4. Profilepersons评估任职者的能力Position:FinanceManager Person:JohnChow职位：财务经理 人：JohnChowProfile档案1 2 3 4 5OOOOOOOOOOOOXXXXXXXXXXXXScore评分PersonPosition人岗166848812216338942046261612316331010193Person/PositionRatio人/职位比率Level等级L M HMatchPerson/Position匹配人和职位Competencies能力IntegrityPartnershipCommitmentEntrepreneurshipPublicbehaviorPlanning,organizationDelegation,controlProjectmanagementAnalysis,conceptKnow-howtransferKnowledgeofcompany

servicesKnowledgeoffinancePayforthePerson

能力付薪1) OnthePerson’sprofile基于任职者的能力的评估Competencies<Positionrequirements能力<职位要求Personpaidbelowreferencesalary

实际工资低于参考薪资Trainingtoimprovecompetencies

通过培训提高其能力Competencies>positionrequirements能力>职位要求Personmaybepaidslightlyabovereferencesalary

个人工资可以稍高于参考薪资Promotionshouldbediscussed

应该考虑升迁和进一步发展InternalEquityRatio

=内部公平率Example: ActualSalary

= 13,500 ReferenceSal. = 15,000

InternalEquityRatio = 内部公平比率 = 0.90or90% or90

ActualSalary实际工资ReferenceSalary参考工资13,50015,000ReferenceSalary参考工资ActualSalary实际工资InternalEquityRatio内部公平比率DevelopCompetencyPayScale

制定组织中按能力付薪的标准

Person

/Position Internal Ratio(PP%)人/职位比率 EquityRatio内部公平率 <60 最小值 60-67 68-74 75-81 中点值 82-88 89-95 X >95 最大值FinanceManager财务经理(Person/Positionratio=93)人/职位比率=93FinanceManagerpaid5%belowReferenceSalary财务经理，工资低于参考工资1-X%PayThePersonBelowthePosition

根据与职位能力要求相比的实际付薪Hirebeginnersat70%-90%ofreferencesalary招募支付参考工资的70%至90%的新员工Movethemfrom70%to100%overtime逐渐增加薪资从70%移到100%Grade$5%-10%ofpopulation总员工的5%-10%60incumbents60名在职者ReferenceSalary参考薪资FinanceManager财务经理PersonPayratio=93人/职位比率=93CompetencyMatrix

能力矩阵Competency能力YearsinPosition在职时间HHLLSearchforalternativeposition调任其他职位PaybelowReferenceSalary支付低于参考薪资的实际工资Considerfortransferorpromotion考虑调任或升迁PayatReferenceSalary支付参考薪资HighFlyer-Developcareerplan

职业发展规划PayatReferenceSalary-Considermarketpremium支付参考薪资,同时考虑支付市场溢价Trainforcurrentposition

提供培训PaybelowReferenceSalary支付低于参考薪资的实际工资110%100%90%80%70%对全面能力支付有竞争力市场价值能力因素市场因素区间最大值区间最小值$100,000在薪酬区间内晋升——举例可能要考虑为急需的能力提供可变的市场溢价经验丰富，晋升空间大能力与岗位要求相匹配经验丰富，能力尚可，但仍有进一步发展空间无经验员工，或缺乏岗位要求的能力近期上任者需提供足以吸引人调动的薪酬必须有能力与新人竞争PayforthePerson

按人付薪Marketlevelsforskills/know-how某些特有技术或技能的市场付薪水平-Marketsalarylevel>ReferenceSalary市场薪资水平>（组织的）参考薪资Marketpremiumontopofreferencesalary

支付高于参考薪资线的“市场溢价”Paidasallowance

以补贴的方式支付Reviewedannuallyandadjustedaccordingtodemand

每年定期回顾，并按市场情况调整MarketDifferential

市场差Establishamarketdifferentialrateforeachindividual

为不同员工制定不同的市场差Change(upordown)basedonmarketconditions

基于市场情况进行（上或下）调整5%ofpopulation总人数的5%40incumbents40名在职者Grade职级$ReferenceSalary参考薪酬什么是能力付薪按能力付薪的策略与方法我们学到了……请提出问题绩效付薪Payfor3P-ThePerformance

3P薪酬-绩效ThePosition职位ThePerformance

绩效ThePerson人Referencesalary参考薪酬Variablebonus浮动奖金ThroughPositionEvaluation通过职位评估ThroughPerformanceReview通过绩效评估ThroughPersonAssessment通过人员评估Allowances津贴Marketpremium市场溢价Long-termincentives长期激励绩效管理的发展趋势从以前的绩效评估注重过去绩效=对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量填写大量的表格每月或每季度填表人力资源部为主点状的单向从上到下用于分配奖金或利润到今天的绩效管理注重未来绩效=附加价值（结果+行为）绩效目标以结果作衡量

与企业目标相结合价值创造的过程直线经理为主持续循环的管理员工的参与有较大的调节作用和风险到未来的绩效发展关注发展真正关注行为从实事认定转向引导发展与企业的核心能力和个人发展相结合直线经理要承担员工发展培养的责任员工通过绩效管理知不足根据组织和职位的形式变化，而形成绩效管理模式的多样化系统的精细化和管理的人性化绩效管理的常见误区是绩效管理还是绩效考核？大家对这个问题的理解已经没有问题，关键是知道，做不到……是定量还是定性？大家从一开始的定性转向唯量化而量化的苛求，忘记的绩效管理的本质和目标是BSC、KPI还是MBO？流行什么工具，就一哄而上的使用，存在缺乏考虑适应性和灵活运用的问题直线经理考核还是360度？业务的考核与管理是直线经理的责任360度更多应用与能力评价和发展

是工具障碍还是文化瓶颈我们使用了多种绩效管理的工具，也做了很多绩效管理的项目，但为何收效甚微？绩效管理实施多年的企业，不是管理工具和流程的问题，而是企业文化和责任体系的问题公司战略Feedback个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识观察与记录中期评估与调整指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize绩效管理的主要步骤三个层面绩效计划形成过程总图

公司举措公司指标值公司关键绩效指标业务部/团队关键绩效指标业务部/团队指标值个人关键绩效指标业务部/团队

举措个人目标公司战略地图个人指标值我们需要做好哪些

工作？我们如何衡量自己的

表现？我们如何知道是否

成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法指标设定的一般原则1234关键绩效指标的总数目，最少5个，最多9个，生产业务部门最好不要超过12个；所有关键绩效指标的权重之和为100%；单个指标或目标的权重最小不能小于5%；最大值不能大于30％；最好是5的倍数（计算方便）；各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状况。部门绩效计划阶段体现部门性质与绩效指标设计的差异性组织绩效的Herzberg理论：

在一个组织中存在不同性质的团队，在资源给定的前提下，其绩效表现对整体组织绩效的边际贡献呈现不同的趋势。最主要的类型是S型部门和E型部门该部门绩效对公司整体绩效贡献该部门绩效对公司整体绩效贡献该类部门绩效对公司的绩效边际贡献先增后减该类部门绩效对公司的绩效边际贡献递增

（但总体增长空间仍然受到资源限制）一般来讲，S型部门和E型部门的绩效不具有可比性部门绩效计划阶段体现部门性质与绩效指标设计的差异性S类型部门E类型部门绩效特点强调过程目标明确，强调结果常见绩效方法过程管理，目标设定通过KPI的目标管理评估分值欠佳、需改进、达标欠佳、需改进、达标、优良、出色绩效薪酬比例相对较低相对较高常见激励方式目标奖金＋底线法目标＋挑战值的分段加速法绩效周期通常较长通常较短绩效管理是否引入个人能力目标和考核引入能力目标的优点利用绩效管理工具，推进理想的企业价值观考评更为灵活有助于识别潜能有助于评估结果更广泛的使用需要注意的事情考虑不同族群人员业绩/能力占比差异领导力素质不等同于员工能力素质对评估人的管理素质和管理技能要求比较高能力评估结果的应用和业绩评估结果的应用要有差异性结合能力考核应用的建议对部门经理以下级别人员初步引入能力目标理念评估结果暂不和当年绩效奖金挂钩绩效与能力相结合合格不合格良好良好优秀良好能力超出期望符合期望尚需发展完成目标超越目标没有完成工作绩效合格良好提升有潜能淘汰培训结合员工在绩效评价及能力要素评价时表现出的绩效表现和能力，可以帮助企业确定提升哪些员工、对哪些员工进行进一步的培训和发展，以及哪些员工可能需要淘汰。“优秀“员工：绩效和能力都超标的员工是公司重点保留对象“良好”员工：绩效出色而能力尚需发展的员工需要在培训上多下功夫；而绩效不足而能力超标的员工则需考虑多种发展方式，如职位调整或给予挑战性的工作等“不合格“员工：绩效和能力都不足的员工是逐渐淘汰或需要紧迫调岗的对象，组织绩效计划和个人绩效计划差异性的影响公司绩效计划总经理个人绩效计划业绩部分＝部门绩效计划部门经理个人绩效计划业绩部分＝领导力目标总经理个人绩效计划＋＝业绩计划领导力目标部门经理个人绩效计划＋＝业绩计划员工个人绩效计划能力目标＋＝业绩计划个人素质得分=各加权评分之和：4.3个人目标绩效得分(例如:70%)+4.1个人目标绩效得分=∑（加权评分）目标权重绩效评分加权评分目标140%41.6目标230%51.5目标320%30.6目标410%40.4个人素质权重s加权评分素质目标130%41.2素质目标230%51.5素质目标320%40.8素质目标410%50.5素质目标510%30.3绩效评估分数=4.0X30%＋（4.1X70%+4.3X30%）X70%4.1调整过程考虑其他临时性工作的评价直接上级根据部门情况调整隔级上级根据下属部门总体情形进行调整总体绩效得分需要符合公司的强制分布规律最终绩效得分由公司领导评得本部门绩效得分4.0个人素质评价得分(例如:30%)最终绩效得分的计算核算分数0或较低的增幅－减缓正常调薪高增长－修正岗薪的位置低

低

绩效分数

高

高报酬额职位等级薪酬曲线与等级相联的薪酬架构：(例)浮动幅度绩效评估结果的运用－下一年度职位工资的调整绩效考核结果用于员工基本薪资年度调薪确定每个绩效评估等级中的员工比例（实际数）统计不同渗透率取值范围的员工比例（实际数）统计由不同的绩效评估等级和渗透率组合成不同类别中的员工比例。假定单位薪资增长为x

决定基本薪资增长差异，形成右表在每个单元格中将三个数字相乘（等级比率×渗透率×不同数量）并将所有数字相加公司总体上支付10%的薪酬增长。假设2004年现行的薪酬总现金成本为6,200万，我们可以调整x的值获得不同的薪资增长。注：渗透率＝（员工目前薪资－薪级下限）÷（薪级上限－薪级下限）×100%绩效评估等级渗透率>100%75-100%50-75%25-50%0-25%<0%5%10%15%30%30%10%A20%0.50x0.75x1.00x

1.35x1.70x2.00xB30%0.25x0.50x0.75x1.00x1.25x1.50xC30%000.50x0.75x1.00x

1.25xD15%00000.80x1.00x

E5%-1.00x-0.75x-0.50x-0.25x00绩效考核结果用于员工基本薪资年度调薪（续）绩效评估等级渗透率>100%75-100%50-75%25-50%0-25%<0%5%10%15%30%30%10%A20%0.50x0.75x1.00x1.35x1.70x2.00xB30%0.25x0.50x0.75x1.00x1.25x1.50xC30%000.50x0.75x1.00x1.25xD15%00000.80x1.00xE5%-1.00x-0.75x-0.50x-0.25x00绩效评估等级渗透率>100%75-100%50-75%25-50%0-25%<0%5%10%15%30%30%10%A20%0.2*0.05*0.50x＝0.005x0.2*0.1*0.75x=0.015x0.2*0.15*1.00x=0.03x0.2*0.3*1.35x=0.081x0.2*0.3*1.70x=0.102x0.2*0.1*2.00x=0.04xB30%0.3*0.05*0.25x=0.004x0.3*0.1*0.50x=0.015X0.3*0.15*0.75x=0.034X0.3*0.3*1.00x=0.09X0.3*0.3*1.25x=0.113X0.3*0.1*1.50x=0.045XC30%000.3*0.15*0.50x=0.023x0.3*0.3*0.75x1.00x1.25xD15%00000.80x1.00xE5%-1.00x-0.75x-0.50x-0.25x00绩效评估等级渗透率

0.108>100%51to100%0to50%<0%70%13%13%4%A20%13.0%16.2%19.4%21.6%B30%10.8%13.0%16.2%19.4%C30%8.6%10.8%13.0%16.2%D15%0%0%10.8%13.0%E5%0%0%0%0%

x的值可以通过加总表格中所有系数来推算得到 0.927x=10% x=10.8%9. 假如用x=10.8%来计算，可以将得到各类员工基本薪资调整的百分比绩效考核结果用于员工基本薪资年度调薪（续）无论是KPI还是KCI，目标都是为了更为有效的管理，实现企业与员工的共同发展公司业务战略绩效管理体系公司核心价值观能力模型形成全员绩效计划绩效考核能力与职位匹配，形成能力指标能力评估业绩提升能力发展绩效管理能力管理KPIMBOKCI360度BSC组织绩效员工绩效员工发展继任计划Whatisshorttermincentive

什么是短期激励shorttermincentiveis:短期激励是:variablepaybasedonperformanceinaspecificperiod(usually12months)

基于一段特定时期内（通常为12个月）的业绩状况而变动支付的薪酬needtoregain

需要重新”赚取“closelylinkemployeesalarywithpersonal,functionandcorporateperformance.

将员工个人的薪酬收入与个人、部门与公司业绩紧密关联起来Corporatecompensationbudget

公司薪酬预算Totalvariablecompensation

绩效薪酬总额基数VTCtotalcompensation薪酬总额FTotalFixedcompensation

固定部分薪酬总额coordinate协调payphilosophy

付薪理念

Strategy

经营战略

设计design执行executepayfor3P,performanceplanning3P薪酬/绩效计划Position职位Person人（能力）Performance绩效1OrganizationBonuspool

组织绩效薪酬Personalperformance

payallocation

个人绩效薪酬

分配方案Org.performance

review组织绩效考核Personal

performancereview个人绩效考核Competency

个人能力

(development)

evaluation

（发展）评估3Employeeperformance员工个人业绩4绩效

监控2Linkperformancemanagementandpayforperformance

绩效管理如何与薪酬联系Performance

MonitorKeyfactorsofshorttermincentiveplan

短期激励设计的关键因素设计因素Factors解释Explanations:适用范围

Sphereofapplication对于不同的人群，采用何种短期激励方案？Differentshorttermincentiveplanfordifferentemployeegroups目标总现金

Targettotalcash基本工资和短期激励的总额瞄准市场的什么水平？（75分位？90分位?）Determinemarketbenchmarkforbasesalaryandtotaltargetcash(75percentile?90percentile?)薪酬组合

Compensationmix基本工资和短期激励的比例

Proportionofbasesalarytoshorttermincentives绩效杠杆乘数

Bonusleverage不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值

ActualbonustotargetbonusratiofordifferentlevelofperformanceDesignshorttermincentiveplan(1)

Sphereofapplication

方案设计（一）适用范围谁可以参加短期激励方案？ Whocanjointheshorttermincentiveplan?短期激励方案将被局限在高管层/或延伸到中级管理层/或延伸到其他员工？ Willtheshorttermincentiveplanonlydesignforexecutivemanagementorextendtomiddlelevelmanagersorfurthertootheremployees我们是否需要界定出那些对公司或者事业部的经营业绩有着直接影响的核心员工？ DoweneedtoselectthecoreemployeeswhohavedirectimpactonthecorporateorBUperformance?参与者是由工资水平决定还是由职位等级决定？ Willincentiveparticipantsselectedbycompensationlevelorjobgrade?我们是否需要采用以上几种标准的综合体，来决定适用范围？ Doweneedtocombineseveralstandardstodecidethesphereofapplication?Designshorttermincentiveplan(2)

Targettotalcash

方案设计（二）目标总现金当目标被达成时，员工所应该获取的总现金收入 Targettotalcashispaidwhentheperformancetargetsareaccomplished通常，该要素往往在薪资方案设计时同时解决 Generally,relevantperformancetargetsaresetduringthedesignofcompensation.对于不同的目标群体，通常应该有不同的薪酬定位策略，以使激励的效率最大化 Corporatecouldhavedifferentcompensationpositioningfordifferentemployeegroups.短期激励

Shorttermincentives（绩效奖金）

(Performancebonus)基本工资

Basesalary固定津贴Fixallowance++Differentfocusduringthecorporatelifecycle

通常薪酬策略在企业的不同发展阶段有不同的侧重

成立期Startup成长期Growth成熟期Maturity总现金收入

Totalcashincome接近市场50分位

Nearmarket50percentile市场50分位或高于50分位

Market50percentileorabove接近市场50分位

Nearmarket50percentile非现金性福利

Non-cashallowance比例低

Lowproportion适度

Moderate接近或高于平均水平

NearmiddleleveloraboveDesignshorttermincentiveplan(3)Compensationmix

方案设计（三）薪酬组合薪酬组合是指基本工资与短期激励的比值 Compensationmixistheratioofbasesalarytoshorttermincentives.不同性质职位任职者的业绩好坏与其所应得的奖金数额关联程度有着很大的不同。通常情况下： Differenceinjobnaturedeterminescompensationmixasfollows:一线人员（直接业务人员）对业绩的直接影响最大；二线（间接业务人员）次之；三线（职能支持人员）最低 Firstlineemployeeshavemostdirectimpactonthebusinessresults,andthesupportingfunctionshavelessinfluence级别越高的人员，其对业绩的直接影响也越大 Thehigherlevelemployees,themoredirectimpactontheorganizationperformance相应而言，对业绩影响程度越大的人员，其短期激励占总现金收入的比例应越高Themoreimpactontheperformance,thehigherratiooftheshorttermincentivestototalcashcompensation绩效保底值/最低值Baselinethreshold/lowestperformance(在绝大