肿瘤医院盈利空间分析

肿瘤医院盈利空间分析市场定位战略差别化是市场定位的根本战略，差异化需要对消费者有吸引力并与这种产品和服务有关。例如，斯沃琪的手表以鲜艳、时尚吸引了年轻消费群体的眼球；赛百味推出健康的三明治而使自己区别于其他快餐。然而在有竞争的市场内，公司可能需要超越这些，另外一些途径还包括向市场提供有差异化的员工、渠道以及形象等等，具体表现在以下四个方面：（一）产品差别化战略产品差别化战略是从产品质量、产品款式等方面实现差别。寻求产品特征是产品差别化战略经常使用的手段。在全球通信产品市场上，苹果、摩托罗拉、诺基亚、西门子、飞利浦等颇具实力的跨国公司，通过实行强有力的技术领先战略，在手机、IP电话等领域不断地为自己的产品注入新的特性，走在市场的前列，吸引顾客，赢得竞争优势，实践证明，某些产业特别是高新技术产业，如果某一企业掌握了最尖端的技术，率先推出具有较高价值和创新特征的产品，它就能够拥有一种十分有利的竞争优势地位。产品质量是指产品的有效性、耐用性和可靠程度等。比如，A品牌的止痛片比B品牌疗效更高，副作用更小，顾客通常会选择A品牌。但是，这里又带来新的问题，A产品的质量、价格、利润三者是否完全呈正比例关系呢？一项研究表明：产品质量与投资报酬之间存在着高度相关的关系，即高质量产品的盈利率高于低质量和……般质量的产品，但质量超过一定的限度时，顾客需求量开始递减。显然，顾客认为过高的质量，需要支付超出其质量需求的额外的价值（即使在没有让顾客付出相应价格的情况下可能也是如此）.产品款式是产品差别化的一个有效工具，对汽车、服装、房屋等产品尤为重要。日本汽车行业中流传着这样一句话：“丰田的安装，本田的外形，日产的价格，三菱的发动机。”这体现了日本四家主要汽车公司的核心专长，而“本田”的外形（款式）设计优美入时，受到消费者青睐，成为其一大优势。（二）服务差别化战略服务差别化战略是向目标市场提供与竞争者不同的优质服务。企业的竞争力越能体现在顾客服务水平上，市场差别化就越容易实现。如果企业把服务要素融入产品的支撑体系，就可以在许多领域建立针对其他企业的“进入障碍”。因为服务差别化战略能够提高顾客购买总价值，保持牢固的顾客关系，从而击败竞争对手。服务战略在各种市场状况下都有用武之地，尤其在饱和的市场上。对于技术精密产品，如汽车、计算机、复印机等服务战略的运用更为有效。强调服务战略并没有贬低技术质量战略的重要作用。如果产品或服务中的技术占据了价值的主要部分，则技术质量战略是行之有效的。但是竞争者之间技术差别越小，这种战略作用的空间也越小。一旦众多的厂商掌握了相似的技术，技术领先就难以在市场上有所作为。（三）人员差别化战略人员差异化战略是通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获取差别优势。市场竞争归根到底是人才的竞争。新加坡航空公司之所以享誉全球，就是因为其拥有一批美丽高雅的空中小姐；麦当劳的员工以彬彬有礼著称；IMB公司的员工以专业知识充分而出名；迪士尼乐园的员工无论何时见到都精神饱满。人员差别化战略对于零售商而言尤其重要，可以利用前线营业员作为差异化和确定其产品定位的有效方法。美国最大的零售书店巴诺书店与伯德书店，从外观上看没有什么不同：红木书架，大而舒适的椅子，雅致的装饰和飘散的咖啡香味，但是两家经营理念却有很大不同。巴诺书店看中的是雇员对顾客服务的激情以及对书籍的挚爱，他们的雇员通常穿着干净和有领子的衬衫，把书放进顾客的手中并且迅速地收款。而相反，伯德的雇员可能有纹身，公司以他的雇员差异为豪并且雇佣那些能对特别的书和音乐散发出兴奋感的人们，依赖他们向顾客推荐而不是仅为用户找到想要的书。一个受过良好训练的员工应具有以下基本的素质和能力：（1）能力。具有产品知识和技能。（2）礼貌。友好对待顾客，尊重和善于体谅他人。（3）诚实。使人感到坦诚和可以信赖。（4）可靠。强烈的责任心，保证准确无误地完成工作。（5）反应敏锐。对顾客的要求和困难能迅速反应。（6）善于交流。尽力了解顾客，并将有关信息准确传达给顾客。（四）形象差异化战略形象差异化战略是在产品的核心部分与竞争者类同的情况下塑造不同的产品形象以获取差别优势。对个性和形象进行区分是很重要的，个性是公司确定或定位自身或产品的一种方法。形象则是公众对公司和它的产品的认知方法。企业或产品想要成功地塑造形象，需要着重考虑三个方面，一是企业必须通过一种与众不同的途径传递这一特点，从而使其与竞争者区分；二是企业必须产生某种感染力，从而触动顾客的内心感觉；三是企业必须利用可以利用的每一种传播手段和品牌接触。具有创意的标志融人某一文化的气氛，也是实现形象差别化的重要途径。麦当劳的金色模型“M”标志，与其独特文化气氛相融合，使人无论在美国纽约、日本东京还是中国北京，只要一见到这个标志马上会联想到麦当劳舒适宽敞的店堂、优质的服务和新鲜可口的汉堡和薯条，这样的形象设计就是非常成功的。（五）促销方式差异化促销方式差异化战略是在试图采取不同的广告宣传方式，以求占领不同的细分市场。企业想要持续的保持促销方式的差异化，就需要不断抓住客户需求，并恰当的利用先进技术手段。例如对于超市而言，中午的人流量和销售量总是很低，韩国Emart超市利用扫描二维码的方式，在户外设置了一个非常有趣的创意QR二维码装置，只有在正午时分，当阳光照射到它上面的产生相应投影之后，这个二维码才会正常显现。此时用智能手机扫描这个二维码，就可以获得超市的优惠券，如果在线购买产品，只需要等超市的物流人员送到用户方便的地址即可。通过这种结合电子商务技术的别致促销方式，使得Emart大大提升了中午时段的销售量。民营肿瘤医疗服务发展趋势MDT（多学科诊疗）适合肿瘤疾病治疗，以患者为中心，拥有制度保证。MDT模式源于上世纪90年代的美国，是由多学科专家共同讨论为患者制定个性化诊疗方案，尤其适用于肿瘤等疾病的诊疗。在MDT模式中，患者会在治疗前得到由外科、放疗科、肿瘤内科、妇科、影像科等组成的专家团队对其病情做出综合评估，共同制定科学、合理、规范的治疗方案。在法国、英国等国家，MDT模式已经成为医院医疗体系的重要组成部分，由国家强制实行；美国的肿瘤治疗中心也建立了MDT治疗工作制度，美国国家综合癌症网NCCN发布的肿瘤诊治指南，即是MDT模式讨论后得出的诊疗规范。MDT模式与普通会诊的显著不同在于，普通会诊是按需召集、一次性的，一般只针对棘手的疑难、晚期病人，其参与人员也是开放性的，没有制度保证；而MDT模式在国外一般是普遍性的（针对所有入院肿瘤患者），贯穿治疗全程，且其参与人员以团队形式组织，人员基本固定，每周定期召开，具备制度保证。MDT模式体现治疗以病人为中心，医治本质达到病人整体，将病人长期生存纳入考虑，而不是治病不治人。美国超过80%医院采用MDT模式，我国医院仍以普通会诊模式为主。2018年美国80%以上的大型医院都在使用MDT模式对恶性肿瘤等复杂疾病进行临床诊断。同期我国仅约有0．7%的医院实施MDT模式，其中三甲医院仅231家，仅占三甲医院的16%；其中。医疗资源不足是造成我国MDT模式在覆盖率低的关键因素之一；此外，中国医疗收费系统中MDT收费尚未完全规范化，目前MDT项目收费较低，无法弥补MDT项目产生的医疗成本，各医院实施MDT模式的意愿较低。案例分析：MDAnderson位于德克萨斯州休斯顿市，是全球最有名望的研究中心之一，专门致力于癌症患者的医疗服务，包括患者评估、护理、治疗、癌症控制以及癌症研究、教育和预防。其连续多年被评为美国最佳肿瘤医院。MDT模式在MDAnderson已开展了20多年，医院医生实力在美国名列前茅，医院采用一线诊断技术帮助患者诊断癌症，并尽可能为患者量身定制治疗方案。同时医院为患者提供良好的健康教育和心理支持，在患者口中具有良好口碑。1）医生及医院网络健全，完善的转诊制度可接受多级甚至社区病人，医院交流学习自由。MDAnderson的主院区在德州医学中心，两个研究院区在德克萨斯州Bastrop县。MDAnderson在休斯顿地区有多个护理中心、15个放疗中心；其肿瘤网络有数十家成员医院和护理中心可对其进行转诊，其他地区和医院的医生也可以参与MDAnderson的医生网络从而进行学习、交流和转诊等。2）多专家合作制定最优方案，患者治疗长期生存率提高。MDT模式在乳腺癌、前列腺癌、非小细胞癌、肝癌、骨髓瘤等肿瘤领域都取得了较为显著效果。以骨髓瘤为例，1995-2004期间随访MDAnderson患者的5年生存率约为50．4%，而同期美国国家癌症研究所报告数据5年平均生存率为34．2%，在MDAnderson治疗下存活率可以提高约16．2个百分点。20世纪90年代初MDAnderson开始采用MDT模式，进一步助力稳定提高患者生存率。3）患者平均住院日在MDT模式下呈下降趋势，医院床位周转率逐步提高。MDT模式可提高诊疗效率，减少患者等待时间。传统治疗模式中，患者可能需要多次转诊重复检查，患者不仅耗时费神甚至耽误治疗延误病情，等待治疗时间较长从而错过最佳诊疗时机。MDT模式通过专家团队制定科学合理方案，帮助患者减少治疗等待时间，避免重复检查。MDAnderson从20世纪90年代中后期在医院内开展推广MDT模式，患者平均住院日最低下降至2017年的7．0天，而我国肿瘤医院2018年患者平均住院天数为9．3天。民营肿瘤医疗机构市场空间民营机构是肿瘤医疗服务市场的重要组成部分。1）民营、公立肿瘤专科医院数量相当，民营肿瘤医院资源配置快速提升。我国肿瘤专科医院数量由2009年的116家增长至2020年的150家，其中公立78家，民营72家。公立医院一般发展历史较长，经过多年沉淀，其在公信力、医疗技术水平、医保政策支持等方面优势要大于民营医院。但近年社会办医政策支持推动民营肿瘤医院引入较多公立医院的肿瘤医生专家，肿瘤治疗设备配置不断增多。2）民营肿瘤医院品牌逐步受到患者认可，承接患者能力向公立医院看齐。目前我国前五名肿瘤专科医院均为公立医院，在治疗水平、科研及医院治疗设备上领先其他医院。社会办医政策之下民营肿瘤治疗集团快速发展，海吉亚医疗2020年约有2800多张床位，门诊人次约96万人次，住院人次为6．6万人次，是国内目前最大的民营肿瘤医疗集团，接待患者的能力向头部公立医院看齐。其他民营肿瘤公司如盈康生命、美中嘉和等也快速发展。预计2021-2025年民营肿瘤医疗服务市场规模复合增速达20．9%，市场规模有望翻倍超过千亿。根据弗若斯特沙利文数据，2021年公立肿瘤医院收入达4199亿元，2016-2021年CAGR为11．2%，民营肿瘤医院收入达到499亿元，2016-2021年CAGR为21．4%，民营肿瘤医院医疗服务收入增速明显高于公立肿瘤医院，民营肿瘤医院2025年收入有望达1067亿元。1、鼓励社会办医发展空间打开积极鼓励社会办医，民营肿瘤医院实力不断增强。近10年来在国家多项政策的鼓励和支持下，我国社会办医的环境不断优化，社会办医快速发展，医院数量、床位数、卫生技术人员数量、诊疗人次和入院人数、收入均快速增长。肿瘤治疗行业的社会办医数量也在快速发展，民营专科肿瘤医院数量已超过公立，其在肿瘤医疗服务市场中所占比重不断提升。基于医务人员劳务价值调升部分医疗服务价格是未来医疗卫生价格体系改革的重要方向，医疗服务价格跟随价值进行匹配。2021年8月国家医保局、卫健委、发改委、财政部等联合印发关于《深化医疗服务价格改革试点方案》明确确定5个试点城市，有序推进医疗服务价格改革。将医疗服务分为通用和复杂两种类型来管理实行不同定价机制，技耗分离利于体现医务人员技术劳务价值，基于医务人员劳务价值调升部分医疗服务价格是未来医疗卫生价格体系改革的重要方向。医务人员的价值将有升有降，以肿瘤相关的医务人员为代表，其服务定价有望实现稳中有升。国家积极推进分级诊疗政策，民营肿瘤治疗资源有望不断下沉。我国医疗资源整体供需矛盾较为紧张，为缓解医疗资源过度紧张情况，2015年以来不断加大力度支持分级诊疗，促进基层医疗服务资源建设。如海吉亚医疗在三线及以下城市积极布局，自建及收购当地肿瘤医院，满足附近小城市肿瘤治疗需求。我国三线及以下城市肿瘤病人数量快速增长，分级诊疗有望推动肿瘤医疗资源进一步下沉，逐步缓解肿瘤资源城乡分布不均状况，改善小地方肿瘤病人看病难、住院难等问题。医用大型设备政策放开，社会办医设备配置环境改善。2018年新版大型医用设备目录将主要放疗设备例如直线加速器、伽玛刀等调整为乙类大型医用设备，配置许可证颁发由卫生行政部门颁发下放至省级卫生行政部门。2021年6月，国家卫健委发布了《社会办医疗机构大型医用设备配置证照分离改革实施方案》，进一步优化社会办医疗机构甲类大型医用设备配置许可审批服务。未来民营医院大型设备配置将加速，有利于未来民营医院肿瘤治疗设备的增长，改善我国目前肿瘤设备供给不足的现状，提高民营医院承接公立医院溢出的患者治疗需求的能力。放疗设备配置规划放开有望带动放疗市场快速增长。《2018—2020年大型医用设备配置规划的通知》文件中披露国家规划新增1542台放疗设备（包括高端放疗设备（甲类）、直线加速器（含X刀，乙类）、伽玛射线立体定向放射治疗系统的放疗设备（乙类）；2020年7月，国家卫健委调整该规划，计划新增数量上调285台，新增数量达到1827台。随着放疗设备配置规划的放开，我国放疗市场规模有望迎来快速增长。根据弗若斯特沙利文的数据，2021年我国放疗服务收入为520亿元，预计2021-2025年有望保持14．5%的复合增长率，到2025年达到890亿元。肿瘤医院盈利空间壁垒高，中短期内市场竞争格局较好。肿瘤医院具备技术、医生人才、资金投入、品牌口碑所组成的行业壁垒。高额的前期建设资本使得新建医院需要较长时间达到收支平衡；新的市场进入者需要确保技术安全、医疗质量及安全；新的市场参与者很难在短时间内实现稳定的患者流量。目前的市场竞争参与者具备较强的市场竞争力，短期内受到新的市场竞争者的影响较小。肿瘤医院收入在所有专科医院中排名第一，利润率靠前，利润空间较大，盈利能力较强。2020年肿瘤专科医院收入超过900亿元，利润率为10%。肿瘤医院收入在所有专科医院中排名第一，利润率较高，总体利润空间较大；2020年肿瘤医院ROE为13%、ROA为8%，在所有专科医院中排名靠前，盈利能力较强。肿瘤放疗市场空间肿瘤治疗方案多样，经常协同发挥作用。传统的肿瘤治疗方案主要是手术、化疗、放疗，随着肿瘤治疗技术发展，靶向治疗、免疫治疗等新的治疗方法也逐步使用。实际治疗过程中多种方案可能会被协同选择发挥作用。其中，肿瘤放射治疗是利用放射线治疗肿瘤的一种局部治疗方法，对医疗设备的要求较高。放疗是恶性肿瘤重要治疗方式，市场占比仍有较大提升空间。2019年在我国肿瘤治疗选择的市场份额中，手术和化疗占比分别达到40．7%和34．4%。放疗技术通过多年实践已经被证实在肿瘤的局部控制方面十分有效，可以帮助患者实现更高的五年存活率，同时也可以提供保守治疗帮助患者缓解肿瘤症状。考虑到放疗适应范围广、诊疗费用低、副作用小，放疗在肿瘤治疗市场中的市场份额仍有较大提升空间。放疗技术更新迭代迈向精准治疗时代。放疗的基本原理是指用不同性质的放射线直接杀伤或间接杀伤损伤DNA、细胞质膜、亚细胞器或者通过旁效应应答作用活化多条信号途径，调节细胞凋亡、增殖分化、迁移等，触发细胞凋亡、坏死、有丝分裂殇折或细胞衰老而发挥抗肿瘤的功能。放疗技术通过使用较少剂量的放射性药物帮助患者实现更精准的治疗，减轻治疗产生的副作用。新的放疗技术包括三维适形放疗技术（3DCRT）、调强适形放疗技术（IMRT）、影像引导调强适形放疗（IGRT）、剂量引导调强适形放疗（DGRT）、螺旋断层扫描放射治疗系统（TOMO）等，增强精准治疗的能力，迈向精准治疗时代。肿瘤病治疗需求恶性肿瘤，也被称为癌症，是指不可控制的恶性细胞生长和扩散以及组织沁润而造成正常身体机能的破坏。正常细胞变成癌细胞之后，人体无法约束其扩散而产生一系列症状，癌细胞也有可能转移至全身各处，从而导致较为严重的后果甚至死亡。肿瘤已成为导致全球居民疾病和死亡的重要因素。根据世界卫生组织国际癌症研究机构（IARC）数据，2020年全球新发癌症病例1929万例，死亡病例996万例。2020年中国新发癌症病例457万例，癌症死亡病例300万例，新发癌症人数、癌症死亡人数均位居全球第一，癌症已成为我国居民仅次于心脑血管疾病的第二大死亡原因。肺癌是我国全人群肿瘤发病率最高的疾病。男女性在十大肿瘤发病率上有差异，根据2022年国家癌症报告，男性肿瘤发病排名前三分别为肺癌、肝癌、胃癌，女性肿瘤发病排名前三分别为乳腺癌、肺癌、甲状腺癌。整体来看，肺癌已经成为我国发病率最高的癌症。恶性肿瘤发病率上升趋势随老龄化进程加速延续。2015年，我国开展了第三次全国范围内的癌症死亡率调查，结果表明，从1973到2015年，胃癌、食管癌、肝癌的负担持续增高，肺癌、女性乳腺癌、结直肠癌也呈上升趋势。过去40年来，中国癌症负担显著增加，中国人群死于癌症的比例从1973-75年的10．1%上升至2015年的24．2%；癌症的粗死亡率从74．2/10万上升至170．1/10万；但年龄标化死亡率（指按标准人口年龄构成计算的死亡率）从1990-92年的94．4/10万降低到2015年的77．9/10万。十余年来年龄标化癌症死亡率大大降低，表明粗死亡率的上升大部分归因于老龄化人口的增长。我国人口老龄化趋势加剧，60岁以上老年人口数量从2010年的1．78亿增长至2020年的2．64亿，占总人口比例从2010年的13．3%提升至2020年的18．7%。考虑到中国老龄化趋势加剧，未来老龄人口数量上升，肿瘤发病率居高不下的趋势仍将延续。此外，生存环境由于水污染、空气污染影响、肥胖率上升、缺乏运动、感染性疾病的控制、吸烟率高等因素都对中国癌症谱的变化产生着深远的影响。营销组织的设置原则企业的具体情况各异，营销机构不可能、也无必要都按一种模式。但有一些共性原则需要注意和遵循：（一）整体协调和主导性原则协调是管理的主要功能之一。因此设置营销机构需要注意：（1）设置的营销机构能够协调企业与环境，尤其是和市场、顾客之间的关系。满足市场、创造满意的顾客，是企业最根本的宗旨和责任；能比竞争者更好地完成这一任务，也是组建营销部门的基本目的。（2）设置的营销机构能够与企业内部其他机构相互协调，在服务顾客、创造顾客方面发挥主导性作用。（3）营销部门的内部结构、层级设置和人员安排能够相互协调，充分发挥营销职能的整体效应。总之，营销职能部门应当面对市场、面对顾客时能代表企业，面对内部各部门、全体员工时能代表市场、代表顾客。同时内部具有相互适应的弹性，是一个有机的系统。这是构建“现代营销企业”重要的组织基础。（二）精简以及适当的管理跨度与层级原则组织建设要“精兵简政”，切忌机构雁肿。一是防止因事设职、因职设人，人员要精干；二是内部层级不宜太多。内部层级少，信息流通快，还能密切员工之间关系，利于交流思想、沟通情感，提高积极性和工作效率。最佳的机构是既能完成任务，组织形式又最为简单的机构。这涉及管理跨度与层级问题。管理跨度又称管理宽度或管理幅度，指领导者能够有效地直接指挥的部门或员工数量，是一个“横向”的概念；管理层级又称管理梯度，指一个组织属下不同层级的数目，是一个“纵向”的概念。管理的职能、范围不变，一般来说，管理跨度与管理层级是互为反比关系的：管理跨度越大、层级越少，组织结构越扁平；反之，跨度越小，则管理的层级越多。通常情况下，管理层级过多容易造成信息失真与传递过慢，可能影响决策的及时性和正确性；管理跨度过大，超出领导者能够管辖的限度，又会造成整个机构内部的不协调、不平衡。营销部门要真正做到精简，在设置机构时能否把握营销工作的性质和职能范围，是十分重要的前提。（三）有效性原则效率是衡量组织水平的重要标准。一个机构的效率高，说明结构合理、完善。直观地讲，“效率”是指一个组织可在一定时间内完成的工作。机构的效率表现在能否在必要的时间内，完成规定的任务；能否以最少的工作量，获取最大的成果；能否很好地吸取，过去的经验教训，业务上不断创新；能否维持机构内部的协调，及时适应环境、条件的变化。组织市场的特点1、购买者比较少发电设备生产者的顾客是各地极其有限的发电厂，大型采煤设备生产者的顾客是少数，大型煤矿，某轮胎厂的命运可能仅仅取决于能否得到某家汽车厂的订单。2、购买数量大组织市场的顾客每次购买数量都比较大，有时一位买主就能买下一个企业较长时期内的全部产量，有时一张订单的金额就能达到数千万元甚至数亿元。3、供需双方关系密切组织市场的购买者需要有源源不断的货源，供应商需要有长期稳定的销路，每一方对另一方都具有重要的意义，因此供需双方互相保持着密切的关系。有些买主常常在产品的花色品种、技术规格、质量、交货期、服务项目等方面提出特殊要求，供应商应经常与买方沟通，详细了解其需求并尽最大努力予以满足。4、购买者的地理位置相对集中组织市场的购买者往往集中在某些区域，以至于这些区域的业务用品购买量占据全国市场的很大比重。例如，我国的北京、上海、天津、广州、沈阳、哈尔滨、武汉、大庆、鞍山等城市和苏南、浙江等地的业务用品购买量就比较集中。5、派生需求派生需求也称为引申需求或衍生需求。组织市场的顾客购买商品或服务是为了给自己的服务对象提供所需的商品或服务，因此，业务用品需求由消费品需求派生出来，并且随着消费品需求的变化而变化。例如，消费者的饮酒需求引起酒厂对粮食、酒瓶和酿酒设备的需求，连锁引起有关企业和部门对化肥、农资、玻璃、钢材等产品的需求。派生需求往往是多层次的，形成一环扣一环的链条，消费者需求是这个链条的起点，是原生需求，是组织市场需求的动力和源泉。6、需求弹性小组织市场对产品和服务的需求总量受价格变动的影响较小。一般规律是：在需求链条上距离消费者越远的产品，价格的波动越大，需求弹性越小。例如，在酒类需求总量不变的情况下，粮食价格下降，酒厂未必就会大量购买，除非粮食是酒成分中的主要部分且酒厂有大量的存放场所；粮食价格上升，酒厂未必会减少购买，除非酒厂找到了其他替代品或发现了节约原料的方法。原材料的价值越低或原材料成本在制成品成本中所占的比重越小，其需求弹性就越小。组织市场的需求在短期内特别无弹性，因为企业不可能临时改变产品的原材料和生产方式。7、需求波动大组织市场需求的波动幅度大于消费者市场需求的波动幅度，一些新企业和新设备尤其如此。如果消费品需求增加某一百分比，为了生产出满足这一追加需求的产品，工厂的设备和原材料会以更大的百分比增长，经济学家把这种现象称为加速原理。当消费需求不变时，企业用原有设备就可生产出所需的产量，仅需支出更新折旧费，原材料购买量也不增加；消费需求增加时，许多企业要增加机器设备，这笔费用远大于单纯的更新折旧费，原材料购买也会大幅度增加。有时消费品需求仅上升10%，下一阶段工业需求就会上升200%；消费品需求下跌10%，就可能导致工业需求全面暴跌。组织市场需求的这种波动性使得许多企业向经营多元化发展，以避免风险。8、专业人员采购组织市场的采购人员大都经过专业训练，具有丰富的专业知识，清楚地了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求。供应商应从技术的角度说明本企业产品和服务的优点，并向他们提供详细的技术资料和特殊的服务。9、影响购买的人多与消费者市场相比，影响组织市场购买决策的人多。大多数企业有专门的采购组织，重要的购买决策往往由技术专家和高级管理人员共同做出，其他人员也直接或间接地参与，这些组织和人员形成事实上的“采购中心”。供应商应当派出训练有素的、有专业知识和人际交往能力的销售代表与买方的采购人员和采购决策参与人员打交道。10、销售访问多由于需求方参与购买过程的人较多，供应者也较多，竞争激烈，因此需要更多的销售，访问来获得商业订单，有时销售周期可达数年。调查表明，工业销售平均需要4～4.5次访问，从报价到产品发送通常以年为单位。11、直接采购组织市场的购买者往往向供应方直接采购，而不经过中间商环节，价格昂贵或技术复杂的项目更是如此。12、互惠购买组织市场的购买者往往这样选择供应商：“你买我的产品，我就买你的产品”，即买卖双方经常互换角色，互为买方和卖方。互惠购买有时表现为三角形或多角形。13、租赁组织市场往往通过租赁方式取得所需产品。对于机器设备、车辆等昂贵产品，许多企业无力购买或需要融资购买，采用租赁的方式可以节约成本。竞争战略选择竞争者的反应模式、实力等特征决定了本公司竞争战略选择。1、竞争者反应模式与竞争战略选择竞争者反应模式指本公司对竞争者的攻击战略实施之后竞争者的回应方式。竞争者常见的反应模式有以下四种。（1）从容型竞争者。从容型竞争者指竞争者对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强，烈反应。这类竞争者“从容不迫”的原因是多种多样的。一是认为自己的顾客忠诚度高，不会转换购买。这类竞争者通常实力强大，市场份额高，品牌知名度高，市场掌控能力强。对于其他同类企业可能不放在眼里，认为小泥鳅掀不起大风浪。企业选择此类竞争者作为攻击对象，应当进行投入产出分析，测定所投入的竞争资金能否收到预期效果，能否吸引竞争者顾客转换购买。如果竞争者的顾客果真不会转换购买，则本公司的竞争战略和策略就是无效或低效的，竞争资金投入就是不值得的。二是竞争者正在对该业务进行收割榨取。竞争者或者认为该产品已经处于衰退期，没有大力发展的价值，没有必要费力地争夺市场扩大份额；或者正在进行战略转移，减少甚至放弃该业务。因此，不打算继续投入资金应对竞争，能销多少就销多少，能得多少利润就得多少利润。企业选择这类竞争者作为攻击对象，首先要分析该业务是否已经进入衰退期，如果已经进入衰退期，本公司是否有必要投入资金争夺市场扩大份额？如果竞争者是因为战略转移而不作反应，则可以成为本公司乘虚而入抢占市场的有利时机，攻击战略就易于收到显著效果。三是竞争者反应迟钝，举棋不定，对于受到攻击之后的可能效果缺乏认识，同时也缺乏做出迅速反应或强烈反应的条件，比如资金不足，等等。这类竞争者的一般实力不强，市场开拓能力不强。选择这类竞争者作为攻击对象易于取得显著效果。（2）选择型竞争者。选择型竞争者指竞争者只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。企业如果尚不具备与竞争者正面决战的实力，就应当分析竞争者在哪些方面反应敏感，在哪些方面反应不敏感，以制定最为可行的攻击战略，避免引起竞争者强烈反应。（3）凶狠型竞争者。凶狠型竞争者指竞争者对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应。这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何攻击。选择这类竞争者作为攻击对象必须慎之又慎，除非本公司的实力远在竞争者之上，有把握一举击溃而不畏惧它的凶猛反扑。否则，就会损失惨重或者两败俱伤。（4）随机型竞争者。指对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。此类竞争者大多是实力弱小的企业。本公司在具备一定实力的条件下，选择此类竞争者作为进攻对象易于取胜并实现预期效果。2、竞争者的其他特征与竞争战略选择企业要攻击的竞争者不外乎下列三类之一。（1）强竞争者与弱竞争者。攻击弱竞争者在提高市场占有率的每个百分点方面所耗费的资金和时间较少，但能力提高和利润增加也较少。在自身实力强大的条件下，攻击强竞争者可以提高自己的生产、管理和促销能力，更大幅度地扩大市场占有率和利润水平。（2）近竞争者和远竞争者。多数公司重视同近竞争者对抗并力图摧毁对方，但是竞争胜利可能招来更难对付的竞争者。美国的战略研究专家波特举了两个毫无意义的