化纤设备行业市场规模分析

化纤设备行业市场规模分析选择目标市场企业在市场细分的基础上，确定了目标市场战略之后，就要决定如何选择目标市场。选择目标市场的首要步骤，是分析评价各个细分市场，在综合比较、分析的基础上，选择最优的目标市场。（一）评价细分市场评价细分市场，即对各细分市场在市场规模增长率、市场结构吸引力和企业目标与资源等方面的情况进行详细评估。1、细分市场规模和增长率这项评估主要研究潜在细分市场是否具有适当的规模和增长率。“适当的规模”是一个相对概念，大公司可能偏好销售量很大的细分市场，对小的细分市场不感兴趣；小公司则由于实力较弱，会有意避开较大规模的细分市场。细分市场的增长率也是一个重要因素。所有的企业都希望目标市场的销售量和利润具有良好的上升趋势，但竞争者也会迅速进入快速增长的市场，从而使利润率下降。2、细分市场的结构吸引力一个具有适当规模和成长率的细分市场，也有可能缺乏盈利潜力。如果许多势均力敌的竞争者同时进入一个细分市场，或者说，在某个细分市场中存在很多颇具实力的竞争企业时，尤其是该细分市场已趋于饱和或萎缩时，则该细分市场的吸引力就会下降。潜在进入者既包括在其他细分市场的同行，也包括那些目前不在该行业经营的企业。如果该细分市场的进入障碍较低，该细分市场的吸引力也会下降。替代品从某种意义上限制了该细分市场的潜在收益。替代品的价格越有吸引力，该细分市场增加盈利的可能性就被限制得越紧，从而使该细分市场吸引力下降。购买者和供应者对细分市场的影响，表现在它们的议价能力上。购买者的压价能力强，或者供应者有能力提高价格或降低所供产品的质量、服务，那么该细分市场的吸引力就下降。一个细分市场的结构吸引力是上述五种变量的函数。分析每个细分市场的吸引力，是企业选择目标市场时不能忽略的重要步骤。3、企业目标和资源选择目标市场除了满足上述两个条件，企业还要考虑自身的目标和拥有的资源。某些有吸引力的细分市场，如果不适合企业的长期目标，也只能放弃。对一些适合企业目标的细分市场，必须考虑是否具有在该市场获得成功所需的各种营销技能和资源等条件。（二）目标市场的选择企业有五种可供参考的市场覆盖模式。1、市场集中化这是一种最简单的目标市场模式。企业选取一个细分市场，生产一种产品，供应单一的顾客群，进行集中营销。例如，大众公司集中于小型车市场，保时捷公司集中于运动车市场。选择市场集中化模式一般基于以下考虑：企业具备在该细分市场从事专业化经营或取得目标利益的优势条件；限于资金、能力，只能经营一个细分市场；该细分市场中没有竞争对手；准备以此为出发点，取得成功后向更多的细分市场扩展。公司通过市场集中化，更加能够了解细分市场的需要，在该细分市场建立巩固的市场地位，也能够获得更高，的经济效益。但是市场集中化的风险比一般情况更大，容易出现个别市场不景气的情况。2、产品专业化产品专业化是指企业集中生产一种产品，并向各类顾客销售这种产品。如显微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室销售显微镜。产品专业化模式的优点是企业专注于某一种或一类产品的生产，有利于形成和发展生产和技术上的优势，在该领域树立形象。其局限性是当该领域被一种全新的技术与产品所代替时，产品销售量可能会因此而大幅度地下降。3、市场专业化市场专业化是指企业专门经营满足某一顾客群体需要的各种产品。比如某工程机械公司专门向建筑业用户供应推土机、打桩机、起重机、水泥搅拌机等建筑工程中所需要的机械设备。市场专业化经营的产品类型众多，能有效地分散经营风险，同时基于专门性的服务，公司容易获得良好的声誉，并成为为顾客群体所需新产品的渠道。但由于集中于某一类顾客，当这类顾客的需求下降时，企业也会遇到收益下降的风险。4、选择专业化选择专业化是指企业选取若干个具有良好的盈利潜力和结构吸引力，且符合企业目标和资源的细分市场作为目标市场，其中每个细分市场与其他细分市场之间较少联系。宝洁公司推出佳洁士深层洁白牙贴时，最初细分市场所预订的目标是新订婚或是即将做新娘的女性和男性同性恋者。优点是可以有效地分散经营风险，即使某个细分市场营利情况不佳，仍可在其他细分市场取得盈利。采用选择专业化模式的企业应具有较强资源和营销实力。5、市场全面化市场全面化是指企业生产多种产品去满足各种顾客群体的需要。一般来说，实力雄厚的大型企业在一定阶段，会选用这种模式，以求收到良好效果。例如，当今可口可乐公司在全球饮料市场，宝洁在全球消费日用品市场等都采取市场全面化的战略。行业发展概况和趋势下游化学纤维生产企业的差异化需求提供成套设备解决方案，为下游客户提供化纤生产过程中的成套设备及组件。行业的发展情况与化学纤维生产企业的发展密切相关，与整个化学纤维行业的发展密切相关，主要体现在以下几个方面：一、化学纤维产品类别非常丰富，产品类别的增加或减少必然同时伴随对生产设备和工艺的研发、改进和替代；二、化学纤维行业的产量及企业数量决定了对化学纤维生产设备的固定资产投入规模、设备替代升级和改造规模；三、化学纤维消费群体（化学纤维生产企业的下游客户）对于化学纤维的产品品质、功能等需求存在差异，使得化纤生产企业需要准备相应的差异化生产流水线或者对常规化学纤维生产流水线进行改造；四、下游化学纤维生产企业对于产品质量、成本控制等方面的需求也会促使其在化学纤维生产设备上的不断优化、改进甚至突破。行业竞争格局化纤设备的生产主要以欧洲和亚洲为主。欧洲生产化纤设备历史悠久，工艺精湛，技术水平领先，主要生产国家为德国、意大利、法国、比利时等；英国、荷兰、西班牙等国家也有一定市场份额。就亚洲市场而言，化纤设备生产国家主要包括中国、日本、印度、韩国等。目前化纤设备行业发展较为成熟，形成了充分的市场竞争，呈现出大型企业引领行业发展方向，中小企业深耕细分市场并存的局面。由于化纤设备行业环节众多，分类较广，除了一些较大规模的公司会选择全面覆盖多个环节及多项工艺外，许多中小企业都选择了专业化分工的发展方向，比如在线熔体注射系统、加弹机、空气包覆丝机等，在某一领域聚焦，研制明星产品，在细分领域内做大做强。化学纤维行业的发展趋势及与化纤设备的关系1、化纤行业集中度持续提高近年来，化纤行业龙头企业持续扩产，优势持续扩大，行业集中度进一步提升且整体处于较高水平。以涤纶长丝行业为例：一方面，受上游原材料价格波动和环保政策要求持续提高，大量中小型涤纶生产企业存货成本、生产成本高，市场占有率低，无法支撑技术升级等支出，相继停工停产退出市场；另一方面，龙头企业向上游石化资源、下游应用市场扩张布局，凭借规模优势、成本优势和资金优势快速抢占市场份额。2020年涤纶长丝行业CR10的市场占比约57%，行业前四集中度已达到40%左右，未来龙头企业将继续扩产，行业中小产能企业生存空间有限，预计涤纶长丝行业集中度将进一步提升。近几年，以桐昆股份、恒逸化纤、新凤鸣、东方盛虹为首龙头企业新增产能达到660万吨以上，龙头企业不断调整产业链，优化产业结构，提高整体竞争力，拉大行业内龙头企业与中小企业差距，行业集中度不断提升。化纤生产龙头企业由于其大规模连续生产的特性，对于工艺路线升级、生产设备稳定性有着较高的要求，对于设备供应商有着严格的考核体系。长期为龙头企业供应产品的化纤设备厂家一方面在长期合作中对于客户生产工艺特性较为熟悉，长期跟随其工艺升级路线，具有较高的客户粘性；另一方面，在长期的客户服务中，此类生产设备供应商积累了大量的专用技术和工艺Know-how，在所提供设备与客户生产体系匹配度、相应速度方面具有优势，先发优势明显。在市场集中度进一步提升的同时，其他小规模企业无法在生产规模上与大企业开展竞争，更多会选择差异化竞争战略，主要集中从事具有特定功能的差别化化纤产品，打造明星产品，抢占细分市场份额，从而该类企业的竞争战略对于化纤生产设备的定制化、差异化要求也会提高。2、差别化化纤产品产量逐步提升2016年11月，工业和信息化部和国家发展和改革委员会联合印发的《化纤工业“十三五”发展指导意见》（以下简称“《‘十三五’意见》”）倡导大力发展高性能纤维，提高化学纤维的功能化、差别化水平。《“十三五”意见》提出了“十三五”期间，化纤工业继续保持稳步健康增长，化纤差别化率每年提高1个百分点的发展目标，进一步提高化纤产品差别化率。利用差别化和功能性的化学纤维品种来满足花样繁多的市场需求已成为化纤工艺技术的重要发展方向之一，并推动着化纤产线、生产工艺的改造升级。以熔体直纺技术为例，相对于切片纺技术，直纺技术具有规模较大、流程较长、能耗低绿色高效的特点。在熔体直纺生产过程中聚合与纺丝条件相互影响，工艺调节影响面广，产品开发难度大。因而传统熔体直纺工艺无法进行小批量、多品种生产，绝大部分装置只能生产常规产品和常规差别化产品，传统熔体直纺生产线产品转换成本高、生产灵活性差且技改费用高，开发差别化产品风险大，成本也较高。经过在原有直纺产线上加装在线添加装置，能够实现动态添加不同种类的功能性组份，从而实现低成本、品种变化灵活的生产各类差别化纤维，提高产品附加值。伴随着化纤行业集中度提高，大型化纤产线技改生产效率提高带来的收益更为显著。3、化纤行业产业创新、升级推动化纤设备更新迭代根据《工业和信息化部国家发展和改革委员会关于化纤工业高质量发展的指导意见》（工信部联消费〔2022〕43号），为贯彻落实《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》《“十四五”制造业高质量发展规划》有关要求，提出了“创新驱动，塑造优势；优化结构，开放合作；绿色发展，循环低碳；引领纺织，服务前沿”的基本原则，并提出了一系列高质量发展的目标。具体目标包括：推动化纤工业创新能力不断增强，行业研发经费投入强度达到2%，高性能纤维研发制造能力满足国家战略需求。数字化转型取得明显成效，企业经营管理数字化普及率达80%，关键工序数控化率达80%。绿色制造体系不断完善，绿色纤维占比提高到25%以上，生物基化学纤维和可降解纤维材料产量年均增长20%以上，废旧资源综合利用水平和规模进一步发展，行业碳排放强度明显降低。到2025年，规模以上化纤企业工业增加值年均增长5%，化纤产量在全球占比基本稳定，形成一批具备较强竞争力的龙头企业，构建高端化、智能化、绿色化现代产业体系，全面建设化纤强国。在相应的指导目标下，化纤工业未来将持续不断创新、升级以实现化纤强国的目标，从而能够进一步推动化纤设备提供商也要根据相应的目标不断进行创新，以应对下游化纤生产企业的需求。市场规模我国的化纤制造业起步于20世纪50年代，目前我国已成为世界最大的化纤生产国和消费国。自2010年以来，我国化学纤维产量在2017年小幅下降后一直维持稳定增长。2021年，根据中国化纤工业协会《2021年中国化纤行业运行分析与2022年展望》，我国化学纤维产量已经达到6,524万吨，同比增长8.29%。其中，涤纶（聚酯纤维）和锦纶（聚酯胺纤维）是国内产量最大的两种纤维。根据中国化学纤维工业协会统计数据，2015年至2020年涤纶与锦纶纤维产量占我国化学纤维产量的比重整体稳定，各年度占比均超过80%；产量上两种纤维整体也呈现出上升趋势，2021年我国涤纶产量为5,363万吨，占全年化纤总产量的82.20%；锦纶产量为415万吨，占全年化纤总产量的6.36%。2021年，我国化纤行业经济效益同比大幅增加。国家统计局数据显示，化纤行业营业收入首次跨入万亿元级别，为10,262.83亿元，同比增加27.83%；实现利润总额628.9亿元，同比大增149.19%。除了产量规模和营收规模外，近年来我国化纤制造业企业数量、化纤项目数量整体均呈现出上升趋势：截至2022年5月，我国共有化纤制造企业2313家，相比于2019年初增加318家；规模以上化学纤维制造企业项目数量显著增加，截至2020年达4640个，相较于2011年增加3438个，年均增加344个规模以上化纤项目。整合营销传播执行（一）整合营销传播的操作思路（1）以整合为中心。着重以消费者为中心并把企业所有资源综合利用，实现企业的一体化营销。（2）强调协调、统一，系统化管理。企业营销活动的协调性，不仅强调企业内部各环节、各部门的协调一致，而且强调企业与外部环境协调一致，整体配置所有资源，形成竞争优势，实现整合营销目标。（二）影响整合营销传播执行的技能1、营销贯彻技能为使营销传播计划贯彻执行快捷有效，必须运用分配、监控、组织和配合等技能。分配技能指营销各层面负责人对资源进行合理分配，使其在营销活动中优化配置的能力。监控技能指在各职能、规划和政策层面建立系统的营销计划结果的反馈系统并形成控制机制。组织技能指开发和利用可以依赖的有效的工作组织。配合技能指营销活动中各部门及成员要善于借助其他部门以至企业外部的力量有效实施预期的战略。2、营销诊断技能营销传播执行的结果偏离预期目标，或是执行中遇到较大阻力时，需确定问题的症结所在并寻求对策。（1）问题评估技能。营销执行中的问题，可能产生于营销决策，即营销政策的规定；可能产生于营销规划，即营销功能与资源的组合；也可能产生于行使营销功能方面，如广告代理、经销商。问题发现后，应评定问题所处的层面及解决问题所涉及的范围。（2）评价执行结果技能。将营销活动整体的目标，分解成各阶段和各部门的目标，并对各分目标完成结果和进度及时进行评价，这是对营销活动实施有效控制和调整的前提。（三）整合营销传播执行过程在整合营销传播执行中，涉及资源、人员、组织与管理等方面。（1）资源的最佳配置和再生。实现资源最佳配置，既要利用内部资源运用主体的竞争，力求实现资源使用的最佳效益，又要利用最高管理层和各职能部门，组织资源共享，避免资源浪费。（2）人员的选择、激励。人是实现整合营销目标的最能动、最活跃的因素，要组成有较高的合作能力和综合素质的非正式团队小组，保证圆满完成目标；通过激励措施不断增强人员信心，调动积极性，促使创造性变革的产生。（3）学习型组织。整合营销团队具有动态性特点，而组织又要求具有稳定性。要建立组织中人们的共同愿景，保持个人与团队目标和企业目标的高度一致，并强化团队学习，创造出比个人能力总和更高的团队，形成开放思维，实现自我超越。（4）监督管理机制。高层管理力求使各种监管目标内在化，通过共同愿景培养各成员、各团队自觉服务精神，通过激励、培养塑造企业文化，通过团队中人员、职能设置强化团队自我管理能力。团队自身也承担了原有监管应承担的大量工作，在最高层的终端控制下，自觉为实现企业营销目标努力协调工作。企业营销对策用上述矩阵法分析、评价营销环境，可能出现4种不同的结果。在环境分析与评价的基础上，企业对威胁与机会水平不等的各种营销业务，应分别采取不同的对策。对理想业务，应看到机会难得，甚至转瞬即逝，必须抓住机遇，迅速行动；否则，丧失战机，将后悔莫及。对风险业务，面对其高利润与高风险，既不宜盲目冒进，也不应迟疑不决，坐失良机，应全面分析自身的优势与劣势，扬长避短，创造条件，争取突破性的发展。对成熟业务，机会与威胁处于较低水平，可作为企业的常规业务，用以维持企业的正常运转，并为开展理想业务和风险业务准备必要的条件。对困难业务，要么是努力改变环境，走出困境或减轻威胁，要么是立即转移，摆脱无法扭转的困境。以消费者为中心的观念以消费者为中心的观念，又称市场营销观念。这种观念认为，企业的一切计划与策略应以消费者为中心，正确确定目标市场的需要与欲望，比竞争者更有效地满足顾客需求。市场营销观念形成于20世纪50年代。第二次世界大战后，随着第三次科学技术革命的兴起，西方各国企业更加重视研究和开发，大量企业转向民品生产，社会产品供应量迅速增加，市场竞争进一步激化。同时，西方各国政府相继推行高福利、高工资、高消费政策，社会经济环境也出现快速变化。消费者有较多的可支配收入和闲暇时间，对生活质量的要求提高，消费需要变得更加多样化，购买选择更为精明，要求也更为苛刻。这种形势迫使企业改变以卖方为中心的思维方式，转向以顾客为中心，重视顾客“感觉和反应”的理念。该理念认为，实现企业目标的关键是：比竞争对手更有效地为其选定的目标，市场创造、交付和传播顾客价值，更好地满足目标顾客的需要。执行市场营销观念的企业，称为市场导向企业。其座右铭是：“顾客需要什么，我们就生产供应什么”。市场营销观念相信，得到顾客的关注和顾客价值才是企业获利之道，因此必须将旧观念下企业“由内向外”的思维逻辑转向“由外向内”。它要求企业贯彻“顾客至上”的原则，将营销管理重心放在首先发现和了解“外部”的目标顾客需要，然后再协调企业活动并千方百计去满足它，使顾客满意，从而实现企业目标。因此，企业在决定其生产、经营时，必须进行市场调研，根据市场需求及企业本身的条件，选择目标市场，组织生产经营。其产品设计、生产、定价、分销和促销活动，都要以消费者需求为出发点。产品销售出去之后，还要了解消费者的意见，据以改进自己的营销工作，最大限度地提高顾客满意程度。总之，市场营销观念根据“消费者主权论”，相信决定生产什么产品的主权不在于生产者，也不在于政府，而在于消费者，因而将过去“一切从企业出发”的旧观念，转变为“一切从顾客出发”的新观念，即企业的一切活动都围绕满足消费者需要来进行。市场营销观念有四个主要支柱：目标市场、整体营销、顾客满意和盈利率。与推销观念从厂商出发，以现有产品为中心，通过大量推销和促销来获取利润不同，市场营销观念是从选定的市场出发，通过整体营销活动，实现顾客需求的满足和满意，来获取利润、提高盈利率。整合营销和整合营销传播（一）整合营销的内涵整合营销强调以满足消费者需求为中心，以整合企业内外部所有资源为手段，把一切企业活动进行一元化整合重组，使企业在各个环节上达到高度协调一致，从而实现企业目标的一体化营销。整合既包括企业营销过程、营销方式以及营销管理等方面的整合，也包括对企业内外的商流、物流及信息流的整合。菲利普，科特勒认为：“当公司所有的部门都能为顾客利益服务时，其结果是整合营销。”“整合营销包含两方面的含义：首先，各种营销职能（推销人员、广告、产品管理、营销调研等）必须彼此协调……其次，营销必须使公司其他部门接受‘思考顾客’的观念。”他又说：“整合营销一般包括两大主题，分别是：①许多不同的营销活动都能够传播和交付价值；②在有效协调的情况下，实现各项营销活动的综合效果的最大化。”营销组合概念强调将市场营销中各种要素组合起来的重要性，营销整合则与之一脉相承，但更为强调各种要素之间的关联性，要求它们成为统一的有机体。在此基础上，整合营销以企业由内向外的战略为基础，以整合企业各种资源为手段，以消费者为重心，要求各种营销要素的作用力统一方向，形成合力，共同为企业的营销目标服务。（二）整合营销传播的含义整合营销传播(IMC)，也称整合营销沟通。美国市场营销协会将整合营销传播定义为，“是一种用来确保产品、服务、组织的顾客或潜在顾客所接收的所有品牌接触都与此人相关，并且随着时间的推移保持一致的计划过程”。被誉为“整合营销传播之父”的唐•E.舒尔茨教授认为，IMC不是以一种表情、一种声音，而是更多的要素构成的概念性。IMC是以潜在顾客和现在顾客为对象，开发并实行说服性传播的多种形态的过程。整合营销传播是在一体化营销的基础上导入了传播概念，但IMC对营销影响很大，人们不得不认真考虑怎样才能使企业与利益关系者间的有效沟通成为可能。营销计划的实施（一）有效实施计划的注意事项（1）有明确的行动方案。战略和计划的有效实施，要有详细、具体的行动方案，以帮助理解和清晰营销计划的关键性环境、项目和措施，正确地把任务、责任落实到个人、团队或部门。（2）可能需要调整组织结构。必须注意组织结构与任务、责任相一致，与自身的特点、环境相适应，根据战略和计划适时调整、优化组织结构。（3）要有完善的规章制度。必须明确与计划有关的环节、岗位和人员的责权利，明确具体要求和奖惩措施，建章立制进行约束和管理。（4）注意协调关键流程。为了有效实施战略和计划，做到行动方案、组织结构、规章制度等因素，尤其是相关机构、人员在大目标下协调一致，需要界定相互之间的工作关系，构建作业流程，保障操作层面相互配合。（二）影响计划实施的常见问题和原因（1）计划脱离实际。计划通常由专业计划人员负责制订，基层人员具体操作和执行。专业计划人员可能更多考虑的是总体方向和原则，疏于关注过程和实施细节，使得计划较为笼统和形式化；计划人员可能了解现实中的具体问题不够，营销计划偏离实际；计划人员和基层操作人员交流情况不足，后者不能很好理解需要执行的计划，遇到困难……最终导致计划人员和基层人员对立，互不信任。所以，制订计划不能只靠专业计划人员，也可由他们联系基层人员一起讨论、制订。基层人员或比计划人员了解实际情况，将他们纳入计划管理过程，有助于营销计划的制订和实施。（2）长期目标和短期目标的矛盾。计划常常涉及长期目标，企业对具体执行计划的人员又可能是依据短期的绩效，如销量、市场份额或利润等评估和奖励，他们常常不得不选择目光短浅的行为。要注意解决这一矛盾，设法求得两者之间的平衡。（3）因循守旧的情性。一般来说，新战略、新计划如果不符合传统和思维习惯，就容易遭到抵制。新旧战略和计划之间差异越大，实施中阻力也越大。要推动与原来思路截然不同的计划，常常需要打破传统组织结构和流程，“不换脑袋就换人”，甚至重建管理体制。（4）缺乏具体、明确的行动方案。有些计划之所以失败，是因为没有切实可行的具体方案，缺乏促使各部门、各环节协调一致、共同出力的依据。全面质量管理营销管理者应当将改进产品和服务质量视为头等大事。许多在全球获得成功的公司都是因其产品达到了预期的质量指标。大多数顾客已不再接受或容忍质量平平的产品。企业要想在竞争中立于不败之地，除了接受全面质量管理（TQM），别无选择。通用电气公司董事长杰克，韦尔奇说：“质量是我们维护顾客忠诚最好的保证，是我们对付外国竞争最有力的武器，是我们保持增长和盈利的唯一途径。”更高的产品和服务质量会带来更高的顾客满意、顾客忠诚，同时也能支撑较高的价格并因销量增加带来更低的成本。所以，质量改进方案（QIP）通常会提高企业盈利水平。美国质量管理协会认为，质量是一项产品或服务有能力满足明确的或隐含的需求的各种属性和特征的总和。这是一个顾客导向的质量定义。顾客有一系列的需要和欲望，当