以KPI为核心的绩效管理体系课件

以KPI为核心的绩效管理体系

2015年3月20日

PUMP

以KPI为核心的绩效管理体系

1第一部分绩效管理及绩效考核1、管理的核心是人的管理2、人力资源管理的核心是绩效管理3、什么是绩效管理4、什么是绩效考核5、绩效管理系统第二部分KPI及KPI绩效考核1、什么是KPI2、KPI绩效考核体系3、80/20、PDCA、5W2H和鱼骨图介绍目录第一部分绩效管理及绩效考核目录2第三部分绩效计划：KPI考核体系的建立（P计划）1、KPI体系建立的六个基础2、KPI选择的四项原则

3、KPI选择的三大来源4、KPI选择的三种方法5、公司、部门和岗位KPI的建立6、KPI的定义和描述

7、KPI权重的确定

8、KPI标准的确定

第四部分绩效实施：KPI考核体系的运行（D执行）1、绩效辅导2、数据收集形成记录

3、经营检讨4、中期述职评价第三部分绩效计划：KPI考核体系的建立（P计划）3第五部分绩效反馈：KPI考核结果的反馈（C检查）1、绩效反馈和面谈2、绩效诊断第六部分绩效应用：KPI考核结果的应用（A处置）1、工资调整2、奖金分配3、晋升调配4、职位置换5、培训教育6、激活沉淀7、个人发展计划第五部分绩效反馈：KPI考核结果的反馈（C检查）4绩效管理及绩效考核第一部分1、管理的核心是人的管理2、人力资源管理的核心是绩效管理3、什么是绩效管理4、什么是绩效考核5、绩效管理系统绩效管理及绩效考核第一部分1、管理的核心是人的管理51、管理的核心是人的管理管理的目的是效率，通过效率的提高，实现效益。管理的核心是人的管理，通过对人的管理（人力资源管理)，提高工作效率。管理思想和方法与对人的假想密切相关。●基督教对人的假

想与儒家文化对人的假想有着巨大差别。●人性化管理的误区与人性定理。人性定理（管理学第一原理）“任何一个健康的人的任何一个行为，都是服务于他自己的目的。”

●人性定理的推论：人在可以懒的时候，不会不懒；人在勤劳无益时，不会不懒；可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生●经济学的效用递减规律之一：工资奖金的激励作用是递减的。尽管钱——工资奖金是一种普遍的价值物。

●不能保证实现的承诺，是无法激发他人的积极性的。●任何人都会对他行为活动的收益进行预期，当他的预期是难以获得他所寻求的价值满足时，他便会放弃努力。1、管理的核心是人的管理管理的目的是效率，通过效率的提高，实62、人力资源管理的核心是绩效管理以KPI为核心的绩效管理体系

人力资源规划薪酬管理体系潜能评价开发体系职业生涯规划与设计人力资源管理人力资源管理六大业务板块绩效管理作为人力资源管理的核心模块，在传递公司战略、提升员工工作业绩、保障企业执行力方面有着不可替代的核心

作用。一个公司执行力的关键要看绩效管理体系的运行状况。2、人力资源管理的核心是绩效管理以KPI为核心的人力资73、什么是绩效管理●绩效管理的基础绩效管理是建立在目标管理和工作分析的基础之上的，因此没有目标管理就没有绩效管理。

●什么是绩效：是指人们在一定时间和条件下完成某一任务时，所取得的工作业绩、效果和效益。●什么是绩效管理绩效管理是就是在将企业战略目标分解到各个部门，并落实到每个员工的基础上，通过对每个员工的绩效进行管理、改进，使企业整体绩效不断改进，使企业的生产力和价值不断提高，从而使企业获得更大竞争优势的管理过程。

●绩效管理的目的首先，绩效管理的核心目的：实现组织战略目标。其次，绩效管理服务于企业战略目标的根本手段：帮助员工提高能力和素质，

促进员工取得优异绩效。再次，持续不断的沟通。绩效管理循环从计划开始，以反馈应用结束，各过程中的沟通持续不断。

3、什么是绩效管理●绩效管理的基础●什么是绩效：是指人们8●绩效管理作用（1）对员工的作用：明确工作目标，被授予一定日常决策的权利，可以对自己的工作业绩进行合理的评价，通过工作提升自身工作能力，得到合理的回报。（2）对管理人员的作用：进行合理方式的授权，提高员工工作积极性，减少日常事务性工作压力，融洽与员工的关系，提高员工技能，发现员工潜能，帮助员工进行职业生涯规划，提升组织绩效。（3）对企业作用：绩效管理体系对企业的最大作用体现在战略的执行力方面，绩效管理是战略实现的重要保障，通过绩效管理体系将战略落地，落实到具体的人员，还从流程上保证了各层级目标实现，最终实现企业战略目标，保证组织的持续成长。（4）另外：绩效管理以绩效为导向的价值观的形成对企业的组织文化建设也会发挥作用。●绩效管理的组成：绩效管理是一个以企业战略为向导的，包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效结果应用四个阶段组成的ＰＤＣＡ循环过程。

●绩效管理的演变和发展：传统绩效考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。●绩效管理作用●绩效管理的组成：●绩效管理的演变和发展：94、什么是绩效考核绩效考核：又称绩效评价，是指对组织、组织内的部门和成员一段时间的工作、绩效目标等进行评价，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据的过程。绩效考核实际上是绩效管理的一部分。绩效考核的方法：如

：强制比例法、配对比较法、关键事件法、行为锚定等级评价法、目标管理法等。每种方法，侧重点也各不相同，有的侧重于评出绝对的等级，有些偏重于排出顺序，有些侧重于消除考核者人为因素的影响。实践中应根据企业的实际情况进行取舍，灵活选用，也可以交叉使用。传统的绩效考核的弊端：是一个相对独立的系统，通常与组织中的组织目标和战略、组织文化，管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离，局限性很大。提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大。所以，才导致了绩效管理的研究和不断发展。4、什么是绩效考核绩效考核：绩效考核的方法：传统的绩效考核10●绩效管理与绩效考核的区别（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；（2）绩效管理是注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结，更注重结果；（3）绩效管理具有前瞻性，涉及到规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果；（4）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；（5）绩效管理要求完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；（6）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；（7）绩效管理能建立经理人与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则容易使经理人与员工站到对立的两面。

●绩效管理与绩效考核的区别115、绩效管理系统：

以绩效为核心的绩效管理系统

绩效管理系统中的五个体系：

只有互相交错,协同发挥作用.企业才能产生好的业绩.

其中决定因素是人的问题.潜能评价体系绩效管理循环体系绩效改进体系绩效考核体系职业化行为评价体系绩效管理系统5、绩效管理系统：以绩效为核心的绩效管理系统12企业中不同的岗位,对人提出的要求不同.合适的人,用在合适的岗位上工作，更容易产生高的绩效。潜能评价体系

建立一套任职资格标准体系。通过该体系规范员工的行为，产生高绩效。同时进行评价和改进。职业化行为评价体系绩效考核体系对于不同层类的员工就应有不同的要求。绩效考核的两个作用是：一要成为员工的约束机制；第二就是发挥战略导向的牵引作用。绩效改进体系通过经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进，分析找出问题，制定改善绩效问题的行动和措施。绩效管理循环体系实施PDCA循环。持续改进、不断完善、与时俱进。企业中不同的岗位,对人提出的要求不同.潜能评价体系建立一套13KPI及KPI绩效考核体系1、什么是KPI2、KPI绩效考核体系3、80/20、PDCA、5W2H及鱼骨图介绍第二部分KPI及KPI绩效考核体系1、什么是KPI第二部分14

KPI(keyperformanceindicators)，中文含义为关键业绩指标：是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。1、什么是KPIKPI体系是绩效管理的关键：KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是绩效管理的关键。KPI库的建设：企业不同时期所有KPI体系的集合称为KPI库。企业必须建立动态开放的KPI库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI进行考核和评价。KPI(keyperformanceindic15公司KPI部门KPI管理人员KPI2、KPI绩效考核体系目标分解过程员工KPI理管效绩目标支持过程公司KPI部门KPI管理人员KPI2、KPI绩效考核体系1680/20原则：又称二八原则

（巴列特定律）

“总结果的80%是由总原因中的20%所形成的。”

举例说明：

80%的销售额是源自20%的顾客；

80%的电话是来自20%的朋友；

80%的财富集中在20%的人手中；

启示：我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。80/20原则：又称二八原则

（巴列特定律）

“总结果的817ＰＤＣＡ规则

(戴明环）：

P：计划：制定目标与计划

；D：实施：任务展开，组织实施

；C：检查：对过程节点和最终结果进行检查;

A：处置：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定

新的目标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个PDCA循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生

ＰＤＣＡ规则(戴明环）：18５Ｗ２Ｈ法：

what：工作的内容和达成的目标

why：做这项工作的原因

who：参加这项工作的具体人员，以及负责人

when：在什么时间进行工作

where：工作发生的地点

how：用什么方法进行

how

much：需要多少成本

意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

５Ｗ２Ｈ法：19鱼骨图：●是一种发现问题“根本原因”的方法，也称之为“因果图”。●问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形

，因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图

。●它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。头脑风暴法：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。鱼骨图：头脑风暴法：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不20绩效计划：KPI考核体系的建立（P计划）

1、KPI体系建立的六个基础2、KPI选择的四项原则

3、KPI选择的三大来源4、KPI选择的三种方法5、公司、部门和岗位KPI的建立6、KPI的定义和描述

7、KPI权重的确定

8、KPI标准的确定

第三部分绩效计划：1、KPI体系建立的六个基础第三部分211、

KPI体系建立的六个基础：

建立公司的KPI体系，我们必须要回答下列问题：（1）公司的战略是什么?公司的年度计划是否明确？

（2）公司的成功关键领域和成功的关键因素是什么？

（3）公司的机构设置是否健全合理?

（4）部门职责和岗位职责是否明确?（5）员工，尤其是管理人员是否掌握了KPI的基本知识？（6）员工，尤其是管理人员的主动性和积极性如何？

上述问题得到肯定回答以后，我们才具备KPI的分解和建立KPI体系的基础。

1、KPI体系建立的六个基础：建立公司的KP222、KPI选择的四项原则（2）缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么；考什么，就能得到什么。（3）SMART原则Specific具体的（实实在在的，不是抽象的）

Measurable可度量的（可以量化或可以验证的）

Attainable可实现的（跳起来能摸得着的）

Relevant相关联的（与公司战略经营目标、岗位职责相关联）

Time—bound有时限的（要求能在一定期限内完成）（4）下级的KPI应和上级的KPI一定是因果关系和分解关系。（1）“如果你不能度量它，你就不能管理它。”“你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。”2、KPI选择的四项原则（2）缺什么，就考什么；想得到什23

3、KPI选择的三大来源（1）公司战略、年度经营计划绩效管理的根本目的就是为了实现公司的战略目标、达成公司的年度经营计划，因而，清晰的公司战略与明确的年度经营计划是绩效指标设计的前提。（2）部门职责和岗位职责许多基层岗位或有些部门，与公司战略目标、年度经营计划的关系并不是很紧密，比如行政后勤部门、安保部门等。这些部门或基层岗位的绩效指标，主要是根据其部门职责与岗位职责来提取。（3）管理短板与工作短板绩效管理的核心思想之一是持续改进，正因为强调持续改进，才能够通过绩效管理使得个人绩效与公司绩效得以不断提升，最终保证公司战略目标的实现。改进指标在公司层面与部门层面，称为管理要项，主要针对管理的改进。改进指标在基层员工层面，称为行为指标，主要针对行为的改进。3、KPI选择的三大来源（1）公司战略、年度经营计划（2）24

4、KPI选择的三种方法（1）鱼骨图法：首先应确定公司的战略方向，然后向后推导成功的关键因素有哪些？应该采取哪些重点策略？再将重点策略分解为细节策略，最后根据细节策略提炼相应的绩效指标对未来绩效进行引导与考核。

4、KPI选择的三种方法（1）鱼骨图法：25（2）价值树分析法：适用于公司层面、部门层面的财务方面的绩效指标的设计。比如公司确立了总资产收益率指标，然后可以分解为利润总额与资产总额，利润总额又可以分解为销售收入与成本费用总额，这样就可以把公司层面的财务指标分解落实到各个相应部门。（2）价值树分析法：26企业发展目标和策略提高资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部运营方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高系统的应用水平提高整体劳动生产率4.5（3）平衡计分卡法：平衡积分卡的四个维度之间有较强的逐级驱动的关系。创新学习做好了，掌握了知识技能，就能做好内部管理，使服务更贴近于客户，从而让客户觉得企业做得好；客户满意了，会更多地购买企业的产品或服务，使企业获得更多的收入和利润；有了好的财务状况，可以投资扩大规模，这也迫使企业面临新问题。同时，有了资金也可以让企业有更多的财力投入内部培训，使学习创新搞得更好……如此周而复始，形成一个完整的绩效发展循环。企业发展目标和策略提高资产回报率提高企业盈275、公司、部门和岗位KPI的建立公司KPI公司KPI的来源：公司战略、年度经营计划和管理短板，以及根据上年度存在的问题设定管理改进要项，这些指标落实到公司高管头上。部门KPI部门KPI一方面来源于公司层面指标的分解，另一方面来自于部门职责，第三方面来源于部门存在的短板，设定相应的管理改进要项以促进短板的消除，部门层面的指标落实到部门领导头上。管理人员及基层员工KPI岗位KPI一方面来源于部门指标的分解，第二方面来源于以往工作中存在的问题与短板，第三方面来自于岗位职责，根据重点可以设计相应的指标。5、公司、部门和岗位KPI的建立公司KPI28财务策略目标收入的增长与收入结构的改善客户策略目标取得客户对公司和产品的认可内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代员工管理策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高实现销售额，利润，投资回报率，成本利润率，净资产保值增值率新客户销售额增长率，省外市场销售比率新产品销售比率，研发销售比员工流失率．员工满意度新技术收益率连续体滞后先行员工管理指标内部业务指标顾客指标财务指标示例：运用平衡计分卡导出公司KPI（什么是平衡计分卡？）财务策略目标客户策略目标内部运营策略目标员工管理策略目标实现29示例：依据部门承担责任的不同建立部门KPI部门指标侧重指标名称销售部市场份额指标销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率经营安全指标货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标新产品开发的数量，在竞争对手前推出新产品的销量商务部成本指标采购价格指数，原材料库存周转率质量指标采购达成率，供应商交货一次合格率行政部经营安全指示员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培训覆盖示例：依据部门承担责任的不同建立部门KPI部门指标侧重指30企业战略目标年度经营重点一级KPI一级KPI直接落实的二级KPI响应策略目标的二级KPI企业财务策略目标企业策略目标分解员工管理策略目标企业客户策略目标企业内部运营策略目标部门财务策略目标部门策略目标分解部门员工管理策略目标部门客户策略目标部门内部运营策略目标部门二级KPI构成示例：公司及部门策略分解导出KPI部门SWOT分析

（什么是SWOT分析？）企业战略目标年度经营重点一级KPI一级KPI直接落实的响应策31

示例：中高层管理人员KPI战略目标和经营计划重点部门职责企业KPI企业领导人绩效指标部门KPI部门负责人KPI一级KPI体系二级KPI体系策略目标分解（平衡记分卡）KPI分解提取提取示例：中高层管理人员KPI战略目标和部门职责企业KPI企业32示例：基层员工KPI战略目标和经营重点企业一级KPI部门二级KPI个人KPI个人行为指标职业化行为要求行为标准任职资格部门职责职位职责个人绩效指标示例：基层员工KPI战略目标和经营重点企业一级KPI部门二级33示例：

操作类员工KPI操作类员工的绩效考核内容基本上是基于部门目标分解之后的工作任务完成情况，因此操作类员工的绩效指标通常包括四个维度的指标，即工作质量，工作数量，工作成本和工作态度和能力。

操作类员工考核指标构成图部门职责职位职责部门任务部门KPI个人工作任务考核指标工作态度所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成：＊工作质量＊工作数量＊工作成本＊工作态度和能力工作能力示例：操作类员工KPI操作类员工考核指标构成图部门职责职位34岗位KPI的确定流程部门目标岗位1岗位2岗位KPI确定工作模块1工作模块1工作模块1工作模块1指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X岗位KPI的确定流程部门目标岗位1岗位2岗位KPI确定工作模35工作能力工作行为非财务目标财务目标组织结构业务流程业务模式个人组织战略＊知识＊技能＊经验＊工作活动＊工作规范＊工作质量＊流程＊人员＊文化＊品牌＊利润＊成本岗位行为和能力指标概述：（方圆的方法：管理人员问责制和员工奖惩条例）企业的经营过程的三个层面:第一是战略层面，主要体现为企业财务目标与非财务目标的确定；第二是组织层面，主要体现为企业业务的组织流程和组织结构；第三是个人层面，主要体现为员工的工作能力和工作行为。组织结构中不同职位要有相应能力的人员来承担并履行该职位应负的责任，而业务流程则要求员工要遵循企业特有的行为方式来工作。工作工作非财务财务目标组织业务业务个人组织战略＊知识＊工作活36

6、KPI的定义和描述示例：指标描述和定义指标名称

销售目标实际达成比率指标定义指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成比率设立目的专核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用吨或金额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标计算方式销售目标达成率＝×100％相关说明＊销售业绩以销售额统计＊该指标可作每日管理工具由销售部每日自行累计＊每月．每年指标可作管理及考核指标＊各类产品可分别进行统计数据收集销售部数据来源财务报表：由财务部提供数据核对企管部统计周期每月一次统计方式数据和趋势图实际销售额（吨）

目标销售额（吨）6、KPI的定义和描述377、KPI权重的确定

（1)确定指标权重的意义：指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念，而且权重的设计还直接影响着评价的结果，因此，运用上述办法初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核和讨论，确保指标权重的分配与企业整体指导原则相符，同时确保指标层层分解下去。＊突出重点目标；＊权重体现出意图引导；＊权重直接影响评价结果；＊权重是企业评价的指挥棒；（2）确定指标权重的方法：（方法很多）

介绍：权值因子判断表法：方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分。对所填权值因子判断表进行统计。将统计结果折算为权重。7、KPI权重的确定（1)确定指标权重的意义：指标权38示例：

权值因子判断法序号评价指标评价指标指标1指标2指标3指标4指标5指标6评分值1指标1×44332162指标20×3243123指标301×12264指标4123×33125指标51021×266指标621212×8示例：加权平均法（比较传统和简单的办法）示例：权值因子判断法序号评价指标评价指标指标1指标2指标339

基准A（优秀）B（良好）C（合格）D（需改进）E（不合格）8、KPI标准的确定（方圆需要制定和完善）确定基准指标值示例KPI的指标值在确定标准的时，首先要确定基准值，如果我们的考评体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都应该并可以达到的水平。基准AB40定量指标标准设定示例(一)指标考核要素权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱／台班为基数，得分为20分，每±1箱则±1分。最多加5分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.50kg/件为基数，基数得分13分。每±0.01kg／件则0.1分，15分封顶，8分保底，折算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后－2分／次；自检漏顶－1分／项；记录不真实－2分／次；记录不及时－1分／次；记录不规范－1分／次，不保底指标评价标准的制定方法：加减分法采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。注意：最大值应当以不超过权重规定值为限，最小值不要出现负数。定量指标标准设定示例(一)指标考核权重评价标准KPI1产量241规定范围法：经过数据分析和测算后，考核以方就标准达成的约定来进行评价。

定量指标标准设定示例指标考核要素权重评价标准ABCDKPI销售预测30分90％≤销售预测准确率≤100％80％≤销售预测准确率＜90％60％≤销售预测准确率＜80％销售预测准确率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分项目管理20分项目进度报表上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目进度报表上报及时率≥80％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率≥60％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般项目进度报表上报及时率≤60％，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依据不明；对大项目监控不得力20－19分18－15分14－12分11－6分规定范围法：指标考核权重评价标准ABCDKPI销售90％≤销42第四部分绩效实施和辅导KPI考核体系的运行（D执行）

1、绩效辅导2、数据收集形成记录

3、经营检讨4、中期述职评价第四部分绩效实施和辅导1、绩效辅导431、绩效辅导绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效管理强调员工与主管人员的共同参与，强调员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。绩效辅导阶段主要的工作有持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。●持续不断的绩效沟通

在绩效计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标和标准达成一致的过程。双方达成一致后，这些工作和标准就成为期末评判员工绩效的依据和标准。在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。1、绩效辅导44

员工主管应用员工主管反馈员工主管辅导员工主管计划反馈沟通反馈沟通反馈求助反馈指导反馈说明反馈纠偏反馈改进反馈鼓励在绩效反馈和应用阶段，员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现的问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。

绩效辅导阶段的沟通是重点：员工与管理者共同确定了工作计划和评价标准后，并不是说就不能改变了。

如果属于外部障碍，在可能的情况下主管则要尽量帮助下属排除外部障碍。

如果是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。

持续的沟通对于主管和员工都有着非常重要的意义。员工452、数据收集形成记录数据收集的主要目的：

＊数据可以提供绩效评价的事实依据。＊有助于诊断员工的绩效。对绩效信息的记录与收集可以使我们积累一定的关键事件。通过这些信息或关键事件，我们可以利用“知识、技能、态度和外部障碍”四因素法诊断员工的绩效，找出潜在问题，以便帮助员工改进。

数据收集的方法：＊生产记录法：对于生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。＊定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，用以评定期间内的工作情况。＊关键事件跟踪法：就是对员工特别突出或异常失误的情况进行跟踪记录。关键事件的记录有利于主管对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在的问题进行及时的反馈和纠偏。（确定数据收集程序和清单）2、数据收集形成记录463、经营检讨（1）

经营检讨与绩效监控绩效监控体系是通过建立一套基于战略的KPI体系，强调从战略出发建立组织绩效与员工绩效相统一的管理系统，实现员工和组织绩效的不断改进。

经营检讨则是在绩效监控体系的支持下，对企业经营中出现的异常情况进行分析，并寻找产生的根源。（2）

经营检讨的基本模型从企业运营三个层面：战略层面、组织层面和个人层面分别进行检讨。

企业的运营状况及发展状况最终是通过财务指标反映出来的，而财务指标是由多方面的非财务指标所决定的，财务指标和非财务指标综合反映了企业的战略实施状况和实施过程，属于企业运营的战略层面；企业战略执行的效果由完善和规范的企业业务运作流程决定，企业的业务运作流程则属于企业运营的组织层面；3、经营检讨47人力资源作为企业运营的第一资源，企业内各级员工的行为方式是否符合职业化的要求则最终决定了业务运作流程的有效性，也就是企业运营的个人层面。

通过检讨，寻找出当期经营活动中的短板，并最终落实到企业各个职位，生成各个职位的业绩改进指标，促使企业各级员工的目标、行为与组织的战略目标趋向一致，防止“战略稀释”和“乱动”现象的发生，从根源上克服企业经营中异常现象的发生。

经营检讨采用的主要办法：

对KPI进行监控对比分析法：首先通过绩效监控体系，发现与历史标准或计划不相符的指标

，然后寻找这些异常指标的关键驱动因素，即从业务运作的流程中寻找导致异常的关键所在，通常会采用鱼骨图或者头脑风暴法等方式进行。人力资源作为企业运营的第一资源，企业内各级员48

通过对企业实际生成的指标数值与企业原定计划或执行标准之间差距的分析，发现企业的经营短板所在。根据指标之间的关系，找出最根源的指标，然后将这些指标作为重点监控指标进行改进就可以解决出现的异常现象

。企业的战略目标指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X正常指标指标X异常指标

指标体系分解和分析示例通过对企业实际生成的指标数值与企业原定计494、中期述职评价（例会和年度述职的参考流程和格式）中期述职评价的目的就是要实现管理人员经验与知识的共享，是学习型组织的主要学习方式。同时通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施，对于管理者本人也是发掘潜能，提升素质与能力并就工作中的问题及障碍寻找支持与帮助的过程。

。具体来说述职内容包括以下八个方面：（1）目标承诺陈述(量化指标、完成情况)；（2）主要业绩行为分析(成功事例分析、提炼经验)；（3）主要问题分析(失败事例分析、寻找短板)；（4）面临的挑战与机会(SWOT分析）（5）绩效改进要点与措施；（6）能力提升要点及方法；’（7）要求得到的支持与帮助；（8）目标调整及新目标的确定。4、中期述职评价（例会和年度述职的参考流程和格式）50绩效反馈和面谈：KPI考核结果的反馈（C检查）第五部分

1、绩效结果的反馈与面谈2、绩效诊断绩效反馈和面谈：第五部分1、绩效结果的反馈511、绩效考核结果的反馈与面谈

主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行反馈和面谈沟通。

绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。

通过绩效面谈可以达到以下目的：（1）使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对绩效管理制度的满意度。

主管和员工双方在面谈过程中，可以共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因，找出解决这些问题的办法。通过面谈可以分清责任，找出改进的方法，这对员工和主管双方都是非常有帮助的。（2）使员工清楚主管对自己工作绩效的看法。员工希望能够得到主管对自己工作绩效的反馈信息，首先希望得到的就是对自己绩效水平公正客观的评价，这种评价往往被员工视为报酬的一个重要组成部分，尤其是在绩效好的情况下，员工更希望能够得到主管及时的激励，满足自我实现的需要。其次，由于平时双方工作都比较繁忙，沟通交流的机会不是很多，绩效面谈也可以满足员工在这方面的情感需求，使员工可以将自己的思想和想法与主管进行交流。1、绩效考核结果的反馈与面谈522、绩效诊断:绩效诊断就是寻找产生绩效差异的原因，员工突出完成绩效或者与绩效标准相差较远时，往往是由多种因素造成的。

概括起来，员工的绩效差距主要由三个因素造成：（1）环境因素分析环境分析的角度：是否由于员工没有恰当的工具，充足的资源和信息；员工是否承担了过多的外部压力；是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通；是否组织中缺乏标准化的操作程序；是否许多员工都存在同样的绩效问题。当经过分析确实是由于环境因素造成员工绩效较差时，考核者应首先在本人权限范围内最大限度地排除它们，或尽可能减少外部环境条件的影响。（2）激励因素分析：对激励因素的分析，要从两个方面来考虑：一个是员工的态度问题；另一个是组织或主管的激励手段。

如果属于员工的态度问题，那么就应该首先解决态度问题，分析员工是否对职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情，态度问题不解决，任何预期的变化都是不会发生的。2、绩效诊断:53对主管或组织的激励手段进行分析时，通常的分析角度包括：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬；员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果；绩效表现差的员工是否也会获得某种好处；员工对他们的绩效的质量是否清楚。如果激励因素是问题的关键所在，则应增加正面的、肯定的激励措施，充分调动员工的工作热情，尽快消除员工对激励措施的疑问和不满，促使员工绩效的达成。激励问题绝不能够用培训来解决。（3）知识技能因素分析：如果经过判断，发现组织和主管对员工实现绩效目标给予了足够的激励，而环境也没有对员工绩效产生负面影响，也不存在外部障碍的情况，但员工的绩效仍然存在问题，那么就要判断员工是否存在知识或技能的不足。员工在知识或技能方面存在的问题可能表现为缺乏完成既定目标必需的经验和专业知识，也可能表现为员工缺乏应用这些知识和经验的相关技能。判断的主要依据为：员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务。对主管或组织的激励手段进行分析时，通常的分析54绩效应用：KPI考核结果的应用（A处置）第六部分

1、工资调整2、奖金分配3、晋升调配4、职位置换5、培训教育6、激活沉淀7、个人发展计划绩效应用：第六部分1、工资调整55

绩效考核结果如果得不到合理的运用，那么绩效管理对员工业绩和能力提升的激励作用就会大打折扣。1、绩效考核结果运用于工资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的长期激励。表现在两个方面：一是考核用于年度工资额的调整，

二是工资的定期调资，即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度

。2、

绩效考核结果运用于奖金分配

绩效考核结果运用于奖金分配绩效考核结果运用于奖金分配。

体现了对员工的短期激励。业绩的考核结果为年终奖金的确定提供了很好的依据，但奖金的发放形式和水平，不同类别的企业应有所不同。3、

绩效考核结果运用晋升调配连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。

通过对于员工在一定时期的连续绩效的分析，选择出连续绩效比较好和稳定的人员纳人调配或晋升名单。绩效考核结果如果得不到合理的运用，那么绩效564、

绩效考核结果运用于职位置换通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较高的员工，由于个人爱好或其他原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位。

对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。5、

绩效考核结果运用于培训教育通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，接受训练、重塑自我。对于能力上的不足，可通过组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。4、绩效考核结果运用于职位置换576、绩效考核结果运用于激活沉淀绩效考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。

对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能放弃。公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。7、绩效考核结果运用于个人发展计划绩效考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。

在组织目标的指导下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。6、绩效考核结果运用于激活沉淀58

结束语：随着时代的快速发展，企业间乃至国际间的竞争，已经由物质资本为中心向以人力资本为中心的转变。人力资源管理水平开始影响企业竞争优势的形成。建立员工绩效管理系统，可以有效提升企业的人力资源管理水平，实现企业的战略目标。

我们无法统一人的思想，但我们可以统一目标。

谢谢大家！

结束语：随着时代的快速发展，企业间乃至国际59本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理解本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理60【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石是由碳原子构成的；干冰是由二氧化碳分子构成的；（2）质子数为11的是钠元素，钠元素原子的最外层电子数1，在化学反应中容易失去一个电子形成阳离子；（3）化学变化是生成新分子的变化，其实质是分子分解成原子，原子重新组合形成新的分子，故该反应中没有变的是碳原子和氧原子。

故答案为：氯化钠；失去；D。

【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。在化学变化中，原子种类、质量、数目保持不变。26.用微粒的观点解释下列现象：

（1）今年我国要求“公共场所全面禁烟”．非吸烟者往往因别人吸烟而造成被动吸烟。

（2）夏天钢轨间的缝隙变小。

【答案】（1）分子是在不断的运动的.

（2）夏天温度高，铁原子间的间隔变小.【考点】物质的微粒性

【解析】【解答】（1）吸烟生成烟雾，烟雾分子因为运动，扩散到空气中，使非吸烟者被动吸入烟雾分子，造成被动吸烟；

（2）钢轨由铁原子构成.每两根钢轨间都有一定的间隙，夏天由于气温高，使得钢轨中铁原子的间隔变大，表现为钢轨的体积膨胀，则钢轨间的间隙变小.

故答案为：（1）分子是在不断运动的；（2）夏天高温，铁原子间的间隔变小.

【分析】微粒观点的主要内容：物质是由分子（或原子构成），分子间有间隔，分子处于永停息的运动状态中.（1）烟雾分子属气体分子，在空气中扩散较快，使非吸烟者被动吸烟；

（2）铁原子间有一定的间隔，温度升高，则铁原子间间隔变大，反之则变小，夏天高温状态下，铁原子间间隔变大，使得钢轨体积膨胀，则钢轨间的缝隙变小.【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石61【考点】物质的微粒性

【解析】【解答】（1）铁属于金属单质，是由铁原子直接构成；氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；二氧化碳是由二氧化碳分子构成的．（2）①当质子数=核外电子数，为原子，a=2+8=10，该粒子是原子．原子序数=质子数=10．②当a=8时，质子数=8，核外电子数=10，质子数＜核外电子数，为阴离子。

故答案为：原子；离子；分子；10；10；阴离子。

【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。当核电荷数等于核外电子数，表示原子，小于时表示阴离子，大于时表示阳离子。25.初中化学学习中，我们初步认识了物质的微观结构。（3）升高温度分子运动速度就加快，只要能说明温度高了运动速度快了的例子都可以，例如阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器装入的药品少，现象明显，又是封闭状态，所以可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等．

故答案为：（1）固体；

（2）分子的质量大小或者相对分子质量大小（合理即给分）；

（3）阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等

【分析】（1）根据实验现象判断氯化铵的状态；（2）根据它们的相对分子质量的区别考虑；（3）根据温度与运动速度的关系考虑；（4）根据注射器的特点考虑．【考点】物质的微粒性62【解析】【解答】A、向一定质量的盐酸和氯化钙的混合溶液中逐滴加入碳酸钠溶液至过量的过程中，生成氯化钠的质量不断增大，当碳酸钠与盐酸和氯化钙完全反应时，氯化钠的质量不再增大，A符合题意；

B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐渐增大至接近于7，B不符合题意；

C、向一定质量的稀硫酸中逐滴加入氢氧化钡溶液至过量的过程中，氢氧化钡不断和硫酸反应生成硫酸钡沉淀和水，溶质的质量减小，质量分数也减小，当氢氧化钡和稀硫酸完全反应时，继续滴加氢氧化钡溶液时，质量分数应该由小变大，C不符合题意；

D、加热高锰酸钾时，当温度达到一定程度时，高锰酸钾开始分解生成锰酸钾、二氧化锰和氧气，随着反应的进行，剩余固体的质量不断减少，当高锰酸钾完全反应时，剩余固体的质量不再变化，D符合题意。【解析】【解答】A、可燃物的在着火点是一定的，不会降低，故说法错误，可选；

B、爆炸是物质在有限的空间内，发生急剧燃烧，短时间内聚集大量的热，使周围的气体的体积膨胀造成的．可见爆炸需要氧气的参与，可使燃烧处于暂时缺氧状态，达到灭火的目的．故说法正确，不可选；【解析】【解答】燃烧需要同时满足三个条件：一是要有可燃物，二是可燃物要与氧气接触，三是温度要达到可燃物的着火点；以上三个条件都能满足时，可燃物才能发生燃烧。灭火的原理就是破坏燃烧的条件。根据描述，自动灭火陶瓷砖会喷出氦气和二氧化碳，故灭火的原理是隔绝氧气。【解析】【解答】A、向一定质量的盐酸和氯化钙的混合溶液中逐滴63【解析】【解答】解：A、从题目中表格知，H2体积分数为10%﹣﹣70%的H2和空气混合气体，点燃时会发生爆炸，故A正确；

B、收集的H2能安静燃烧，说明H2的纯度大于等于80%，故B项错误；

C、用向下排空气法收集H2

，保持试管倒置移近火焰，如果没有听到任何声音，表示收集的H2纯度大于等于80%，故C项错误；

D、氢气和空气的混合气体点燃不一定发生爆炸，只有在爆炸极限范围内才会发生爆炸，故D项错误．

故选A．

【分析】可燃物质（可燃气体、蒸气和粉尘）与空气（或氧气）在一定的浓度范围内均匀混合，遇着火源可能会发生爆炸，这个浓度范围称为爆炸极限．可燃性混合物能够发生爆炸的最低浓度和最高浓度，分别称为爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限时不爆炸也不着火，在高于爆炸上限同样不燃不爆．因此可燃性气体在点燃前需要先检验气体的纯度，以防发生爆炸．【解析】【解答】A、通过实验可以知道烧杯中的白磷没有燃烧，说明烧杯中的白磷虽然温度达到着火点，但没有与氧气接触，所以不能燃烧，从而可以判断烧杯中的热水不仅仅是只起到加热的作用，故A说法正确；

B、铜片上白磷燃烧是温度达到了着火点且与氧气接触，满足燃烧的条件，故B说法正确；

C、铜片上的红磷没有燃烧是温度过低没有达到其着火点，没有满足燃烧的条件，故C说法正确；

D、烧杯中的白磷通入空气（氧气）就会燃烧，出现“水火相容”的奇观，故D说法错误．

故选D．【解析】【解答】解：A、从题目中表格知，H2体积分数为10%6424.能源、环境、安全已成为人们日益关注的问题．

（1）三大化石燃料包括煤、________、天然气等；它们都是________（填“可再生”或“不可再生”）能源．

（2）控制反应的条件可使燃料充分燃烧．燃煤发电时，将煤块粉碎成煤粉的目的是________（3）天然气主要成分为甲烷，写出甲烷充分燃烧的化学方程式________下列有关天然气（或甲烷）的说法正确的是________（填字母）．

A．沼气中的主要成分是甲烷

B．甲烷气体不会产生温室效应

C．用天然气代替煤作燃料，有利于减少酸雨形成YouandyourfriendsareleavingaconcertonaFridaynight.Whenyougetoutside,yourearsareringing.Youhavetoshouttobeheard.36Sonoharmdone…right?Notquite.Temporarybuzzingmaybeeasytoignore,butrepeatedexposuretoloudnoisewilleventuallycauseserious---andirreversible(无法治愈的)---hearingloss.AnewstudyconductedbyresearchersatBrighamandWomen’sHospitalinBostonshowsthatoneinfivepeoplebetweentheagesof12and19areexperiencingslighthearingloss,andonein20havemildhearingloss.37Butthegoodnewsisthatthereplentyofwaysyoucanprotectyourearsfromfurtherdamage—andstilllistentothemusicyoulove:

Askaround.Putyourearbudsinoryourheadphoneson,andthenaskafriendnexttoyouwhetherornotheorshecanhearwhatyou’relisteningto.38Turnitdown.

Buynoise-cancelingheadphones.Apairofearbudsorheadphonesthatfitscomfortablywilllimitoutsidenoisesothatyoucanhearyourmusicbetteratlowervolumes.24.能源、环境、安全已成为人们日益关注的问题．65

以KPI为核心的绩效管理体系

2015年3月20日

PUMP

以KPI为核心的绩效管理体系

66第一部分绩效管理及绩效考核1、管理的核心是人的管理2、人力资源管理的核心是绩效管理3、什么是绩效管理4、什么是绩效考核5、绩效管理系统第二部分KPI及KPI绩效考核1、什么是KPI2、KPI绩效考核体系3、80/20、PDCA、5W2H和鱼骨图介绍目录第一部分绩效管理及绩效考核目录67第三部分绩效计划：KPI考核体系的建立（P计划）1、KPI体系建立的六个基础2、KPI选择的四项原则

3、KPI选择的三大来源4、KPI选择的三种方法5、公司、部门和岗位KPI的建立6、KPI的定义和描述

7、KPI权重的确定

8、KPI标准的确定

第四部分绩效实施：KPI考核体系的运行（D执行）1、绩效辅导2、数据收集形成记录

3、经营检讨4、中期述职评价第三部分绩效计划：KPI考核体系的建立（P计划）68第五部分绩效反馈：KPI考核结果的反馈（C检查）1、绩效反馈和面谈2、绩效诊断第六部分绩效应用：KPI考核结果的应用（A处置）1、工资调整2、奖金分配3、晋升调配4、职位置换5、培训教育6、激活沉淀7、个人发展计划第五部分绩效反馈：KPI考核结果的反馈（C检查）69绩效管理及绩效考核第一部分1、管理的核心是人的管理2、人力资源管理的核心是绩效管理3、什么是绩效管理4、什么是绩效考核5、绩效管理系统绩效管理及绩效考核第一部分1、管理的核心是人的管理701、管理的核心是人的管理管理的目的是效率，通过效率的提高，实现效益。管理的核心是人的管理，通过对人的管理（人力资源管理)，提高工作效率。管理思想和方法与对人的假想密切相关。●基督教对人的假

想与儒家文化对人的假想有着巨大差别。●人性化管理的误区与人性定理。人性定理（管理学第一原理）“任何一个健康的人的任何一个行为，都是服务于他自己的目的。”

●人性定理的推论：人在可以懒的时候，不会不懒；人在勤劳无益时，不会不懒；可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生●经济学的效用递减规律之一：工资奖金的激励作用是递减的。尽管钱——工资奖金是一种普遍的价值物。

●不能保证实现的承诺，是无法激发他人的积极性的。●任何人都会对他行为活动的收益进行预期，当他的预期是难以获得他所寻求的价值满足时，他便会放弃努力。1、管理的核心是人的管理管理的目的是效率，通过效率的提高，实712、人力资源管理的核心是绩效管理以KPI为核心的绩效管理体系

人力资源规划薪酬管理体系潜能评价开发体系职业生涯规划与设计人力资源管理人力资源管理六大业务板块绩效管理作为人力资源管理的核心模块，在传递公司战略、提升员工工作业绩、保障企业执行力方面有着不可替代的核心

作用。一个公司执行力的关键要看绩效管理体系的运行状况。2、人力资源管理的核心是绩效管理以KPI为核心的人力资723、什么是绩效管理●绩效管理的基础绩效管理是建立在目标管理和工作分析的基础之上的，因此没有目标管理就没有绩效管理。

●什么是绩效：是指人们在一定时间和条件下完成某一任务时，所取得的工作业绩、效果和效益。●什么是绩效管理绩效管理是就是在将企业战略目标分解到各个部门，并落实到每个员工的基础上，通过对每个员工的绩效进行管理、改进，使企业整体绩效不断改进，使企业的生产力和价值不断提高，从而使企业获得更大竞争优势的管理过程。

●绩效管理的目的首先，绩效管理的核心目的：实现组织战略目标。其次，绩效管理服务于企业战略目标的根本手段：帮助员工提高能力和素质，

促进员工取得优异绩效。再次，持续不断的沟通。绩效管理循环从计划开始，以反馈应用结束，各过程中的沟通持续不断。

3、什么是绩效管理●绩效管理的基础●什么是绩效：是指人们73●绩效管理作用（1）对员工的作用：明确工作目标，被授予一定日常决策的权利，可以对自己的工作业绩进行合理的评价，通过工作提升自身工作能力，得到合理的回报。（2）对管理人员的作用：进行合理方式的授权，提高员工工作积极性，减少日常事务性工作压力，融洽与员工的关系，提高员工技能，发现员工潜能，帮助员工进行职业生涯规划，提升组织绩效。（3）对企业作用：绩效管理体系对企业的最大作用体现在战略的执行力方面，绩效管理是战略实现的重要保障，通过绩效管理体系将战略落地，落实到具体的人员，还从流程上保证了各层级目标实现，最终实现企业战略目标，保证组织的持续成长。（4）另外：绩效管理以绩效为导向的价值观的形成对企业的组织文化建设也会发挥作用。●绩效管理的组成：绩效管理是一个以企业战略为向导的，包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效结果应用四个阶段组成的ＰＤＣＡ循环过程。

●绩效管理的演变和发展：传统绩效考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。●绩效管理作用●绩效管理的组成：●绩效管理的演变和发展：744、什么是绩效考核绩效考核：又称绩效评价，是指对组织、组织内的部门和成员一段时间的工作、绩效目标等进行评价，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据的过程。绩效考核实际上是绩效管理的一部分。绩效考核的方法：如

：强制比例法、配对比较法、关键事件法、行为锚定等级评价法、目标管理法等。每种方法，侧重点也各不相同，有的侧重于评出绝对的等级，有些偏重于排出顺序，有些侧重于消除考核者人为因素的影响。实践中应根据企业的实际情况进行取舍，灵活选用，也可以交叉使用。传统的绩效考核的弊端：是一个相对独立的系统，通常与组织中的组织目标和战略、组织文化，管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离，局限性很大。提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大。所以，才导致了绩效管理的研究和不断发展。4、什么是绩效考核绩效考核：绩效考核的方法：传统的绩效考核75●绩效管理与绩效考核的区别（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；（2）绩效管理是注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结，更注重结果；（3）绩效管理具有前瞻性，涉及到规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果；（4）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；（5）绩效管理要求完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；（6）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；（7）绩效管理能建立经理人与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则容易使经理人与员工站到对立的两面。

●绩效管理与绩效考核的区别765、绩效管理系统：

以绩效为核心的绩效管理系统

绩效管