企业中基层管理人员管理学基础培训教材课件

1寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》寄语1寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却寄语2中基层管理人员管理学必修2中基层管理人员管理学必修3内容提要第一讲管理学基础第1单元管理是什么第2单元管理者做什么第3单元如何成为优秀管理者第4单元如何做好管理第二讲实战管理技能第5单元目标管理：有效目标分解第6单元部属工作指导：核心能力第7单元下属激励：工作要有标准第8单元团队管理：合理分工、接口3内容提要第一讲管理学基础4第一讲管理学基础4第一讲管理学基础5第1单元：管理是什么5第1单元：管理是什么6组织的存在导致了管理的产生——故事：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。启示：两个人以上形成了“组织”，就需要有一定的分工协作，才能发挥“1+1>2”的效率。保证这种分工协作有效进行的工作，就是“管理”。依据ISO9000的定义，所谓的组织，是指具有自身的职能和行政管理的公司、集团公司、商行、企事业单位或社团或其他类似单位，不论其是否是股份制，公营或私营。管理的起源6组织的存在导致了管理的产生管理的起源7有组织就需要管理，但管理真正成为一门学科，却是近一百多年的历史。蒸汽机的发明，大型纺织业等在欧洲兴起，为管理的发展奠定了物质基础。但是，由于此时的经营者及企业从业者受知识所限，无法从企业存在的各种现象中摸索规律，形成科学的体系。

直到19世纪末，才有学者从事深入的研究，管理才逐渐形成一门学科。（例如，19世纪末柏拉图（Parato）建立柏拉图分析法、20世纪初泰勒(Taylor)建立科学管理理论等）中国农村的红白喜事谁来负责“张罗”？管理成为一门学科7有组织就需要管理，但管理真正成为一门学科，却是近8所谓管理（Management）——是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称产生新的价值）过程。从另一个角度上说，管理则是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。“管理就是通过他人做事”管理的定义8所谓管理（Management）——是指利用拥有的资源9管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。

Stephen.P.Robbins

管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。

HaroldKoontz

HeinzWeihrich

管理的定义：9管理是指同别人一起，或通过别人使活10过程控制（增值转换）OUT输出另一组资源（产品）（满足服务对象）IN输入资源

测量点（管理项目）过程控制——产品技术（金融产品、保险品种）、生产工艺（作业流程、服务流程）、人员培训、计划制定、实施及跟踪管理的基本模式10过程控制OUTIN测量点过程控制——产品技术（金融产品、11所谓过程就是指利用拥有的资源，将它转换为另一组彼此相关资源的活动。管理主要是体现对过程的控制，有效的管理就是对过程的有效控制，也就是建立一种体制（或机制），尽可能用很少的资源获得较大的增值。人们往往对白手起家，同时又能合法经营获得成功的人十分敬仰，道理也在于此。香港的李嘉诚，美国的比尔·盖茨就是此类人物中杰出的代表。过程控制——产品技术（金融产品、保险品种）、生产工艺（作业流程、服务流程）、人员培训、计划制定、实施及跟踪对过程的控制11所谓过程就是指利用拥有的资源，将它转换为另一组彼此相12第2单元：管理者做什么12第2单元：管理者做什么13计划确定目标制定战略组织需要做什么怎么做由谁去做领导指导与激励解决冲突控制对活动监控确保完成实现组织目标导致管理的职能13计划组织领导控制实导致管理的职能14角色描述特征活动人际关系1、挂名首脑2、领导者3、联络者象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息迎接来访者，签署法律文件实际上从事所有的有下级参与的活动发感谢言，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动。信息传递方面4、监听者5、传播者6、发言人寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织的环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家阅读期刊和报告，保持私人接触举行信息交流会，用打电话的方式传达信息举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面7、企业家8、混乱驾驭者9、资源分配者10、谈判者寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动负责分配组织的各种资源——事实上批准所有重要的组织决策在主要的谈判中作为组织的代表制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目制定战略，检查陷入混乱和危的机时期调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作参与工会进行合同谈判1．明茨伯格的管理者角色理论14角色描述特征活动人际关系象征性的首脑，必须履行许多法律性152．管理循环（PDCA）（一）PDCA管理循环是什么所谓PDCA即是：P：计划（PLAN）；D：实施（DO）；C：确认（CHECK）；A：报告处置（ACTION）。将这一个循环的经验标准化，从而能巩固这次管理活动的成果，也就是说能维持这个管理活动的水平。但是企业必须持续发展，因此管理活动必须在完成一个管理活动后，提出更新、更高的要求，进行下一个PDCA的管理活动。ACTIONPLAN处置计划CHECKDO确认实施152．管理循环（PDCA）将这一个循环的经验标16（二）计划（PLAN）管理活动的第一步是做计划。计划作做成的步骤如下：（1）明确目的：先要明确实施该项管理活动出于怎样的目的，是否必要实施。（2）把握现状：该项管理活动目前处于什么样的状态，尽可能用简单具体的数字来把握。在这种状态下存在什么问题，把问题明确提出（尽可能用图表和数据来表示）。（3）设定目标：根据把握的现状情况，设定实施该项管理活动的目标。当很难设定时，可考虑“减半法”或“增半法”，即当该管理项目为减少负面作用的事项时，则将降低50%为目标；当该项管理项目为正面作用时，则将提高50%为目标。16（二）计划（PLAN）17（4）明确组织、日程及方法：为确保达成设定目标，必须在计划阶段明确推进管理的组织、日程、初步的方法。为了计划能使部属全面参与和理解，在把握现状时，找出典型事例，编写教育资料。（5）设定管理项目：为了评价该项管理活动，计划阶段应设定管理项目。管理项目尽量量化，能体现管理活动的效果。管理项目并非是惟一的，可以从多方面出发设定若干个管理项目，但最好不可超过5个，否则管理难度加大，效率会变低。为管理项目统计方便，应将管理表格也在此阶段做成。（6）投入回报评估：若需投资，还必须预算投入的费用，并评价该投资后，所能获得的效益。从大家能理解事项中类推、类比是十分常用的方法。同时，评价所获得的收益要偏于保守，不要太乐观，更不能夸大。投入与产出比是经营层始终关心的问题。（7）多方案中选优：计划（PLAN）是管理活动中最为重要的阶段，此阶段要多下工夫，反复推敲、探讨，尽可能从各种角度出发而形成的多个方案中比较，选择一个较好的方案（或融合数个方案优点的方案）。“好的开始是成功的一半”，若将来活动的推进没有按计划实施，同样说明计划是失败的。失败的计划浪费人力、财力和时间。17（4）明确组织、日程及方法：为确保达成设定目标，必须在计18（三）实施（DO）按计划日程实施，实施步骤：①教育训练：对该项管理活动的相关人员实施教育，尤其是与基层一线有关的人员及班组长。教育内容就是整个计划及在计划过程中做成的典型事例的教育资料内容。②分工与安排：按计划中的组织将管理活动分担，有时按项目分担，有时按区域分担。③全员参与改善提案④审批实施：改善提案提出后，经有经验的、有管理权限的人认可后实施。需要特别强调的是，为了以后评价确认为标准化工作，在实施过程中应保存每一步的原始记录（数据、表格、照片及提案）。另外，管理项目的数值需要有实施阶段的原始数据才能统计出来，所以原始数据及记录等十分重要。18（三）实施（DO）19（四）确认（CHECK）步骤如下：①既定日程：确认是否按计划日程实施。②目标达成：确认是否能按计划达成预定目标。管理项目的指标确认：分析哪个方面出了问题，或哪个方面做得比较突出。③分析不足：分析实施阶段中的失败事例，众人“会诊”，纠正错误。④评价优秀事例：在管理范围内横向展开。19（四）确认（CHECK）20（五）报告处置（ACTION）（1）活动基本结束时，开始着手总结报告及反省。（2）报告的内容：特别注意：报告中要承认他人功绩及表扬下属，以便今后长期的合作。该项管理活动背景简单介绍简单说明目的简明扼要指出改善前的状况实施的主要措施简述管理活动结果同改善前相比的效果如何优秀典型事例及活动方法说明将优秀成功经验标准化以保持成果20（五）报告处置（ACTION）该项管理活动背景简单介绍简213．科学管理科学管理四原则科学管理之父——弗雷德里克·温斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）：《科学管理原理》泰勒的科学管理四原则1．开发科学工作方法：对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法2．员工培训与成长：科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能性进行自我培训。3．遵行科学方法：与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办4．分工与协作：管理当局与工人在工作各职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）213．科学管理泰勒的科学管理四原则1．开发科学工作方法：对22泰勒的生铁装运试验泰勒用钱（每天挣到1.85美元的机会）作为主要的手段，使施米特这样的工人严格照他说的去做，泰勒着手使他按规定的方法装生铁。泰勒试着转换各种工作因素，以便观察它们对施米特的日生产率的影响。例如，在一些天里施米特可能弯下膝盖搬生铁块，而在另一些天里，他可能伸直膝盖而弯腰去搬生铁；在随后的日子里，泰勒还试验了行走的速度、持握的位置和其他变量。经过长时间地科学地试验各种程序、方法和工具的组合，泰勒成功地达到了他认为可能达到的生产率水平。22泰勒的生铁装运试验23泰勒的铁锹大小确定试验经过大量试验，泰勒发现21磅是铁锹容量的最佳值，为了达到这个最佳重量，像铁矿石这种材料应该用小尺寸的铁锹铲运，而像焦炭这样的轻材料应该用大尺寸的铁锹铲运。采用类似的方法，泰勒便能确定做每一件工作的最佳方法，然后，选择适当的工人并培训他们严格按最佳方法从事工作。为了激励工人，泰勒主张采用刺激性工资计划。总的来说，泰勒取得了生产率在200%甚至更高范围内的持续改进。23泰勒的铁锹大小确定试验24运作摄影弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯夫妇是首先采用运作摄影来研究手和身体动作的研究者之一。他们发明了一种瞬时计，用来记录1/2000秒的时间，把它置于要拍照的研究现场，以确定工人在每个动作上花费的时间，从而能够辨认出被肉眼忽略的浪费动作并将其省去。吉尔布雷斯夫妇还设计出一种分类体系，用来标识手的17种基本的动作（诸如，“寻找”、“选择”、“抓取”、“持屋”等），他们称之为基本动作元素（therbligs,“gilbreth”一词的反向拼写），这套体系使吉尔布雷斯夫妇能够以更精确的方式，分析任何操作者手的运动包含的动作要素。24运作摄影25其他管理成就亨利·L·甘特发明了一种奖金制度，对那些以少于标准规定的时间完成工作者给予额外奖励。甘特图（Ganttchart）在一个坐标轴上表示出计划的工作与完成的工作，在另一个坐标轴上表示出已经过去的时间，这在当时称得上是一项革命。25其他管理成就264．法约尔的14条管理原则1．工作分工——这条原则与亚当·斯密的“劳动分工”原则是一致的。专业化通过使雇员们的工作更有效率，从而提高了工作的成果。2．职权——管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，责任应当是权力的李生物，凡行使职权的地方，就应当建立责任3．纪律——雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与工人间关系的清楚认识关系到组织的规则，明智地运用惩罚以对付违犯规则的行为4．统一指挥——每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令264．法约尔的14条管理原则275．统一领导——每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行6．个人利益服从整体利益——任何雇员个人或雇员群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上7．报酬——对工作人员的服务必须付给公平的工资8．集中——集中是指下级参与决策的程度。决策制定是集中（集中于管理当局）还是分散（分散给下属），只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度9．等级链——从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级275．统一领导——每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位2810．秩序——人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上11．公平——管理者应当和蔼地和公平地对待下级12．人员的稳定——雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺13．首创精神——允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情14．团结精神——鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结2810．秩序——人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上295．韦伯的理想官僚行政组织1．劳动分工——工作应当分解成为简单的、例行的和明确定义的任务2．职权等级——公职和职位应当按等级来组织。每个下级应当接受上级的控制和监督3．正式的选拔——所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的4．正式的规则和制度——为了确保一贯性和全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则5．非人格性——规则和控制的实施具有一致性，避免搀杂个性和雇员的个人偏好6．职业定向——管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者，他们领取固定的工资并在组织中追求他们职业生涯的成就295．韦伯的理想官僚行政组织30第3单元：如何成为优秀管理者30第3单元：如何成为优秀管理者31A、掌握处理工作的相关知识（管事——会做才不做）每位管理者都有特定的工作内容，为了顺利将自己所承担的任务准确无误地完成，必须掌握所承担工作的相关知识。例如作业、工作的标准，基于所遵循地标准要求，必须掌握相关设备、材料等知识、技术、技能等。即使做一些确定的、一段时间内稳定的工作，在技术不断革新、新产品不断涌现的时代，还是必须经常学习新的知识，不做一名落伍的管理者。另外，管理者常常需要开展新的工作，也必须学习掌握新工作的知识。1、管理者的五个必要条件31A、掌握处理工作的相关知识（管事——会做才不做）1、管理32B、熟知职务责任的相关知识（流程——工作的接口）管理者必须遵循公司的方针、工作的规则、作业的基准、安全要求、公司的组织体系、各部门业务职能以及国家相关劳动法规等，才能准确履行自己的职责。这些职务责任的知识，有的是国家或行业的基准，是所有公司都要遵循的；但更多的因公司或因职务的不同而不同。因此只有充分理解、熟知公司给予自己的责任及所伴随的权利，才能发挥部下的潜力，并赢得部下的尊重，上级的信任，同事的理解与配合。32B、熟知职务责任的相关知识（流程——工作的接口）33C、改善的技能（创新——领导者的角色）将既有工作流程详细分解、探讨，除去不必要的部分，重新组合必要的部分，形成更为快速、更为简单的流程，从而更充分利用现有的人力、机械、材料等资源，进而能使工作更快速、更安全、更简单、更省钱。改善的技能是评价管理者能力的最重要的基准。公司之所以设立管理者，其根本目的就在于让其不断改善，不断增加公司的利益，不断使公司发展。实际上在改善过程中，参与改善的人的能力也随之提高。33C、改善的技能（创新——领导者的角色）34D、教育技能（师傅——导师的角色）对部下经常训练、指导，使之很好的胜任其工作，这是教育的目的。如果能掌握教育技能，则能减少部下的失误，使工作少走弯路，并且能更好、更快的完成任务。

管理者还要提升自己的教育技能，首先，要把工作标准化；其次，把握部下的水平及需求；第三，根据现有的标准对部下进行说明；第四，让部下试卷自己做；第五，评价教育后部下做的结果；最后，对失败的地方进行重复的教育及再评价，并且要反省我们所依据的工作标准是否简单易学。如果是难掌握，则利用自己的改善技能，改订工作标准，使之变得简易化。34D、教育技能（师傅——导师的角色）35E、处理人际关系的技能（协调——人与人的接口）使人与人之间的关系更加和谐，部门与部门之间能更加协作的技能。如果管理者掌握了这种技能，并在日常中加以使用，则能与部下的关系和谐，人际关系纷争也能防范于未然，或者对人际纠纷能妥善处理。这样就能形成一种尊重个人、心情愉快的工作环境。35E、处理人际关系的技能（协调——人与人的接口）36管理沟通的四个满意沟通沟通上级满意下级满意前关联部门同事满意后关联部门同事满意沟通沟通自己满意2、管理沟通的四个满意36沟通沟通上级满意下级满意前关联部门同事满意后关联部门同事373、优秀管理者：何谓骨干？在我们公司，部门与部门之间、岗位与岗位之间，扯皮、互相推诿、互不买账的情况比比皆是，可是，有一个奇怪的现象，所有的部门、所有的岗位，遇到他的部门、他的岗位，却没有皮可以扯！373、优秀管理者：何谓骨干？在我们公司，部门与部门之间、岗38小家碧玉：独善其身1、接到的工作：到底能做不能做？2、能做的：不要延误、延误时提前知会3、不能做的：不要耽搁时间、快速反馈4、打死你也做不到：提前反馈5、打死你就做得到：不要等别人来打——力所能及+全力以赴：条理性、——学习、勤奋、进步：预见性、判断力38小家碧玉：独善其身1、接到的工作：到底能做不能做？39大家闺秀：骨干中层1、市场化生存：此处不留爷、自有留爷处——到哪里都值这个钱2、不怕得罪人：以事为本、改进自己、实力求生存、不靠关系求生存——得罪人不是目的，搞好工作才是3、怕得罪人是失败主义哲学：眼前我们自己的工作已经无法向领导交待，还想着以后别人饶我们一把？！4、强者逻辑：我有缺点、漏洞，你指出来——指出一次改进一次、功力不断长进5、学习进步、力所能及、全力以赴、愚公移山39大家闺秀：骨干中层1、市场化生存：此处不留爷、自有留爷处40第4单元：如何做好管理40第4单元：如何做好管理41企业管理的目标——企业常用管理项目一览表分类序号项目计算公式效率（P）1生产率产出数量/总投入工时2每小时包装数包装总数/总投入工时3日均入库数量实数值4日均出库数量实数值5日均检查点数实数值6日均装车数实数值7日均卸车数实数值8总标准时间各工序标准时间之和9流水线时间（品种不变）1．明确管理目标41企业管理的目标——企业常用管理项目一览表分类序号项42分类序号项目计算公式品质（Q）1工程内不合格率工程内不合格/总数2一次合格品率一次合格品数/总数3批量合格率合格批数/总批数4进料批量合格率合格批数/总批数5客户投诉件数实数值6不良个数率返品个数/来料个数×106(PPM)7内部投诉件数实数值8内部投诉数量实数值交期（D）1延迟交货天数实数值2完成品滞留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额3按期交货率按期交货批数/应交货批数4总出货量实数值5各品种出货量实数值6生产计划完成率按计划完成批数/总批数42分类序号项目计算公式品质1工程内不合格率工程43分类序号项目计算公式设备1时间可利用率（负荷时间—停止时间）/负荷时间2性能可利用率有效可利用时间/可利用时间3故障件数实数值4平均故障间隔时间（MTBF）运行时间合计/停止次数5平均故障时间（MTBF）故障停止时间合计/停止次数6点点停次数实数值7各生产线停线时间实数值仓库1账物不符率不符件数/总件数2零件在库周转天数月末在库金额/次月预计使用金额×213呆账品金额、种类、数量实数值4仓库损坏金额实数值43分类序号项目计算公式设备1时间可利用率（负荷44分类序号项目计算公式财务1月度总收入金额及明细表实数值2总支出金额及明细实数值3公司内部各种消耗金额及明细实数值4人均收入实数值5人均福利支出实数值6空运费（或特快专递费）实数值其他1人均提案件数提案件数/总人数2安全事故灾害率停工灾害件数/劳动时间×1063月离职率月离职人数/总人数4出勤率出勤人数/总人数5定期评价之不合格供应商数量实数值6月度改善效果金额实数值44分类序号项目计算公式财务1月度总收入金额及明45Ａ、奉命程序①明朗的态度保持愉快心情，适当以语言回应，迅速反馈意见等。②准备工具将笔和笔记本随身携带，养成随时记录的好习惯。③认真记录将人、事、时、地、物及做法、做多少等简单扼要的记录。④倾听用心聆听上司的交待，勿轻易插话，将问题留待最后再作确认。2．奉命、传达与报告体系45Ａ、奉命程序2．奉命、传达与报告体系46⑤有问题时应反映●有疑问，听不清楚，不了解重点时应反映。●时间上无法配合，工作中有困难时应反映。●属于他人的责任或任务应反映。●保持谦虚、坦率的态度，当问题被驳回时应予以接受。⑥复诵简要复诵5W2H，让上司确认本人接受是否有偏差。⑦将有关资料确实带走⑧必要时，提出需支援事项46⑤有问题时应反映47Ｂ、工作规划上司交办的事项，应配合目前的工状况，安排规划。①明确目标明确工作目标、自己的任务及角色、问题所在等等。②掌握事实现状通过资料、记录、现状调查、相关人员探讨以准确把握事实现状。③考虑与分析在进行工作规划时，应仔细考虑与分析有无遗漏事项，各种问题之间的关联性，为什么要这样安排的原因或理由。④草拟方案方案要首重5W1H，并尽可能提出几种方案，比较其优劣。⑤确认正式方案确认最终确定之方案能否达成预定目的，考虑是否周全，能否实施。47Ｂ、工作规划48Ｃ、任务安排与传达任务交待也是一种艺术，应注意以下事项。①事前规划事前对谁负责干什么工作、工作重点、拟说服之艺术、完成任务的时间、完成任务的目标、对方按受任务的程度、各项任务分配之间的系统性进行规划。②注意原则部属的能力、意愿，工作标准与任务分配是否均衡、合理。③命令明确④注意时间与标准⑤注意命令的口气⑥命令传达后，请受命者复诵⑦避免朝令夕改48Ｃ、任务安排与传达49Ｄ、执行与追踪①用进度追踪表、推移图等工具作进度追踪。②利用备忘录、记事本提醒自己的工作进度。③及时采取适当之调整措施，以确保任务的有效达成。④平时不断训练部属主动报告或反映问题。⑤给予部属必要的支援与协助。手下做事习惯拖延——原因何在？49Ｄ、执行与追踪50Ｅ、报告①工作完成后，要立即报告——“完成报告才是完成使命”，工作完成却未向命令者报告等于工作未完成。②应向上级报告——如果命令者非直属上级，应向上级、命令者同时汇报。③报告应简单扼要、正确。④必要时必须以书面报告。●明确规定须以局面报告的事项；●有必要留下记录的；●内容复杂的；●必须通知相关人员的内容。⑤有必要中途报告的情况：●完成工作时间较长时；●无法按照指示的方针和计划执行时；●有突发状况时；●结果可预见、预测时。50Ｅ、报告51多头领导——常使受命者无所适从现场干部——经常会遭遇到同一个问题却有不同命令的情况，或非直属主管下达命令的情况等等。如何应对是成为出色的现场管理者应具备的基本技巧之一，即不要轻易以自己的判断来处理，也不可对命令弃之不顾。3．接受多重命令的处理技巧51多头领导——常使受命者无所适从3．接受多重命令的处理技巧52Ａ、命令者为一人时一个命令者发出多种命令的情形一般源于两种情况，即：①命令者忘记前令时。②命令者的想法再三改变时。应对技巧——一体化原则，即：①对命令者明确指出命令缺乏一体化，但应注意委婉恰当。②命令者的想法依然不统一时，可找其上司商谈、请示。③对容易发出不同命令的上司，应暗示其缺点，然后再受命。④不得已而接受命令时，以最后的命令为依据。52Ａ、命令者为一人时53Ｂ、命令者不只一人时命令者不只一人，而每个人的判断、决策各不相同时应对原则有：①必须先要求命令者的意见能够合而为一。②应将相异的命令调整为同一系统，不论是请上司调整，还是自己本身加以调整。③如果无法调整时，则应遵从最上级的命令。④如果时间允许，可以找更上级的上司商谈。53Ｂ、命令者不只一人时54Ｃ、越过上司接受命令时原则上，除了直属上司之外，不要轻易接受他人命令。然而，以下的情形可能导致接受他人的命令：①事先已被决定的情形。比如：因问题、情况之不同，以致命令者也不一样的情形。②紧急或不得已的情形。③上司不在的情形。④命令者有绝对权力的情形。受命者接受命令后的处置方法如下：①接受命令后，要依照命令忠实地执行。②应请下令者把命令内容转达给自己的上司。③如果时间允许，应尽可能事先与上司商量。④不论如何，事后一定要向上司报告。⑤在平常的业务中，如果其他上司越级发出的命令，对组织营运上有妨碍的话，则必须请他更改。54Ｃ、越过上司接受命令时55A、管理者的领导魅力管理者的领导魅力来自于他的影响力和权力，即：魅力=影响力×权力而管理者的影响力来自于他的个人能力和人格特质，即：影响力=个人能力+人格特质魅力=（个人能力+人格特质）×权力因此管理者除具有能力与权力外，其人格特质颇为重要，在命令、沟通、协调等工作中处处显示出这种重要性。4．下达命令的原则与方法55A、管理者的领导魅力4．下达命令的原则与方法56B、下达命令的方法管理者经常要将工作任务分派给部属，即所谓的工作命令。下达命令时应掌握如下方法：（1）明确的任务内容清楚明确的任务内容整理必要的顺序；将重点作成记录：What ——完成何种工作任务？Why——完成该工作任务的目的、目标？Where——在哪里做？由哪个部门负责？Who——谁负责？谁协助？When——进度要求如何？How——应注意哪些事项？56B、下达命令的方法57（续）B、下达命令的方法（2）彻底确认遵循合理的任务传达步骤；不要经常一次给予部属太多的任务；使用对方容易了解的词语；复诵与质问任务的要点；直到确认部属已完全了解。（3）使部属乐意接受，并会全力以赴让部属领会任务的目的和意义；要明确具体地表示；选择最合适的方式；应避免引起不悦或反感；信赖对方，充分授权。57（续）B、下达命令的方法58C、下达命令的三大原则（1）明确具体

下任何命令不可以仅仅告诉部属去做什么事，而应该清楚明确地告诉他为什么要做，什么时候完成，衡量的标准又是什么，等等。（2）确认了解程度

命令下达完毕后，要请受命者扼要复诵任务的5W1H，以确认其清楚地理解命令的本意，否则应予以补充指正，直至对方清楚为止。（3）激发部属执行意愿

上司应从部属的言行举止中觉察其工作意愿，并予以安抚。如果事先可以预知部属可能的意愿程度，要在下达命令时用的口气，并设计激励部属的方式。58C、下达命令的三大原则59D、下达命令的注意事项①下达命令的注意事项●谁负责哪一部分；●说服的艺术；●对方的工作能力是否足够；●对方接受任务的程度。②工作标准●不要以为部属应该知道了，命令的方式因人而异，应该尽量详细说明；●完成任务的时间及衡量标准宜明白指出；●允许部属有确认和商讨的机会；●任务均衡的团队精神●受命之部属工作是否很忙；●是否有些人总是做困难的工作，而有些人恰好相反59D、下达命令的注意事项60口头报告与书面报告，重要事项应要求书面报告。应注意：①分析使命及目的在接受报告前，命令者应掌握工作任务的目的、目标，以及对部属的要求。向部属明确指标工作范围；工作完成的程度；所要得到的报告。②对报告的内容予以调查对部属之报告，应慎重阅读，并做必要之调查，以免偏听偏信。调查相关内容；有特殊事项发生时，应慎重处理，不可误判不要太容易感动５．接受报告的方法60口头报告与书面报告，重要事项应要求书面报告。５．接受报告61③做出结论应对部属的报告做出结论。必要时，向上一级主管报告；对部属的报告予以称赞，必要时应指出不足；根据报告作适当的后续处理。④考虑部属的立场借助部属的报告，了解部属，关心部属，予以信任感表示对部属的真诚关心；了解部属的工作困难；给予必要的指导和建议；予以适当的激励和鼓舞。倾听是沟通最重要的技巧61③做出结论62企业整体工作效率的高低，并不完全取决于个人能力的高低。若工作的推进方法不当的话，何时、何人、完成何事、有异常时以何种方式让相关人员尽快知道及责任人等诸多事项未能明确的话，出了问题推卸责任，相互指责，不但一群有能力的干部无法取得较高整体工作效率，而且，因为相互之间关系的恶化，将会进入恶性循环。企业的效率是建立在整体工作的推进方法之上的，一个有效的推进方法通常包含以下内容：（1）方针计划；（2）管理项目；（3）目标；（4）定期报告。６．掌握有效地推进工作的方法62企业整体工作效率的高低，并不完全取决于个人能力的高低63第二讲实战管理技能63第二讲实战管理技能64★第1单元目标管理：有效目标分解64★第1单元目标管理：有效目标分解65案例:婚礼的WBSWBS——把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。

工具：工作分解结构（WBS）WBS——WorkBreakdownStructure链接65案例:婚礼的WBS工具：工作分解结构（WBS）WBS——66工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局工艺流程设计工艺流程设计设备调试1400测试设备1410试生产1420运往工地组装部件测试建筑物1级2级3级？？什么叫WBS®66工作分解结构图新设备安装运行总体设计布局设计厂址分析1167WBS工作模式67WBS工作模式68目标手段下级上级用“共同关注目标和手段”代替“只谈目标不谈手段”WBS工作模式:上下级沟通到位68目标手段下级上级用“共同关注目标和手段”WBS工作模式:69拒绝“领会管理法”中国的管理者喜欢“领会”——“领会领导讲话精神”“领会会议精神”、“领会文件精神”.什么要“领会”呢？说清楚一点不可以吗？为什么非要说得模模糊糊、模棱两可——需要让人去领会？是为了保住“领导风范”，还是喜欢“高高在上”“耍威风”呢？69拒绝“领会管理法”中国的管理者喜欢“领会”——“领会领导70纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外纸上谈兵：书面作业群体大脑活动（工作＼思考）的载体70纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外71工作分解与有效执行1、复杂项目变成简单：关注少部分难点2、与组织架构对应：目标细化、责任落实3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略——通过工作主导团队、形成影响力4、系统性、全局性与细节关注的完美结合71工作分解与有效执行1、复杂项目变成简单：关注少部分难点72个人能力与组织能力：你知我知≠他知共享：大家知你知我知你知我知何谓民主法制更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管理－专题展开：流程化+标准化观念Internet互联网72个人能力与组织能力：你知我知≠他知共享：大家知你知我知你73到每个房间走一趟：扫描工作的每一个细项（沿WBS）——借助经验看到问题：问题、风险被发现WBS与问题发现：理性之光扫描73到每个房间走一趟：WBS与问题发现：理性之光扫描74任务WBS人员资金材料设备目标手段资源计划前的计划：计划=WBS+资源工作分解结构计划74任务WBS人员资金材料设备目标手段资源计划前的计划：计划751、工作统筹性：协调——指向工作目标：总目标与子目标——切合组织架构（大家的理解）2、逻辑强势、精细化的WBS（完整性（策略性）+独立性（交界处））3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落；客观、平实、不产生歧义4、包容、理解：管理者、主导者是大人5、《人性的弱者〉〉》对人性弱点有充分认识协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养751、工作统筹性：协调——指向工作目标：总目标与子目标——76案例：如何做总助(权力不足)？老板不在你总助协调五个部门有人不服1、独立性：不交叉各负其责——没有扯皮的空间2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字——没有耍赖的余地3、完整性：下级目标能有效支持上级目标——相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余76案例：如何做总助(权力不足)？老板不在你总助协调五个部77干练=全局性+细节性1、全局性+细节性——WBS2、经验——通过经验把WBS做好——干练：整体效益最大化——所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中——不会因小失大（小的可以放弃）——练：简练——抓住重点77干练=全局性+细节性1、全局性+细节性——WBS——干练78★第2单元部属工作指导：核心能力管理的焦点管理者核心能力78★第2单元部属工作指导：核心能力管理的焦点管理者核心79教练式领导传统领导教练式领导◆指示多◆“一人救火”◆控制多◆距离管理◆要求多◆讲求规范性◆关注事◆指导多◆培养“多人防火”◆信任多◆关系密切◆发掘多◆发掘可能性◆关注人教练式领导79教练式领导传统领导教练式领导◆指示多◆指导多教练式领导80

Knowledge针对知识的教练（培训）

Attitude针对态度的教练（劝导）

Skill针对专项技巧的教练（训练）

Habit针对习惯的教练（训导）

Intigrid综合性工作方法的教练（辅导）教练内容体系——KASHI卡氏模型80Knowledge针对知识的教练（培训）教练内容811、劝导（Attitude）——引导人们愿意做教练式领导的本质工作：劝导——引导人们愿意做训练——指导人们如何做彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中所言：“领导是教师，不断帮助人们看清事实，促进每个人学习。”811、劝导（Attitude）——引导人们愿意做教练式领82需要劝导的例子：违反员工行为规范：员工穿肮脏的工作服来上班。工作不符合标准：一个收银员没有对会员说服务用语。预防的例子：一个将要离职的员工。82需要劝导的例子：83劝导——需要改变人们工作态度的时候有时候，你需要改变人们的工作态度，才能影响其工作行为。公司裁员员工降职降薪迟发工资员工因为不满意而准备辞职员工长期得不到升迁员工对工作的安排不满员工对上司不满员工间发生摩擦员工因遭受打击而沮丧被提升的员工感到不安员工在私人问题上需要支持员工经常迟到员工对新工作感到失望员工不能达到工作标准员工对新领导的到来感到不安员工不停地抱怨员工不遵守工作规范83劝导——需要改变人们工作态度的时候被提升的员工感到不安84第一步：陈述目的——避免云山雾罩，勿令下属生疑猜测第二步：描述问题——在问题没有确定之前，先不要作出判断例子：“我注意到今天是你这一周以来第三次迟到，前两次是在星期一和星期三，能不能告诉我是什么原因？一直以来你的考勤都非常好，最近是不是发生了什么事？”描述问题两个技巧：对事不对人，谈行为不谈个性；采用修正性反馈，避免单纯地批评。有效劝导六步骤84第一步：陈述目的——避免云山雾罩，勿令下属生疑猜测有效劝85第三步：积极聆听通过不断地询问来辨别真假；运用身体语言，如点头来表示理解；不急于打断对方；鼓励下属谈出原因；告诉下属，劝导不是要求找出谁的错，而是让未来的工作做得更好。85第三步：积极聆听86第四步：同意问题领导者应该通过问开放式的问题让下属自己找到问题的真正原因，而不是由领导者自己直接指出问题在哪里。你可以这样问：“你认为问题的真正原因是什么呢？”劝导过程中，下属应该是主角，领导者要多问、少说、多听。让员工自己找到问题的原因，更有利于问题的解决。86第四步：同意问题87第五步：解决问题让员工自己提出解决问题的办法，使他对自己的行为做出承诺，在工作中更加愿意去解决问题。第六步：员工总结确认双方的理解是一致的；避免遗忘的内容得不到执行。必要时，领导者应该对员工的合作表示欣赏，同时对于其未来的表现给予关注。87第五步：解决问题883、训练（Skill）——指导人们如何做883、训练（Skill）——指导人们如何做89训练——需要增强人们工作能力的时候有时候，你需要增强人们的工作能力，以此影响其工作行为。一名刚上班的新员工老员工面临新的工作岗位员工们不知道自己的工作不符合标准解释对工作标准的期望员工需要帮助来确定事情的轻重缓急组织文化的改变即将执行的新程序你新到一个部门员工需要了解前后手的工作，以便配合一堂训练课之后的后续工作员工需要为自己的下一个职位做准备员工希望成为一名顶尖的技术能手89训练——需要增强人们工作能力的时候员工需要了解前后手的工90方法说明1我示范、你观察1、从观看我的示范开始，尽力让下属看完整个工作的过程。2、示范之前先说明，遵照整体、步骤、重点、提问的顺序，结合当下发生的问题。3、当下属看见任务被正确、有效、完整地完成时，他们就会有典范，去“克隆”。2我指导，你试做1、先给下属做一些基本要领的讲解2、给下属一些鼓励：下属要做新的尝试，总会有很大的心理压力，总是怕新的方式风险太大，总倾向于用保守的、稳妥的、过去的方式。3、及时总结和反馈试做后，如果效果良好，必然会增强下属接受教练的热情和信心；不尽如人意，及时寻找原因，及时解决问题。90方法说明1我示范、你观察1、从观看我的示范开始，尽力让下91方法说明3你试做，我指导1、互换位置：按照示范的步骤，由下属模仿试做。2、花时间解释每一步骤：如何做？为什么？3、鼓励每一点进步4、一旦下属受挫停止尝试，请他解释原因。如有必要重新示范。缺点：比较关注下属的不足之处，很容易成为指手画脚，时间长了下属反感。优点：针对性强，力度大。4你汇报，我跟踪由下属向经理汇报自己的改进计划，经理不指导，而是把自己放在观察者的位置上，跟踪下属的工作状况，对下属的改进进行评估并将评估结果反馈给下属。◆自我启发，自己制订改进方案。◆让下属定期汇报采用这种新方法的效果和体会。◆跟踪主要是采用观察、报告、报表、协同工作等方式进行的。◆集中反馈：首先让下属自己谈采用这种新方法的体会，然后由经理进行评估，最后再提供建议。91方法说明3你试做，我指导1、互换位置：按照示范的步骤，由92第一步：准备训练员自我准备。时间、地点、设备的准备。资料准备员工准备第二步：呈现通常会把培训内容分解为几个部分，把实际的操作过程分解为几个步骤，并示范给参训的员工。呈现时最重要的是强调标准。而不是速度，要让学员看清楚每个步骤，就像电视画面中的慢镜头一样。训练四步法92第一步：准备训练四步法93第三步：试做试做的时候鼓励学员提问，同时注意对员工的表现及时给予反馈。对于员工正确的表现予以正面认知，以增强员工的信心；一旦发现错误，随时纠正，必要时重新示范。第四步：追踪追踪有两种方式：一种是告知员工将要检查他的学习成果；另一种是不事先通知，而在一旁观察他的操作情况。93第三步：试做944、训导（Habit）——如何处理员工违规出勤情况旷工；迟到；滥用病假工作行为不服从（领导）；未使用安全设施；酗酒或吸毒不诚实偷窃；欺骗上级；在求职申请中伪造信息外部活动为组织的竞争对手工作；犯罪活动；参与未经批准的罢工活动。训导问题的类型与范例944、训导（Habit）——如何处理员工违规出勤情况旷工95责备训导发泄纠缠过去权威的展示追究责任感情色彩期许期望未来合作与沟通认识问题就事论事从责备到训导你感觉自己被冒犯了吗？95责备训导发泄期许从责备到训导你感觉自己被冒犯了吗？961以平静、客观、严肃的方式面对员工不要以开玩笑或聊家常的方式来减弱紧张的压力。2具体指明问题所在出示违规发生的日期、时间、地点、参与者及其他任何环境因素。要确保使用准确的语言界定过失，你要表达的并不是逾越规则这件事本身，而是违规对工作集体绩效所造成的影响。以解释这一行为不应再度发生的原因。3使讨论不针对具体人批评应指向员工的行为而不是人格特征。比如，一名员工多次上班迟到，应指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，或影响了整个部门的工作士气，而不应该怪此人自私自利或不负责任。训导要点961以平静、客观、严肃的方式面对员工不要以开玩笑或聊家常的974允许员工陈述自己的看法如果你与员工的观点差异极大，恐怕你需要做进一步的调查。5保持对讨论的控制训导的定义指出，对员工的训导是权力基础下的活动。要想巩固组织准则和规程就必须进行控制。让员工从自己的角度陈述所发生的事情，抓住事实真相，但不要让他们干扰你或使你偏离目标。6对今后如何防犯错误达成共识训导应包括对改正错误的指导。974允许员工陈述自己的看法如果你与员工的观点差异极大，恐怕98有效训导原则——热炉规则1即时性一旦发现违规，应尽可能迅速地开始训导工作，公平而客观地处理不应由于权宜之计而打折扣。2事先警告如果员工得到了明确地警告哪些违规行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有可能认为训导活动是公正的。3一致性如果你以下不一致的方式处理违规，则会丧失规章制度的效力。4不针对具体人处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。也就是说，训导应该指向员工所做的行为而不是员工自身，你所处罚的是违反规章制度的行为而不是个体。一旦实施了处罚，你必须尽一切努力忘记这次事件，并尽可能像违规之前那样对待该员工。98有效训导原则——热炉规则1即时性一旦发现违规，应尽可能99不得已的事情——如何惩戒员工1、事先要让员工清楚知道你的要求2、就事论事，不要涉及个人隐私3、具体指出错误所在4、让员工感到你的难受5、让员工明白你对他的器重6、避免翻老账7、鼓励员工改正错误，继续前进99不得已的事情——如何惩戒员工1、事先要让员工清楚知道你1005、辅导（Intigrid）—手把手教导方式1005、辅导（Intigrid）—手把手教导方式101C5教练法序号方法说明1激发意愿有意识地培养相互之间的信任和理解，建立相应的承诺和联盟，强化员工进行学习。塑造学习的环境，员工之间互相帮助，发挥伙伴之间相互鼓励、相互支持的作风。2确定问题点问题诊断：发现不足，找到问题点，分析原因，找到突破口；尽可能多地列出存在的不足，从众多可能的对策事项中选择容易见效的项目优先纳入计划——切忌贪大求全，对下属恨铁不成钢，搞得下属手足无措。教练容易犯的最大错误就是对所有人员一视同仁。注意：教练下属是为了提升下属的工作业绩。教练与脱产培训不同，甚至相反：只考虑个别的、单个人的需求，不考虑共同的需求。101C5教练法序号方法说明1激发意愿有意识地培养相互之间102序号方法说明3制定行动计划计划内容：辅导问题点；辅导的时间；辅导的方式；辅导的衡量标准；辅导需要的资源；辅导的检查人员和检查时间4执行计划运用辅导技巧，包括：正面的辅导的反馈；提问的技巧，还有一种很重要的辅导技巧就是运用负面效应，把不好的地方先展示给大家看，让大家产生警戒心理并主动要求好好学习。行动中改变：行动→总结→行动→总结，反复间隔重复。5评估、认可在职辅导是一个循环往复的过程。事先约定的奖罚机制必须要兑现，实现良性循环。102序号方法说明3制定行动计划计划内容：辅导问题点；辅导的103GAPS法——让下属识别“差距”目标（Goals）此人的目标是什么？价值观是什么？——要了解一个人的目标，需要了解他在工作和生活中什么是重要的，为什么这些东西是重要的，工作在实现这些目标中有什么样的作用。能力（Abilities）此人具备什么能力？缺少什么能力？此人哪里是成功的？使他成功的能力是哪些？如何强化这些优势？看法（Perceptions）别人对此人的看法是什么？标准（Standards）组织、别人的期望是什么？标准是公司和其他人的期望，直接上司对下属的期望尤为重要。103GAPS法——让下属识别“差距”目标此人的目标是什么104★第3单元下属激励：工作要有标准电脑因为后台的0、1编码得以实现前台屏幕上多姿多彩的色彩画面、故事情节。企业因为管理者的0、1编码得以实现积极高效的企业文化、团队精神。工作要有标准聚焦业绩104★第3单元下属激励：工作要有标准电脑因为后台的0、105民营企业：低能高聘？——用人一技之长最合算能力愿力绩效==愿力X能力1、激励的必要性：愿力与能力105民营企业：低能高聘？——用人一技之长最合算能力愿力绩效106能否如何做能否做愿否要否做可能性必要性业绩=愿力X能力——愿力需要调动106能否如何做愿否要否做可能性必要性业绩=愿力X能力——愿107当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则强化理论107当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的108激励即时只有即时、马上、当时的激励、时间上的前后紧随关系，才能突现出“行为与回报”、“付出与获得”之间的因果关系，从而以实现对其行为的强化、达到其行为重复出现、愿意付出的效果。108激励即时只有即时、马上、当时的激励、时间上的前后紧随109全员激励——针对每个人的进步展开误区：好处总是那几个人的有的企业在进行激励时，总是局限在那几位优秀员工身上，各种荣誉的光环来来回回都是那几个人戴。这种让“越是有的人得到得更多”的精神激励往往使得一些“圈外”的员工产生放弃努力的思想，认为：努力也没什么用处，反正不会有我的。109全员激励——针对每个人的进步展开误区：好处总是那几个人110（1）只要每个人与他自己比有进步，我们就有理由、甚至有义务给于鼓励——精神激励！（2）只要每个人有向他自己的目标挺近，我们就有理由、甚至有义务给于鼓励——精神激励！（3）只要每个人有达成了他自己的目标，我们就应该为他“干杯”、“祝贺”——兑现之前确认的物质奖金、和精神奖状全员激励做法110（1）只要每个人与他自己比有进步，我们就有理由、甚至有1111．马斯洛五层次需求理论2．激励——保健双因素理论3．弗罗姆期望理论4．公平理论5．强化理论6．泽尧人生三度空间理论7．泽尧人格五坐标模型2、激励理论管理大师德鲁克说，对人最好的激励，就是给他最需要的。1111．马斯洛五层次需求理论2、激励理论管理大师德鲁克说，112生理安全社交尊重自我实现A——需要层次论物质、外在精神、内在个性、忠实于自我、理想、抱负：做他自己最适宜做的工作——成就感+胜任感爱和归宿感：相互拥有关系融洽生命载体—生存所需：饥饿、干渴、寒热安全感：依赖、稳定、恐吓、焦虑、体制、秩序承认：实力、成就、独立；尊敬：名誉、威信、地位112生理安全社交尊重自我实现A113需要工作本身可以间接满足工作所得到的直接满足自我实现需要职业发展；能力得升新的责任；有意思的工作晋升的前景个人发展、享受生活所需要的金钱尊重需要职位；做出决定；被赏识责任感；权力；成就“受人尊敬”的生活所需要的金钱社交需要工作中的朋友，被团队所接纳，在公司里的归属感。维持某种社会地位所需要的金钱安全需要精神上的安全感（同事间的信任、对未来的信心）物质上的安全感（稳定的收入、医疗保险、退休金）生理需要在良好的气氛下工作，可以带来——生理上舒适、快乐、自信在工作中挣到钱，可以带来经济上的——用钱来满足物质需要113需要工作本身可以间接满足工作所得到的直接满足自我实现需114何谓尊重1、儿童有儿童的逻辑、爱好——你尊重了吗？——换位才能尊重2、主管与部属：何谓权威？心服信服、还是口服心不服？权威是“绷出来”的吗？3、批评：聚焦事实、而不涉及人格4、面子：他人观感、第三者障碍——人际敏感性114何谓尊重1、儿童有儿童的逻辑、爱好——你尊重了吗？——115奥德弗ERG激励理论生存相互关系成长相互关系115奥德弗ERG激励理论生存相互关系成长相互关系116保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情基本工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系绩效奖金工作本身赏识、提升成长的可能性责任成就B——赫兹伯格双因素理论116保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热117M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。C——期望理论117M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激118目标设定原则：可以实现、达到的1、远期目标是诱人的2、远期目标是可以达到的3、看得到小的进步4、接受小的进步118目标设定原则：可以实现、达到的1、远期目标是诱人的119OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉D——公平理论:付出回报比率119OP——对自己报酬的感觉D——公平理论:付出回报比率120觉察到的比率比较甲员工的评价【甲所得/甲付出】<【乙所得/乙付出】不公平（报酬过低）【甲所得/甲付出】＝【乙所得/乙付出】公平【甲所得/甲付出】>【乙所得/乙付出】不公平（报酬过高）如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，这种不公平感出现后，员工们就会试图去纠正它。公平理论120觉察到的比率比较甲员工的评价【甲所得/甲付出】<【乙所121引申：将心比心、报答与报复1、报答、报复的后台心理：公平心理2、将心比心：女孩子都势利吗？你自己呢？3、广结善缘：不要问别人给了你什么，而要问你帮助了别人什么4、案例：新官上任部属“不是自己的人”？121引申：将心比心、报答与报复1、报答、报复的后台心理：公122★第4单元团队管理：合理分工、接口流程与接口122★第4单元团队管理：合理分工、接口流程与接口1231、概述1231、概述124优秀团队的两个特征1、战斗力——效率、责任、目标性2、凝聚力——互助、合作、友爱凝聚力战斗力124优秀团队的两个特征1、战斗力——效率、责任、目标性凝聚125组织与团队的基础1、眼前利益：芸芸众生、人为财死者众2、过往感情：既来之则安之、日久生情3、未来期盼：合作创造价值、互助共赢4、为理想、价值观而斗：舍生取义5、结党同盟：抵御外部侵略、互相取暖125组织与团队的基础1、眼前利益：芸芸众生、人为财死者众1262、正气压住邪气、占领思想阵地——何谓文化管理1262、正气压住邪气、占领思想阵地——何谓文化管理127泽尧理论：企业文化五坐标模型☆标识、形象观念、意识个性、特征习惯、潜意识制度、规则独特、嗜好爱憎、好恶有形、奖惩口号、标语是非、对错学习理解、晓之以理动之以情、潜移默化提炼、包装、推广沉淀、固化、宣传、执行业务类型、领袖个性127泽尧理论：企业文化五坐标模型☆标识、形象观念、意识个性128泽尧理论：企业文化的内容☆爱、互助、信赖工商文明主动进取正直、真诚、敬业公平、客观、实事求是(创新)(一致性)(社会性)求同存异等价交换一分付出一分收获挑战、竞争128泽尧理论：企业文化的内容☆爱、互助、信赖工商文明主动进129依靠群众——让他“与人民为敌”

1、把他造成的工作损失与团队里面的其他人的收入挂钩；2、把他的工作不配合变成是对团队其他成员利益的对抗和破坏。129依靠群众——让他“与人民为敌”1、把他造成的工作损失130某单位一对夫妇超生怀孕，其科长、处长都多次跟他做工作，可是无济于事。他的同事们在领导不在的时候甚至还会给他打气：“怕什么，谅领导也不能把你怎么样？”后来还是那个处长有主意——正式公布政策或放风：“若我处某某把孩子生下来，今年我处全体人员的年终奖金就会泡汤了！”此消息一出，第二天，那夫妇一上班就感觉到来自同事的眼神不对劲！迫于同事的压力，没几天，夫妇俩打胎去了。案例你：有一个“传说”130某单位一对夫妇超生怀孕，其科长、处长都多次跟他做工作，131污水定律——如果把一匙酒倒进一桶污水中，我们得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，我们得到的还是一桶污水。

启示：几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。污水定律：清除极端分子131污水定律——如果把一匙酒倒进一桶污水中，我们得到的是一132对于一些谣言，可以置之不理，让谣言随着时间的过去自动消失。还有一些谣言需要部门经理重视，这时首先要了解谣言的来源，然后寻找谣言的漏洞，找到相应的人证、物证，最后去攻破这个谣言。——“自我证明系统”怎样对付“小道消息”132对于一些谣言，可以置之不理，让谣言随着时间的过去自动消133引导：照妖镜技术——团队共识桌面化未桌面化桌面化认同60人不认同40人133引导：照妖镜技术——团队共识桌面化未桌面化桌面化认同6134民不患贫,患不均管理问题技术问题贫富科学均等民主134民不患贫,患不均管理问题技术问题贫富科学均等民主1353、提升士气、打造致胜团队怪招：弱势群体与宗教意识1353、提升士气、打造致胜团队怪招：弱势群体与宗教意识136为什么缺乏士气？原因说明需要长期得不到满足工资长期没有得到增长；工作场所缺乏安全措施；没有晋升的空间；没有学习、深造的机会；不能发挥自己的能力；不了解自己的未来职业发展。控制过严下属工作时时受监视；下属工作事事要请示；下属没有丝毫的权力；你要这样和那样；下属做的都不随职业经理的意；下属处处有问题；受压制扩印下属；过分关照下属；制度政策没有灵活性。目标问题目标太高够不着：干脆别干，干也白干，形式主义目标太低没有挑战：大锅饭，干着没劲，不需费力目标的结果无检察、目标朝令夕改、目标不连续，不检查、不控制、朝令夕改，下属同样会对工作失去耐心和责任，甚至拒绝服从。老挨批处于上下级之间，工作繁忙心情急躁，对下属更容易采取一些不太受欢迎的方式，诸如老爱批评、指责、命令下属等。适当的批评是能起到良好的作用，但批评却是一种最伤害人的方式，会极大地伤害员工的自尊心、挫伤其工作的热情和干劲。不公平确实的不公平：职业经理的主观上偏心、有意见、事实不全、材料不准造成的；宣传不到位——感到不公平：制度、政策等不透明、操作扩印人为性凡事都要求公平的下属。136为什么缺乏士气？原因说明需要长期得不到满足工资长期没137士气=企业文化+激励+团队管理所谓工作士气，就是组织内的成员认同组织目标、互相合作、共同依赖、共同努力的程度，这种认同程度越高，“士气”就越好。五个要点：1、管理者的态度；2、共同目标；3、参与感；4、关心组织成员；5、沟通交流与必要的激励。137士气=企业文化+激励+团队管理所谓工作士气，就是组织138如何创造一个士气高昂的团队1、给部属良好的工作环境；2、解释公司的使命，让部属了解；3、给予部属努力的目标；4、让每个人都成为独立的个体；5、创建团队独特的个性与魅力；6、让全员一起分享成果；7、确保团队内正面的气氛；8、让自己成为一位激励型的领导者。138如何创造一个士气高昂的团队1、给部属良好的工作环境；139如何创造和谐的工作氛围良好的工作气氛不好的工作气氛办公场所整洁温馨团体成员的相互帮助，精诚和作人际关系简单明了敢于尝试，不会受到指责你的微小进步和成绩都获得了上司和同事的认可和赏识都在静静地工作干活就出错，一出错就有人指责你大事小事都要请示办公环境乱七八糟的，干什么的都有周围净是聊天、打私人电话、吵架、不干活的团体成员相互拆台、不负责任人际关系复杂上司总是板着脸139如何创造和谐的工作氛围良好的工作气氛不好的工作气氛办140骨架原理：抓住骨干分子1、骨架：有影响力的部署——通过骨架抓住80%以上群众2、骨干分子：积极分子+骨架3、软硬兼施搞定骨干：面子、感情140骨架原理：抓住骨干分子1、骨架：有影响力的部署——通过141１。公平公正＋游戏规则——打击浑水摸鱼者２。两手都要硬：激励优秀者＋安抚弱势群体３。选择志同道合的人：爱钱（前）？４。团队活动：氛围的营造５。领导者能力与愿力：德＋才团队打造若干要点141１。公平公正＋游戏规则——打击浑水摸鱼者团队打造若干要142成员行为塑造第一种方式：正强化要点说明1提前公布规则比如奖励，要让员工知道做到什么程度，得到什么奖励，他超额完成任务会得到什么奖励；虽然没有完成任务，但是他努力了，又会得到什么奖励。2与贡献成正比使得员工知道他的一点点进步会得到大家的认可、上司的认可、别人的赞扬等等。对重大贡献或者重大的成果等等，要采取足够力度的奖赏。3标准适当对员工制定的目标和标准要适宜和准确，如果过低，员工没有做很多努力随大流就能得到，员工就会趋于懒惰，混日子。4与业绩或目标的一致性所希望员工出现的行为要和你给他进行强化的行为是一致的。如果关心的是最终的业绩，事先约定的是对业绩达成或超过进行奖励，如果关注的是过程或者他的某些行为最终就是对这些过程或行为奖励。过多地关注这些细节，