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企业经营模拟电子沙盘课程1课程简介CLIMAX企业经营模拟系统（电子沙盘）CLIMAX电子沙盘是由克莱玛营销咨询机构自主研发的一套计算机辅助企业经营模拟系统和培训课程。该系统依据科学的营销管理理论和数学、运筹学分析方法，充分考虑了中国的市场环境和企业经营管理实际，可高度模拟现实世界中的企业经营管理决策行为。CLIMAX电子沙盘主要针对企业中高层经理人设计，设计企业产品研发、生产、预算、营销、渠道、决策分析、人力资源管理等各个运营环节，涵盖了从如何分析商业环境、如何确定目标市场、通过团队分工合作进行产品研发、生产、营销、成本控制、风险分析等大量的管理知识要点，可在最短时间内检验并帮助学员提升综合经营管理能力。CLIMAX电子沙盘模拟可以根据需要分为4-6组展开竞争，每组6-8人，组成企业管理团队，经营三个产品，在三个经济状况不同的区域市场开展全方位竞争，通过6个财务季度的管理运营期，使参与者实时高效地体验到在一个动态、快速变化的市场环境中驾驭企业遇到的方方面面的问题，授课时长相对灵活，标准课程为期2天。

2品牌战略及分析方法

产品战略及分析方法

资源配置的运筹模型新品上市方法及策略4123目录产品定价策略及方法53渠道招商策略及方法

配送管理

库存管理促销管理9678目录渠道管理104人力资源管理与绩效体系构建

经营分析策略及方法预算制与收入保障体系企业经营战略调整14111213目录企业信息化体系构建155品牌（Brand）是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，其载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。一、品牌战略及分析方法符号认知（一）认识品牌品牌是企业、产品与消费者建立的一种关系品牌代表的是企业形象品牌≠产品品牌≠商标

品牌可以方便消费者进行产品选择，缩短消费者的购买决策过程。造就强势品牌能使企业享有较高的利润空间。品牌可以超越产品的生命周期

6一、品牌战略及分析方法定位=》差异化

符号认知现代营销学之父菲利普·科特勒：现代营销理论核心STP营销（市场细分Segmenting、目标市场Targeting、市场定位Positioning）菲利普·科特勒CCDVTP市场营销模型：创新(Create)、沟通(Communicate)、价值传递(DeliverValue)、目标市场(Target)和获利(Profit)，针对目标市场，通过创新、沟通和价值传递，实现赢利。定位之父杰克·特劳特：占领客户心智，“让潜在顾客将你与其他公司区分开来”、“找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡”（二）品牌定位定位理论定位主体定位客体定位时机科特勒产品市场市场开发期特劳特品牌消费者市场成熟期7一、品牌战略及分析方法认知（二）品牌定位唐·舒尔茨整合营销理论：整合营销就是为了建立、维护和传播品牌，以及加强客户关系，而对品牌进行计划、实施和监督的一系列营销工作。整合营销传播的核心思想:以整合企业内外部所有资源为手段,再造企业的生产行为与市场行为,充分调动一切积极因素以实现企业统一的传播目标。整合营销强调与顾客进行多方面的接触,并通过接触点向消费者传播一致的清晰的企业形象。在营销观念上逐渐淡化4P、突出4C。36维品牌心智论质量维文化维情感维服务维广告维公关维精神维价格维包装维创新维功能维色彩维体育维教育维科技维公益维关系维形象维传播维方便维人性维安全维行为维健康维生态维环保维自然维个性维气质维潮流维性格维听觉维视觉维感觉维政策维时尚维8一、品牌战略及分析方法认知（三）SWOT分析SWOT分析法即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、市场分析、品牌分析、竞争力分析等。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。SWOT:优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。举例：某巧克力外销企业转内销SWOT分析优势S成熟的产品生产工艺；产品质量优，达到出口欧美标准；产品口感好，客户容易接受；成产成本低，渠道利润空间大。劣势W产品知名度低；品牌定位模糊；目标客户群不明晰；企业缺乏内销市场经验；营销过程受渠道控制太高；缺乏成熟的内销营销团队；机会O巧克力市场空间大，有发展潜力；存在多个细分市场待挖掘；新兴品牌，可塑性强。威胁T竞争对手容易跟进类似产品；以代可可脂巧克力板为原料切入巧克力市场存在一定风险；内销团队不成熟，经销商队伍不稳定。9一、品牌战略及分析方法认知（四）PEST分析与波特五力分析

波特五力用于竞争战略分析，五力指：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。

PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。PEST:政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）10一、品牌战略及分析方法（五）品牌规划品牌规划（BrandPlan）是建立以塑造强势品牌为核心的企业战略，将品牌建设提升到企业经营战略的高度，其核心在于建立与众不同的品牌识别，为品牌建设设立目标、方向、原则与指导策略，为日后的具体品牌建设战术与行为制定“宪法”。品牌规划包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容。

品牌规划的关键：提炼品牌的核心价值，作为企业的灵魂，贯穿整个企业的所有经营活动品牌诊断和定位规划品牌愿景和目标提炼品牌核心价值制定品牌中长期战略配置品牌机构和人才品牌传播和推广维护品牌的一致性精心策划品牌延伸

11产品共享品牌优势降低宣传成本“一荣共荣”、“一损俱损”

单一品牌战略多品牌战略

背书品牌战略

出现在一个产品品牌背后的支持性品牌，即父品牌有利于企业占领更多的市场份额宣传成本高品牌管理成本高主品牌下的子品牌，涵盖企业的系列产品副品牌战略

一、品牌战略及分析方法（六）品牌战略12当企业的内部经营环境或外部经营环境发生重大改变，企业单纯通过品牌管理手段无法适应这种变化时，就必须进行品牌重塑。内部经营环境或外部经营环境的重大改变包括：客户消费观念和偏好的巨大改变、竞争的加剧、革命性新技术的出现、品牌忠诚度的大幅度下降、品牌老化、战略转型、进入全新市场、业务多元化、品牌兼并等。第一种品牌重塑：为改变老化的品牌形象、赢得新客户而进行的品牌重塑第二种品牌重塑：为战略转型或进入新市场而进行的品牌重塑第三种品牌重塑：为业务多元化而进行的品牌重塑第四种品牌重塑：为重组与并购而进行的品牌重塑

一、品牌战略及分析方法（七）品牌重塑“副品牌重塑”策略“品牌重新定位”策略“细分市场”重塑策略“追捧热点、制造概念”重塑策略“为品牌注入情感”重塑策略“新形象载体”重塑策略“事件行销”重塑策略“更新企业形象”重塑策略13品类（category）是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。顾客的行为特征是“以品类来思考，以品牌来表达”成功品牌应做到：成为品类的代表

二、产品战略及分析方法认知（一）品类及产品线产品线(ProductLine)是指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径，或者在同一价格范围内。产品组合也称产品集合，是指一个企业在一定时期内生产经营的各种不同产品的全部产品类、产品项目的组合。宽度——指企业的产品线总数。长度——指一个企业的产品项目总数。深度——指企业各产品线平均包含的产品项目数等，它等于产品组合的长度除以宽度。关联性——指一个企业的各产品线在最终用途、生产条件、分销渠道等方面的相关联程度。

14二、产品战略及分析方法认知（二）产品生命周期策略产品生命周期(productlifecycle)，简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。产品生命周期的四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期。15二、产品战略及分析方法（三）波士顿矩阵分析法波士顿矩阵(BCGMatrix)一种规划企业产品组合的方法，用于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去。波士顿矩阵认为决定产品结构的基本因素有二个：市场引力（企业销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等）与企业实力（市场占有率，技术、设备、资金利用能力等）。①核算企业各产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率。本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者的市场占有率

②绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。第一法则：成功的月牙环。第二法则：黑球失败法则。第三法则：西北方向大吉。第四法则：踊跃移动速度法则。

加大投资压缩投资选择性投资撤退16二、产品战略及分析方法（四）ABC分析法ABC分析法：核心在于区别主次、分类管理，应用于产品管理、质量管理、库存管理等管理领域。数据收集计算整理ABC分类绘制ABC分析图实施对策主要特征值：A类：累计百分数达70%～80%的若干因素B类：累计百分数在10%～20%的若干因素C类：累计百分数在10%左右的若干因素17二、产品战略及分析方法（五）临界收益分析法临界收益评价法是应用盈亏平衡点的原理研究和评价各种不同产品组合方案，从中选择能达到利润目标的最佳方案的方法。

临界收益是指销售收入减去可变成本后所余下的部分，或等于固定成本加利润。

盈亏平衡点是指多种产品的临界收益累计值等于固定成本的那个界限量。

凡是临界收益累计值高于固定成本的产品组合方案，都是可供选择的方案。产品销售额临界收益M固定费用临界收益率销售额累计临界收益累计产品结构利润A900307

500

307/900=34%900307A-193B600180180/600=30%1500487A、B-13C750195195/750=26%2250682A、B、C182D750150150/750=20%3000832A、B、C、D332分析：①若A为市场急需的短线产品，D为长线产品，可增加A的销售额，D产品停产专为A，产品结构为A、B、C。A产品临界收益：（900+750）×34%=561（万元）企业获利：（561+180+195）-500=436（万元）②若A为长线，D为需求量大的短线，则应增加D的比重，薄利多销。

18三、资源配置的运筹模型（一）生产计划的线性规划例：产品生产计划问题某工厂计划用现有的铜、铅两种资源生产甲、乙两种电缆，已知甲、乙两种电缆的单位售价分别为6万元和4万元。生产单位产品甲、乙电缆对铜、铅的消耗量及可利用的铜、铅数量如下表所示：单位产品消耗量与价格表另：市场对乙电缆的最大需求量为7单位，而对甲电缆的需求量无限制。问：该工厂应如何安排生产才能使工厂的总收入最大?运筹学模型：maxf(x)=6x1+4x22x1+x2≤10x1+x2≤8x2≤7x1≥0,x2≥0解：x1=2，x2=6时为最优解19三、资源配置的运筹模型（二）采购管理交易管理围绕着采购订单(PO，PurchaseOrder)；与供应商较容易的讨价还价；仅重视诸如价格、付款条件、具体交货日期等一般商务条件；被动地执行配方和技术标准。采购管理围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系；加强了对供应商其他条件的重视，如订单采购周期(LeadTime)、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；重视供应商的成本分析；开始采用了招标手段；加强了风险防范意识。供应链管理与供应商建立策略性伙伴关系；更加重视整个供应链的成本和效率管理；与供应商共同研发产品及其对消费者的影响；寻求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作；充分利用诸如跨地区、跨国家的公司力量集中采购；

更为复杂，广泛的应用招标手段。采购周期指：采购方决定订货并下订单－供应商确认－订单处理－生产计划－原料采购(有时)－质量检验－发运(有时为第三方物流)的整个周期时间。简单的说，就是规律性的两次采购间隔的天数。通常采用平均采购间隔天数来计算。1.经验定量法采购周期=进货在途天数+平均储存天数+销售准备天数+机动保险天数某经营周期平均采购天数=∑(该产品每次采购量×每次进货间隔天数)／该期内采购总量2.采购点法。即当商品库存下降到某一限定点时，就即时采购的方法当供货和销货较为稳定时：采购点=平均日销量×平均采购间隔天数当供货和销货不稳定时：采购点＝(平均日销量×平均采购间隔天数)±安全储存量。(供小于求相加，供大于求相减)。集中采购竞争性招标采购JIT采购（准时化采购）间接采购精益采购20四、新品上市方法及策略（一）新品上市策略发现市场机会确保新产品有足够市场潜力新概念提出锁定市场机会新品可行性评估确定新机会是否属于自己新品开发及准备反复改良测试把概念专为实物新品上市计划为进一步新品上市做出指引新品上市执行将新品上市计划转为业绩新品上市追踪对上市行为及时纠偏创新扩散模型：是美国学者埃弗雷特•罗杰斯提出的。罗杰斯认为创新是“一种被个人或其他采纳单位视为新颖的观念、时间或事物。”创新应具备相对的便利性、兼容性、复杂性、可靠性、可感知性、熟悉性六个要素。一种创新在一个社会系统中的扩散，只有使用者达到系统总人口的某一比例后，整个扩散过程才可以自续下去，这一比例(有时也用其绝对数量，即已采用者的数量)，就是临界数量。这个临界点，在营销者看来，就是新产品的“上市门槛”。21四、新品上市方法及策略（二）市场调研市场调研是指对市场消费（包括企业生产性消费和个人生活消费）所进行的调研。其内容主要包括：

市场需求调研，包括目标市场的宏观经济环境、产品需求量、潜在需求量、需求消费特征及变化、分析企业的市场占有率及变化、开拓新市场的可行性等。

消费者调研，包括消费者的消费行为、需求结构、需求时间，分析新的目标市场。

企业自身经营的全过程调研，包括产品调研（生产能力、产品PIS、生命周期、成本及利润）、渠道调研（渠道模式、经销商网络、销售人员、运输与存贮）、促销调研（模式、费用）、服务调研等。

竞争对手调研，包括竞争对手的数量、规模、产品、渠道、促销、价格、市场能力等。市场调研常用方法：观察法、询问法、实验法、网络法明确调研目标

设计调研方案

制定调研计划

组织实施调研

整理分析数据

撰写调研报告调研目的、对象、内容、调研表、区域、样本、方法调研小组、访问员、费用、进度、协调目的表述、市场背景、分析方法、调研数据、观点及结论、建议方案、预测风险22四、新品上市方法及策略（三）产品定位与PIS产品定位的四大基本要素：功能、品质、款式、价位

PIS即产品形象识别系统，包括产品基础系统、产品应用基础系统、产品应用推广系统。产品基础系统包括产品的名称、标志、物化、文化四个方面；产品应用基础系统包括产品专用色彩、产品象征图案、基础要素组合、商标策略、品牌形象五个方面；产品应用推广系统则包括产品的包装、手册、说明、POP、招贴、路牌户外、广告、产品陈列、手提袋等诸多方面。23四、新品上市方法及策略（四）新品上市计划24四、新品上市方法及策略（五）新品上市执行与监控核心点：按计划行动，实现目标；及时纠偏，全程监控。树立销售团队信心，消除负面言论；提炼产品卖点，营销培训到位；通过过程指标考核，增强销售团队方向感；制定样板市场、目标市场业绩考核指标，压力激励下沉到位；强化渠道执行，细化监督检查。

问题一：终端铺货推力与广告促销拉力没有有效结合。问题二：产品在铺货期就出现持续性缺货。问题三：新产品上市时，目标市场中仍有大量“旧品”。问题四：促销计划效果折扣。问题五：同时进行两个以上新品的推广。

问题六：高兴的太早。问题七：虎头蛇尾，见难就退

25四、新品上市方法及策略（五）新品上市执行与监控新品上市执行过程中，企业尤其要注意对新品销售相关业绩数字的分析和关注，及时掌握新产品在各区域/各渠道的每日、每周、每月销量表现。新品上市要追踪过程指标和市场表现，包括如下几个方面：新品的各渠道铺货率变化新品各渠道生动化表现新品的价格是否稳定而且有优势竞品在铺货/价格/生动化/促销/广告等方面的动作消费者对新品的接受程度。

管理者须根据市场追踪结果及时查找分析原因，调整策略，弥补疏漏26五、产品定价策略及方法（一）产品定价原则每一个生产者或企业，在具体定价时都要明确其目标。企业制定营销价格的目标主要有两个：获取利润目标和占有市场目标。以利润为定价目标有三种具体形式：预期收益、最大利润和合理利润。以占有市场为定价目标可采取三种方式：以低价占领市场、以高价占领市场、以竞争价格占领市场。确定定价目标估算市场销量分析竞争对手反应预测市场占有率分析经营计划选择定价方法成本导向定价法需求导向定价法竞争导向定价法成本加成定价法：单位产品销售价格=单位产品总成本÷（1-税率-利润率）目标利润定价法：单位产品销售价格=（总成本+目标利润总额）÷总产量变动成本定价法：单位产品销售价格=（总的可变成本+边际贡献）÷总产量盈亏平衡定价法：单位产品销售价格=（固定成本+可变成本）÷总产量27五、产品定价策略及方法（二）产品定价策略新产品定价:可采用撇脂定价法和渗透定价法。撇脂定价法。新产品上市之初，将价格定得较高，在短期内获取厚利，尽快收回投资。就像从牛奶中撇取所含的奶油一样，取其精华，称之为“撇脂定价”法。适合需求弹性较小的细分市场。渗透定价法。在新产品投放市场时，价格定的尽可能低一些，其目的是获得最高销售量和最大市场占有率。当新产品没有显著特色，竞争激烈，需求弹性较大时宜采用渗透定价法。仿制品定价：优质优价；优质中价；优质低价；中质高价；中质中价；中质低价；低质高价；低质中价；低质低价。

心理定价：尾数或整数定价、声望性定价、习惯性定价等。折扣定价：现金折扣、数量折扣、贸易折扣、季节折扣等。例：A公司300ml酱油新品进入某新市场卖场，定价为1元/袋；当地强势品牌B公司同类产品在超市定价为1.5元/袋。A公司在超市做了促销展卖，消费者现场品尝，对产品比较认可，但仍愿意购买1.5元/袋的B公司酱油。分析：在竞争状态下，价格并非越低越好，有时不能给消费者带来预期的实惠感，反而产生价低质次的错觉。该市场消费者已习惯了1.5元/袋的购买，消费能力较高。应退出价值感较强的新包装，定价不低于1.5元/袋，增加的利润空间留给渠道或促销。28六、渠道招商策略和方法（一）认识经销商代理商分销商代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家，分为地区级、国家级、省市县级等，又分为独家代理，总代理，分级代理，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。代理商可以是代理单一品牌或多个品牌;分销商一定是代理众多品牌；经销商对产品有所有权；代理商一般没有所有权，只收取佣金。分销商一般只做渠道不做终端。经销商分为普通经销商和特约经销商。前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制，而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额，产品价格等方面的特别约定。分销商介于代理商和经销商之间。经销商分为批发商和零售商（专营店、卖场等）。经销商选择要素：资金实力、发展潜力、渠道网络能力、配送能力、忠诚度、经营管理水平方法：拜访其终端、合作伙伴、竞争对手29六、渠道招商策略和方法（二）渠道策略渠道策略直接式间接式长渠道短渠道渠道特点产销合一中间商环节多环节少适合条件①市场集中，销售范围小；

②技术性高或者制造成本和售后差异大的产品，以及变质或者以破损的商品，使商品，定制品等。

③企业自身应该有市场营销技术，管理能力较强，经验丰富，财力雄厚，或者需要高度控制商品的营销情况。①市场分散，销售范围广，如大部分消费品。

②非技术性或者制造成本和售价差异小的商品，以及不易变质及非易碎商品，日用品、标准品等。

③企业自身缺乏市场营销的技术和经验，管理能力较差，财力薄弱，对其商品和市场营销的控制要求不高。

①从产品特点来看，非易腐、易损、价格低、选择性不强、技术要求不高；

②零售市场较为分散，各市场需求量较小；

③企业的销售能力弱，推销人员素质较差，缺乏资金，或者增加的收入不能够补偿多花费的销售费用。①从产品的特点来看，易腐、易损、价格贵、高度时尚、新潮、售后服务要求高而且技术性强；

②零售市场相对集中，需求数量大；

③企业的销售能力强，推销人员素质好，资历雄厚，或者增加的收益能够补偿花费的销售费用。高度关注目标最终消费者和客户的购买行为，特别是他们对渠道选择的变化；不仅要重视渠道的数量，更应该重视对渠道的质量和利用效果的改进和优化；持续地对现有和潜在的渠道进行评价，力求不断发现适合于未来的各种可能的渠道或渠道组合。引入客户关系管理系统并将渠道冲突管理工作列为营销管理的核心任务之一，提高对渠道的控制力度；形成供应链管理的理念，并主动推动供应链成本的优化；考虑建立以渠道为导向的业务流程和营销组织结构。要点30六、渠道招商策略和方法（三）渠道一体化区域化、专业化、扁平化“店铺+雇佣推销员”模式“借用”TCL渠道离开国美，走自己的路一点，一网，一力联销体渠道变革传统渠道弊端沟通效率低，效果差执行力不足，市场方案层层变形内部不经济，内耗严重结构不稳定，中间商离心离德，客户流失严重渠道专业性差，不利品牌形象建立厂商对渠道缺乏控制力辅销所模式股份制销售公司模式渠道董事会制度大户激励机制产销联合体模式31六、渠道招商策略和方法（四）招商策略组建招

商队伍谈判技巧和细节举办招商会策划产品卖点确定招商模式培训经销商拜访经销商渠道量化考核渠道层级化管理成功招商九步法招商的主要目的：快速回笼资金，缓解压力；快速建立营销网络，占领市场；锻炼队伍，总结经验，提炼市场运作模式。成熟品牌和产品因市场走势稳定，推广工作简单，销量容易预估，比较适合以经销制的方式合作；而开拓期的产品因市场元素复杂，市场投入较大且前景未卜，需精耕细作，比较适合代理制的方式。经销商范围：竞争对手的经销商、关联产品的经销商、有资金的潜在经销商。招商策略：依托强势背景型：竞标策略、顺势策略产品导向型：差异化策略、机理创新策略、效果体验策略市场队伍导向型：样板市场策略利润导向型：撇脂定价策略公关能力导向型：公关造势策略低扣率导向型：长期小广告策略、频繁参加展会策略通过塑造企业品牌知名度或产品知名度，拉动招商通过集中的、规模化的展开招商专项推广，吸引创业加盟者关注，直接推动招商通过组织地面的招商会、产品推广会或者招商引资洽谈会、商机对接会，进一步把招商策略与招商推广落地32七、配送管理（一）图论与路线规划一名邮递员带着要分发的邮件从邮局出发，经过要分发的每个街道，送完邮件后又返回邮局．如果他必须至少一次走过他管辖范围内的每一条街道，如何选择投递路线，使邮递员走尽可能少的路程．这个问题是由我国数学家管梅谷先生（山东师范大学数学系教授）在1962年首次提出的，因此在国际上称之为中国邮递员问题．连通图欧拉图奇点奇偶点图上作业法

Dijkstra最短路径算法(SPF)配送路线问题均可抽象为运筹学图论模型，计算最优路线。车辆路线问题（VRP）

33七、配送管理（二）运输问题例：某公司从两个产地A1、A2将物品运往三个销地B1、B2、B3，各产地的产量、各销地的销量和各产地运往各销地每件物品的运费如下表所示，问：应如何调运可使总运输费用最小？产销平衡运输问题的数学模型求解：表上作业法--最小元素法和伏格尔法计算思想：就近供应，从最小运价开始确定供销关系，然后次小，直到得出初始基可行解（产大与销划列，产小于销划行）34七、配送管理（三）配送管理配送提供的是物流服务，因此满足物流服务地的需求是配送的前提。配送是“配”与“送”的有机结合，要有组织有计划，包括备货、存储、配货、配装、送货等一体化流程。配送合理化的判断标志：库存总量、库存周转、资金总量、资金周转、缺货次数、即时配送能力及速度、运力资源节约程度等。卖场配送：保质期过半的产品拒收，保质期过2/3的产品退货。

卖场配送特点：配送数量相对较小，而且频繁多数集中在闹市区，有交通限行，定时配送时间要求高商超配送收货时间长短难控制（排队等待收货、接受退货、签单时间）商超配送回单完整性难控制商超配送及时性有要求，一般要求在接单后1天－2天内完成，部分要求接单当天完成，超时有罚款退换货困难（商超退货，退回数量经常与实际数量有差异，但为了让商超尽快完成收货又不得不进行签收）不确定因素较多，配送成本控制困难

卖场配送要点：建立专业化配送体系；高度重视，确保及时配送；优化配送路线和产品品类，降低配送成本；建立安全库存。35八、库存管理（一）库存与储位管理库存是一项代价很高的投资，无论是对生产企业还是物流企业，正确认识和建立一个有效的库存管理计划都是很有必要的。由于生成的原因不同，可以将库存分为以下六种类型：周期库存、在途库存、安全库存（或缓冲库存）、投资库存、季节性的库存、闲置库存。与库存有关的费用：存储费、订货费、生产费、缺货费随库存量增加而上升的费用：资金成本、仓储空间费用、物品变质和陈旧、税收保险等。库存总费用：年维持库存费、年补充订货费、年购买费(加工费)、年缺货损失费储位管理就是利用储位来使商品处于“被保管状态”并且能够明确显示所储存的位置，同时当商品的位置发生变化时能够准确记录，使管理者能够随时掌握商品的数量、位置，以及去向。在仓库的所有作业中，所用到的保管区域均是储位管理的范围，根据作业方式不同分为：预备储区、保管储区、动管储区。根据商品特性来储存；大批量使用大储区，小批量使用小储区；储存笨重、体积大的品种在较坚固的层架底层及接近出货区；储存轻量商品在有限的载重层架；相同或相似的商品尽可能靠近储放；

滞销的商品或小、轻及容易处理的品种使用较远储区；周转率低的商品尽量远离进货、出货区及较高的区域；周转率高的物品尽量放于接近出货。要点36八、库存管理（二）存储策略存储论要研究的基本问题是货物何时补充及补充多少数量，任何一个满足上述要求的方案都称为一个存储策略。存储策略依赖于当时的库存量。常见的存储策略有：

T循环策略:补充过程是每隔时段T补充一次，每次补充一个批量Q，且每次补充可瞬时完成。(T,S)策略:每隔一个时间T盘点一次，并及时补充，每次补充到库存水平S。(T,s,S)策略：每隔一个时间T盘点一次，当发现库存量小于保险库存量s时，就补充到库存水平S。(s,Q)策略：连续盘点，一旦库存水平小于s，立即发出订单，其定货量为常数Q；若库存水平大于等于s，则不订货。(s,S)策略：连续盘点，一旦库存水平小于s，立即发出一个订单，其订货量为S-s，即使得订货时刻的库存水平达到S，否则，就不予订货。

在存储模型中，目标函数是选择最优策略的准则。常见的目标函数是关于总费用或平均费用或折扣费用(或利润)的，最优策略的选择应使费用最小或利润最大。一个存储系统的完整描述需要知道需求、供货滞后时间、缺货处理方式、费用结构、目标函数以及所采用的存储策略。决策者通过何时订货、订多少货来对系统实施控制。37八、库存管理（三）存储论的运筹模型模型一：不允许缺货，备货时间很短模型假设：缺货费用无穷大；当存储降至零时可立即得到补充；需求是连续的、均匀的，设需求速度为R（单位时间的需求量），则t时间的需求量为Rt；每次订货量Q不变、订购费C3不变；单位存储费C1不变。求解：设每隔t时间补充一次存储，即订货量Q(Q=Rt)，订购费C3，货物单价为K.则t时间内的总平均费用=平均订货费+平均存储费，即C(t)=C3/t+K*Rt/t+C1*Rt/2，求其最小值。利用微积分可得：当t=时C(t)最小，此时Q=即存储论中著名的经济订购批量公式，简称E.O.Q公式（平方根公式）。38八、库存管理（三）存储论的运筹模型模型二：不允许缺货，生产需要一定时间模型假设：缺货费用无穷大；需求是连续的、均匀的，设需求速度为R（单位时间的需求量），则t时间的需求量为Rt；每次订货量Q不变、订购费C3不变；生产需要一定时间T1，生产速度P=Q/T1(R<P)；单位存储费C1不变。求解：在[0,T1]区间内，存储以(P-R)的速度增加，在[T1,t]时间内以速度R减少,PT1=Rt。t时间内平均存储费为C1*(P-R)*T1/2，平均总费用为C(t)=[C1*(P-R)*Tt/2+C3]/t，求其最小值。利用微积分可得：当t=时，C(t)最小，此时Q=当P相当大时，P/(P-R)趋近于1，此时与模型一相同。39八、库存管理（三）存储论的运筹模型模型三：允许缺货，备货时间很短模型四：允许缺货，生产需要一定时间求解：当t=时，C(t)最小，此时初始库存S=，最大缺货量Q=其中C2为缺货费（单位缺货损失）求解：当t=时，C(t)最小，此时初始库存（最大存储量）S=，此时订货量Q=其中C2为缺货费（单位缺货损失）40九、促销管理（一）促销策略促销策略是市场营销组合的基本策略之一。促销策略是指企业通过人员推销、广告、公共关系和营业推广等各种促销组合方式，向消费者或用户传递产品信息，引起用户兴趣并激发购买行为。

推式策略，即以直接方式，运用人员推销手段，把产品推向销售渠道，其作用过程为，企业的推销员把产品推荐给批发商，再由批发商推荐给零售商，最后由零售商推荐给最终消费者。企业经营规模小，或无足够资金用以执行完善的广告计划。市场较集中，分销渠道短，销售队伍大。产品具有很高的单位价值，如特殊品，选购品等。产品的使用、维修、保养方法需要进行示范。

拉式策略，采取间接方式，通过广告和公共宣传等措施吸引最终消费者，使消费者对企业的产品或劳务产生兴趣，从而引起需求，主动去购买商品。其作用路线为，企业将消费者引向零售商，将零售商引向批发商，将批发商引向生产企业。市场广大，产品多属便利品。商品信息必须以最快速度告知广大消费者。对产品的初始需求已呈现出有利的趋势，市场需求日渐上升。产品具有独特性能，与其他产品的区别显而易见。能引起消费者某种特殊情感的产品。有充分资金用于广告。41九、促销管理（二）促销方法赠品促销方法：店内附赠、积分赠送、当场发送、随产品送。赠品促销规则：赠品，要让人容易获得。赠品与产品有相关性。赠品要有品牌提示的作用，突出产品的卖点和定位。赠品与众不同，效果与众不同。赠品的使用率要高。赠品不能喧宾夺主。赠品也重质量。送就请送在明处。赠品也有季节性。给赠品一个好听的名字。把企业或店铺的信息告诉消费者。赠品促销操作要点

先声夺人，广告信息准确发布。引人入胜，突出赠品的独特卖点。理性为先，凸显促销赠品价值。情感助阵，适当炒作赠品价值。强化概念，赠品是附加值的体现。借力打力，依靠外部现身说法。集中摆放，注重赠品陈列和展示。欲擒故纵，限时限量，设置希区柯克式悬念。赠品促销的几点注意

有价无市的礼品往往成为首选。选择零售利润较高的商品作赠品。改造进价低的赠品。选择厂家自己生产的其他产品。好的赠品不妨要求顾客加钱。42九、促销管理（二）促销方法折扣促销折扣促销要点：优惠要“师出有名”季节性优惠。重大节日优惠酬宾。商家庆典活动优惠。特殊原因优惠。优惠时机的选择对促销效果影响极大要精心策划，高度保密，才能收到出奇制胜的效果优惠要取信于民在优惠的操作技巧上，要注意以下问题：优惠幅度在10%以下时，几乎收不到什么促销效果;优惠幅度至少要在15%到20%以上，才会产生明显的促销效果。但优惠幅度超过50%以上时，必须说明大幅度优惠的充分理由，否则顾客会怀疑这是假冒伪劣商品，反而不敢购买。一家店少数几种商品大幅度优惠，比很多种商品小幅度优惠促销效果好。知名度高、市场占有率高的商品优惠的促销效果好，知名度低、市场占有率低的商品优惠促销效果差。向消费者传递优惠信息有很多种办法，把优惠标签直接挂在商品上，最能吸引消费者立刻购买。在优惠标签或优惠广告上，应注明优惠前后两种价格，或标明优惠金额、幅度，以证明优惠的真实性。消费者购物心理有时候是“买涨不买落”。路演有奖销售限时抢购展销会折价券签名销售积分计划公益赞助联合促销…………43九、促销管理（三）促销管理做好促销预算常用方法：销售百分比法。以目前或预估的销货额为基准乘以一定的百分比作为促销预算。量入而出法。以地区或公司负担得起的促销费用为促销预算。竞争对等法。以主要竞争对手的或平均的促销费用支出为促销预算。目标任务法。促销预算是根据营销推广目的而决定的，营销人员首先设定其市场目标，然后评估为达成给项目所需投入的促销费用为其预算。目标任务法是最合逻辑的预算编列法。促销预算步骤：

建立市场份额目标。建立新的促销所要达到的市场百分比。确立知晓品牌顾客群中应有多少比例被促销手段所吸引，从而会发生购买行为。确立促销行为的持续时间。确立不同促销手段的运用总数。在支付不同促销手段总额的平均成本水平下，确定必须的促销预算。做好促销评估

事前评估，指促销计划正式实施之前所进行的调查测定活动。其目的在于评估该计划的可行性和有效性，或以此在多个计划中确定出最佳的方案。事前评估主要有征求意见法和试验法两种方法。

事中评估，指在促销活动进行过程中对其效果进行评估，包括：促销活动进行期间消费者对促销活动的反应，可以通过现场记录来分析消费者参与的数量、购买量、重复购买率、购买量的增幅等。参与活动的消费者结构，包括新、老消费者比例；新、老消费者的重复购买率；新消费者数量的增幅等。消费者意见，包括消费者参与动机、态度、要求、评价等。

事后评估，指在促销活动告一段落或全部结束后对其产生的效果进行评估。常用方法有比较法和调查法。促销计划促销督导促销品管理现场管理促销员管理……44九、促销管理（四）卖场促销卖场促销计划卖场促销准备卖场促销执行卖场生动化法则卖场选择促销策略资源确认计划与报表制定预算谈判培训广宣品与赠品进场POP陈列规范督导总结货架陈列：集中摆放，排面越多，销售机会越多；包装水平，品牌垂直，上轻下重，前小后大，突出中文商标，明码标价落地陈列：岛型陈列、梯形陈列，统一包装，选择客流主道，及时补货POP:315原则生动化道具：展架、个性货架、指示牌、DM、吊旗、海报、摇摇卡、伞…………45十、渠道管理（一）渠道合作厂商希望经销商：先付款、后提货。经销独家。按厂家价格执行，不串货、不乱价。整车进货，降低配送成本。销售、库存管理到位，无退货。销售网络成熟，市场拓展能力强。完全配合厂家策略。

经销商希望厂商：先赊货、后付款。独家经销。低价格，高返利。单次进货少，回转快。随时可以退货。品牌力强，产品好卖。给予推广费、广告、促销支持。

爆仓断货兑现折扣产品质量后续服务更换经销商……卖竞品冲货、砸价截流费用只做高利润产品不供卖场、不送小店提无理要求……合作矛盾平衡46十、渠道管理（二）通路精耕通路精耕是针对零售渠道成员及批发商渠道各环节的销售管理作业方式，对渠道中所有销售网点做到定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理达到对市场产品销售状况，竞争状况的全面掌控。基本思想：①零售渠道的完善是渠道构建的目标。②来自于渠道的信息是最有效的信息。通路精耕要点：过程化管理、量化管理、信息化管理。渠道细分：根据渠道成员的性质、销量、规模、客流量、位置、用户流失率、欠费率等因素可划分为A（合作卖场）、B（虚拟运营和分销商）、C（合作营业厅和专营店）、D（紧密代理商和普通代理商）、E（不签约零售网点）等五类。人员定量：根据渠道成员的数量及开发计划，按比例配备人员。工作内容定量：每天须拜访的渠道成员的数量必须达到公司标准；必须按照公司规定的拜访频率完成任务;必须完成公司规定的业务工作内容。拜访路线量化：根据对渠道成员的了解按照划定的工作路线，按程序拜访。拜访频率量化：根据每家零售渠道成员的级别确定拜访频率，做到重点客户重点服务，以保证人员使用、时间使用效率更高。通路精耕的具体表现形式是：一张图、一条线、三张表、六个稳定。

一张图：销售网点分布图。根据掌握的销售网点资料，包括各级成员，在地图上明确标示出来，并编号。一条线：根据分布图，设定服务人员工作区域、工作路线。在工作区域、路线上根据分布图标示该线网点位置、客户编号、拜访频率。三张表：客户登记表（客户档案）记载客户详细资料、经营状况等，该表是所有工作的基础；业绩汇总表，包括客户编号、客户等级、进销存状况、存在问题等；拜访表,该表明确规定了业务代理商服务人员的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息。六稳定，服务人员相对稳定，每个人员的销售区域相对稳定，每个业务人员负责的网点相对稳定，每业务人员每个网点的访问具有相对稳定的频率，每个业务人员工作路线相对稳定，每个点的访问时间相对稳定。

47十、渠道管理（三）渠道冲突水平渠道冲突：指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。垂直渠道冲突：指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，也称做渠道上下游冲突。上游分销商抢夺下游经销商客户，下游经销商挑战上游渠道、越级进货。多渠道冲突：指生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。如网络渠道与线下渠道、零售店与卖场间的冲突等。建立制度化管理机制以控制早期冲突建立人员互换机制。成立渠道成员委员会。完善信息系统和沟通机制。建立专门冲突处理机构。企业组织文化建设与渠道文化主导。区分及识别冲突潜在冲突和现实冲突。建设性冲突与破坏性冲突。解决渠道冲突的适应性策略显性冲突管理策略:一是协商谈判，二是移情设想，三是第三方仲裁，四是权利解决，五是选择退出。渠道合作与联盟：一是销售支持计划，二是经销区域保护，三是会员制合作，四是销售渠道联合，五是战略联盟。大店、小店分类管理供货管理和拜访制度经销商筛选严格要求经销商专一经营实施端到端合作协助式渠道管理……48十、渠道管理（四）渠道控制渠道控制六力模型报酬力参照力强制力合法权力专业知识力信息力品牌战略愿景终端利益服务激励淘汰机制渠道效率：决策的有效性、渠道传输速度、正确的信息“啤酒游戏”：源自麻省理工学院，通过向批发商发出订单，零售商对顾客某一时点的啤酒需求做出反应；而批发商又通过向啤酒厂订货做出反应。在游戏模拟中，学生们被分成三个组，分别扮演零售商、批发商和啤酒厂管理人员。每个小组都受到指导，以便以尽可能好的方式管理他们的库存，进行合理地订货从而使利润最大化。试验结果使参与者目瞪口呆：当需求发生变化的时候，表面上看似机智聪明的决策却导致了灾难性的结果——库存的恶性膨胀引发了渠道的崩溃——远未达到利润最大化的目标。49十一、人力资源管理与绩效体系构建（一）人力资源管理的5P模式人力资源管理的“5P”模式:识人（Perception）、选人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）50十一、人力资源管理与绩效体系构建（二）高效团队管理认识团队的5P要素：目标(Purpose)、人(People)、团队的定位(Place)、权限(Power)、计划(Plan)

高效团队模型：工作设计自主权技能多样性任务统一性任务重要性团队构成队员能力人格特点角色及多样化团队规模灵活性过程共同目的具体目标团队功效冲突水平外界条件充分的资料领导信任的氛围绩效体系酒与污水定律：一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。把60％的眼光的放在10%的人才身上，把15％的眼光留给70%的庸才，把剩下的25％的眼光坚定不移的盯住20%的小人。

51十一、人力资源管理与绩效体系构建（三）KPI绩效管理体系原则KPI(

KeyPerformanceIndicator)指企业关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。KPA（KeyProcessArea)意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（KeyPractices）。KRA（KeyResultAreas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。BSC（TheBalancedScoreCard）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。确定关键绩效指标的SMART原则：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。52十一、人力资源管理与绩效体系构建（四）KPI绩效管理体系构建KPI实施方法：

确定公司各部门、各岗位的业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；

确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。53十二、经营分析策略与方法（一）经营分析战略现代企业数字化管理基本流程经营计划预算编制执行控制绩效管理体系个人业绩评估年/季度经营计划目标/重点/计划策略分析成功障碍/需求机构与人员培训质询机制业务预算收入/佣金/折扣成本/费用现金预算财务预算

预计资产负债表预计损益表预计现金流量表考核频次/周期预算实际执行情况公司KPI部门KPI各单元管理层业绩考评非财务类KPI沟通反馈过程控制权限管理审批规定预算执行分析年度述职月度经营业绩分析会定期专题例会分析专注执行各单元“一把手”是预算执行控制的第一责任人经营分析是“执行控制”和“沟通反馈”的核心手段，保证企业既有效率，更有效能！员工发展规划目标设定个人表现评估业绩考评公司战略规划企业远景、使命公司中长期规划年度战略目标行动计划54十二、经营分析策略与方法（二）经营分析原则基本原则：把握主题、突出重点、恰当好处、专业操作、善于表达“建制度”，分析是思维的过程，要及时整理汇总，要有渠道、有要求、有时限、有考核“门前清”，将职责范围之内的事要说清楚“少通报”，指标通报要把握“重点”和“异常”原则，尽量不要占用宝贵的会议时间和领导的时间，但全部报表要提前交到相关领导手中“多图表”，特别是色彩鲜艳的报表，冗长的说明和繁杂的表格给沟通带来不便“先整合”，没有经过整合的分析材料直接上会，一方面会造成部门间不必要的冲突，另一方面对领导的要求太高，他首先要自己在大脑内进行信息整合、判断，然后才可能进行决策，对于涉及多个部门并且意见不同的问题会议上根本不可能马上做出准确决策。否则是在逼着领导当经理、当班组长、当统计员……“多专题、多案例”，多做产品、案例专题分析，要与当前的经营工作重点相符，特别是基层和一线，每次能够说明一个问题就可以。常用分析点：完成情况、发展情况、结构分析、关联分析、竞争分析、趋势分析等经营分析特点：关联性、灵活性、前瞻性、实践性、完整性、动态连续性、假定性55十二、经营分析策略与方法（三）经营分析方法）定性分析一般的趋势、形势等的分析多用定性分析法。经常集合并与部分一线人员进行讨论，按长期的经验和主观的判断来分析问题，找出问题的可能性原因，并提出解决方案，可称为“专家意见法”、“头脑风暴法”。定量分析定量分析的核心是对比分析，即通过相关数据对比寻找问题的本质。对比分析法可以分为三类：（“级”指数据间包含与被包含的逻辑关系）。同级实际数据对比：按照时间顺序分析不同时点数据的对比为纵向对比，如业务同比增长幅度、发展速度等，可以表达报告期工作较基期增长情况；同一时点不同条件的对比为横向对比，如与全省平均水平比较，可以考查实际的差距与发展空间。不同级实际数据比例：其中常见的为比例分析法，通常应用于结构分析中用以分析影响事物发展的主要因素。标准差异对比分析：即实际完成与预期目标的差异，多用于科学管理中企业经营目标控制分析对比分析中既有绝对数的对比，如业务发展增长幅度；也有相对数的对比。第一步界定问题作出假设第二步确定分析方法选取分析角度第三步收集资料整理数据第四步检验假设校正方向第五步归纳明确结论提出可行措施56十二、经营分析策略与方法（三）经营分析方法57十三、预算制与收入保障体系（一）经营预算制预算：用数量表示的对未来某一特定期间企业财务及其他资源的取得和运用的详细计划，用以规划预算期内企业的全部经济活动及其成果。包括：业务预算、专门决策预算、财务预算。业务预算：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、业务费用预算等。专门决策预算：企业为不经常发生的长期投资决策项目或一次性专门业务所制定的预算，包括资本支出预算、一次性专门业务预算等。财务预算：反映企业在预算期内的预计财务状况、经营成果、现金收支的各种预算，包括资金预算、预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表等。预算表达了资金、收入、成本、费用、利润之间的关系，其中利润是企业的主要奋斗目标。预算使企业决策具体化、系统化、定量化，有助于决策目标的顺利实现。预算编制需考虑因素：历史经营资料、市场资料、竞争资料、经营目标可行性、特定市场经营规律、弹性因素、可变因素等。经营预算应逐级分解到各责任部门或责任单位。58十三、预算制与收入保障体系（二）收入保障体系收入保障体系目标：精细化管理、提高效率、降低成本、确保利润、预防收入流失、避免不作为。59十四、企业经营战略调整（一）核心竞争力企业核心竞争力水平不仅取决于企业文化、人力资源、创新能力、组织管理能力、市场营销能力、战略管理能力、生产和服务能力等这些实质性因素水平的程度高低，更取决于这些因素之间的相互联系、相互影响的细密程度，每一个因素都分别和其他六个因素有着密切的联系。坚守主业,审慎对待多元化运用核心优势，正确把握商机守成与创业结合,防止核心刚度分类分级管理防止关键要素流失适度扩张,避免核心能力过度稀释完善制度,保证权利传承

60十四、企业经营战略调整（二）战略选择一般的竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中战略（成本集中、差异化集中）创新战略：产品技术创新战略、市场营销创新战略、制度创新战略、管理创新战略一体化战略：纵向一体化战略（沿产业链整合）、横向一体化战略（扩展服务领域）多元化战略：纵向多元化、横向多元化、多向多元化、复合式多元化位次竞争战略第1位企业：稳定竞争、包围战术，和第2位保持差距，建立13同盟、15同盟第2位企业：关注时机、蓄力挑战、适时休战，阻碍13同盟、建立24、25同盟第3位企业：共存战略，建立13同盟，挑战2，或23同盟，挑战1，成为5位以下集团的领导者第4位企业：稳定市场，把5位以下结成同盟，和第1位协同，挑战2，扰乱3

第5位企业：稳定市场，避免竞争，和第1位共存，挑战4，在其他领域积蓄力量战略实施7-S模型：战略、结构、体制、作风、人员、技能、共同的价值观硬因素软因素61十四、企业经营战略调整（三）BPR流程再造BPR（BusinessProcessReengineering）即业务流程再造，指为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。BPR的特性有：强调顾客满意使用业绩改进的量度手段关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程强调团队合作对企业的价值观进行改造高层管理者的推动在组织中降低决策的层级BPR实施方法：对原有流程进行全面的功能和效率分析，根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图，并从功能障碍、重要性、可行性等几个方面分析现行作业流程存在的问题。设计新的流程改进方案，并进行评估。在设计新的流程改进方案时，应群策群力、集思广益、鼓励创新。对于提出的多个流程改进方案，从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的再造方案。组织实施与持续改善。以市场为导向，以客户为中心流程管事、制度管人向管理要效益62十五、企业信息化体系构建（一）信息化建设意义信息化是围绕信息而生的一种手段，体现了信息获取、信息传递、信息处理、信息再生、信息利用的整体过程，其关键在于合理运用了先进的计算机、网络、通信技术。对于企业来讲，信息化建设更突出了利用现代信息技术来支撑品牌管理、生产管理、渠道管理等企业管理分支的手段和过程，其最终目的是服务于市场和企业的内、外部客户。信息化建设可为企业带来什么？提升管理水平，与国际化、现代化企业管理制度接轨。实现企业资源利用最大化，形成核心竞争力。弥补管理漏洞，提高企业各层级执行效率。建立科学化预算、经营、分析体系，规避财务风险。建立系统化营销体系和客户服务体系，提高企业的市场获取和维系能力。建立规范化渠道管理模式，有效掌控、驾驭渠道资源。建立有效的市场预警体系。提高企业经营决策定位的准确性和全面性。降低经营成本。将先进的营销学、管理学理念应用于经营实践。

信息化建设的误区：信息化就是上几个计算机软件系统。