企业内部环境分析课件

第三章企业内部环境分析

★如何解释同一行业中有的企业发展了?有的企业失败了?

★行业与企业机会和威胁分析的启示★德鲁克：企业的唯一使命是创造顾客

第三章企业内部环境分析

★如何解释同一行业中有的企业视频案例:秦池酒厂为何失利?视频案例:秦池酒厂为何失利?引导案例：为什么索尼公司不要大订单？

引导案例：为什么索尼公司不要大订单？本章要点：★概论★企业资源分析★企业能力分析★企业核心能力★内部竞争优势分析工具

本章要点：★概论目标：通过本讲学习应能够：叙述企业内部环境含义、基本目的、理论基础讨论企业资源、能力以及核心能力会解释竞争性财务分析指标叙述价值链分析模式会定义核心能力及其识别特征和方法会定义企业内部关键成功因素会解释完全产品与企业产品价值创新战略的关系目标：通过本讲学习应能够：叙述企业内部环境含义、基本目的、理第一节概论企业内部环境：指企业能够加以控制的因素。分析理论基础与主要内容：理论基础：企业资源论资源、能力与核心能力企业内部环境分析的意义：决定企业能够做什么；实现企业资源、能力与收益的良性循环识别、分析纳入战略管理的要素——企业内部优势和劣势，明确企业战略与外部环境的动态匹配性，实现企业战略目标。第一节概论企业内外环境分析与战略选择关系企业内外环境分析与战略选择关系企业内外环境分析与战略选择关系企业环境分析重点在于通过对企业内外部关键战略要素（信息）的剖析，阐明企业可做（机会）、该做（约束）、能做（实力）、想做（偏好）、敢做（魄力）的到底是什么，并通过综合分析，从中找到最终战略出路，就是下图所示的“拟做什么”对策。在界定什么是可做、该做、能做、想做、敢做时，企业常常陷入什么不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做的困惑。只有真正清楚了这些问题，企业才有可能更加明确战略上的别无选择和相机而动。内外互动的整合效应，有可能扩大图中的交集，即“拟做：战略”的范围，也代表着可供企业选择的战略的覆盖面的增加。美国MIT的一项研究表明，“不管是哪个领域，80％的必要信息都存在于企业内部”。因特网发展丰富了信息获取的手段，现在企业内部可以获得的信息已占到信息需要量的90％。重视加强内部环境信息沟通，促进信息与知识共享，是战略管理的基本任务。企业内外环境分析与战略选择关系企业环境分析重点在于通过对企业案例：“拟做战略”：你的选择如何？小王是所高校的大学生，今年即将毕业。看到师兄师姐们的就业形势，心中不免阵阵凄凉。究竞自己应该选择什么样的人生道路呢?这一问题困扰了小王很久。一天在战略管理的课上，老师讲到了利用该做、可做、能做、想做和敢做这五个因素来制定战略的过程。小于突然灵机一动的人生也需要进行战略的规划和管理，为什么不用这种方法来选择条最适合自己的战略呢?于是小王便有了以下的思考：该做：自己家庭条件不是很好，所以出国深造不太现实，而自己又没有什么耐心和能力继续学习，所以考研也应该不太适合。加上父母年事已高，身体不好，自己现在最应该做的就是赚钱来回报父母。可做：可做是外部环境当中的机会，依我看，现在最大的机会就是网络的迅速发展。看看周围的同学，几乎人手一台电脑，再看看外面的网吧，生意好的不得了。能做：自己是营销专业的毕业生，平时在学校也参加了很多活动的策划和推广，所以表现力和说服力都比较强，策划能力也很有自信。自己最能够做的就是从事一些策划推广方面的工作。想做：在学校时对服装情有独钟，每次看到流行的时尚服装杂志时便兴奋不已。如果能做服装行业就太好了。敢做：自己是一个敢想敢做的人，也敢于季担风险。敢于自己创业，从中磨炼自己。经过了这些思考，小王得出了他自己的战略选择：拟做：利用信息网络的平台刨办一个网上商店，用自己专业的策划能力和知识来从事一些服装生意的买卖。想到这里，小王不禁舒心地笑了。案例：“拟做战略”：你的选择如何？小王是所高校的大学生，今企业内部环境分析理论基础企业资源——能力论的提出：——经典产业组织（环境决定论）理论分析模式的不足：（1）基本假设缺陷。（2）对差异性解释的乏力。（3）对尚不存在的潜在行业缺乏关注与方法。——企业可持续竞争优势的根源？（1）企业家的创新；（3）企业特质来源。企业内部环境分析理论基础企业资源——能力论的提出：企业可持续成长循环模式超额收益难以模仿资源核心能力资本投入活动产品增值活动竞争性资源增值活动资源能力创意企业环境企业可持续成长循环模式超额收益难以模仿资源核心能力资本投入活第二节竞争导向的企业资源分析一、企业资源的含义定义：指企业所能控制或拥有的有效要素（资产）的总合。关键词：控制或拥有、有效（用）、资源与能力的差异资源本身不等于能力，能力是在整合资源的活动中形成的资源的分类：按辩识和评估的容易性分（P79表3-1）：有形资源：可见、能量化的资产；包括：财务、组织、实物、人力等资源。无形资源：根植于企业的历史、长期积累的、不容易辩识和量化的资产；包括：技术、商誉、文化性等。无形资源的作用：企业能力与核心能力优势的基础第二节竞争导向的企业资源分析一、企业资源的含义表3-1企业资源的分类与特征资源

主要特征主要的评估内容财务资源企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。资产负债率、资金周转率、可支配现金总量；信用等级实体资源企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产的其他用途人力资源员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平有形资源组织资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制

技术资源企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体职工中研究开发人才的比重、创新能力无形资源商誉企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢的关系、交货方式表3-1企业资源的分类与特征资源主要特征主要的评估内容按维持竞争优势的可持续性分：资源的周期性：资源的柔性：可调整的及时性存量资源：需要通过长时间积累的资源（如：品牌）流量资源：暂时性、可以及时调整的资源存量资源有利于形成企业持久竞争优势小结：无形、标准和长周期、存量资源是企业竞争优势的来源讨论：高交易性资源转化为企业竞争优势的途径如何?按维持竞争优势的可持续性分：资源的周期性：企业有形资源评估的三个主要方面

使用效率:有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源，即用更少的资源去完成相同的事业；或用同等规模的资源去完成更大的事业。使用效能:有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。战略缺口:评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力、竞争优势的发展目标，企业有形资源的缺口有多大，如何进行先期投入。如何评估无形资源？企业有形资源评估的三个主要方面使用效率:有没有机会可以更经二、资源的分析过程企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势、劣势或缺口。步骤：分析现有资源：管理者和管理组织、企业员工、市场和营销、财务、生产、设备和设施、组织、企业形象分析资源利用情况：资源的投入产出比率分析资源的应变力：对环境变化的敏感资源资源平衡分析：业务、现金、高级管理者资源、战略平衡与缺口。资源强势：竞争资产资源劣势：竞争负债分析的关键：明确与竞争对手相比较的形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源二、资源的分析过程企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资附：资源平衡分析资源平衡分析的两种观点：一种观点认为，为了保持资源的稳定平衡，应在企业内设立资源余量，例如设置一定水准的保险库存量，以防止物流供应上的意外；保持一定的备件数量以防止废次品；保持一定的富裕生产能力以应付订货量的突然增加等。另一种观点却认为，设置资源余量只会在企业内助长容忍差错和低效率的管理，日本企业采取的准时生产制就是基于这一观点。问题：你同意那种观点？附：资源平衡分析资源平衡分析的两种观点：提示其实两种观点都有道理，应树立权变战略管理观念。对于可控性高、重置容易的资源，应通过加强管理降低甚至取消资源余量；对于受企业不可控因素影响较大，受外部环境影响大、重置困难资源应保持合理资源余量，以应付环境变化。目标：以最优资源成本获取最佳的资源战略价值。高安全冗余论库存零冗余论影响因素：获得性风险、成本、竞争性、市场敏感性、可控性资源均衡决策点提示其实两种观点都有道理，应树立权变战略管理观念。高安全冗余资源均衡决策的ABC分析法亦称ABC分类法、重点管理法、巴雷特分析法等.是根据分析对象的特征，分清重点与一般并分别加以管理的一种方法.某企业耗材的ABC分类法:企业所用材料名称、全年耗量、单价、耗用金额如资料，如何确定该企业耗材资源的均衡管理模式？

资源均衡决策的ABC分析法亦称ABC分类法、重点管理法、巴雷第三讲企业内部环境分析课件资源平衡分析的四个主要方面(1)业务平衡分析：对企业各项业务经营现状、发展趋势进行分析，确定企业在各项业务上的资源分配是否合理。(2)现金平衡分析：企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付战略期内现金需要的资金来源。(3)高级管理者资源平衡分析：企业高级管理者资源的数量、质量、管理风格、管理模式等与制定、实施战略所需人力资源的适应程度。(4)战略平衡分析：主要分析企业现时拥有的资源和战略期内可能获得的资源，对企业战略目标、战略方向的保证程度.资源平衡分析的四个主要方面(1)业务平衡分析：对企业各项业务资源分析小结企业资源分析关键是要确定企业的资源强势和弱势。资源强势指企业所特有的能提高企业竞争力的资源：——重要的专门技能(低成本制造诀窍、独特的广告和促销诀窍)——宝贵的有形资产(现代化生产工厂和设备、遍布全球的分销网络)——宝贵的人力资源(经验丰富、能力强的劳动力；积极上进、学习能力强的员工队伍；关键领域中的特殊人才)——宝贵的组织资源(高质量的计划体系和控制体系)——宝贵的无形资源(品牌形象、企业声誉、职员忠诚度、积极的工作环境和强大的企业文化)——宝贵的技术资源(短周期的新产品开发和上市、大量的专利和专有技术)。资源强势是形成企业核心能力的重要基础。作业：试阐述如何应用ABC分析法的思想和方法选择企业关键人力资源管理模式？资源分析小结企业资源分析关键是要确定企业的资源强势和弱势。资源分析小结（续）资源弱势：是某种企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源，往往表现为：缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术；缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资源、组织资源、无形资源。资源弱势制约企业竞争优势的形成、限制企业的战略发展空间。一个企业的资源强势是企业的竞争资产，而资源弱势则是企业的竞争负债。理想的状况是：企业的资源强势或竞争资产大大超过企业的资源弱势或竞争负债。企业资源分析的主要目的:分析和判定相对于竞争对手企业的资源强势和弱势所在，进而确定形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。资源分析小结（续）资源弱势：是某种企业缺少或做得不好，使企业第三节企业能力分析企业能力（第二版，83-88）指整合企业资源，使价值不断增加的技能。关键词：资源增值、技能。关系：资源能力核心能力企业竞争优势企业战略能力：指向客户提供他们认为有价值或在未来将会有价值的产品或服务。（ＧerryJohnson,2002）基于企业资源论的企业战略能力分析框架（P84）分析视角：从企业各类资源的功能形成企业基本能力，包括：财务能力营销能力企业产品能力生产管理能力组织效能企业文化第三节企业能力分析企业能力（第二版，83-88）图3-2以资源为基础的战略分析（P84）识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会

认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势

选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略企业资源企业能力核心竞争力竞争优势战略正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力第五步第四步第三步第二步第一步第六步图3-2以资源为基础的战略分析（P84）识别企业的资源企业资源与能力关系图

战

略

产业关键成功要素风险投资产业团簇

企业能力（直接方式）核心能力（潜在、主导方式）企业资源（整合）有形资源：●财务资源●物资资源无形资源：

●技术资源●商誉资源●文化资源人力资源：●专业技能与知识沟通与活动能力●动力机制企业竞争力企业资源与能力关系图战略产业关键成功要素企业能财务能力竞争性（经济效益）财务指标（P84-87）：A收益性指标、B安全性指标、C流动性指标、D成长性指标、E生产性指标财务视角的企业经营活动能力问题：为什么财务能力广泛采用财务比率法？财务能力注：1、2、3……分别为“五性”中各个具体指标的代号

图3-3雷达图（P87）注：1、2、3……分别为“五性”中各个具体指标的代号

图3-企业财务能力分析雷达图（较理想状态）企业财务能力分析雷达图（较理想状态）例子：某公司竞争性财务比率汇总例子：某公司竞争性财务比率汇总第四节企业的核心能力(能力体系)核心能力树核心能力核心产品各业务单位最终产品第四节企业的核心能力(能力体系)核心能力树核心能力核心各理解要点核心能力提出的背景核心能力的内涵及其本质特征核心竞争力辨析核心能力的两个类别企业核心能力的评估与培育核心能力的管理理解要点核心能力提出的背景

核心能力提出的背景

1990年，美国战略管理学者普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英国的哈梅尔(Gary.Hamel)在美国《哈佛商业评论》上发表了《论公司核心能力》（OntheCorporateCoreCompetence）关键词：——传统（工业经济）市场垄断优势的退化——归核化、主营业务、虚拟市场份额——新经济时代的企业竞争层次

核心能力提出的背景1990年，美国战略管图3-4核心能力竞争层次图开发与获取构成核心能力的技能与技术之争

整合核心能力之争

扩大核心产品份额之争

扩大最终产品的份额之争第四层次第三层次第二层次第一层次图3-4核心能力竞争层次图开发与获取构成核心能力的技能与核心能力的内涵及其本质特征

“核心能力是组织中的集体性学识（collectivelearning），特别是关于如何整合各种不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”（C.K.Prahalad;GaryHamel)“核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”（欧高敦，麦肯锡中国首席代表）“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司既使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或少数几个领域而成为最好的获得成功的公司。”（同上）核心能力（核心竞争力）是专有的、优异的、扎根于组织之中的和适应市场机会的，更有可能实现持续竞争优势，获得超平均水平利润的一种复合性、整合性的能力。（D.福克纳；C.鲍曼）核心能力的内涵及其本质特征“核心能力是组织中的集体性学识五个基本特点:(1)是有价值的。(2)不易被竞争对手所模仿(最关键特征)。(3)独特性。(4)内生性。(5)延展性。三个根本要点:

给顾客的更大的“消费者剩余”核心价值观系统整合案例：微缩化是索尼公司的核心能力，它包括一系列的核心技术，如微处理器、微型电源、电动力系统、便捷装置以及相关制造系统；微缩化还需要诸如“用户友好”、“兼容”等方面的计算机知识与技术理解以及对其产品生命周期规律的深刻把握等等。核心竞争力本质特征五个基本特点:核心竞争力本质特

▲核心竞争力特征判断示例识别项目价值效用特质性难以模仿非替代性竞争属性一般劳动力、有形资产等√共有前提性必要生产条件专利等√√短期竞争优势诀窍、专用资产等√√√行业竞争优势组织文化、创新体系√√√√核心竞争优势▲核心竞争力特征判断示例识别项目价值效用特质性难以模核心能力界定—核心能力是：核心能力的载体是企业整体，而不是某个部门或行业领域；核心能力是从企业过去的成长历程中积累产生的，而不是通过交易获得的；核心能力的关键在“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；核心能力的存在形态基本上是结构性的，隐性的，而非要素性的，显性的。附：核心竞争力辨析核心能力界定—核心能力是：附：核心竞争力辨析核心能力不是：不是“资产”，不出现在资产负债表上；不局限于个别产品，而是可打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是“必要的”能力，也不是已经“普及的”能力；不是固定不变的；不易为某个人或某小组掌握。核心竞争力辨析核心能力不是：核心竞争力辨析2核心能力的两个类别可以区别洞察力的标准就是是价值最终来源于洞察力本身。洞察/预见能力洞察/预见能力主要来源于能够产生一系列发明的技术和科学知识，如佳能的光学知识和使产品小型化的能力专有的数据，如美国联合汽车保会的客户保险数据库;城市银行在80年代所使用的建立美国信用卡领先业务的行为和信用评级知识等.源于具有领先优势的最大市场份额的信息，如美国能源企业安然公司（ENRON）在天然气行业中所使用的信息;联合汽车保会的客户资源等.在发明成功的产品方面的纯粹的创造才华，如沃尔特迪斯尼（theWaltDisney）公司高超的分析和推断能力，如由沃伦．巴菲特（WarrenBuffett）所领导的伯克西尔.哈萨威公司（Berkshire

Hathaway）和彼特·林奇（PeterLynch）所领导的全美第二大基金富达麦哲伦基金（FidelityMagellanFund）使用与其它的证券分析师相同的数据所获得的可观收入就可以证明这一点根据以上的定义，可以将核心能力划分为两个类别：洞察/预见能力和前线执行能力2核心能力的两个类别可以区别洞察力的标准就是是价值最核心能力的两个类别一线执行能力的产生：一线执行能力由于一线员工的活动不同，而导致最终产品或服务的质量产生明显的差异时，这时就出现了前线执行能力。一线执行能力在零售业，著名的美国西雅图服饰零售商诺茨罗姆（Nordstrom）公司满足客户的能力就是前线执行能力的典型例子。其商店所创造的难以超越的服务水平归功于其销售队伍的行为和决策。这些销售人员已经深深地融入企业文化之中，而企业文化为公司的商业运行方式提供激励和支持环境。洞察/预见能力和前线执行能力可以同时存在于同一个公司中，但每一种能力都有其自身的管理方面的焦点。如麦当劳利用其前线执行能力来管理其食品递送系统，而用其洞察/预见能力识别有利的位置进行分销。

定义：这种能力可以定义为传递品质几乎完全相同的产品或服务的独特的能力。如果每个人都能获得这种能力，那么一个公司将没有机会实施一线执行能力战略，因为没有进行差别化的机会。

核心能力的两个类别一线执行能力的产生：一线执行能力由于一

企业核心能力的培育方法演化法——经营者选定一个目标，由全体员工在原有工作岗位一起努力，设法在合理期限内建立特定核心能力。蕴育法——企业成立一个专门小组，针对企业选定的目标全力开发，负责在2-3年内培育出一种核心能力。兼并法——先挑选心目中的理想能力，然后采取并购拥有这一技能的公司的策略。企业核心能力的培育方法演化法——经营者选定一个目标，由全企业核心能力的例子企业核心能力的例子企业实践中的核心竞争力比较识别：①历史性对比(Historical)：通过将企业的资源和表现与企业过去的经历进行对比来看企业是否发生变化。这种对比的目的就是看一下企业的表现是否比过去有所提高。②同行业标准对比(Industrynormal)：将自己企业的资源和能力与同行业中其他企业进行对比，采看自己的企业与行业内的企业之差别有多大。③将自己的企业与行业中最好（标杆）(Benchmarking)的企业进行对比，从而发现自己的企业与行业中最好的企业之间的差别有多大。核心竞争力案例分析——业务流程法（见下页）企业实践中的核心竞争力比较识别：①历史性对比(Histori核心竞争力分析案例：一个核心竞争力分析的例子方法——业务价值流程模式核心竞争力分析案例：一个核心竞争力分析的例子第三讲企业内部环境分析课件第五节内部条件分析工具价值链分析法企业内部CSF要素评分法第五节内部条件分析工具价值链分析法价值链分析法：根据价值链分析法，每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。波特将企业的各种价值活动分为两类，基本活动(primaryactivities)和辅助活动(supportactivities)。

价值链分析法价值链分析法：企业基础设施人力资源发货后勤生产作业进货后勤技术采购管理服务经营销售开发利润基本活动支持活动利润波特的价值链企业基础设施人力资源发货后勤生①内部后勤(inboundlogistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；③外部后勤(outboundlogistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售(marketingandsales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。价值链基本活动由五个部分构成价值链基本活动由五个部分构成价值链基本活动评价价值链基本活动评价价值链基本活动评价（续）价值链基本活动评价（续）①企业基础设施(firminfrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。②人力资源管理(humanresourcemanagement)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。③技术开发(technologydevelopment)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。价值链辅助活动主要包括：价值链辅助活动主要包括：价值链辅助活动评价价值链辅助活动评价第三讲企业内部环境分析课件基本原则是：价值活动应能体现和反映它们对企业竞争优势的贡献，即：具有不同的经济性；对特色优势产生很大的潜在影响；在成本中比例很大或所占比例在上升。消费者剩余利润成本创造的价值可察觉收益—成本=创造的价值Howtodrawthevaluechain?问题讨论:

企业办社会的福利设施能否包容于企业价值链之中?基本原则是：价值活动应能体现和反映它们对企业竞争优势的贡献采用计算机生产的尖端技术；与MCI合作外联优质服务；有一支经验丰富的推销队伍；与大多数公司建立销售关系终身雇佣；企业内部的个人发展机会全体员工以营销为指导思想公司拥有中央处理器生产商强大的科研力量强大的软件力量企业的技术培训详尽的训练服务利润利润遍布全球的跨国公司体系企业基础结构人力资源管理技术开发采购管理生产原料生产加工环节生产成品分运组织市场营销和销售管理售后服务IBM的价值链网上采购以降低成本采用计算机进行联网采购采用计算机JIT管理系统进行物流运送。采用计算机生产的尖端技术；与MCI合作外联优质服务；有一支经KwikSave超市的价值链少品牌品种、低成本、低价位，高品质前提下，不设售后服KwikSave超市的价值链少品牌品种、低成本、低价位，高行业价值链体系一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本供应商活动、成本及利润前向渠道联盟及伙伴的活动、成本及利润购买者/终端用户的价值链公司内部开展的活动、成本及利润上游价值链公司价值链下游价值链行业价值链体系公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这是公司同供应商紧密合作的强大理由前向渠道的价值链也很重要：下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关行业价值链体系一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动组织的价值链供应商价值链顾客价值链经销渠道价值链原材料输入（木材、钢铁、牛）中间品预处理（木材厂、五金厂、制革厂）零售商（家具店）家具生产商运输仓储运输运输仓储仓储家具厂商的纵向产业链组织的供应商价值链顾客价值链经销渠道价值链原材料输入中间品预获得成本竞争力的价值链战略选择为消除成本劣势而采取的战