健峰企业管理顾问有限公司林甘霖课件

健峰企业管理顾问有限公司---林甘霖"少量多样订单"的生产管理1健峰企业管理顾问有限公司---林甘霖"少量多样订单"的生产管前言“少量多样生产”这句话在制造业,组装业的人士之间,是耳熟能详,抱怨多、难生产、成本很高、利润很低、难经营,这些话一次次,一遍遍的重复着,但却没有一个单位,能有效地提供改善,只能长期伴着忙碌、累、没绩效、微利地过着.却很少有人愿意动脑筋,想方法,就那么认命要终老一辈子.因此,本单元针对这“少量多样”的浪费,从生产管理着手,来协助各单位(企业)解决困扰,来消除与魔共舞的恐怖生活,迎取合理的“少量多样”的生产方式,而达到合理的生产目的.2前言“少量多样生产”这句话在制造业,组装业的人士之少量多样订单生产企业的观念与改善由于社会结构的变动,人们思想的改变,而产生购买的方式改变,因此消费形态造成重大的变革.而带动生产企业全面性的变更,如低价格、高品质、多品种、少量化的环境,所以要在这市场里有绩效,占一席之地,必须具备成本要低,品质要好,交期要短,而且量又要少的产品,才能有生存的空间,因此改善“企业体质,脱胎换骨”是现行的趋势.所以要在少量多样的时代里,占一席之地,必须在观念上做突破改变,那么才能满足客户的要求,所以现在少量多样的管理是重要的课题.3少量多样订单生产企业的观念与改善由于社会结构的变动,观念性问题

面对“少量多样生产”应有的心理准备:

1.必定会碰到需改善的问题2.改善最大的难题是无法改掉自己的习惯3.会碰到很多来自种种的反抗或阻力4.供应商的配合

5.紧急订单要插单、成本问题、加工问题…等配合问题.

这些问题必须能克服才会顺利及得到效果4观念性问题4“持续改善”是做好合理化生产必备的工具.“人”最大的缺点是---难以改变旧有的观念,总是抱着常规的观念在工作.“改善”必须能打破现状.先改变人的观念后才能改变人的做法.物的做法.设备的做法等如此才能获得成果.改善的重要性5“持续改善”是做好合理化生产必备的工具.改善的重要性5企业经营环境变化很大.面临国际化及内在的生产成本增加.员工变换频繁等种种问题.使得企业经营困难.获利下降如果对生产的做法再不改变的话.恐怕难逃被淘汰出局的厄运.企业面临的问题6企业经营环境变化很大.面临国际化及企业面临的问题6企业应有的认识除了要具有竞争力的价格及质量外.必须以有限的人力.资源,迅速地以更短的时间,适时地送达客户或消费者少量多样的产品.(3R:回应加速、效益倍增、资源发挥)7企业应有的认识除了要具有竞争力的价格及质量外.7质量改善和竞争力３Ｒ回应加速Responsiveness效益倍增Results

Acceleration资源发挥ResourceEffectiveness学习循环移除无效作业预知管理8质量改善和竞争力３Ｒ回应加速效益倍增资源发挥学习循环移除无效企业永续生存根基现在的企业要能在国际市场上经得起激烈竞争的考验.不论何种行业.规模大小,都必需以全球观的水平来衡量企业经营的绩效及成果.生产单位如果不够强壮的话.将无法在世界性的市场中竞争.虽有卓越的研究开发可使新产品进入市场但乃需依赖卓越的生产活动，才能永续生存.9企业永续生存根基现在的企业要能在国际市场上经得起激烈竞争的考创建全体员工共识从最高管理阶层到现场基层管理干部.需先加以教育.认识市场型态的演变.新生产技术的思想.使全体员工有相同的意识.创建坚定的改善意念.不断的从实务演练中演练出实际的成果.“自主研究会”将有信心及信念的员工组成。选定示范生产线.开始作改善.有了成果，创建信心.并作为训练整个公司的案例.10创建全体员工共识从最高管理阶层到现场基层管理干部.需先加以教对应少量多样订单生产的基本准备1.做好5s(TPM)1).整理2).整顿3).清扫4).清洁5).教养2.速度管理（生产计划与管理）3.向心力(企业文化)11对应少量多样订单生产的基本准备11●工厂管理体系图利益管理成本管理排程管理质量管理安卫管理作业管理设备管理现物管理小组活动提案制度标准化活动５Ｓ活动目视管理强化沟通管道塑造团队精神ＴQＭ12●工厂管理体系图利益成本管理排程质量安卫作业设备现物小组活动

少量多样的基本条件与改善方向

除上述所说的问题,每位员工要有危机意识,与观念及改善的决心外,我们还要具备那些条件及改善

公司内部的浪费要消除与改善1.等待的浪费：造成的原因不外乎：作业不平衡（作业安排不当）待料、不良品质监视机器或人机不配合，如此就无个人效率而言了。2.搬运的浪费：包含物品取放、积存、移动、整理，工作站间距离过远或以工作站为区分的集中式的水平布置。13少量多样的基本条件与改善方向

除上述所说的问题,每位3.不良品的浪费：未能及早预防或发现不良品之来源所产生4.动作的浪费：无意义工作、无必要的反转、步行、弯腰、对准、直角转弯及第四或第五级之动作，最起码不摇头、不转身、不独臂。5.加工的浪费：于加工程序中是否可以重排、简化、删除、合并、取代。143.不良品的浪费：未能及早预防或发现不良品之来源所产生146.库存的浪费：为工厂里万恶的根源，库存会造成下列诸多的浪费A、不必要的浪费：堆积、占地、搬运、盘点、防护措施不当之变质找寻。B、造成管理没有警觉性。如设备故障、不良品发生、换模时间过长不能立即显在化，尚包含人员过剩、设备能力不平衡之问题亦被隐藏，库存多就好比水位高，将暗礁（问题）掩没了。库存发生的理由有：季节变动、积习难改、产能不均、制程瓶颈、假效率化、候鸟作业、月底赶货、耗量多给、考虑安全、换模太慢。156.库存的浪费：为工厂里万恶的根源，库存会造成下列诸多的浪费7.生产过剩的浪费：是最大的浪费。多做或过早做卖不出去就是浪费，并非多做就是效率高，早做就是降低产能损失，不做白不做，设备还不是闲置，R.O.I偏低，这是极大的误解。因为它只是提早用掉了材料及人工费，也将等待之浪费隐藏起来，令管理者漠视等待之发生及存在，更会积压制程品产生占空间、搬运之浪费，无法达到先进先出之期许。应以真效率化，即以少人化，只做出市场需求的必要量，一人兼备多机或多项工作站之流线化、多能工作业方式生产。167.生产过剩的浪费：是最大的浪费。多做或过早做卖不出去就是浪除七大浪费外,还要有哪些要改善的对象1.無省--不節省的、浪費多的

2.無理--不合理的、勉強多的

3.無效--不產生效果的、多餘的

4.無常--不正常的、變異多的17除七大浪费外,还要有哪些要改善的对象17浪费要改善有哪些方式:1.剔除(Elimination)取消、剔除可以嗎？剔除後仍可達成目的則剔除之(例)取消回收瓶子作業，改用紙貨容器，不必回收；取消不必要的外觀檢查。2.合併(Combination)

現行作業一定要分開做嗎？合併可以嗎？(例)請購單和采購單合併一張；一邊加工一邊檢查。3.重排(Rearrangement)

現行作業順序改變或轉過來可以嗎？合併可以嗎？(例)檢查身體的X光車；把檢查工程移到前面。18浪费要改善有哪些方式:184.簡化(Simplificaation)現行作業、動作有其他更經濟有效的方法嗎？(例)治具的使用；使機器操作更簡單。5.取代

现行作业中的配件、动作、方法等可以取代而产生更高效率的即可取代.194.簡化(Simplificaation)19人机配合动作分析改善检查表【备注】A剔除B简化C合并D重排E取代制程名称部门别姓名项目内容YESNO说明1是否有替代作业可达到同样目的1已明确作业目的2有其他替代方法2作业A.B.C.D.E1明确有无必要的2变更顺序3使用不同的设备4改变配置5产品设计变更6作业者训练20人机配合动作分析改善检查表【备注】A剔除B简化C3移动A.B.C.D.E1去除某些作业2改变暂存场所3变更配置4改变设备5变更作业程序6设置皮带4检验A.B.C.D.E1删除不必要的检查2删除重复的检查3改变作业流程4改为抽检5检查者教育训练5等待A.B.C.D.E1改变作业流程致使平衡2改变配置使人机配合3品质不良之改善或待料4监视设备之删除213移动A.B.C.D.E1去除某些作业2改变暂存场所3变更配6操作可否更易于进行1作业者不知作业标准2客户规格不明确或常变动3部门间目标不一致沟通不良4改变作业人数作业分配5改变作业流程作业方法7设备运转之有效时间内是否可加入更多作业内容1原材料自动供料2加工自动化3加工完成后自动卸料4加工完成或产品、材料不良时自动处理5改善操作者与设备时间关系226操作可否更易于进行1作业者不知作业标准2客户规格不明确或常制程名称部门别姓名项目内容YESNO说明8机器作业时间之缩短1改善制程2送料速度调整9提高机器之运转率1提高可用率2设备自动运转时间内的作业准备23制程名称部门别姓名项目内容YES人为何要等待？设备为何会空闲？于等待的时间，能否作有用之工作？设备在运动时，人做些什么工作？人在操作时，设备是否在闲置？若一定会空闲，人或设备何者较为经济？人或设备之等待是否可以缩短？能否重新分配工作项目，以适应设备之需要？可否将个人之若干小工作合并成一较大之工作交由一人来完成？是否可做到人不等待设备？设备不等人？一人可操作？设备需多少人共同操作一台设备？24人为何要等待？设备为何会空闲？24少量多样要顺利推动有哪些是必备的:一、多能工的推动一位作业员在企业车间做事,必须要会多项工序的操作,尤其在少量多样的环境中,操作人员可以发挥最大的功效.例如:1.一人负责多制程这种作业方式,是一个人对产品负责几个制程,按照加工流程制造下去的作业方式.所以在制程间不会积压库存,而且也会缩短周期.2.能解除对工作量的能力不均如果甲公司的弯管工作较忙,而冲床的工作比较空闲,此时冲床操作工会弯管的工作,给予协助弯管,所以就能解除因工作量的变动所造成的制程不均的现象.25少量多样要顺利推动有哪些是必备的:253.可防止因请假或某制程落后而发生交期延误.

工作中有人请假造成制程落后,而使交期延误,如果有多能工的支援、帮忙这些制程,即可防止交期延误的发生.4.提高工作效率:

由于工作需要互相支援帮忙,同事之间产生互相帮忙的精神,使得团队合作的默契大大增加.5.可发掘作业员的潜在能力:

因为作业员有多项的工作操作,使得自己有发挥的欲望与满足,所以可发掘作业员的潜在能力.263.可防止因请假或某制程落后而发生交期延误.266.可增加提案改善的案件:因作业员交替实施多种工序,因而对问题点的改善会不断的出现.二、多能工的推动要点:1.要充分理解多能工的意义.

2.要让有能力的操作员成为多能工.3.多能工必须有计划的进行.276.可增加提案改善的案件:27多能功作业效率统计表代号说明：可完全独立作业

除特殊作业均可操作半熟练需培训

操作人员工序28多能功作业效率统计表操工序28三、换模作业方法改善1.缩短换模时间的必要性为实施少量多样生产,改善换模作业方法,缩短换模时间是不可或缺之事.换模时间缩短后的效果,例如:a.对于少量多样的接单,及接单的变动,能随即应变迅速地因应.b.因实施小批量生产,而可削减库存并缩短生产期间c.机械设备的运转率提高d.消除制造过多的浪费,因而成本降低e.因为换模作业方法变为单纯而简单,使任何人都不会讨厌换模,而且,因换模错误而发生的模具、机械破损等都会消失f.工具、治具、安装器具、金属模具变得容易整理整顿.29三、换模作业方法改善1.缩短换模时间的必要性292.换模改善步骤换模时间的实况把握作业分析时间研究内部换模(机械停止时间)分析结果整理浪费(寻找时间等)外部换模(事前准备、事后收拾)排除浪费作业组装作业(不需花钱之改善)外部换模内部换模调整、模具机能的标准化(稍微花费金钱与时间之改善)外部换模内部换模(需花费金钱与时间之改善)外部换模内部换模1.排除浪费3.改善2.由内而外4.标准化5.调整之排除6.改善7.机能的改善第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段302.换模改善步骤换模时间的实况把握作业分析内部换模分析结果整就此图简单说明如下:第一阶段:首先必须把握换模作业的现况.

作业分析,算出一天工作时间当中,换模时间所占的比例,并把握问题点.第二阶段:就时间研究后所了解的作业内容进行分析,把外部换模作业与内部换模作业,甚至可包含于外部换模之中的浪费,明确的分类一下.第三阶段:进行不需花钱的改善.

例如:寻找金属模具、治具、工具等.第四阶段:排除浪费的这种不需花钱的改善完成后,其次即设置外部换模工,彻底谋求外部换模化.例如:金属模具、治具、或材料,在前批结束前准备好,先搬到机械旁边.

31就此图简单说明如下:31第五阶段:冲压时,在第四阶段以前的改善,虽然能够实现简单的换模,但是,如果想进一步谋求大幅度缩短时间(如三分钟以内),则必须谋求模具本身的机能性改造,或固定承板(bolster)的移动承板化,这是需花费相当时间与金钱的.因此,要紧的是充分计算优点之后,再致力于第五阶段的改善.

附记:各种设备的模具要依它的吨数做好标准化的底板厚度、螺杆的长度、压块的厚度以及上模板的厚度要给以统一标准,才不会造成换模时的时间损失.32第五阶段:冲压时,在第四阶段以前的改善,虽然能够实现简单的换

模具能开在一起吗？33

模具能开两个以上或者是一排34模具能开两个以上或者是一排34

螺杆有无必要这么长，是否模块放置是否合理？按照吨位、产品大小来设计？大小是否能一致？长短能否统一？353536363737383839394040换模作业分析表制程名称品号操作者机械名称材料尺寸观测者品名材质观测日NO.作业内容时间分类改善项目时间累计内外内容改善后时间41换模作业分析表制程名称品号操作者机械名称材料尺寸观测者品名材四、搬运方法、保管方法的改善搬运方法的改善搬运方法的改善是指缩短搬运距离、改善处理作业及搬运作业、与改善其所需的搬运机器及搬运设备。利用滑橇(skid)、托板、台车、输送带等进行活性较高的物品放置方法，谋求减少处理作业。必须缩短搬运距离搬运机器必须充分检讨搬运物品的特性、生产方式、搬运机器特性、空间效率等，选择最适合者。必须谋求搬运的专职化、集中化必须谋求搬运的自动化、流程化必须谋求搬运的削减、废除42四、搬运方法、保管方法的改善搬运方法的改善42保管方法的改善保管方法的改善，是意味着包装外形、保管器具、保管设备、存放方法等的改善。除因为物品特色上，或空间限制上等不得已的情形，尽量不要直接存放必须充分检讨生产形态、物品形状、空间效率等，选择最适合的保管器具、保管设备必须尽量决定立体的保管方法，谋求空间的运用必须是尽量能先进先出，里面的物品容易取出的那种保管方法保管场所必须尽可能集中必须设定标准包装外形必须设定品目别的存放场，并附上存放场编号，棚架上写明品名、品号。必须明确区分设置不良品、不需要品存放场与良品存放场43保管方法的改善4344444545五、快速换线的方法组装车间的换线时间,不是一分钟两分钟或十几分钟的事,而是要记上一个人换线的时间乘以一组多少人的总数,才是一个换线的真正时间,所以,我们必须要以快速换线来增加我们的产能.而快速换线需具备下列条件:1.生产车间要依据生产计划的排程需提早到仓库办理备料的动作.(或者仓库人员必须依生产排程事先备好物料,一旦车间生产完该批产品时,即适时的提供到组装线的每位操作员旁边.)46五、快速换线的方法组装车间的换线时间,不是一分钟2.生产车间人员完成该批动作后,所剩余的物料退到自己的后面,并做好本工作区域的5S.然后把仓库员已备好后面的物料放置在工作台上,开始操作.3.仓管发料人员看到生产线的操作者后面所退回的物料,给予清点清楚后,退回仓库.4.如没有发料员的单位,即用线上领料人员办理换线的动作.5.线上每个工序所欠的物料要由发料人员适时补上.6.快速换线的下批产品规格组装,需在组装前由组长与品管人员先行组立样品,确认作为生产车间人员作业的参考标准.7.如有两条组装线,下批订单的物料就备在另一条组装线旁,待组装人员工作完后一个一个的到另一条生产线开始组装,原组装线剩余的物料放置着由备料人员清除,清除后的这条生产线在备另一批的物料,如此循环,可以做到快速换线的条件.472.生产车间人员完成该批动作后,所剩余的物料退到自己的后面,六、建立标准产能任何机种于排程时,需有各工序的标准工时及各品种的产能负荷分析,才可达到合理的产销状况.1.各工序的标准工时测试方法:a.秒表测试法b.预定动作时间标准法c.综合数据法d.历史数据统计分析法

e.用比赛的方式

48六、建立标准产能任何机种于排程时,需有各工序的标准2.赋予宽放得出标准工时:a.生理宽放:是指一般作业员生理上的需求,常理上可以谅解作业的中断.例如:每隔两小时上厕所一次,或大约一小时停下来喝茶水.(男性宽放率5%,女性宽放大7%)b.疲劳宽放:指人体经过作业劳动,难免会产生疲劳,因此需要中断一些时间来恢复,以免过累而影响工作品质及效率.疲劳又可分为肉体疲劳和精神疲劳.c.管理宽放:是指作业员在作业中,由于行政管理上的原因,主动或被动中断正常作业,而进行一些无关作业单元的其他工作.d.特殊宽放:是指由于特别的干涉,或不利于生产作业的因素,而产生的中断或效率降低.492.赋予宽放得出标准工时:493.ILO(联合国国际劳工局)疲劳宽放率之运用:ILO规定人体的基本疲劳宽放4%,男女相同.另外,区分作业姿势与重量或阻力的宽放如下表:区分男女立姿操作1%2%不自然姿势稍不舒适2%3%悬挂向上5%5%很不舒适7%7%重量5磅以上0%1%(阻力)10磅以上1%2%变动疲劳宽放表503.ILO(联合国国际劳工局)疲劳宽放率之运用:区分男女立姿程度宽放率极轻1.8%轻3.6%中5.4%重7.2%极重9.0%程度宽放率轻0.6%中1.8%重3.0%肉体努力疲劳宽放率表精神努力疲劳宽放率表51程度宽放率极轻1.8%轻3.6%中5.4%重7.2%极重9.停休时间比率恢复系数0%~5%1.006%~10%0.9011%~15%0.8016%~20%0.7121%~25%0.6226%~30%0.54对停休时间之恢复系数表对停休时间的恢复系数,是指在整个周程之中,其机械自动作业单元中人体可以休息以恢复疲劳的时间占整个周程时间的比率.52停休时间比率恢复系数0%~5%1.006%~10%0.901产业别代表公司生产形态生理宽放疲劳宽放管理宽放精密工业A量产2%~3%0%~2%4%~5%量测仪器B量产2%~3%0%~2%4%~5%轻电机C量产2%5%8%轻电机D量产4%1%~10%3%重电机E单件3%2%~25%4%~7%汽车F量产3%~4%0%~8%6%汽车G量产4%1%~12%5%橡胶H量产2%~5%5%~15%5%~15%化学工业I量产5%~7%25%~35%5%~10%以下为日本企业宽放率设定之资料,供参考53产业别代表公司生产形态生理宽放疲劳宽放管理宽放精密工业A量产作业分类生理宽放疲劳宽放管理宽放备注2米车床A手工作业70%以上3%7%5%刀具6支以上,公差0.03以下手工作业70%以下3%4%4%B手工作业70%以上3%7%5%刀具2支以下,公差0.1以上手工作业70%以下3%7%4%直立钻床A站式作业3%9%5%坐式作业3%4%5%装配A站式作业3%12%7%需判断与调整坐式作业3%7%5%B坐式作业3%5%%不需判断与调整某机械工厂宽放率基准表54作业分类生理宽放疲劳宽放管理宽放备注2米车床A手工作业70%NO.作业要求123456789标准工时备注1234567工序名称:观测日期工序编号观测时间观测者时间观测用表55NO.作业要求123456789标准工时备注1234567工项次工序操作内容日期日期日期日期日期姓名时间姓名时间姓名时间姓名时间姓名时间

机型测试工时记录表56项次工序操作内容日期日期日期日期日期姓名时间姓名时间姓名时间4.产能分析方法:

产能分析可了解企业本身的生产能力,适时的掌握及运用产能.因此产能分析之要点在于:a.确认各生产部门在一定期间内之总生产能力以及生产某产品之生产能力.b.为应付业务之需要,生产企业或各生产部门应提供多少产能?其产能之利用率如何?c.若产能不足以应付业务需要,应以何种最经济方式予以补充?d.各部门之正常剩余能量若干?是否可以有效利用?举例说明各种产能计算方式如下,供参考:

574.产能分析方法:57工作内容产能(PCS/HRS)工时(HRS/PCS)总产(SET/HRS)外管1501/50=0.021/0.034=29.41外管2701/70=0.014小计0.034某弯管机总产能计算(范例)58工作内容产能(PCS/HRS)工时(HRS/PCS)总产AB公司同机台四种产品的产能计算(范例)产品产能(PCS/HRS)年需求所占比例加权平均200型20500012.5%20×12.5%150型252000050.0%25×50.0%100型28500012.5%28×12.5%50型301000025.0%30×25.0%合计40000备注20×12.5%+25×50.0%+28×12.5%+30×25.0%=26(PCS/HRS)59AB公司同机台四种产品的产能计算(范例)产品产能(PCS/H七、建立供应商的前置时间(LeadTime)

要满足客户的需求以及生产计划的有效安排,各供应商所提供的物料,采购部门必须建立各供应商有效的前置时间,并提供给生管单位.有效时间包括:行政作业前置时间原料采购前置时间生产制造前置时间运送前置时间验收检验前置时间其它零星前置时间60七、建立供应商的前置时间(LeadTime)要(1)行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。在采购方包括了选择或开发供应商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。(2)原料采购前置时间：供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料，如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。在订单生产型模式下，产品的生产是等收到客户订单后才开始的。依订单生产的形态，原料的采购占总交期时间相当大的比例。61(1)行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与

另需注意的是，供应商的供应商也有处理订单的前置作业时间。组合生产模式下，产品的组合生产也是等客户订单收到后才开始生产，所不同的是一些标准零件或次组装已事先准备妥当。主要标准零配件，材料和次组装已在订单接到之前完成，并放入半成品区。一旦接到订单，即可按客户的要求从标准件或次组装中快速生产出所需产品。而在存货生产型模式下，产品在客户订单收到前已经被作好存入仓库。次种形态的生产对原料采购前置时间的考虑一般很少，通常，下了订单后就可安排运送并知道到货时间。62另需注意的是，供应商的供应商也有处理订单(3)生产制造前置时间：这是供应商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。基本上包括生产线排队时间；准备时间；加工时间；不同工序等候时间以及物料的搬运时间，其中非连续性生产中，排队时间占总时间的一大半。在订单生产型中，非加工所占时间较多，所需的交期较长，杂存货生产型因生产的产品是为未来订单做准备的，采购交期相对缩短。组合生产型对少量多样的需求有快速反应的能力。交期较存货生产型为长，较订单生产型则短。63(3)生产制造前置时间：这是供应商内部的生产线制造出订单上所(4)运送前置时间：当订单完成后，将货物从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间。运送时间的长短与供应商和客户之间的距离；交货频率；以及运输方式有直接关系。(5)验收与检验前置时间：该时间包括：*卸货与检查：主要在检查是否有不完整的出货；数量是否有误；有否明显的包装损坏。*拆箱检验：确认交货物品是否与订单一致；同时检查数量与外观瑕疵。*完成验收文件*将物品搬运到适当地点。(6)其它零星的前置时间：包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供应商预留的缓冲时间。64(4)运送前置时间：当订单完成后，将货物从供应商的生产地送到少量多样接单经营管理程序应具备:一个企业的少量多样经营状况要得到合理的利润以及顺畅的生产,除了上述各项条件必须具备外,各相关单位还要做到:1.营业部门:a.每周要有产销协调会议.

b.营业部门要有六个月、三个月接单计划.顾客提示未来六个月或三个月左右的订单,非正式订单时,只要有效运用这些订单或非正式订单即可.c.各营业人员要熟悉公司产品的结构和功能以及成本结构,以利对客户提供最佳信息,使公司获得最大利益.65少量多样接单经营管理程序应具备:65d.营业人员对少量多样的任何产品必须要会与客户沟通,一次性下单,分批交货的谈判能力.e.营业人员对少量多样的产品要能拉开战线,到各个国家或地区.f.营业人员对少量多样的订单在与客户谈判时,在交期上要能保障公司的权益.g.营业人员对少量多样的产品,客户所要求的任何材料或包材,必须要有一定的量,否则对增加的成本要由客户负担,这种谈判能力一定要具备.h.客户所下少量多样产品的订单,必须要有一定的量,如果低于一定量时,则要提高单价,以保障公司的利益.如客户一次下单超过一定量,且分批交货,单价可以较低.66d.营业人员对少量多样的任何产品必须要会与客户沟通,一次性下i.因客户的订单量小,有些模具费、板费要由客户负担,达到一定量后,再把相关费用退还给客户,营业人员要向客户说明,确保公司的利益.2.研发部门:a.研发人员对公司的产品要建好BOM表.b.各产品要建好作业指导书,以及检验标准书.c.要明确各产品的工序流程.d.要明确各产品的标准工时.e.各产品的相关资料要建立完成,并提供给相关单位.f.研发人员每天必须要有人到现场了解所有产品的生产过程.

g.订单量小于十个以下的，要由开发部的样品组以样品的方式给予生产。67i.因客户的订单量小,有些模具费、板费要由客户负673.设备、模具部:

a.设备人员要对公司所有的机器设备做好TPM.b.模具人员要对各产品的模具做最好的保养.c.设备模具都要建好履历卡.d.模具要放在距离设备最近的地方.e.模具的相关配件或主件要与设备的吨数做标准化4.生管部:a.生管要依产销协调后的信息及研发部提供的资料,以及设备模具的相关信息作出生产计划与物料需求.b.生管人员要依据业务所提供的近程、中程的订单做物料需求及生产排程.(数量极少数的可以把几个月内的一起做,但是,货款要分批给付.)c.生管人员对物料的掌控要与采购人员作出最有效的跟催及沟通.683.设备、模具部:68d.生管所排的生产排程,生产车间必须全力配合完成.e.生产车间运作时所发生的任何异常,生管人员必须全力协助解决.f.营业部门紧急插单,生管部门要有应变的能力.g.生管人员对跟催所有物料要适时掌控,不可造成停工待料.

h.因成本关系,所以把少量多样订单提前完成或提前采购,生管部必须要与营业部人员密切联系,才不会造成呆滞料的发生.i.生管部对所排的排程进度要每天开生产会议,以保障交期.j.生管对物料入库的日期要确实掌控才不会造成空间和资金的积压.k.生管必须要求采购人员把供应商的仓库当成我们的仓库,给予适时分批交货,以确保公司的利益.69d.生管所排的生产排程,生产车间必须全力配合完成.69L.生管对少量多样的管理模式除每天开会外,必须要用看板管理,看板管理不仅可以减少开会的时间还可准确掌控各项制度.m.订单少于十个，样品开发组无法做时，生管部要通知生产部人员组成一个小组，专门生产此少量的订单。70L.生管对少量多样的管理模式除每天开会外,必须要用看板管理,5.采购部:a.采购部要依生管所提出的物料需求,给予适时提供.b.采购要会统筹一次订购分批交货,以利降低成本.c.采购人员对自己所下的订单要随时掌控,与供应商联系,确保准确的交期.d.采购人员对供应商的前置时间要随时掌控,并提供给生管部与营业部.e.采购人员对供应商的异常要随时提报给相关单位,f.采购人员对供应商要求的模具费与板费,要会谈判把这些费用转嫁到供应商身上,如供应商无法承担这些费用时,我们也要要求达到一定的数量,扣回相关的费用,以保障公司的利益.g.因少量多样的关系,在成本的费用上会比一般高,所以采购人员要随时掌控市场的行情,提供营业部门参考.

715.采购部:716.仓库:a.仓库部门要依据采购提供的采购单给予有效的收料,并放置在适当的储位.b.仓库部门要依据生产排程做适当的备料,提供给生产车间.c.备料人员在备料时发现有缺料状况,需立即通知生管和采购部门.d.备料人员备好的物料要放置在备料存放区,并且通知领(发)料人员,前来取料.e.仓库人员要针对提前入库的材料,作妥善的保管,并且要做到先进先出.f.仓库人员必须要与生产车间紧密联系,满足生产车间的需求.726.仓库:727.生产部:a.生产部门要依生管所提供的生产排程作事先的人、机、设备、模具….等安排.b.生产部门要依研发部门所提供的相关资料作有效的运作.c.生产部门应以发料的方式来作快速换线.d.生产部的主管要掌控前段的作业进度才能满足后段的需求.e.生产部门的主管对快速换模与换线要有效掌控.f.生产部门对多能工的培训要适时的给予培养,以对少量多样的生产作有效的发挥.g.生产部门对各项流程工序的节拍时间要适时掌控.737.生产部:73h.生产部门对任何异常,要及时处理,并有效地采取措施.i.生产部门在组装线上如有多余的组装线,可以先行把下一批的物料备在该线的旁边,待要到该生产线生产人员做完这批产品后,即可一位一位的前来生产,这样才能缩短换线时间并提高产能.j.这批全部完成后的人员到另外一条线生产,所完成的这条线的剩余物料由发料人员清除退还仓库.然后,继续备下一批料在这条线的旁边.k.生产部对生产排程必须全力以赴完成,没有任何理由给予延迟.L.生产部对各项流程进度,必须要精确的掌控,并提报相关部门.m.生产部门对设备部提供的TPM要确实落实,才不会造成生产的困扰.74h.生产部门对任何异常,要及时处理,并有效地采取措施.748.财务部:a.因少量多样的关系在成本上会增加很多,财务部人员必须要有效的掌控各项成本.b.财务部对模具费、板费需扣回的费用必须作有效的统计追踪掌控,以确保公司的利益.c.对供应商的物料入库所产生的货款必须要有效掌控付款日期和数量.d.财务部要随时提供产品的成本给领导作有效接单的依据.758.财务部:759.品质部:a.品质部以最快的时间做好进料检验.b.品质部对品质异常要以最快的时间处理完毕.c.品质部要协助生产车间做好制程的品质.d.品质部要依客户的要求做好质量管控.e.品质部要与供应商做最好的配合,及提供相关的要求以利公司质量的保证.10.人力资源部:

人力资源单位必须满足各部门的人力需求,并做好各项绩效考核.769.品质部:76以上十个部门都能按部就班的去执行与落实各项制度,相信少量多样式的企业在经营上可以把问题减到最少,而提升企业的竞争力.77以上十个部门都能按部就班的去执行与落实各謝謝指教

END

ＫＡＮ０９０２＠２６３．ＮＥＴ78謝謝指教

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ＫＡＮ０９０２＠２６３．ＮＥＴ7879798080818182828383健峰企业管理顾问有限公司---林甘霖"少量多样订单"的生产管理84健峰企业管理顾问有限公司---林甘霖"少量多样订单"的生产管前言“少量多样生产”这句话在制造业,组装业的人士之间,是耳熟能详,抱怨多、难生产、成本很高、利润很低、难经营,这些话一次次,一遍遍的重复着,但却没有一个单位,能有效地提供改善,只能长期伴着忙碌、累、没绩效、微利地过着.却很少有人愿意动脑筋,想方法,就那么认命要终老一辈子.因此,本单元针对这“少量多样”的浪费,从生产管理着手,来协助各单位(企业)解决困扰,来消除与魔共舞的恐怖生活,迎取合理的“少量多样”的生产方式,而达到合理的生产目的.85前言“少量多样生产”这句话在制造业,组装业的人士之少量多样订单生产企业的观念与改善由于社会结构的变动,人们思想的改变,而产生购买的方式改变,因此消费形态造成重大的变革.而带动生产企业全面性的变更,如低价格、高品质、多品种、少量化的环境,所以要在这市场里有绩效,占一席之地,必须具备成本要低,品质要好,交期要短,而且量又要少的产品,才能有生存的空间,因此改善“企业体质,脱胎换骨”是现行的趋势.所以要在少量多样的时代里,占一席之地,必须在观念上做突破改变,那么才能满足客户的要求,所以现在少量多样的管理是重要的课题.86少量多样订单生产企业的观念与改善由于社会结构的变动,观念性问题

面对“少量多样生产”应有的心理准备:

1.必定会碰到需改善的问题2.改善最大的难题是无法改掉自己的习惯3.会碰到很多来自种种的反抗或阻力4.供应商的配合

5.紧急订单要插单、成本问题、加工问题…等配合问题.

这些问题必须能克服才会顺利及得到效果87观念性问题4“持续改善”是做好合理化生产必备的工具.“人”最大的缺点是---难以改变旧有的观念,总是抱着常规的观念在工作.“改善”必须能打破现状.先改变人的观念后才能改变人的做法.物的做法.设备的做法等如此才能获得成果.改善的重要性88“持续改善”是做好合理化生产必备的工具.改善的重要性5企业经营环境变化很大.面临国际化及内在的生产成本增加.员工变换频繁等种种问题.使得企业经营困难.获利下降如果对生产的做法再不改变的话.恐怕难逃被淘汰出局的厄运.企业面临的问题89企业经营环境变化很大.面临国际化及企业面临的问题6企业应有的认识除了要具有竞争力的价格及质量外.必须以有限的人力.资源,迅速地以更短的时间,适时地送达客户或消费者少量多样的产品.(3R:回应加速、效益倍增、资源发挥)90企业应有的认识除了要具有竞争力的价格及质量外.7质量改善和竞争力３Ｒ回应加速Responsiveness效益倍增Results

Acceleration资源发挥ResourceEffectiveness学习循环移除无效作业预知管理91质量改善和竞争力３Ｒ回应加速效益倍增资源发挥学习循环移除无效企业永续生存根基现在的企业要能在国际市场上经得起激烈竞争的考验.不论何种行业.规模大小,都必需以全球观的水平来衡量企业经营的绩效及成果.生产单位如果不够强壮的话.将无法在世界性的市场中竞争.虽有卓越的研究开发可使新产品进入市场但乃需依赖卓越的生产活动，才能永续生存.92企业永续生存根基现在的企业要能在国际市场上经得起激烈竞争的考创建全体员工共识从最高管理阶层到现场基层管理干部.需先加以教育.认识市场型态的演变.新生产技术的思想.使全体员工有相同的意识.创建坚定的改善意念.不断的从实务演练中演练出实际的成果.“自主研究会”将有信心及信念的员工组成。选定示范生产线.开始作改善.有了成果，创建信心.并作为训练整个公司的案例.93创建全体员工共识从最高管理阶层到现场基层管理干部.需先加以教对应少量多样订单生产的基本准备1.做好5s(TPM)1).整理2).整顿3).清扫4).清洁5).教养2.速度管理（生产计划与管理）3.向心力(企业文化)94对应少量多样订单生产的基本准备11●工厂管理体系图利益管理成本管理排程管理质量管理安卫管理作业管理设备管理现物管理小组活动提案制度标准化活动５Ｓ活动目视管理强化沟通管道塑造团队精神ＴQＭ95●工厂管理体系图利益成本管理排程质量安卫作业设备现物小组活动

少量多样的基本条件与改善方向

除上述所说的问题,每位员工要有危机意识,与观念及改善的决心外,我们还要具备那些条件及改善

公司内部的浪费要消除与改善1.等待的浪费：造成的原因不外乎：作业不平衡（作业安排不当）待料、不良品质监视机器或人机不配合，如此就无个人效率而言了。2.搬运的浪费：包含物品取放、积存、移动、整理，工作站间距离过远或以工作站为区分的集中式的水平布置。96少量多样的基本条件与改善方向

除上述所说的问题,每位3.不良品的浪费：未能及早预防或发现不良品之来源所产生4.动作的浪费：无意义工作、无必要的反转、步行、弯腰、对准、直角转弯及第四或第五级之动作，最起码不摇头、不转身、不独臂。5.加工的浪费：于加工程序中是否可以重排、简化、删除、合并、取代。973.不良品的浪费：未能及早预防或发现不良品之来源所产生146.库存的浪费：为工厂里万恶的根源，库存会造成下列诸多的浪费A、不必要的浪费：堆积、占地、搬运、盘点、防护措施不当之变质找寻。B、造成管理没有警觉性。如设备故障、不良品发生、换模时间过长不能立即显在化，尚包含人员过剩、设备能力不平衡之问题亦被隐藏，库存多就好比水位高，将暗礁（问题）掩没了。库存发生的理由有：季节变动、积习难改、产能不均、制程瓶颈、假效率化、候鸟作业、月底赶货、耗量多给、考虑安全、换模太慢。986.库存的浪费：为工厂里万恶的根源，库存会造成下列诸多的浪费7.生产过剩的浪费：是最大的浪费。多做或过早做卖不出去就是浪费，并非多做就是效率高，早做就是降低产能损失，不做白不做，设备还不是闲置，R.O.I偏低，这是极大的误解。因为它只是提早用掉了材料及人工费，也将等待之浪费隐藏起来，令管理者漠视等待之发生及存在，更会积压制程品产生占空间、搬运之浪费，无法达到先进先出之期许。应以真效率化，即以少人化，只做出市场需求的必要量，一人兼备多机或多项工作站之流线化、多能工作业方式生产。997.生产过剩的浪费：是最大的浪费。多做或过早做卖不出去就是浪除七大浪费外,还要有哪些要改善的对象1.無省--不節省的、浪費多的

2.無理--不合理的、勉強多的

3.無效--不產生效果的、多餘的

4.無常--不正常的、變異多的100除七大浪费外,还要有哪些要改善的对象17浪费要改善有哪些方式:1.剔除(Elimination)取消、剔除可以嗎？剔除後仍可達成目的則剔除之(例)取消回收瓶子作業，改用紙貨容器，不必回收；取消不必要的外觀檢查。2.合併(Combination)

現行作業一定要分開做嗎？合併可以嗎？(例)請購單和采購單合併一張；一邊加工一邊檢查。3.重排(Rearrangement)

現行作業順序改變或轉過來可以嗎？合併可以嗎？(例)檢查身體的X光車；把檢查工程移到前面。101浪费要改善有哪些方式:184.簡化(Simplificaation)現行作業、動作有其他更經濟有效的方法嗎？(例)治具的使用；使機器操作更簡單。5.取代

现行作业中的配件、动作、方法等可以取代而产生更高效率的即可取代.1024.簡化(Simplificaation)19人机配合动作分析改善检查表【备注】A剔除B简化C合并D重排E取代制程名称部门别姓名项目内容YESNO说明1是否有替代作业可达到同样目的1已明确作业目的2有其他替代方法2作业A.B.C.D.E1明确有无必要的2变更顺序3使用不同的设备4改变配置5产品设计变更6作业者训练103人机配合动作分析改善检查表【备注】A剔除B简化C3移动A.B.C.D.E1去除某些作业2改变暂存场所3变更配置4改变设备5变更作业程序6设置皮带4检验A.B.C.D.E1删除不必要的检查2删除重复的检查3改变作业流程4改为抽检5检查者教育训练5等待A.B.C.D.E1改变作业流程致使平衡2改变配置使人机配合3品质不良之改善或待料4监视设备之删除1043移动A.B.C.D.E1去除某些作业2改变暂存场所3变更配6操作可否更易于进行1作业者不知作业标准2客户规格不明确或常变动3部门间目标不一致沟通不良4改变作业人数作业分配5改变作业流程作业方法7设备运转之有效时间内是否可加入更多作业内容1原材料自动供料2加工自动化3加工完成后自动卸料4加工完成或产品、材料不良时自动处理5改善操作者与设备时间关系1056操作可否更易于进行1作业者不知作业标准2客户规格不明确或常制程名称部门别姓名项目内容YESNO说明8机器作业时间之缩短1改善制程2送料速度调整9提高机器之运转率1提高可用率2设备自动运转时间内的作业准备106制程名称部门别姓名项目内容YES人为何要等待？设备为何会空闲？于等待的时间，能否作有用之工作？设备在运动时，人做些什么工作？人在操作时，设备是否在闲置？若一定会空闲，人或设备何者较为经济？人或设备之等待是否可以缩短？能否重新分配工作项目，以适应设备之需要？可否将个人之若干小工作合并成一较大之工作交由一人来完成？是否可做到人不等待设备？设备不等人？一人可操作？设备需多少人共同操作一台设备？107人为何要等待？设备为何会空闲？24少量多样要顺利推动有哪些是必备的:一、多能工的推动一位作业员在企业车间做事,必须要会多项工序的操作,尤其在少量多样的环境中,操作人员可以发挥最大的功效.例如:1.一人负责多制程这种作业方式,是一个人对产品负责几个制程,按照加工流程制造下去的作业方式.所以在制程间不会积压库存,而且也会缩短周期.2.能解除对工作量的能力不均如果甲公司的弯管工作较忙,而冲床的工作比较空闲,此时冲床操作工会弯管的工作,给予协助弯管,所以就能解除因工作量的变动所造成的制程不均的现象.108少量多样要顺利推动有哪些是必备的:253.可防止因请假或某制程落后而发生交期延误.

工作中有人请假造成制程落后,而使交期延误,如果有多能工的支援、帮忙这些制程,即可防止交期延误的发生.4.提高工作效率:

由于工作需要互相支援帮忙,同事之间产生互相帮忙的精神,使得团队合作的默契大大增加.5.可发掘作业员的潜在能力:

因为作业员有多项的工作操作,使得自己有发挥的欲望与满足,所以可发掘作业员的潜在能力.1093.可防止因请假或某制程落后而发生交期延误.266.可增加提案改善的案件:因作业员交替实施多种工序,因而对问题点的改善会不断的出现.二、多能工的推动要点:1.要充分理解多能工的意义.

2.要让有能力的操作员成为多能工.3.多能工必须有计划的进行.1106.可增加提案改善的案件:27多能功作业效率统计表代号说明：可完全独立作业

除特殊作业均可操作半熟练需培训

操作人员工序111多能功作业效率统计表操工序28三、换模作业方法改善1.缩短换模时间的必要性为实施少量多样生产,改善换模作业方法,缩短换模时间是不可或缺之事.换模时间缩短后的效果,例如:a.对于少量多样的接单,及接单的变动,能随即应变迅速地因应.b.因实施小批量生产,而可削减库存并缩短生产期间c.机械设备的运转率提高d.消除制造过多的浪费,因而成本降低e.因为换模作业方法变为单纯而简单,使任何人都不会讨厌换模,而且,因换模错误而发生的模具、机械破损等都会消失f.工具、治具、安装器具、金属模具变得容易整理整顿.112三、换模作业方法改善1.缩短换模时间的必要性292.换模改善步骤换模时间的实况把握作业分析时间研究内部换模(机械停止时间)分析结果整理浪费(寻找时间等)外部换模(事前准备、事后收拾)排除浪费作业组装作业(不需花钱之改善)外部换模内部换模调整、模具机能的标准化(稍微花费金钱与时间之改善)外部换模内部换模(需花费金钱与时间之改善)外部换模内部换模1.排除浪费3.改善2.由内而外4.标准化5.调整之排除6.改善7.机能的改善第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段1132.换模改善步骤换模时间的实况把握作业分析内部换模分析结果整就此图简单说明如下:第一阶段:首先必须把握换模作业的现况.

作业分析,算出一天工作时间当中,换模时间所占的比例,并把握问题点.第二阶段:就时间研究后所了解的作业内容进行分析,把外部换模作业与内部换模作业,甚至可包含于外部换模之中的浪费,明确的分类一下.第三阶段:进行不需花钱的改善.

例如:寻找金属模具、治具、工具等.第四阶段:排除浪费的这种不需花钱的改善完成后,其次即设置外部换模工,彻底谋求外部换模化.例如:金属模具、治具、或材料,在前批结束前准备好,先搬到机械旁边.

114就此图简单说明如下:31第五阶段:冲压时,在第四阶段以前的改善,虽然能够实现简单的换模,但是,如果想进一步谋求大幅度缩短时间(如三分钟以内),则必须谋求模具本身的机能性改造,或固定承板(bolster)的移动承板化,这是需花费相当时间与金钱的.因此,要紧的是充分计算优点之后,再致力于第五阶段的改善.

附记:各种设备的模具要依它的吨数做好标准化的底板厚度、螺杆的长度、压块的厚度以及上模板的厚度要给以统一标准,才不会造成换模时的时间损失.115第五阶段:冲压时,在第四阶段以前的改善,虽然能够实现简单的换

模具能开在一起吗？116

模具能开两个以上或者是一排117模具能开两个以上或者是一排34

螺杆有无必要这么长，是否模块放置是否合理？按照吨位、产品大小来设计？大小是否能一致？长短能否统一？118351193612037121381223912340换模作业分析表制程名称品号操作者机械名称材料尺寸观测者品名材质观测日NO.作业内容时间分类改善项目时间累计内外内容改善后时间124换模作业分析表制程名称品号操作者机械名称材料尺寸观测者品名材四、搬运方法、保管方法的改善搬运方法的改善搬运方法的改善是指缩短搬运距离、改善处理作业及搬运作业、与改善其所需的搬运机器及搬运设备。利用滑橇(skid)、托板、台车、输送带等进行活性较高的物品放置方法，谋求减少处理作业。必须缩短搬运距离搬运机器必须充分检讨搬运物品的特性、生产方式、搬运机器特性、空间效率等，选择最适合者。必须谋求搬运的专职化、集中化必须谋求搬运的自动化、流程化必须谋求搬运的削减、废除125四、搬运方法、保管方法的改善搬运方法的改善42保管方法的改善保管方法的改善，是意味着包装外形、保管器具、保管设备、存放方法等的改善。除因为物品特色上，或空间限制上等不得已的情形，尽量不要直接存放必须充分检讨生产形态、物品形状、空间效率等，选择最适合的保管器具、保管设备必须尽量决定立体的保管方法，谋求空间的运用必须是尽量能先进先出，里面的物品容易取出的那种保管方法保管场所必须尽可能集中必须设定标准包装外形必须设定品目别的存放场，并附上存放场编号，棚架上写明品名、品号。必须明确区分设置不良品、不需要品存放场与良品存放场126保管方法的改善431274412845五、快速换线的方法组装车间的换线时间,不是一分钟两分钟或十几分钟的事,而是要记上一个人换线的时间乘以一组多少人的总数,才是一个换线的真正时间,所以,我们必须要以快速换线来增加我们的产能.而快速换线需具备下列条件:1.生产车间要依据生产计划的排程需提早到仓库办理备料的动作.(或者仓库人员必须依生产排程事先备好物料,一旦车间生产完该批产品时,即适时的提供到组装线的每位操作员旁边.)129五、快速换线的方法组装车间的换线时间,不是一分钟2.生产车间人员完成该批动作后,所剩余的物料退到自己的后面,并做好本工作区域的5S.然后把仓库员已备好后面的物料放置在工作台上,开始操作.3.仓管发料人员看到生产线的操作者后面所退回的物料,给予清点清楚后,退回仓库.4.如没有发料员的单位,即用线上领料人员办理换线的动作.5.线上每个工序所欠的物料要由发料人员适时补上.6.快速换线的下批产品规格组装,需在组装前由组长与品管人员先行组立样品,确认作为生产车间人员作业的参考标准.7.如有两条组装线,下批订单的物料就备在另一条组装线旁,待组装人员工作完后一个一个的到另一条生产线开始组装,原组装线剩余的物料放置着由备料人员清除,清除后的这条生产线在备另一批的物料,如此循环,可以做到快速换线的条件.1302.生产车间人员完成该批动作后,所剩余的物料退到自己的后面,六、建立标准产能任何机种于排程时,需有各工序的标准工时及各品种的产能负荷分析,才可达到合理的产销状况.1.各工序的标准工时测试方法:a.秒表测试法b.预定动作时间标准法c.综合数据法d.历史数据统计分析法

e.用比赛的方式

131六、建立标准产能任何机种于排程时,需有各工序的标准2.赋予宽放得出标准工时:a.生理宽放:是指一般作业员生理上的需求,常理上可以谅解作业的中断.例如:每隔两小时上厕所一次,或大约一小时停下来喝茶水.(男性宽放率5%,女性宽放大7%)b.疲劳宽放:指人体经过作业劳动,难免会产生疲劳,因此需要中断一些时间来恢复,以免过累而影响工作品质及效率.疲劳又可分为肉体疲劳和精神疲劳.c.管理宽放:是指作业员在作业中,由于行政管理上的原因,主动或被动中断正常作业,而进行一些无关作业单元的其他工作.d.特殊宽放:是指由于特别的干涉,或不利于生产作业的因素,而产生的中断或效率降低.1322.赋予宽放得出标准工时:493.ILO(联合国国际劳工局)疲劳宽放率之运用:ILO规定人体的基本疲劳宽放4%,男女相同.另外,区分作业姿势与重量或阻力的宽放如下表:区分男女立姿操作1%2%不自然姿势稍不舒适2%3%悬挂向上5%5%很不舒适7%7%重量5磅以上0%1%(阻力)10磅以上1%2%变动疲劳宽放表1333.ILO(联合国国际劳工局)疲劳宽放率之运用:区分男女立姿程度宽放率极轻1.8%轻3.6%中5.4%重7.2%极重9.0%程度宽放率轻0.6%中1.8%重3.0%肉体努力疲劳宽放率表精神努力疲劳宽放率表134程度宽放率极轻1.8%轻3.6%中5.4%重7.2%极重9.停休时间比率恢复系数0%~5%1.006%~10%0.9011%~15%0.8016%~20%0.7121%~25%0.6226%~30%0.54对停休时间之恢复系数表对停休时间的恢复系数,是指在整个周程之中,其机械自动作业单元中人体可以休息以恢复疲劳的时间占整个周程时间的比率.135停休时间比率恢复系数0%~5%1.006%~10%0.901产业别代表公司生产形态生理宽放疲劳宽放管理宽放精密工业A量产2%~3%0%~2%4%~5%量测仪器B量产2%~3%0%~2%4%~5%轻电机C量产2%5%8%轻电机D量产4%1%~10%3%重电机E单件3%2%~25%4%~7%汽车F量产3%~4%0%~8%6%汽车G量产4%1%~12%5%橡胶H量产2%~5%5%~15%5%~15%化学工业I量产5%~7%25%~35%5%~10%以下为日本企业宽放率设定之资料,供参考136产业别代表公司生产形态生理宽放疲劳宽放管理宽放精密工业A量产作业分类生理宽放疲劳宽放管理宽放备注2米车床A手工作业70%以上3%7%5%刀具6支以上,公差0.03以下手工作业70%以下3%4%4%B手工作业70%以上3%7%5%刀具2支以下,公差0.1以上手工作业70%以下3%7%4%直立钻床A站式作业3%9%5%坐式作业3%4%5%装配A站式作业3%12%7%需判断与调整坐式作业3%7%5%B坐式作业3%5%%不需判断与调整某机械工厂宽放率基准表137作业分类生理宽放疲劳宽放管理宽放备注2米车床A手工作业70%NO.作业要求123456789标准工时备注1234567工序名称:观测日期工序编号观测时间观测者时间观测用表138NO.作业要求123456789标准工时备注1234567工项次工序操作内容日期日期日期日期日期姓名时间姓名时间姓名时间姓名时间姓名时间

机型测试工时记录表139项次工序操作内容日期日期日期日期日期姓名时间姓名时间姓名时间4.产能分析方法:

产能分析可了解企业本身的生产能力,适时的掌握及运用产能.因此产能分析之要点在于:a.确认各生产部门在一定期间内之总生产能力以及生产某产品之生产能力.b.为应付业务之需要,生产企业或各生产部门应提供多少产能?其产能之利用率如何?c.若产能不足以应付业务需要,应以何种最经济方式予以补充?d.各部门之正常剩余能量若干?是否可以有效利用?举例说明各种产能计算方式如下,供参考:

1404.产能分析方法:57工作内容产能(PCS/HRS)工时(HRS/PCS)总产(SET/HRS)外管1501/50=0.021/0.034=29.41外管2701/70=0.014小计0.034某弯管机总产能计算(范例)141工作内容产能(PCS/HRS)工时(HRS/PCS)总产AB公司同机台四种产品的产能计算(范例)产品产能(PCS/HRS)年需求所占比例加权平均200型20500012.5%20×12.5%150型252000050.0%25×50.0%100型28500012.5%28×12.5%50型301000025.0%30×25.0%合计40000备注20×12.5%+25×50.0%+28×12.5%+30×25.0%=26(PCS/HRS)142AB公司同机台四种产品的产能计算(范例)产品产能(PCS/H七、建立供应商的前置时间(LeadTime)

要满足客户的需求以及生产计划的有效安排,各供应商所提供的物料,采购部门必须建立各供应商有效的前置时间,并提供给生管单位.有效时间包括:行政作业前置时间原料采购前置时间生产制造前置时间运送前置时间验收检验前置时间其它零星前置时间143七、建立供应商的前置时间(LeadTime)要(1)行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。在采购方包括了选择或开发供应商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。(2)原料采购前置时间：供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料，如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。在订单生产型模式下，产品的生产是等收到客户订单后才开始的。依订单生产的形态，原料的采购占总交期时间相当大的比例。144(1)行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与

另需注意的是，供应商的供应商也有处理订单的前置作业时间。组合生产模式下，产品的组合生产也是等客户订单收到后才开始生产，所不同的是一些标准零件或次组装已事先准备妥当。主要标准零配件，材料和次组装已在订单接到之前完成，并放入半成品区。一旦接到订单，即可按客户的要求从标准件或次组装中快速生产出所需产品。而在存货生产型模式下，产品在客户订单收到前已经被作好存入仓库。次种形态的生产对原料采购前