人力资源经典实用课件让绩效考核落地生根

让绩效考核落地生根党军沣2010年11月1党军沣1

第一部分企业绩效考核为何不能落地生根2第一部分企业绩效考核为何不能落地生根2问题的提出：企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。3问题的提出：3一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全。绩效管理成为奖金分配的手段。绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。问题的提出4一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。问题的提出4经理的困惑深入到具体工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果员工总是犯重复性错误，工作质量低下员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补累烦恼怒为什么？5经理的困惑深入到具体工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，员工的困惑不知道为什么做/作到什么程度/怎样做我做的蛮好，老责备我干什么作的好坏无所谓权力/决策/资源是什么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为什么不提升我？不公平6员工的困惑不知道为什么做/作到什么程度/怎样做我做的蛮好，老

第二部分企业绩效是什么?不是什么?7第二部分企业绩效是什么?不是什么?7绩效管理是什么基本的员工管理与发展的工具正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责/提供有关绩效标准）绩效管理非绩效评估绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段有效的绩效管理有力将------员工行为引向组织目标是一个持续交流的过程是组织的价值评价体系8绩效管理是什么基本的员工管理与发展的工具是一个持续交流的过程绩效管理不是什么迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用一年一次的填表格9绩效管理不是什么迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时

第三部分绩效结果用在何处?10第三部分绩效结果用在何处?10绩效结果管理人事训练薪资管理任用管理升迁管理专案验证拟定员工发展计划组织发展的依据11绩效结果管理人事训练薪资管理任用管理升迁管理专案验证拟定员工没有考核评价就没有管理除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行绩效管理主要应用12没有考核评价就没有管理除非企业不必就发展、提升、增加工资、解

第四部分绩效管理系统的构成13第四部分绩效管理系统的构成13绩效管理系统的构成绩效计划绩效沟通数据收集与记录绩效评估绩效处理反馈就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程绩效表现的评价确认的过程结果/要求/如何改进等信息的传递过程14绩效管理系统的构成绩效计划绩效沟通数据收集与记录绩效评估绩效品性导向指标知识技能态度/品德贡献专业知识/相关知识/知识的运用有效性专业技能：程序/规程/方式/方法非专业技能：领导/沟通/决策/适应把握/变革等积极性/责任感/主动性廉洁自律性/服务意识勤奋努力等工作效率/工作质量/工作成果/目标达成等优良中劣差描述的语言：是否具备/是否达到/能否做到/是否把握等15品性导向指标知识技能态度/品德贡献专业知识/相关知识/专业技

第五部分绩效考核工具(重点KPI)16第五部分绩效考核工具(重点KPI)16绩效评价的常用工具岗位职责目标管理KPI考核表考核反馈表17绩效评价的常用工具岗目KPI考17KPI设计的三种思路1、外部导向法——标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例18KPI设计的三种思路1、外部导向法——标杆基准法指标XA公司2、内部导向法——成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定192、内部导向法——成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱3、综合平衡记分卡

财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。

客户的策略目标

取得客户对公司和产品的认可。

内部运营策略目标

完善产品质量，促进产品的更新换代。学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战略获取更多的发展机会和人才203、综合平衡记分卡财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善目标分解步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位KPI应用体系及实例21目标分解步骤董事会总经理部部部岗岗岗战略公司目标部门目标岗位管理者绩效指标的特性部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门KPI指标，对于具有督导职能（有直接下属）的管理者而言,绩效包括三方面的含义管理者本人的绩效管理者所辖员工的绩效管理者所辖部门的绩效其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理者。全体员工基准目标的达成率，强调管理者的自我管理能力、团队管理能力、绩效管理能力“管理者”之所以成为“管理者”22管理者绩效指标的特性部门绩效的绩效指标范围为预先设一般员工绩效指标特性个人绩效的绩效指标范围由两部分组成：一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和目标；二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结果后将得出员工的个人总体绩效。（这一点也应当适用于管理者23一般员工绩效指标特性23A公司各类人员绩效管理评价方法（建议）组织层级评价工具评价方法审核批准本部部长能力态度评价业绩评价述职报告部门间互评自评直属上级第一层级的间接上级总经理部长能力态度评价业绩评价述职报告部门间互评总经理部门长/科长能力态度评价业绩评价述职报告部门科室间互评人事总务部长普通员工能力态度评价业绩评价

人事科长24A公司各类人员绩效管理评价方法（建议）组织层级评价工具评价方绩效管理评估周期（建议）一季度一季度一季度一季度设定未来12个月的关键绩效指标和有关目标季度评估奖金发放季度评估奖金发放季度评估奖金发放年度评估培训需求分析基本工资调整奖金发放年度绩效管理评估周期持续反馈和指导除装配线上工人及其他原来按月度评价的员工外，建议A公司其他员工按季度评价25绩效管理评估周期（建议）一季度一季度一季度一季度设定未来12应尽量避免评估中可能存在的问题光环与晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全近因效应犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间而不能区别开来轮流法过于严厉与过于宽松26应尽量避免评估中可能存在的问题光环与晕轮效应：对员工的某些工绩效考核面谈面谈目的营造一个和谐的气氛说明讨论的目的，步骤和时间根据每项工作目标考核完成的情况分析成功和失败的原因考查企业价值观的行为表现评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面讨论员工的发展计划为下一阶段的工作设定目标讨论需要的支持和资源签字27绩效考核面谈面谈目的27绩效考核面谈面谈的技能与技巧事先要有准备；选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参与；认真聆听；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演

……28绩效考核面谈面谈的技能与技巧28绩效考核流程自评/同级互评本部/部科室岗位人事总务部提供年度考核政策,指导文件及培训自评/同级互评岗位自评公司面谈/评定等级面谈/评定等级面谈/评定等级提供数据及答疑结果通知人事部绩效改进形成部门考评等级备案/绩效的应用/分析报告绩效改进绩效改进结束29绩效考核流程自评/同级互评本部/部科室岗位人事总务部提供年度Q&A30Q&A30非常感谢大家！31非常感谢大家！31让绩效考核落地生根党军沣2010年11月32党军沣1

第一部分企业绩效考核为何不能落地生根33第一部分企业绩效考核为何不能落地生根2问题的提出：企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。34问题的提出：3一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全。绩效管理成为奖金分配的手段。绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。问题的提出35一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。问题的提出4经理的困惑深入到具体工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果员工总是犯重复性错误，工作质量低下员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补累烦恼怒为什么？36经理的困惑深入到具体工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，员工的困惑不知道为什么做/作到什么程度/怎样做我做的蛮好，老责备我干什么作的好坏无所谓权力/决策/资源是什么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为什么不提升我？不公平37员工的困惑不知道为什么做/作到什么程度/怎样做我做的蛮好，老

第二部分企业绩效是什么?不是什么?38第二部分企业绩效是什么?不是什么?7绩效管理是什么基本的员工管理与发展的工具正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责/提供有关绩效标准）绩效管理非绩效评估绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段有效的绩效管理有力将------员工行为引向组织目标是一个持续交流的过程是组织的价值评价体系39绩效管理是什么基本的员工管理与发展的工具是一个持续交流的过程绩效管理不是什么迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用一年一次的填表格40绩效管理不是什么迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时

第三部分绩效结果用在何处?41第三部分绩效结果用在何处?10绩效结果管理人事训练薪资管理任用管理升迁管理专案验证拟定员工发展计划组织发展的依据42绩效结果管理人事训练薪资管理任用管理升迁管理专案验证拟定员工没有考核评价就没有管理除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行绩效管理主要应用43没有考核评价就没有管理除非企业不必就发展、提升、增加工资、解

第四部分绩效管理系统的构成44第四部分绩效管理系统的构成13绩效管理系统的构成绩效计划绩效沟通数据收集与记录绩效评估绩效处理反馈就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程绩效表现的评价确认的过程结果/要求/如何改进等信息的传递过程45绩效管理系统的构成绩效计划绩效沟通数据收集与记录绩效评估绩效品性导向指标知识技能态度/品德贡献专业知识/相关知识/知识的运用有效性专业技能：程序/规程/方式/方法非专业技能：领导/沟通/决策/适应把握/变革等积极性/责任感/主动性廉洁自律性/服务意识勤奋努力等工作效率/工作质量/工作成果/目标达成等优良中劣差描述的语言：是否具备/是否达到/能否做到/是否把握等46品性导向指标知识技能态度/品德贡献专业知识/相关知识/专业技

第五部分绩效考核工具(重点KPI)47第五部分绩效考核工具(重点KPI)16绩效评价的常用工具岗位职责目标管理KPI考核表考核反馈表48绩效评价的常用工具岗目KPI考17KPI设计的三种思路1、外部导向法——标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例49KPI设计的三种思路1、外部导向法——标杆基准法指标XA公司2、内部导向法——成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定502、内部导向法——成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱3、综合平衡记分卡

财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。

客户的策略目标

取得客户对公司和产品的认可。

内部运营策略目标

完善产品质量，促进产品的更新换代。学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战略获取更多的发展机会和人才513、综合平衡记分卡财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善目标分解步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位KPI应用体系及实例52目标分解步骤董事会总经理部部部岗岗岗战略公司目标部门目标岗位管理者绩效指标的特性部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门KPI指标，对于具有督导职能（有直接下属）的管理者而言,绩效包括三方面的含义管理者本人的绩效管理者所辖员工的绩效管理者所辖部门的绩效其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理者。全体员工基准目标的达成率，强调管理者的自我管理能力、团队管理能力、绩效管理能力“管理者”之所以成为“管理者”53管理者绩效指标的特性部门绩效的绩效指标范围为预先设一般员工绩效指标特性个人绩效的绩效指标范围由两部分组成：一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和目标；二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结果后将得出员工的个人总体绩效。（这一点也应当适用于管理者54一般员工绩效指标特性23A公司各类人员绩效管理评价方法（建议）组织层级评价工具评价方法审核批准本部部长能力态度评价业绩评价述职报告部门间互评自评直属上级第一层级的间接上级总经理部长能力态度评价业绩评价述职报告部门间互评总经理部门长/科长能力态度评价业绩评价述职报告部门科室间互评人事总务部长普通员工能力态度评价业绩评价

人事科长55A公司各类人员绩效管理评价方法（建议）组织层级评价工具评价方绩效管理评估周期（建议）一季度一季度一季度一季度设定未来12个月的关键绩效指标和有关目