医药公司营销部薪酬设计研究分析

77/771引言企业的竞争即是人才的竞争。如何有效地进行人力资源治理和开发，合理配置使用人才和激发职员潜能，已成为每个中国企业当前的重要课题。企业所需的人才不仅来自外部汲取，更多更可靠的是内部的人才治理机制的培养。闻名的惠普公司创始人比尔·休利特讲过：“我相信男男女女们都想把工作干好，有所制造，只有给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。”无独有偶，国际商业机器公司（IBM）董事长小汤姆斯.屈臣有这么一段言论：世上没有什么东西能够取代高昂士气。要达到利润目标就必须借助优秀的职员的努力工作，然而光有优秀的职员仍是不够的，不管你的职员多么了不起，假如他们对工作不感兴趣，假如他们觉得与公司隔阂重重，或者他们感到得不到公平对待，那么要使经营突飞猛进简直就难若登天。他们的思想都包含了一个共同的理念：每个人差不多上一个潜在的宝库，只要有合适的环境，他们都将成为真正的人才。在企业间的竞争越来越激烈的今天，人们越来越认识到人力资本是制造企业价值的主导因素，是企业持续进展的不竭源泉，从而把人力资源提高到企业价值制造主导因素的地位，并从决定企业生存和进展的战略高度来考虑组织中人的问题。在战略人力资源治理方面，企业一方面依照其具体进展目标开始制定相应的人才资源策略，将人力资源治理与企业整体战略目标联系起来，以改进职员绩效和组织业绩，从人力资源的角度来保证企业目标的实现；另一方面，人力资源部门也开始参与企业战略的制定和推行，其工作重点也从原来简单的人事档案转向企业文化建设、职员职业生涯规划、薪酬体系与激励制度的设计、绩效治理体系的设计以及人力资源开发等方面内容上来。在企业人力资源治理的各项工作中，薪酬设计及治理显得尤其重要，它在企业的现代化体制建设中有着特不重要的地位。对职员来讲，薪酬是维持生活、提高生活质量的重要前提，薪酬是他们从企业获得相对满足的过程。在市场经济条件下，职员通过在企业的生产和劳动行为，换取酬劳，以满足个人和家庭的生活需求。合理的薪酬制度和工资水平，能够使职员有一种安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感；反之，不合理的薪酬制度和工资水平，则会使职员产生不公平和不信任的感受，阻碍职员积极性的发挥。薪酬激励是当今使用的最广泛的形式，在中国目前还专门有效，它虽不是唯一的激励手段，但也是目前的重要手段之一。职员得到的薪酬既是对其过去工作努力的确信和补偿，也是他们以以后努力工作得到酬劳的预期，激励其在以后也能努力工作。在职员心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着职员自身的价值、代表企业对职职员作的认同，甚至还代表了职员个人能力、品行和进展前景。因此，薪酬激励不单单是金钞票激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等。因此，薪酬激励能够从多角度激发职员强烈的工作欲望，成为职员全身心投入工作的要紧动力之一。职员期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在那个过程中，职员会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起职员的工作制造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个职员，既有利于企业的进展，又能保证职员从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业职员的积极性。薪酬激励对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。企业为了吸引稀缺的人力资源，留住人才，更好地发挥人才的作用，需要有一定的竞争力的薪酬政策。假如和外界的差距过大，职员确信会到其它地点找机会。有效的薪酬治理能够调动职员的积极性，提高工作效率，从而提升企业的竞争力。薪酬激励的有效应用对企业和职员而言差不多上至关重要的。薪酬激励是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采纳的一种有效的激励手段。企业采纳何种薪酬体系和如何样的薪酬结构必定存在差异，只有依照自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让职员所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对职员的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使职员的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，幸免干好干坏一个样的消极局面，如此才能较好发挥薪酬的激励作用，达到企业与职员“双赢”的目的。天津兰康医药公司通过多年的进展，营销部形成了一套自己的薪酬方案，在一定时期，调动了职员的积极性，对公司的营销业务的开展，起到了积极的推动作用。然而随着公司内部和外部环境的不断变化，营销部现有薪酬方案差不多逐渐暴露出其弊端，越来越不能适应需要，阻碍了公司营销业务的拓展。因此对公司营销部现有薪酬方案进行改革，已成为现今亟待解决的重要问题。本文意在通过介绍薪酬设计的原则、薪酬设计应考虑的要素以及薪酬设计的步骤等理论，运用所学的人力资源治理知识，结合天津市兰康医药公司经营进展目标、内部组织结构等情况，分析天津市兰康医药公司营销部现行的薪酬方案，找出其存在的问题，提出解决思路；在此基础上，将针对天津兰康医药公司营销部的薪酬方案进行再设计，能够为营销部这一专门的部门提供一套科学的薪酬方案，为其它部门的薪酬设计提供有价值的参考；同时，预测出新的薪酬制度实施过程中可能出现的问题，并提出相应的解决对策。2薪酬理论介绍为了对天津兰康医药公司营销部的薪酬设计情况进行分析，针对现行薪酬方案进行改进，并设计出新的薪酬方案，有必要对薪酬及薪酬设计的相关内容有一定的认识。2.1薪酬要认识薪酬首先必须了解薪酬的涵义、薪酬的构成、薪酬的作用、薪酬的演变及进展等差不多内容。2.1.1薪酬的涵义不同的人对“薪酬”有不同的理解，薪酬也有许多的定义方法。有的人将“薪酬”理解为从事劳动所获得的有形酬劳；有的人将“薪酬”理解为职员所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动酬劳，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。但通常能够如此认为：薪酬是指职员在从事劳动、履行职责并完成任务之后，从组织的治理者处所获的经济酬劳或回报。从狭义上理解，薪酬是指职员直接获得的经济性酬劳，如差不多工资、绩效工资、成就工资（红利、利润分享、股票期权）、津贴等。从广义上理解，薪酬还包括非经济性酬劳，如（个人成就感、价值实现等）。2.1.2薪酬的构成从广义上理解的薪酬，其要紧构成如图2-1所示。薪酬薪酬非经济性薪酬经济性薪酬直接的间接的其他差不多工资加班工资奖金津贴公共福利保险打算退休打算培训住房餐饮等代薪休假休息日病事假等工作企业其他有兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀舒适的工作环境便利的条件图2-1广义薪酬的构成而从狭义上理解的薪酬，一个职员的总薪酬，有又两个等级构成，其要紧构成如图2-2所示。职员的总薪酬差不多工资绩效工资加班工资福利岗位工资年功工资涨幅工资津贴补贴社会保险企业福利职员福利一级构成二级构成图2-2狭义薪酬的构成2.1.3薪酬的作用对企业而言，薪酬在任何企业差不多上特不基础而且特不重要的，一个企业需要有一定竞争力的薪酬吸引人才，还需要有一定保障力的薪酬留住人才，假如水平太低或与外界的差异过大，企业的优秀人才必定会出现“跳槽”现象。对企业而言，薪酬又是企业总成本的重要组成部分，一般企业的工资成本占企业总成本的30%左右。薪酬是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者活劳动的一种手段，薪酬作为企业生产成本，是资本的投入，企业期望获得一定的资本回报。2.1.4薪酬的演变及进展从企业组织形成和进展历程来看，薪酬一直充当支持和服务于企业经营的角色，尽管有时并没有达到令人中意的效果。⑴平均化工资产生企业是由投资者组织相关人员为了完成共同的目标而形成的职员群体。最初老总自己生产一些产品并进行销售，如过去的打铁、修鞋、织布等，随着生意的好起来，老总自己忙只是来了，这时老总就雇佣几个伙计来帮忙，老总自己做出对市场的推断，负责对外揽活，所有人员的生产活动过程都在老总的亲自安排和监督下进行，每个伙计差不多上都直面顾客，对顾客进行直接服务，顾客有什么意见也能及时得到解决。但由于缺乏或专门少考虑对伙计产出的计量，作为一种补偿策略，老总大多差不多上对伙计提供平均化的工资酬劳。⑵工资的差异化产生组织雇佣的人员越来越多，老总自己治理只是来了，这时老总就在伙计中选出一个或几个来帮他进行工作安排和指导，并监督其它伙计工作。为了提高关心其进行工作安排和指导人员的积极性，老总就会在平均工资基础之上，给予其相对较多的工资，如此工资的差异化就出现了。⑶等级制度工资产生随着社会的进展，出现了分工文化，这时企业组织出现了大规模的进展，关心老总进行工作安排和指导及监督职职员作的人越来越多，如此就形成了一个层级——主管。直至在主管中也产生相应差不——班长、段长、主任、经理、总经理等。企业组织的等级制度就出现了。有效的分工简化了职员的工作，并降低了对职员能力的要求，企业能够生产大量的产品，但由于需求大于供给，企业生产什么顾客就买什么的时代出现了。在那个严密的组织中，作为支付职员的补偿策略的工资要紧是基于等级制度的，级不越高其工资就越高，职员职位的晋升就成了职员猎取加薪的要紧动力。而且这种支付策略也把职员的目光从外部吸引到企业内部——主管，而且在主管对其晋升有决定权时更突出。⑷薪酬多样化的产生今天，产品不再求大于供了，顾客也不再是企业提供什么就买什么了。顾客变得越来越挑剔，需求变化越来越快，竞争者越来越多，企业要在如此的环境中获得成功不再像过去那么容易。因此，进行变革也就成了那个时代的主旋律，而作为支持和服务于企业经营进展的薪酬也必须进行相应的策略变化。企业为适应变革的需要，由关注内部的等级转变为关注外部顾客，薪酬也随之产生了变化，开始关注企业的成功领域，为支持企业的成功领域提供服务和支撑，薪酬目标增多，形式多样，支付项目增加。首先，薪酬要致力于改变职员的目光——薪酬观念由关注内部上级转变为关注外部顾客。因为顾客是企业将所有投资转化为产出的体现者，没有了他们企业就无法生存。其次，薪酬要关注企业的关键成功领域，它可能是企业成功的核心竞争能力、核心职员群体等，如此才能支撑企业的经营进展。第三，薪酬支付项目的增加，过去有差不多工资、绩效工资、奖励工资，现在有资本工资——股票、期权、利益共享等。短、中、长期支付形式多样，以满足企业留人和进展的需要。第四，薪酬目标的增多。薪酬一方面要能吸引所需要的职员进入企业，更重要的是提供一种公正的价值分配机制使职员持续地为公司服务，而且还必须让职员受到激励以产生企业所希望的业绩。在这种情况下，企业治理者对薪酬的认识也发生了专门大的变化。企业过去将薪酬仅仅看作为成本支付，现在更多的将薪酬视为企业对人力资源的投资行为。企业治理者需要考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。企业要考虑决策投资多少？投资在哪些地点？如何样组合投资？对什么进行投资？谁会是投资的受益者？受益者之间的差不如何？投资的回报如何等等。这些都使得薪酬决策和治理不再是薪酬经理的事，而是企业必须要进行深入考虑的问题。2.2薪酬设计薪酬设计是指企业为了更好地进展，为支付企业内所有职员劳动而构建的涉及薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成及专门薪酬的发放等方面工作的过程。现代企业理想的薪酬设计应有：第一、提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二、确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三、薪酬必须与工作绩效挂钩，激励职员的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钞票奖赏达到激励职员的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接阻碍到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引进展所需的各类优秀人才。2.2.1薪酬设计的目的企业薪酬设计的目的要紧有：吸引并保留高素养人才；激发职员的工作积极性和制造性；激励职员不断学习，开发自身能力，提高自身素养。这意味着企业薪酬设计对内要公平合理，激励职员不断提升工作能力，对外要具有竞争力，同时符合国家和地点法律、法规。显然，薪酬设计的合理，不但能够充分体现岗位和职员的工作价值，还能够起到良好的激励、督促作用，有助于企业更有效的实现战略目标。2.2.2薪酬设计的差不多原则一般而言，企业的薪酬设计应遵循如下八个原则：⑴战略导向原则薪酬设计上的战略导向原则是指将企业的薪酬体系构建与企业进展战略有机结合起来，使企业的薪酬体系或薪酬打算成为实现企业进展战略的重要杠杆之一。该原则是薪酬体系实际应遵循的最重要的原则。⑵公平性原则薪酬设计的公平性原则可分为外部公平性和内部公平性，内部公平性能够分为横向公平性和纵向公平性。外部公平性是指与外部其他类似企业相比，企业给予职员的薪酬是公平的。内部公平性是指企业内的每位职员应该认同，自己的薪酬与企业内其他职员的薪酬相比是公平的；横行公平性是指与自己相同职等职级的类似岗位相比，职员所或的酬劳是公平的，纵向公平性是指与其他不同职等职级的岗位相比，职员所获得的酬劳也是公平的。⑶竞争性原则竞争性原则要求企业支付的薪酬在同行业中处于较优水平，以期吸引、保留企业需要的人才，并较好地发挥薪酬的极力作用。因此，一个企业的薪酬水平在市场中处于什么位置，要视该企业的进展战略定位、财务支付能力、所需人才的市场供需状况以及企业具有的其它资源，如良好的市场声誉等具体条件而定。⑷激励性原则激励性原则一是要求企业在薪酬结构上要尽可能地满足职员的实际需要。由于不同职员的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位职员，在不同的时刻或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是职员的主观感受，因此，激励要因人而异。在制定和实施薪酬体系时，首先要调查清晰企业内部职员的年龄、性不、兴趣爱好等方面的构成，了解每个职员真正需要的是什么，然后将这些需要整理、归类，并在薪酬结构上体现出来。二是要求企业在内部各类、各级职位的薪酬水准上，要适当拉开差距，这也是效率优先，兼顾公平的体现。三是要求企业的奖惩要适度，以为奖惩的力度会直接阻碍到激励效果。⑸经济性原则企业提高对职员的薪酬标准，当然能够提高其激励性，但一方面，这不可幸免会导致人工成本的上升，另一方面，依照边际效益理论，当企业的薪酬标准达到一定程度之后，增加的薪酬为职员所带来的边际效用以及为企业带来的边际效益递减，而企业为此需付出的边际成本却递增，因此，企业在实际薪酬体系时还必须考虑收益和成本之间的制约关系。⑹合法性原则这是任何一个企业在薪酬体系实际中所必须遵循的一个原则。企业薪酬制度必须符合国家的政策和法规，如国家关于最低工资的规定，禁止使用童工，保障妇女和残疾人权益等相关的法律法规等。⑺团队激励原则在协作性专门强的企业中，如现在的一些高科技通信企业、治理咨询公司等，团队的高效合作对组织绩效具有十分重要的作用。设计一种基于团队合作的薪酬体系能够使人们了解到，只有团队协作，自己才能获益，如此有助于强化职员的团队合作意识。⑻非物质激励原则从整体酬劳的角度而言，酬劳由物质酬劳和非物质酬劳两部分内容组成。物质酬劳包括职员的工资、奖金、福利、带薪休假等，非物质酬劳包括和谐的人际关系、良好的进展前景、欣赏表扬、认同、荣誉、较高的社会地位、成就感等。在一些知识密集型企业中，更多的物质酬劳对职员的激励作用差不多开始减弱，非物质酬劳在专门大程度上左右着职员的工作中意度和工作成绩，而且，同物质酬劳相比，非物质酬劳的激励更具有持久性。非物质酬劳通过职员的心理感受来满足和推动职员，能够关心企业减少对薪酬制度激励作用的依靠，从而使企业从要紧依靠物质酬劳激励职员，加薪再加薪的循环中摆脱出来。2.2.3薪酬设计应考虑的要素薪酬设计的要素源自于企业更好地进展的外部、内部环境的要求。为了企业的进展，在流淌的人力资源上，他对企业的稀缺人力资源和过剩人力资源，都具有单项流淌的特点，即薪酬设计时使企业的内外环境形成两个“落差”。它容易吸引企业的稀缺人力资源，由外部进入企业内部，同时又使得在企业内部的稀缺人力资源不易流失到企业的外部，这是一个“落差”；对企业的过剩的人力资源又容易从企业内部淘汰到企业外部，而不易从外部进入企业的内部，这是另一个“落差”。薪酬设计的要素又源自于差不多进入企业内部的人力资源的要求。为了引导职员围绕实现企业的目标而工作，薪酬设计时应该体现满足职员需要，同时要体现按表现付酬。总之，进行薪酬设计时，首先要符合社会整体环境，即企业外部环境，然后再依照企业内部的具体状况指导职员的进展方向制定出既适应社会大的环境，又符合企业自身进展需要的薪酬设计。其中要做到满足职员的需求，同时为了激励职员的工作热情实施按表现付酬。具体关系如图2－3所示。指导职员进展方向指导职员进展方向薪酬体系*满足职员需求*按表现付酬企业内部环境企业外部环境图2-3薪酬体系设计的考虑要素2.2.4薪酬设计的步骤不同的企业的情况不一样，对薪酬和激励有不同的理解，其薪酬体系的设计原则与设计思路也有所差异，故其薪酬体系的设计流程也要依照企业的具体要求和具体条件而定，以下给出的是薪酬方案设计的一般工作流程，如图2－4所示。设计流程设计流程依据或方法确定薪酬策略企业文化、企业战略明确要求访谈、问卷调查岗位分析岗位讲明书岗位评价评价方法、评价因素等级划分建立健全配套制度地区及行业调查市场薪酬调查确定薪酬结构和水平薪酬体系的实施和修正企业内外部环境的变化激励目的，薪酬定位人力资源策略职系职等职级划分图2-4薪酬方案设计的一般工作流程⑴确定薪酬策略薪酬策略是企业文化和企业战略决定，是薪酬体系设计后续环节的前提，对后续工作起着重要的指导作用。确定薪酬策略的工作要紧包括对薪酬体系实际的必要性，激励重点和设计目标等的分析论证，在此基础上，才能确定企业的有关分配政策和策略，如分配的原则，拉开差距的标准，薪酬各个组成部分的比例等。⑵明确现状和需求通过对企业经营状况，薪酬体系对职员，对企业绩效的阻碍进行全面，深入细致的调查分析，发觉企业现行的薪酬制度存在的问题，对此进行分析推断，弄清晰问题产生的缘故、背景和条件，并明确企业和职员的切实需求，明确薪酬设计的方向，这是薪酬体系设计中必不可少的一步迷失保证做出正确设计的基础。⑶岗位分析在以岗位为基础的薪酬体系设计中，岗位分析是特不重要的一项工作。结合公司的经营目标，公司高层治理人员要在业务分析的基础上，明确公司治理结构、组织结构、部门职能和岗位设置，由人力资源部和各部门主管、职员合作编写岗位讲明书。⑷岗位评价在以岗位为基础的薪酬体系设计过程中，岗位评价能在较大程度上解决薪酬的内部公平性问题。进行岗位评价的目的一是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位价值序列，使不同岗位之间具有纵向和横向的可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础；二是为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准，消除不同企业间由于岗位名称不同，或即使岗位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的岗位差异，使薪酬调查结果具有实际参考价值。⑸等级划分通过岗位评价得出岗位价值序列后，就能够按照一定的规则来划分岗位等级了。岗位等级的划分没有统一的规定，但通常跟企业采纳的薪酬模式相对应。⑹建立健全配套制度薪酬体系在企业中并不是孤立存在的，它需要其他治理体系的支持，才能发挥应有作用。这些配套制度包括绩效考核制度、技术评价标准、能力评价标准等。⑺市场薪酬调查市场薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。薪酬调查的对象最好选择自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑职员的流失去向和招聘来源，薪酬调查的数据有调查范围内企业上年度的薪资增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级不的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及以后薪酬走势分析等。⑻确定薪酬结构与水平所谓薪酬结构，是指企业的组织结构中各岗位的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持着什么样的关系，薪酬组成及各组成部分之间的比例，而薪酬水平是指企业所支付的薪酬在市场薪酬中所处的位置。⑼薪酬体系的实施和修正薪酬体系在施行一段时刻后，必定会反映出当初设计时存在的一些缺陷和问题，为此薪酬体系设计者有必要对此进行修正和改进。随着时刻推移，当初符合企业实际的薪酬体系也会在某些方面变的不尽合理、有效，因此，为了保证薪酬体系的适用性，企业也必须对薪酬进行适时的调整。当旧有薪酬体系中的设计要素发生改变时，就必须对薪酬体系进行修正，其目的是使企业的薪酬体系水平能够得到提高。修正时既要注意到适用性，又要兼顾到连续性，同时还要注意薪酬设计修正不能过于频繁。3营销部现行薪酬方案分析研究天津兰康医药公司营销部人员的薪酬问题，必须分析公司营销部现行的薪酬方案，并找出其不足，便于针对问题提出薪酬解决方案。3.1公司概况天津兰康医药公司现为国内较大的生化医药企业。近几年来投资1亿多元进行基础建设，使公司整体通过了国家GMP认证，具备了生产原料药、水针剂、冻干粉针剂、片剂、胶囊剂和生物制品的条件。天津兰康医药公司拥有较为完善的营销网络和独立的研发体系，营销网络遍及国内所有的省、市、区，并成立了国际贸易部，开始涉足国际市场。公司每年还投入主营业务收入5%左右的资金进行新产品的研发，公司每年都有两个以上的新产品上市销售。公司营销部现有职员近200人，营销人员构成要紧采纳属地职员的形式。营销部出现了大区经理独揽业务而公司难以操纵的局面，公司正在考虑如何将营销的部分操纵权和治理权收归总公司。营销部组织结构如图2－5所示：商务经理商务经理14大区经理4产品部副总商务部副总学术经理10办事处经理30医药代表110地区经理12营销副总1图2-5营销总部组织结构注：结构图中的数字为各岗位人数。上述结构图中能够清晰地看出：天津兰康医药公司共有业务人员166人，分不是：商务经理14人，地区经理12人，办事处经理30人，医药代表110人。从治理及服务的角度来分有3个岗位，其中有治理岗位2个，学术支持岗位1个，分不是：营销副总1人；大区经理4人；学术经理10人。从组织结构图中能够看出，事实上营销部目前的结构尚不是一个拥有充分自主权利的完整公司模式，比如人力资源部、财务部和后勤服务部门等职能依旧统归于集团总部所支配，并不纳入营销系统核算。3.2营销部薪酬方案简介营销部现有的薪酬方案涵盖大区经理、地区经理、商务经理和学术经理、办事处经理和医药代表（一般医药代表、实习业务员和见习医药代表等）岗位，具体方案如下。3.2.1大区经理薪酬=差不多工资+风险奖+绩效奖+回款奖＋专门奖⑴差不多工资（税前）=6667元/月（年薪8万）⑵风险奖（税前）=3万/年*该区系数（当年销售总权数最大的省区系数为1，其它区的完成权数与该最大省区权数的比值即为其系数）。按大区销售目标考核：销售完成率（销售总权/任务总权）95%以上获得，低于95%以下取消；同时，平均回款速度大于80天或当年坏帐发生额大于10万元的否定该项奖励。⑶绩效奖（税前）经营绩效奖=超销奖+费用奖超销奖：与产品综合完成情况挂钩，以目标*95%为基础任务点，超额完成任务时，按销售完成率，超出的第一个10%奖励系数为B(即超出部分的权数*B)，第二个10%以上部分奖励系数为2B。销售完成率=实际完成权数/目标任务权数。B＝2%，本项每年兑现一次，计算公式：兑现金额=（实际完成权数-目标任务权数×95%）×奖励系数费用奖：按预算与实际差额的5%奖罚，奖惩总额的30%为大区经理个人收入，其它由大区经理按各区的核算情况分配，本项每年兑现一次⑷大区经理回款奖总额=4万元*A(回款综合指数)回款综合指数=回款速度比*回款规模比例*尾款比例回款速度比=标准回款速度/实际回款速度（最大值为1）回款规模比例=实际回款权/最大回款权尾款比例=（标准三个月尾款比例+2*标准六个月以上尾款比例）/(实际三个月尾款比例+2*实际六个月以上尾款比例)注：标准回款速度：60天标准三个月尾款比例3%标准六个月以上尾款比例1%⑸专门奖专门贡献的或任务完成超过120%以上的（原则上不超过2万元/年）。3.2.2地区经理地区经理：差不多工资+风险奖+绩效奖+专门奖（均为税前）⑴差不多工资（税前）=3334元/月（年薪4万）⑵风险奖（税前）=每年2万*该区系数（以当年销售总权数最大的前十位地区的平均权数为基准，其它区的完成权数与该基准权数的比值即为其系数），本奖每年兑现一次（风险奖最高不高于2万元，最低许多于5000元）。按省区（地区）销售目标考核：销售完成率（销售总权/任务总权）95%以上获得，低于95%取消。平均回款速度超出80天或当年有5万元以上坏帐，否定本项奖励。⑶绩效奖（税前）与产品综合完成情况挂钩，以目标*95%为基础任务点，超额完成任务时，按销售完成率，超出的第一个10%奖励系数为B(即超出部分的权数*B)，第二个10%以上部分奖励系数为2B。销售完成率=实际完成权数/目标任务权数。B＝1.0%，本项每年兑现一次。⑷专门奖专门贡献的或任务完成超过20%以上的（原则上不超过1万元/年）。3.2.3商务经理和学术经理薪酬=差不多工资+工龄工资+绩效奖+专门奖⑴差不多工资（税前）=1800元/月⑵工龄工资：固定工资*2%*n（从事本公司营销业务、治理和服务工作的年数，最早从1993年算起，最大为10，下同）⑶绩效奖回款奖：临床品种按宣传费政策中附加的回款奖，一般品种参照普品业务提成政策，此项收入为谁负责回款，谁享受，但同时承担罚息。学术推广奖：按照月推广学术会议次数和推广费用提成。奖金=次数*100元+费用剩余*20%⑷专门贡献奖：商务经理和学术经理享受目标奖，有关奖惩制度由大区自定，费用由集团总部批准的其它费用中列支。3.2.4办事处经理薪酬=差不多工资+工龄工资+绩效奖+宣传费余额+专门奖⑴差不多工资（税前）1500元/月工龄工资：固定工资*2%*n（从事本公司营销业务、治理和服务工作的年数，最早从1993年算起，最大为10，下同）⑵绩效奖回款奖：临床品种按宣传费政策中附加的回款奖，一般品种参照普品业务提成政策，此项收入为谁负责回款，谁享受，但同时承担罚息。⑶专门贡献奖：办事处经理享受目标奖，有关奖惩制度由大区自定，费用由营销总部批准的其它费用中列支。3.2.5一般医药代表薪酬=差不多工资+工龄工资+绩效奖+宣传费余额+专门奖⑴差不多工资（税前）1200元工龄工资：固定工资*2%*n（从事本公司营销业务、治理和服务工作的年数，最早从1993年算起，最大为10，下同）⑵绩效收入回款奖：临床品种按宣传费政策中附加的回款奖，一般品种参照普品业务提成政策，此项收入为谁负责回款，谁享受，但同时承担罚息。⑶专门贡献奖：一般医药代表享受目标奖，有关奖惩制度由大区自定，其费用由营销总部批准的其它费用中列支。3.2.6实习业务员和见习医药代表⑴实习业务员薪酬=差不多工资+宣传费余额差不多工资900元⑵见习医药代表薪酬=差不多工资差不多工资：发实习业务员差不多工资的60%3.3营销部薪酬方案问题分析客观地讲，天津兰康营销总部的现有的方案，在吸引并保留高素养人才,激发职员的工作积极性,激励职员提高自身素养等方面及公司进展起到了一定的积极作用。但由于在薪酬体系设计时存在的固有缺陷，企业内部环境及外部环境等因素的改变，现存的薪酬体系，差不多越来越不能适应企业进展的需要了，其问题要紧体现在以下四个方面。⑴不同职级之间薪资差距过大专门显然通过原有薪酬设计能够看出，从大区经理至一般医药代表，不管是差不多工资依旧绩效奖的差距差不多上显而易见的，另外关于因整体工作成果而产生的某些专门奖励，都只在治理岗位上体现出来，一般医药代表因为个人的努力而只能得到专门少专门奖励。尽管处于治理岗位的大区经理和地区经理从个人职责及职级上都该和一般医药代表产生薪资区不，然而假如差距过大，无疑会从一定程度上阻碍基层销售人员的士气和工作热情。⑵绩效工资缺乏明确考核方式原有薪酬制度的绩效工资仅仅与销售业绩挂钩，同时不同职级的业务人员的考核方式类似，没能体现不同职级之间的职能区不，关于治理层，考核更应该放在其治理能力及整个销售区域业绩上考虑，而不仅仅是个人的销售指标。另外，过分将绩效工资与回款能力挂钩，如此有可能会出现销售业绩专门好，因未能及时回款而造成无绩效工资或偏低的情况。⑶未考虑都市进展因素阻碍由于不同地区经济进展状况以及消费水平不同，薪酬政策中并没有考虑到销售人员当地销售难度的不同，在考核中没有得到体现。类似于北京、上海等一类都市，专门显然这些地点的医药行业的竞争远远大于其他地区，另外由于这些都市的消费水平和经济水平的突出，会使得业务人员业务公关难度和维护难度相应增加。然而这些实际情况的差不并没有能够在绩效考核得到体现，单纯的只看销售业绩，专门显然关于这部分业务人员是不公平的，应该在差不多工资上区不对待。⑷大区经理等治理职位业务人员隐性工资过高除大区经理外其余的治理职位的业务人员，如地区经理，商务经理等都直接参加销售工作。专门显然这部分业务人员的原有销售圈和人际关系网络都能够使得他们轻松完成销售业绩，另外由于一些其他缘故，他们能够获得数目可观的隐性收入。他们关于销售工作的直接介入会造成基层销售人职员作难度加大，进一步拉大与一般医药代表的工资差距，不仅会加剧内部薪资不公平情况，同时也会损害企业自身利益。3.4问题解决的思路依照薪酬设计的目的和原则，薪酬设计应考虑的要素等，针对营销部现存的四个要紧问题，对天津兰康医药公司营销部薪酬方案提出以下解决问题的思路。⑴由个人绩效考核转为个人兼顾整体考核。针对不同职级业务人员薪资差距过大的问题，应将所有人员的绩效工资部分纳入严格的绩效考核体系，将原来单纯依靠销售业绩推断个人绩效向针对个人及团队的整体考核转化。⑵依照年销售额，给出医药代表的分级方法，对所有医药代表人员，包括可能转为医药代表的原地区经理、办事处经理，见习医药代表和以后新招聘的医药代表，明确医药代表分级制度，合理地分类医药代表。①原地区经理转为资深医药代表；原办事处经理转为高级医药代表；②现有医药代表按照表3－1的标准确定：表3－1营销部医药代表分级标准级不05年新品年销售额（S）医药代表20万元≤S≤40万元高级医药代表40万元＜S≤65万元资深医药代表S＞65万元③在公司工作2年的医药代表，年销售额仍低于20万元作为自动离职处理；④每年将依照各人上一年度的业绩表现，依照以上方法做出相应的级不调整。⑶划分都市类不针对不同地区因为经济进展水平和消费水平而造成的销售难度差距问题，能够将公司要紧销售都市按照经济水平和公司业务分布作出划分，并依照此进行差不多工资和绩效考核调整。都市类不划分如下表：一类地区：北京，上海，广州，深圳二类地区：天津，大连，青岛，重庆，杭州，宁波，温州，南京，福州，苏州，无锡，泉州，厦门，湖州，海口，珠海，汕头，中山，佛山，顺德，江门，东莞，长沙三类地区：哈尔滨，石家庄，太原，唐山，长春，沈阳，大庆，包头，烟台，淄博，潍坊，西安，乌鲁木齐，昆明，郑州，兰州，济南，常州，南通，合肥，武汉，绍兴，嘉兴，成都，南昌，金华，扬州，湛江，衡阳，贵阳等。⑷针对治理人员收入过高，甚至在销售中损害公司利益的情况，为平衡企业内部薪酬状况，取消治理人员直接参与销售的职能，将原有业务统统下放给基层销售人员，提高治理人员差不多工资水平，取消原有的销售提成、回款奖励等一系列与销售业务有关的工资构成。增加年终奖励力度，将治理人员的年终奖励与其所治理区域销售业绩直接挂钩，将其职能完全转化为一个营销治理者。⑸缩小医药代表与治理人员差距，改革提成制度。适当提高医药代表的差不多工资，一定程度缩小与治理人员差距，另外改革其销售提成制度，只将其绩效收入与销售业绩挂钩，而回款工作将交由商务经理负责。如此能够专门好解决医药代表完成销售指标但因回款困难而绩效偏低的后顾之忧，使他们更好的进行本职工作。⑹提高医药代表的绩效工资比例。加大对医药代表的激励措施，提高绩效工资比例，规定差不多销售额度，达到额度不仅给予相应提成，超出部分还可按比例给予奖励；若无法完成销售额度，不仅提成部分会大大减少，奖金部分也会因此泡汤。4兰康医药公司营销部薪酬方案设计通过对兰康医药公司营销部现有薪酬方案的分析，笔者发觉了现有薪酬方案存在的问题，并对问题提出了解决的思路，但要确实解决问题，需要为兰康医药公司营销部重新设计一套薪酬方案。4.1设计目的与原则为适应医药市场激烈的竞争，并使业务人员各岗位相关工作有所依循，平衡内部薪酬水平，解决不同层次业务代表因不同薪酬水平出现的问题，激励各岗位职员的工作热情和工作潜力，提高工作绩效。依照企业实际情况，设计出具有较好激励作用的薪酬方案。该薪酬方案作为营销总部薪酬治理提供全面的准则和重要的依据，适用于营销部内从事业务方面的治理和销售的所有职员。本方案力求薪酬系统的简明化和科学化，在设计和治理薪酬系统的过程中始终遵从以下原则：公平公正原则，竞争性原则，激励性原则和经济效益相结合以及合法性原则。4.2薪酬方案设计新的薪酬方案首先明确薪酬结构和各岗位薪酬的构成比例，并进一步讲明差不多工资和绩效工资的确定方法及应采取的福利政策。薪资绩效工资福利差不多工资薪资绩效工资福利差不多工资销售提成季度奖浮动部分差不多福利年终奖培训教育固定部分图4-1薪酬结构4.2.2各岗位薪酬构成比例在薪酬治理中，固定薪酬与浮动薪酬比例应与岗位的特点相结合。依照企业界的薪酬治理经验，岗位在组织结构中的层次越高，对企业总体经营业绩阻碍越直接，则该岗位薪酬中浮动比例也越大，反之则越小。另外依照企业实际情况，取消治理人员销售提成的，提高其差不多工资比例原则，制定薪酬构成比例如表4－1所示：

表4-1薪酬比例构成表人员类不差不多工资（%）绩效工资（%）固定部分（%）浮动部分（%）奖金（%）销售提成大区经理651025无此部分学术经理601030地区经理商务经理办事处经理60040医药代表4004020发放形式固定发放年终发放考评发放每月发放4.2.3差不多工资的确定差不多工资由岗位、学历、年资工资组成。考虑到各地消费情况，给一类都市的医药代表差不多工资适当浮动。商务人员的差不多工资参照相应的医药代表和地区经理的差不多工资。表4-2评价要素及点数配置表类不权重细分因素点数级数等级工作责任40%指导监督100520406080100风险操纵8051632486480内外协调6051224364860岗位权限8051632486480工作决策8051632486480工作能力35%决策能力8051632486480协调能力8051632486480应变能力9051836547290创新能力100520406080100努力程度20%工作负荷度5051020304050工作复杂性5051020304050工作压力5051020304050工作单调性5051020304050工作环境5%工作时刻105246810工作地点20548121620职业危害20548121620合计点数10001000⑴岗位工资是确定职员差不多工资的重要方面，由岗位的重要性，贡献度，责任大小及工作难易程度等方面决定，要紧依据于兰康医药公司营销部各岗位的岗位讲明书，见附录A－F。①评价要素权重确定方法：a.对工作责任、工作能力、努力程度、工作环境四个工作要素中权重最高者赋值，然后依照相对第一要素重要性的百分比去给予次重要要素的赋值。赋值如下：工作责任100%，工作能力87.5%，努力程度50%，工作环境12.5%b.将赋值加总为250%，然后转化为配比权重值：工作责任：100/250=40%工作能力：87.5/250=35%，努力程度：50/250=20%，工作环境：12.5/250=5%②要素等级确定：按照标准差异分为相应等级，具体如表4－2、表4－3和表4－4所示。表4-3工作等级的要素点值分布等级点数等级点数1300以下5551-600点2301-450点6601-650点3451-500点7651-700点4501-550点8701点以上表4-4业务人职员作等级表岗位点数等级大区经理8078地区经理6847商务经理6176办事处经理4245资深医药代表3284高级医药代表3844医药代表（老）3413医药代表（新）3163依照行业内部薪资情况以及参考公司过往薪资水平拟订转换工作等级点值与工资登记转换表，如表4－5所示。依照转换表得出各工作等级相应工资情况，如表4－6所示。⑵作为岗位工资的有益补充，设置学历和年资工资的目的在于尊重知识，吸引人才，增加公司进展的后动力，以及保持职员较高的忠诚度。标准如表4－7和表4－8所示。表4-5转换工作等级点值与工资登记转换表工资等级点数范围岗位工资1201-250600-14002251-3001200-20003301-3501800-26004351-4002400-32005401-4503000-38006451-5003600-44007501-5504200-50008561-6004800-56009601-6505400-620010651-7006000-680011701-7506600-740012751-8007200-800013801-8507800-860014851-9008400-9200表4-6各工作等级相应工资情况表岗位类不岗位工资大区经理7800地区经理6200商务经理和学术经理5400办事处经理3400资深医药代表2400高级医药代表2000医药代表（老）1600医药代表（新）1200表4-7学历工资标准学历类不大专本科硕士博士占岗位工资的%24812表4-8年资工资标准年资1～3年3～5年5～10年10年以上占岗位工资的%1235备注：①学历：指取得国家教委认可的毕业证书或学位证书，且所学专业与从事岗位对口；取得与从事岗位对口的中级职称能够另加岗位工资的2%；高级职称另加岗位工资的4%；②年资：指从事本公司营销业务、治理工作的年数，最早从1993年计算，最大为10年。⑶考虑到不同都市的经济进展水平和消费水准差异情况，下列都市的一线医药代表的岗位工资可在原基础上浮20%：北京，上海，广州，深圳。⑷公司医药代表将按照以往年的业绩被分为三类：医药代表（老），高级医药代表和资深医药代表三个级不，另外加上新聘医药代表（新），共四个医药代表级不。⑸治理人员差不多工资中浮动部分的两项否定指标如下表。该指标每年考核一次。表4－9中的任何一项被否定，浮动工资将被否定。表4-9浮动工资考核表人员指标素养性指标战略性指标大区经理1．违反国家法律2．为其他单位做事未经公司同意3．与他人联合欺骗上级4．违反财务规定，虚假报支不能按时完成所负责的职员队伍建设地区经理维护费的跟踪治理不详细，各种数据和结算错误超过1%，医院维护活动未能按指定内容开展商务经理回款周期超过75天(计算公式：期末应收账款/年平均销售额*30)，普品销售未达90%。医院流向不清晰阻碍考核达3次阻碍，达4次者免职。学术经理负责产品的销售达不到目标的85%办事处经理仍然兼做业务或为下属谋取不正当利益4.2.4绩效工资的含义：绩效工资是指与企业效益情况和职员本人工作业绩挂钩的工资收入部分，是在企业完成各项生产经营指标、取得经济效益的条件下，依照职员的岗位贡献和工作绩效考核结果向职员核发的劳动酬劳。要紧包括：月、季、半年、全年生产奖金，一次性奖金，年绩效考核奖金等。依照各职位岗位讲明书及KPI指标，制定业务人员绩效工资计算方式及绩效考核指标。⑴业务人员的绩效工资计算公式：WP=K·∑(Qi·Xi)WP：职员得到的绩效工资；Qi：每位业务人员各品种的实际销售额。Xi：各产品的绩效考核部分的提成比例。K：经考核后确定的绩效系数。K值讲明：业务人员绩效系数综合考虑到对业务人员销售业绩本身以及其关键绩效指标双重考核，即包括销售业绩考核系数和KPI考核系数。K值构成讲明：K＝［1＋（K销－1）×2］＋K考。由于业务人员的岗位职责要紧负责销售公司产品，因此，在销售业绩部分采取双倍奖惩，即K销>1时，其超额部分给予双倍绩效系数奖励，K销<1时，则相应降低双倍绩效系数。因此当K销小于一定值时，将会取消绩效工资。详细计算方法见各岗位K值计算方法及KPI考核表。⑵绩效工资中K值的计算方法①医药代表医药代表的Qi指其所负责的产品在其负责医院的累计销售额。K＝［1＋（K销－1）×2］＋K考当上述公式中的K销小于85%时，医药代表当期的该项奖金将被取消,考评系数K考由附表1的KPI来确定。②办事处经理办事处经理的Qi指负责的新产品在其管辖地区的累计销售额（去除返利）。K＝［1＋（K销－1）×2］＋K考当上述公式中的K销小于85%时，办事处经理当期的该项奖金将被取消，考评系数K考由附表2的KPI来确定。③地区经理地区经理Qi指公司各产品在其管辖办事处的累计销售额（去除返利）。K＝［1＋（K销－1）×2］＋K考总实际销售额和目标销售额中均不含公司指定的快批业务。当上述公式中的K销小于90%时，地区经理当期的该项奖金将被取消；当连续两个考核周期的K销小于80%时，将按照公司PADD原则做出处理。考评系数K考由附表3的KPI来确定。④商务经理和学术经理商务经理的Qi指负责的各产品在其负责地区的累计销售额（去除返利）。总实际销售额和目标销售额中均不含公司指定的快批业务。K考值由下列指标确定，见附表4。⑤大区经理大区经理Qi指公司各产品在其管辖大区的累计销售额。K＝［1＋（K销－1）×2］＋K考当上述公式中的K销小于90%时，大区经理当期的该项奖金将被取消；当连续两个考核周期的K销小于80%时，将按照公司PADD原则做出处理。考评系数K考由下表的KPI来确定，如附表5所示。⑶考评方法和频度，见表4－10。表4-10考评方法和频度职位类不考评内容评价周期评价时刻大区经理基于战略目标实施的关键业绩指标评价，领导，治理和协调三方面并重6个月及年度总考评7，1月下旬地区经理商务经理学术经理基于治理和业务目标的关键指标考评6个月及年度总考评7，1月下旬办事处经理医药代表基于业绩目标的关键指标考核3个月及年度总考评4，7，10，1月4.2.5福利政策⑴差不多福利为了充分调动营销部职员的工作主动性和积极性，兰康医药公司除了制定有吸引力的薪资政策，还应该进一步在福利薪酬方面下功夫。笔者认为公司能够考虑以下方面的内容：养老保险、医疗保险、住房公积金等差不多福利待遇；人身意外损害保险；按规定报销医疗费和药费问题；单身职员的住宿问题；职员的直系亲属（父、母、爱人、儿女）生病住院，公司慰问问题；职员生日，公司祝福方式；职员购买住房，公司给予专门补助或借款问题等。⑵培训教育除了差不多的福利政策，兰康医药公司还能够对营销部职员多进行一些有针对性的培训，为职员增加进展的机会。能够从在职培训和接着教育两方面着手。通过培训教育能够提高营销部职员自身业务素养，有利于公司利益和企业进展。总之，兰康医药在自身市场差不多成熟的情况下，应当更多的为营销部职员增加非经济酬劳。如此能够使职员在工作中更加积极主动。能够使营销部职员对自己的工作更感兴趣，对自己的工作更有责任感和成就感。这关于公司营销部留住人才、培养人才和吸引人才都有专门大的关心。4.3对新业务员的薪资政策4.3.1薪资新加入公司的职员在见习期间，享受相应差不多工资（岗位工资＋学历工资）的80%。4.3.2奖金试用期期间，职员没有任务指标。职员进入公司的3～6个月为试用期，试用期内没有奖金。考核转正后的当年采纳“瓜分制”的奖励制度。即：将每一个月新进的职员作为一个整体，总奖金按照整体新职员的销售额来计算，每个职员的收入则按个人销售额所占的比例计算。公式为：个人奖金收入＝总奖金×（个人销售额/整体新职员销售额）总奖金＝∑QiXiQi为各品种累计销售额；Xi参见业务员提成比例。新业务员不包括直接接管现有业务的职员。4.4薪资调整除了以上薪资方案，针对营销部运转的实际情况，笔者认为其在薪酬方面还应有一定的调整余地，具体设计如下：⑴年度调薪：营销总部依照整体经营效益，依照总公司的薪酬调整时刻，对部分或全体人员的差不多工资或奖金部分给予调整，每年自1月按调整后的结果发放。⑵转正调薪：各类职员经试用期满，经考核转正后，按转正后的职级核发相应的薪水。⑶职位调薪：因工作职责的调整，自到任新的工作岗位后，薪水作相应的调整。⑷工龄调薪：每年1月份按照相应工龄调整工龄工资。⑸学历调薪：取得学历的下一个月按相应学历调整学历工资。⑹约定薪水：对公司需要的稀缺性治理和经营人才，营销副总经理可按照市场价格，通过双方谈判达成合约薪水。专门情况需报经公司总经理办公会决定。5薪酬制度实施过程中可能出现的问题和解决对策新的薪酬方案在实施的过程中可能会出现一些问题，我们应尽可能充分考虑到出现的问题，并找出解决之道，做好相关预备。5.1可能出现的问题新的薪酬方案在实施过程中可能会出现以下问题：⑴由于薪酬改革或多或少会阻碍到部分职员的短期利益，势必会造成他们对实施的意义和效果持怀疑、采取不支持的态度。⑵实施进程中信息传递、沟通不及时，使问题解决速度减缓。⑶实施过程中出现问题时人员产生否定心理。⑷考核监督机制的不确定有可能会导致考核制度行同虚设或实施不得力。5.2解决的对策对可能出现的问题，我们能够采取以下对策来应付：⑴薪酬体系在初始实施时必须得到公司领导的支持，同时以身作则，关于阻碍较大的岗位应该单独谈话，向他们解释新体系关于个人与公司的长远利益。⑵营销部要定期召开例会，汇总薪酬制度在实施过程中的有关问题，并向有关领导汇报，加强双向沟通，使问题能够得到及时有效地解决。⑶要特不注重薪酬制度实施前的辅导与培训，特不是对相关人员进行有针对性地培训，使得整个薪酬制度在实施过程中都能按照制度本身的要求顺利开展下去。⑷高层领导的实施决心对整个薪酬制度的顺利实施也是至关重要的。假如高层领导意见不统一，那么整个薪酬制度的实施就必定会遇到更加多的问题，而且出现了问题也得不到及时的解决，尤其是当新制度涉及到自身时。⑸实施过程中，营销总部办公会依照实际运行情况对某些条款做出适时修正，并报请公司总经理办公会审批后，按新方案执行。

结论薪酬设计涉及到职员的切身利益和企业整体目标的实现，是企业人力资源治理中特不重要而且对专业技术水平要求较高的组成部分。设计合理的、有竞争力的薪酬方案有助于企业吸引和留住人才、激励职员，提高工作效率。企业的营销部直接面对市场，是企业的门户所在，而薪酬制度在激励营销部职员的积极性，提高他们的工作业绩，完成组织目标以及吸引营销人才等方面都起着重要的作用。论文按照提出问题、分析问题和解决问题的思路，在对天津兰康医药公司营销部现有薪酬方案分析和研究的基础上，针对薪酬方案存在问题，提出解决问题的思路，并设计出一套新的薪酬方案。目的是为了将理论知识与企业实际情况相结合，锻炼自身的实际操作能力，通过这套方案的设计，笔者关于企业薪酬制度的设计流程有了更直观的一个认识，关于今后工作的实际操作具有一定的指导意义。然而，由于搜集的信息不完全和笔者能力有限，论文所设计的薪酬方案难免有疏漏之处和不妥的地点；同时，由于时刻限制，论文的整体设计不能得到实际运行结果的检验，因此，论文所设计的兰康医药公司营销部的薪酬方案还有待于实践的检验和完善。

致谢论文的工作差不多接近了尾声，大学四年的生活同样走到了尽头。在四年大学生活立即结束的时刻，我要感谢在这四年中给予我种种关心的老师、同学以及我的家人。首先感谢我的指导老师。在我论文的选题、资料的收集、论文大纲的确定以及论文初稿及定稿的整个过程中，老师均给予了悉心的指导，她学术上严格的要求，生活中平易近人的风范向我们展示了新一代教师的个人魅力。我愿借此机会向导师表示衷心的感谢！我还要感谢整个经济治理系的老师。各位老师不仅在学习中，带领我们走进治理领域，而且以其高尚的人格魅力、严谨的治学态度为我树立了人生的榜样，使我在今后的工作和学习中，受益匪浅。最后我要感谢我的家人以及我的朋友，以及四年来朝夕相处的同学们。感谢他们对我的关怀和鼓舞，这一切经历和回忆都将使我在今后的学习和工作中充满自信，感谢！

参考文献[1]乔治.T.米尔科维奇等.薪酬治理.第1版.北京：中国人民大学出版社，2002.[2]孙剑平.薪酬治理.第1版.长春：吉林人民出版社，2000.[3]奚玉琴等.企业薪酬与绩效治理体系设计.第1版.北京：机械工业出版社，2004.[4]张震.人力资源治理.第1版.南京：东南大学出版社，2004.[5]余凯成，程文文，陈维政.人力资源治理.第1版.大连：大连理工出版社，2001.[6]彭玉冰.浅谈我国战略性人力资源治理.山西大学学报，2001(6).[7]马建军.论企业薪酬结构的确定方法.企业经济，2001(4).[8]吴环，邱力生.浅谈薪酬系统设计.中国机电工业，2001(6).[9]苏海南.建立现代企业薪酬制度若干问题.中国劳动，2001(6).[10]夏克威.论科学的薪酬设计.人口与经济，2001(10).[11]王亮.薪酬治理应量体裁衣.经济论坛，2001(19).[12]王乃振.销售人员的绩效考核与薪资分配.中国营销传播,2002（10）.[13]慕凤丽.营销组织的绩效治理.中国营销传播,2002（9）.[14]戚艳萍，金燕华等.现代人力资源治理，浙江：浙江大学出版社，2002（10）.[15]岳树岭，柳秀华.如何激励你的优秀销售人员.市场营销，2002（11）.

附录A大区经理岗位讲明书职位名称大区经理职位代码所属部门营销部职系治理职等职级直属上级营销副总职位概要：制定并实施本区域营销打算、销售目标，指导地区经理完成分解目标及各地区日常治理。工作内容参与公司市场营销策略的制定，执行公司营销策略并对区域开拓进行开拓；销售职员队伍建设，各地区的建设和费用治理，对职员的指导、监督和考核；医院终端的开发，维护，商务的布局，渠道建设，招标和医保等；辖区内预算及费用治理；各种信息的布置、收集和治理；制定本区域营销打算、分解销售目标；直接参与主持重要客户的业务谈判及成交；对直接下属的工作进行评价并协助制定和实施绩效改善打算；营销副总经理交办的其它工作。任职资格◆市场营销专业或相关专业本科以上学历。◆5年以上企业销售治理工作经验。◆对市场营销工作有较深刻认知，有良好的市场推断能力和开拓能力；◆有较强的市场销售经验和市场嗅觉；◆熟练操作办公软件。KPI（关键绩效考核指标）目标任务量的完成情况内分泌线的队伍建设情况货款回笼职员生产力工作责任心，态度，效率，工作质量和团队协作精神；直接下属地区经理，商务经理，学术经理间接下属办事处经理，医药代表

附录B学术经理岗位讲明书职位名称学术经理职位代码所属部门营销部职系管理职等职级直属上级产品部副总和大区经理职位概要：组织、协调与产品相关的各种工作，实现产品的市场目标。工作内容制定并实施上市产品各时期策略和产品打算，构建长短期产品策略，监督市场现状和分析趋势，操纵预算，负责产品知识培训，保持与学术带头人的联系；产品营销策略的制定、调整和监督执行；市场支持（公共关系治理，专业学术资料和工具，宣传推广资料制定）；专家学术队伍治理，专业学会合作，学术会议组织，学术研究对各级营销人员的监督和指导；任职资格◆医学，药学，市场营销或治理类相关专业本科以上学历。◆具备宏观规划能力，优秀的信息分析能力；◆具备较强的口头及书面沟通能力和商务洽谈能力；良好的语言和文字表达能力和组织治理能力及团队合作精神电脑操作熟练，具有文献检索能力KPI产品销售完成率医院开发与维护品牌营销打算执行工作责任心，态度，效率，工作质量和团队协作精神；

附录C地区经理岗位讲明书职位名称地区经理职位代码所属部门营销部职系业务职等职级直属上级大区经理职位概要：制定并实施各地区的销售打算，领导下属实现各地区的业务目标。工作内容：各地区职员队伍建设，产品分线治理，医院资源的划分，目标任务的划分；职员的考核，指导业务拓展，市场开发策略，业务交接工作等；制定和完善办事处各项治理制度；负责本区域业务资源的分配，各项费用开支；医院客户的信息反馈；代理商的治理；制定办事处年度，季度、月度销售估打算并组织实施；协助商务做好招标，新品流向治理和应收帐款回笼工作；大区经理临时交办的工作。任职资格◆医药，市场营销或相关专大专以上学历；◆熟悉公司产品；◆3年以上药品销售治理工作经验；◆对市场营销工作有较深刻认知，有良好的市场推断能力和开拓能力；◆有极强的组织治理能力，◆熟练操作办公软件。KPI销售完成率，品种均衡进展，医院开发、维护，费用监管，职员队伍建设等综合治理直接下属办事处经理间接下属医药代表

附录D商务经理岗位讲明书职位名称商务经理职位代码所属部门营销部职系商务职等职级直属上级商务部副总和大区经理职位概要：商业渠道的建设，产品流向，资信治理，货款回笼。工作内容商业日常维护，应收帐款治理，按公司规章制度对呆坏帐处理；确保能够掌握新品的流向；窜货及代理商治理（侧重于产品流向）；保证主流商业对医院的产品供应；对商业客户进行开拓、沟通与治理，制定合作方案，商业签订合同及协议；协助办事处做好医院推广工作，发挥商业在药剂科的资源优势；协助办事处经理监督医药代表的工作；制定各办事处渠道策略，提供渠道服务支持；及时沟通客户，反馈商业信息，做出处理意见；任职资格◆医药，市场营销，治理或相关专业大专以上学历；◆受过市场营销、产品知识方面的培训；◆３年以上的渠道治理经验，对渠道建设有深刻理解；熟悉医院业务操作；◆熟练操作办公软件。KPI：回款周期普品销售完成率

附录E办事处经理岗位讲明书职位名称办事处经理职位代码所属部门营销部职系业务职等职级直属上级地区经理职位概要：负责产品线的销售指导，医院治理和维护等。工作内容：协助地区经理构建所负责产品的销售并实施队伍日常治理辅导医药代表，协同访问；提供学术服务（如：讲课）；代理治理（侧重于医院质量）；区域内本产品线的医院维护和维护费治理；本产品线的医院开发工作的监督和指导；专家顾问的维护和治理；组织学术会议。任职资格◆医药，护理相关专业大专以上学历；◆2年以上药品营销经验；◆具备宏观思维能力，优秀的信息分析能力；◆具备较强的口头及书面沟通能力和商务洽谈能力；KPI销售任务完成率学术能力医院开发和维护直接下属医药代表

附录F医药代表岗位讲明书职位名称医药代表职位代码所属部门营销部职系业务职等职级直属上级办事处经理职位概要：开发、维护、扩大医院终端，完成分销目标、分销打算。工作内容：医院客户的开发和维护；医院客户和VIP大夫信息的收集，整理，上报；完成相关销售报表；完成所负责产品的推广和上量工作；开展产品推广活动，介绍产品并提供相应资料；参加公司召开的销售会议或组织的培训；任职资格◆医药，护理，或市场营销等相关专业大专以上学历；◆受过市场营销、产品知识等方面的培训；◆热爱市场营销工作；35岁以下。KPI销售任务完成率市场信息的收集，报表的填写

附表1医药代表K考的关键绩效指标考核项目（KPI）考核标准考核得分各品种均衡进展情况(连续累计计算)有一个品种的销售量不到任务量的60%－0.2各品种均能够完成任务量的60%～80%－0.1各品种均能完成任务量的80%以上0各品种均能完成任务量的90%＋0.05报表填写不能准确、完整，及时完成报表填报－0.2准确，完整且能够在1月内填报－0.1准确，完整且能在1周内填报0团队精神特立独行，不关怀团队利益，以自我为中心－0.2团队合作良好，能关心他人－0.1合作精神良好关怀团队业务进展，主动关心他人0

附表2办事处经理K考的关键绩效指标考核项目考核标准考核得分产品均衡进展情况(连续累计计算)有一个品种的销售量不到任务量的60%－0.2各品种均能够完成任务量的60%～80%－0.1各品种均能完成任务量的80%以上0辖区内各品种完成均完成任务的90%以上0.05对业务人员的指导每月陪访次数不足5人次－0.2每月陪访次数在5～10人次－0.1每月陪访次数超过15人次0专业知识和业务分析能力对产品特点不甚清晰；业务进展不能提出自己见解－0.2不能在会上讲解产品，对业务进展的建议无道理－0.1院内会，小型都市会上能够讲课。有建设性意见。0信息收集竞争产品和医院信息收集不完整，－0.1竞争产品和医院信息收集完整0竞争产品及其市场操作和医院信息收集专门完整0.05团队精神特立独行，不关怀团队利益，以自我为中