业绩评价与战略的关系

255-/NUMPAGES260第七篇战略导向业绩评价第三十一章业绩评价概述及其与战略的关系 -1-第一节受托责任及其分析 -2-一、会计学家对受托责任关系的分析 -2-二、经济学家对委托代理关系的分析 -6-三、本书的几点认识 -11-第二节

关于业绩的各种观点及其评述 -14-一、关于企业业绩组成内容的各种观点及其评述 -14-二、关于公共部门业绩组成内容的各种观点及其评述 -18-第三节

业绩：管理目标及其实现过程 -20-一、管理的本质 -21-二、业绩的内容：管理目标及其实现过程 -26-三、管理目标 -27-四、管理过程 -33-第四节业绩评价与战略的关系 -34-一、从预算的本质看战略、预算和业绩评价三者的关系 -35-二、从预算的作用看战略、预算和业绩评价三者的关系 -35-三、从预算的编制看战略、预算和业绩评价三者的关系 -37-四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评价三者的关系 -38-第三十二章企业整体业绩评价 -40-第一节

企业整体业绩评价概述 -41-一、企业整体业绩的概念 -41-二、企业整体管理过程的内容 -43-三、企业整体业绩评价标准体系 -44-第二节

企业整体管理过程评价标准之一：战略管理评价标准 -48-一、企业战略管理评价标准的基本思路 -48-二、战略管理概念结构 -51-三、战略管理指南 -54-第三节企业整体管理过程评价标准之二：企业治理评价标准 -57-一、企业治理概念结构 -57-二、企业治理结构指南中的企业治理要素 -64-第四节

企业整体管理过程评价标准之三：企业组织评价标准 -65-一、企业组织概念结构 -65-二、组织管理指南中的组织管理要素 -69-第五节企业整体管理结果评价标准之一：现行模式评述 -70-一、财务模式 -71-二、综合模式：平衡计分卡 -87-第六节企业整体管理结果评价标准之二：因果客观模式 -89-一、因果客观模式的基本思路 -89-二、财务业绩评价标准 -91-三、原因业绩综合评价标准 -95-第三十三章单位业绩评价 -96-第二节营销管理评价标准 -97-一、营销管理过程评价标准 -97-二、营销管理结果评价标准 -106-第三节生产管理评价标准 -110-一、生产管理过程评价标准 -110-二、生产管理结果评价标准 -113-第四节设备管理评价标准 -114-一、设备管理过程评价标准 -115-二、设备管理结果评价标准 -118-第五节质量管理评价标准 -119-一、质量管理过程评价标准 -120-二、质量管理结果评价标准 -124-第六节供应管理评价标准 -128-一、供应管理过程评价标准 -128-二、供应管理结果评价标准 -131-第七节人力资源管理评价标准 -132-一、人力资源管理过程评价标准 -133-二、人力资源管理结果评价标准 -137-第八节财务管理评价标准 -138-一、财务管理过程评价标准 -138-二、财务管理结果评价标准 -144-第九节会计管理评价标准 -145-一、会计管理过程评价标准 -145-二、会计管理结果评价标准 -153-第三十四章岗位业绩评价 -154-第一节岗位业绩评价的一般方法 -154-一、岗位业绩评价的概念 -155-二、岗位业绩评价的原则 -156-三、岗位业绩评价要素 -157-四、岗位业绩评价主体 -159-五、岗位业绩评价的程序 -161-六、岗位业绩评价的方法 -164-七、业绩评价的准确性 -168-第二节岗位业绩数量化评价 -170-一、岗位业绩评价标准概述 -170-二、岗位管理过程评价标准 -174-三、岗位管理结果评价标准 -184-业绩评价是行为的指导机制，要实现企业战略，就必须建立一套与战略要求相匹配的业绩评价机制。本篇从战略实施的角度研究业绩评价问题，主要内容安排如下：★业绩评价概述及其与战略的关系：受托责任及其分析、关于业绩的各种观点及其评述、业绩是管理目标及其实现过程、业绩评价与战略的关系。★企业整体业绩评价：企业整体业绩评价标准概述、企业战略管理评价标准、企业治理评价标准、企业组织评价标准、企业整体管理目标评价标准现行模式评述、企业整体管理目标评价标准的因果客观模式。★单位业绩评价：首先确定所要讨论的单位包括哪些；然后，对单位业绩作进一步的分析；在此基础上，对单位业绩评价标准作进一步的讨论，理清建立单位业绩评价标准的思路。这些内容都在本章第一节。理清建立单位业绩评价标准的思路之后，本章随后各节按这种思路讨论各个单位的管理过程评价标准和管理目标评价标准。★岗位业绩评价：岗位业绩评价的一般方法、岗位业绩数量化评价。

第三十一章业绩评价概述及其与战略的关系

本章的任务有二个，一是解决业绩评价要对什么进行评价的问题，只有这个问题解决之后，业绩评价才有了明确的范围。二是讨论业绩评价与战略的关系。本章内容的逻辑顺序是：★受托责任及其分析：分析受托责任（委托代理关系）的产生原因、组成内容、内部矛盾及其解决办法，在此基础上，将业绩评价的对象界定为业绩。★关于业绩的各种观点及其评述：分析和评述业绩组成内容的各种观点，为本书观点的确立奠定基础。★业绩是管理目标及其实现过程：论证业绩的组成内容是管理目标及其实现过程，并对管理目标和管理过程作较详细的分析。★业绩评价与战略的关系：讨论各层次业绩评价与战略的关系。

第一节受托责任及其分析管理和受托责任有着不解之缘，管理因为受托责任的发展而发展，而受托责任之所以能在社会经济生活中发挥如此重要的作用，也离不开管理。会计学家对受托责任关系的分析着重于受托责任的起源和内容，分析受托责任为什么会产生和受托责任的组成内容。经济学家对委托代理关系的分析着重于委托代理关系的内部矛盾及其解决办法。这两方面的分析都是非常重要的，二者综合起来，就构成了对受托责任关系的完整分析。本节首先介绍会计学家对受托责任关系的分析，然后，介绍经济学家对委托代理关系的分析，在此基础上，本书提出自己关于受托责任的一些观点，为进一步分析业绩的内容奠定基础。

一、会计学家对受托责任关系的分析会计学家对受托责任关系的分析着重于受托责任的起源和内容，他们的观点大致可以分为两分法和三分法。各种两分法的共性是把受托责任的内容分为两个方面，不同学者所确定的组成内容是不同的。各种三分法的共性是把受托责任的内容分为三个方面，不同学者所确定的组成内容也是不同的。（一）两分法各种两分法的共性是把受托责任的内容分为两方面，不同学者所确定的组成内容不同。1、詹姆斯·卡特的观点：程序性受托责任和结果性受托责任加拿大审计学家詹姆斯·卡特（JamesCutt）认为：受托责任系指一种可负责任的状态，或对某些具体行为或隐含的任务在形式上的责任。一般意义上的受托责任有两种形式：（1）程序性受托责任(proceduralaccountability)：根据事先确立好的标准来编制财务报表，并由审计鉴证其公允性，以解除其受托责任。这种受托责任强调要遵守各种法律、规章、制度等，与之相匹配的审计是符合性审计。（2）结果性受托责任（consequentialaccountability）：对各种资源是否得到经济而有效的利用结果而确立的责任。这种责任以合法性为基础，强调资源利用的结果或管理业绩的好坏。2、王光远教授的观点：受托财务责任和受托业绩我国青年审计专家王光远教授对受托责任颇有研究，他的主要观点如下：◆受托责任可以分为受托财务责任和受托业绩；◆受托财务责任要求受托人尽一个最大善意管理人的责任，保护受托财产安全，诚实经营，同时要遵守法律、道德、技术和社会的要求；◆受托业绩要求受托人不仅应合法经营，而且要按照经济性（economy）、效率性（efficiency）、效果性（effectiveness）、公平性（equity）和环保性（environment）的原则来操持受托财产；◆财务审计鉴证财务受托责任的完成过程及其结果，业绩评价鉴证业绩的完成过程及其结果。3、罗西塔·切（RositaSChen）的观点：主要责任和次要责任加拿大的会计教授罗西塔·切对受托责任的发展历史作了精辟的分析，其独到的观点在学术界产生了重要影响。罗西塔·切教授关于受托责任的主要观点如下：◆受托责任概念起源于财产，即所有权和使用权。而使用权又来源于所有权，当所有者将使用权托付给代理人时，代理人就承担了受托责任。◆受托责任可以分为两种类型，一种是完成社会福利的责任（社会责任）；另一种是所有者利益的责任，社会责任是主要责任，所有者利益的责任是次要责任。◆在原始社会，人是上帝的托管者，最原始的受托责任主要是一种社会责任和公共责任；在中世纪，受托责任的基本特征是封建制和庄园制，◆随着社会的发展，受托责任的内涵也在发展。在商业社会，有两种重要的商业理念：古典理念和管理理念，与之相适应，出现了两种受托责任：古典受托责任和管理受托责任。按照古典受托责任的观点，代理人只负责追求所有者的利益，仅承担所有者利益的责任，不承担社会责任；按照管理受托责任的观点，代理人不仅要承担所有者利益的责任，还有社会责任。◆财务报告是代理人对其所承担责任的报告，因此，代理人的观点是：会计师为了核实财务报告的结果，应该分析交易事项，提供有关评价代理人受托责任的信息。◆作为一个代理人，其业绩应该按照利润的多少和社会结果的实现程度来评价。（二）三分法各种三分法的共性是把受托责任的内容分为三方面，不同学者所确定的组成内容不同。1、卡特（J.Cutt）教授的观点：财务受托责任、效率受托责任和效果受托责任澳大利亚的卡特教授认为：随着委托人对受托责任的要求越来越高，受托责任关系越来越复杂，所以，受托责任就形成了以下几个层次：◆财务受托责任：这是最低层次的受托责任，与此相适应的是符合性审计；◆效率受托责任：这是中间层次的受托责任，与此相适应的是业务审计；◆效果受托责任：这是最高层次的受托责任，与此相适应的是效果性审计。2、库珀（W.W.Cooper）等人的观点：货币受托责任、业务受托责任和财产受托责任美国的库珀（W.W.Cooper）教授和井尻雄士（YujiIjiri）教授在《科氏会计辞典》中对受托责任的定义如下：“雇员、代理人或其它人定期报告其行动或行动上的失败，以继续行使委任权力的责任，因此，指定出纳总管责任金额或帐目，以货币、财产或其它预先确定的基础表达的对他人责任或义务的计量，法律、规章、协调或惯例所强加的证明良好管理、控制或其它业绩的义务。选为受托责任测定基础的单位叫受托责任单位。”在定义了受托责任的一般意义之后，珀教授和井尻雄士教授对受托责任作了如下分类：（1）货币受托责任（dollaraccountability）：会计在传统上着重关注流动资产的流动――货币受托责任，亦即收益和费用的报告，流动资产的来源及由此而发生的活动。（2）业务受托责任（operationalaccountability）：区别于货币受托责任，是管理者有效使用全部资产和资源的责任。与之相配合的审计是业务审计或综合审计。（3）财产受托责任（propertyaccountability）：看管和报告资产的存在、存放地点、用途及其它情况的责任，特别是可移动的固定资产和小型工具以及各种原因而尚未资本化的项目。3、伯恩伯格（Birnberg）的观点：财产安全、管理业绩和资产使用全过程美国会计学家伯恩伯格将受托责任的发展分为四个阶段：纯粹保管时期，传统保管时期，资产有效利用时期，全过程时期。在纯粹保管时期和传统保管时期，代理人只需履行保管职能，保证委托人的财产安全即可；在资产有效利用时期，代理人要提供详细资料表明计划的完成程度，除了编制资产负债表外，还要提供影响资产使用效率的数据以评价管理业绩。在过程时期，代理人除了履行资产有效利用时期的全部责任外，还要注重资产使用全过程的数据。

二、经济学家对委托代理关系的分析经济学家将会计学家的受托责任称为委托代理关系，他们对委托代理关系的分析着重于委托代理关系的内部矛盾及其解决办法，不同时代的经济学家都对委托代理关系作了深刻的分析。（一）古典经济学家的委托代理理论★亚当•斯密在其名著《国民财富的性质和原因的研究》中最早对企业作了初步的考察。当时，企业制度尚处于特许主义阶段，设立企业必须经国王或皇室的特别许可。因此，这一时期的企业承担某些公共职能，享有某些特权。所以，斯密把企业视为“公共机关”。斯密将企业制与合伙制作了比较。斯密指出，企业制的优点在于它集资的广泛性，由于企业的经营由董事会负责，股东自己不用经营，再加上股东对债务承担有限责任，“这样省事而所冒危险又只限于一定金额”，所以“许多不肯把资产投于合伙企业的人，都向这方面投资。因此，股份企业吸收资本通常超过任何合伙企业。”斯密认为，企业的缺点是经营者缺乏责任心。股份企业是在董事会的领导下为股东们的利益营运的。所以，“要想股份企业董事们监视钱财用途，象私人合伙员那样用意周到，那是很难做到的”。“这样，疏忽和浪费，常为股份企业业务经营上多少难免的弊窦”。斯密的这一议论是经济学说史上第一次提到两权分离后引起的代理问题。★英国著名的经济学家约翰•穆勒（JohnMill）在1848年出版的《政治经济学原理》一书中对传统的企业制度作了客观、全面分析。他认为，企业制的优点主要体现在三个方面：能广泛动员社会资金办大事；其经营规模和连续性能满足社会日益增长的要求；其经营的公开性有利于企业所有者监督企业的运作。穆勒认为企业制的缺点主要体现在两个方面：企业缺乏有效的激励机制从而导致企业的经营管理人员缺乏工作热情；由于所有者与经营者的结果不一致，企业不会精打细算。针对企业的缺点，穆勒还探讨了股份企业对经理人员和员工进行激励以降低代理成本和提高效率的问题。他认为，其核心是通过各种方式使雇员的利益同企业的盈亏或多或少地相关联，具体办法是实行计件工资制和让经理人员参与企业利润的分享。（二）新古典经济学家的委托代理理论19世纪中叶，英美两国完成了由传统企业制向现代企业制嬗变的历程。企业特许制度的废除，为现代企业制的发展扫除了障碍。因此，新古典经济学派的创始人马歇尔不必像他的前辈亚当•斯密和约翰•穆勒那样，将企业制度研究的重点放在反对政府干预问题上，而着力研究企业的内部治理结构及激励问题，这就将委托代理理论的研究引向深入。马歇尔说：“大的私人企业的首脑，承担营业的主要风险，他把企业的许多细节工作委托别人去做……如果他所委托为他经营货物的采购和销售的人，从与他们交易的人那里收受佣金，他就能发觉和处罚这种欺诈行为。如果他们徇私和提拔他们无能的亲友，或者他们自己敷衍塞责，甚至他们没有表现出使他们最初被提升的那种非凡的能力，他就能发觉错误之所在，并加以纠正。但是，在上述这些事情上，股份企业的大多数股东――除了少数的例外情况外――差不多是无能为力的”，“私人企业所具有创造性、主动性和目的的一致性以及行动的敏捷，多为股份企业所罕见”。马歇尔已初步认识到了股份企业内股东与经理人员信息不对称状态下产生的代理成本问题。代理人相对于委托人来说掌握着更多的私有信息，这种私有信息使他们很容易采取机会主义行为去损害委托人的利益。为了使代理人的行为不偏离利润最大化结果，委托人必须对代理人实施激励。马歇尔所指的激励办法主要是给代理人以合理的报酬，将经理的收入与企业的利润挂钩，即以利润率作为计量经理的经营绩效的计量指标，刺激他们追求企业利润最大化。(三)制度学派的委托代理理论制度经济学产生于19世纪末20世纪初的美国。由于制度学派把制度当作经济变迁的内生变量，主张以“历史起源的方法”研究经济制度的产生、发展及作用，因而制度学派的许多经济学家对当时急剧变迁的企业制度作了比较深入的分析，提出了许多独到的见解。（1）制度学派的创始人凡勃伦（PtorsteinBundeVeblen）对股份企业所有权和经营权的分离及其产生的影响作了分析。他认为，作为所有者的股东“对他们所有财产的财产关系薄弱到极度”。“资本所有人的命运大部分寄托在‘经理的’主持权上”。股票“在形式上是所有权证书，实际上是债务凭证”。因此，从财产实际占有角度，他把股份制称为“无主所有制”。凡勃伦认为，两权分离必然导致经理人员追求自身利益最大化，而将企业利益束之高阁。既然，企业经理人员损害企业所有者的利益，那么，企业所有者如何对经理人员进行控制呢？凡勃伦对此没有展开论述。（2）美国制度经济学家阿道夫•贝利（Berle）和米恩斯（Means）通过对美国股份企业制度的考察，得出了如下结论：现代大企业的管理权将不可避免地从私人资产所有者（股东）转移到具有管理技术的人的手里；在股份企业中，作为企业所有者的股东拥有一系列明确的权力，支配权和剩余索取权是其中最重要的；股东权力的弱化不是反映在剩余索取权上，而是体现在支配权上；由于企业的高速成长带来企业股权日益分散，使大多数股东无法出席股东大会，在这种情况下，缺席的股东可委托他人投票，这就使股东的投票权演变成委托他人投票的一种权力，委托书制度弱化了股东对企业经营权的支配，“使股东与他拥有的权力脱离”；与股东支配权弱化相伴随的是经营者日益处于企业的控制地位。贝利和米恩斯对全美最大的200家非银行股份企业所有权与控制权的分离情况作了统计分析，他们发现经理式企业的模式已初见端倪。（3）美国制度经济学家詹姆斯•白恩汉（JamesBurnham）在《经理革命：世界上正在发生什么》一书，第一次提出了“经理革命”的概念。白恩汉指出，由于经理革命的发生，社会的统治阶级已经由过去的资本家变成了现代的企业管理者。白恩汉同意贝利和米恩斯关于现代美国社会的企业结构状况的基本结论，但他认为贝利和米恩斯在谈到所有权和管理权的分离时，只着重于法律学的意义，而忽视了社会学的意义。从法律学的角度分析，管理权和所有权是可以分开的，但从社会学的角度来分析，所以权本身也意味着管理，管理权不可能同所有权分开的，真正的所有者必然拥有管理权。（4）新制度学派的代表人物加尔布雷思（J.KGalbraith）在1967年出版的《新工业国》一书中对企业权力转移及其后果作了论述。加尔布雷思指出，现代企业权力已从资本家手里转到“技术结构阶层”手里。第一，在不同的历史阶段，不同的生产要素成为“最难获得或最难替代的”，从而也是“最不可缺少的”，或“最重要的”，谁掌握了这种生产要素，谁就拥有权力。他认为，资本主义以前，土地是最重要的生产要素，所以地主是掌权的；后来，资本主义兴起，资本代替土地而成为最重要的生产要素，从而权力从地主转到资本家手中；近年来，工业和技术发展所需要的专门知识越来越复杂，专门知识成了企业成功的决定性生产要素，于是权力再度转移，从资本家手中转移到专门知识拥有者――“技术结构阶层手中”。第二，由于权力的转移，现代企业的结果已经发生根本变化，企业的结果已不再是追求最大利润，而是把企业的“稳定”和“增长”及其在科学技术方面探索知识的“技术兴趣”当成了主要结果。(四)20世纪70年代以来西方委托代理理论的新发展20世纪70年代以来，西方委托代理理论发生了革命性的变化，信息理论、合同理论、激励理论等引入委托代理理论研究中。这一时期除了制度学派继续注重对企业的研究外，其他各学派经济学家亦纷纷加盟。委托代理理论一时成为西方经济学中的热点。但研究重点已从过去对企业两权分离的现象描述转向所有者如何约束和激励经营者。1、代理问题委托代理理论通常用来分析科层关系。当委托人赋予代理人一定的权力――比如使用一种资源的权力，一种委托代理关系就建立起来了，代理人受契约制约来代表着委托人的利益，并相应获取某种形式的报酬。事实上，在一个科层结构中，权力可沿着组织阶梯上下移动时，每一位个体（除了在最初和最末水平上的之外）往往既是委托人又是代理人。委托代理关系下就可能产生代理问题：（1）激励不相容：经营者作为代理人不仅有自己的利益，而且追求自身效用最大化，如在职消费、优裕的生活、经理王国等，他们只在有利于自己的时候才顾及所有者的利益。这就产生了所有者和经营者激励不相容的问题。（2）信息不对称：经营者拥有关于企业经营过程中各种收入、费用及其他方面的真实信息，而作为委托人的所有者（股东），由于不参与实际经营，除非付出很高的成本，否则无法获得相应信息。（3）责任不对等：对于现代企业来说，经营人员或代理集团，最多不过是个人信誉、财产或自由的丧失，这与所有者的资产相比是十分不对称的，这使得经营者有可能为了个人的利益而采取风险过度的行为或掠夺性资产转移行为，使所有者的利益受到损害。（4）契约不完备：所有者与经营者在签订的契约中不可能预料到未来所有的情况，也不可能规定各种情况下各方的责任，不完备的契约为经营者谋求个人效用最大化提供了可乘之机。2、代理成本及其内容由于激励不相容、信息不对称、责任不对等和契约不完备，所有者和经营者之间的委托代理关系就产生了代理问题，而由此增加的成本称为代理成本。代理成本包括三部分：（1）委托人的监督成本：即委托人激励和监控代理人以使后为前者利益尽力的成本；（2）代理人的担保成本：即代理人用以保证不采取损害委托人行为的成本，以及如果采取了那种活动将给予赔偿的成本；（3）剩余损失：即委托人因代理人代行决策而产生的一种价值损失，等于代理人决策和委托人在假定具有代理人相同地位和能力情况下自行效用最大化决策之间的差异。3、降低代理成本的途径所有者作为委托人为求得收益的最大化，必须寻求降低代理成本的途径。关于降低代理成本的途径，西方经济学界大体有三条思路：一是从筹资角度来降低代理成本；二是从经理报酬结构入手来降低代理成本；三是改进企业治理结构来降低代理成本。（1）从筹资角度来降低代理成本：詹森（M.Jensen）和麦克林（W.Mecking）认为，代理成本与筹资方式有关，不同的筹资方式，其代理成本也不同。例如，如果企业的经理持有本企业50%的股票，另外50%的股票由不参与管理的人分散拥有，很显然，经理不会像他持有企业100%股票那样卖力。这就说明，为减少“代理成本”，防止偷懒，应该让经理持有100%的股份，而筹资则应采取发放债券的方式。不过，发行债券，也有一个债券的“代理成本”。詹森和麦克林认为，从有关股票和债券代理成本的分析中，可以得出最优资本结构以使代理成本最小，他们的结论是：企业的负债筹资应该使股票与债券的比率确定在两种筹资的边际代理成本相等的点上。（2）从经理报酬结构入手来降低代理成本：既然经理的工作好坏直接影响企业的成败，那么必须从经理报酬的构成中来找出影响其行为的因素。经理报酬有货币收入和非货币收入。货币收入由工资、奖金、股票及期权等构成，这几项收入各有不同的特征，工资是固定的，它稳定可靠，但缺乏激励作用；奖金一般基于企业短期经营情况，它虽有较强的激励，但助长经理行为短期化，不利于经理在企业未来方面下功夫；股票及期权是一种风险收入，它们能将经理的行为和决策对企业发展的预期影响资本化，可以在市场上被贴现成为当前的收益，企业经营得越好，经理的报酬就越高，经理们因而有动力使企业的市场价值达到最大，所以，股票及期权对于企业长远发展而言似较理想。有关统计表明，20世纪90年代，全球前500家大企业中，有近90%的企业已对其高级管理人员采取了经理股票期权报酬制度。（3）改进企业治理结构来降低代理成本：企业治理结构（CorporateGovernance）是指一组联结并规范企业财产所有者（股东）和经营者（董事会、经理）之间权、责、利关系以实现经济结果的一整套制度安排。具体包括：如何配置和行使控制权；如何监督和评价董事会、经理人员；如何激励经营者。企业治理实质上要解决的是因所有权和控制权相分离而产生的代理问题。良好的企业治理结构能够利用这些制度安排的互补性质，选择一种结构来降低代理成本。企业治理结构是近年来在西方引起激烈争论的一个热门话题，1998年，世界经济合作与发展组织（OECD）还专门制定了历史上第一个政府间企业治理结构国际标准――《企业治理结构原则》，以使成员国政府部门评价与改善影响企业治理结构的法律、制度和规制框架时有所参照。

三、本书的几点认识在归纳和吸收会计学家对受托责任的分析及经济学家对委托代理关系分析的基础上，本书对受托责任（委托代理关系）有以下几点认识：（1）受托责任是在财产权利分割的基础上，各财产权利主体之间所形成的关系，这种关系具有如下特征：★这种关系是以财产权利分割为基础而产生的，没有财产就不可能产生受托责任，同样，有了财产，如果所有的权利都由某一个主体所享有，没有财产权利的分割，也不可能产生受托责任。★财产权利主体之间对财产权利的分割可以通过多种途径来实现，如合同、组织章程、规章制度、法律、惯例或习惯等。所以，财产权利在各财产权利主体之间的分割是多种多样的，绝没有一个统一的分割模式或方法，既使在公司企业，股东和经营者之间的财产权利分割也因公司而异，不可能整齐同一。★财产权利的分割是基于财产的最优使用而发生的，如果分割以后的使用效果不高于分割以前，则这种财产权利的分割就不可能产生。也正因为如此，财产权利的分割程度和分割方法是由特定的环境因素所决定的，因而，也是一个动态发展的过程，也正因为如此，受托责任也就成了一种优化资源使用的社会机制。（2）受托责任由受托责任主体、受托责任客体和受托责任内容三要素所构成：★受托责任主体是财产权利的分割参与者，即一定财产权利的拥有者。因为受托责任是以财产权利的分割为前提的，所以，受托责任主体一定是多元的，至少有两个受托责任主体。在现代公司企业中，股东将其财产投入到企业之后，就将该项财产权利的一部分分割给了经营者，而经营者也不可能事必躬亲地完成对财产的每项操作，必须设置组织机构、配置管理者和普通员工，这样，实际上就是将财产权利在股东、经营者、管理者和普通员工之间进行了分割。股东、经营者、管理者、普通员工都成了一定受托责任关系的责任主体。为了分析方便起见，我们将财产权利的原始拥有者称为委托人，通过分割后才拥有某种财产权利的责任主体称为受托人。★受托责任客体是财产权利分割的指向物，即财产。失去了财产，财产权利的分割也就无从谈起。现代公司企业中，各种形态的资产都是一定受托责任的客体。★受托责任内容是财产权利分割之后，受托人对委托人承担的责任。在现代公司企业中，股东、经营者、管理者以及每个员工岗位所拥有的职责都会有明确规定，这实质上就是财产受托责任的内容。上述受托责任的三要素是缺一不可的，受托责任主体是受托责任的行为者，无行为者也就无受托责任关系；受托责任客体是受托责任关系的基础，无财产，也就无从谈起财产权利之分割；受托责任内容是受托责任关系的最终实现，没有受托责任内容，各受托责任主体也就无法行为，同时也就失去了行为的动力。（3）财产权利的分割发生在原始社会末期，随后，随着生产力的不断发展，财产权利的分割也就不断发展。从某种意义上来说，人类社会的历史也就是财产权利分割的历史，而财产权利的分割也就是受托责任的内容，所以，财产权利分割的历史也就是受托责任发展的历史。从这个意义上来说，一部人类社会发展史，也就是受托责任发展史。受托责任大致包括以下三种类型：A、财产安全责任：在财产权利分割的低级阶段，委托人只是将财产权利的很少一部分分割给受托人，财产的使用完全由委托人所控制，受托人的权利只是看护好财产，并按委托人的指令对财产进行收发。所以，在这种情况下，受托人对委托人所承担的只是一种财产安全责任，即保护财产不丢失和不损坏。B、财务责任：在财产安全责任阶段，受托人在财产运作方面几乎不起什么作用。随着社会生产力的发展，多种原因迫使委托人将更多的财产权利分割给受托人：★随着财产的积累，个人已无力掌管或不愿直接掌管财产；★许多人虽然无财产，但对财产的运作能力却超过了财产的直接所有者。★有些事项需共同出资来运作，但不可能所有的出资人都来直接运作财产，必须委托其中的一部人或他人来运作财产。随着财产使用权力向受托人的转移，受托人对委托人所承担的责任，除了财产安全责任之外，还要如实报告财产使用状况。C、业绩：财产权利的分割之所以发生，其根本原因就是要优化财产使用。随着更多的财产权利由委托人转向受托人，受托人事实上已享有财产的运作权。此时，财务责任当然仍存在，但受托人的主要责任是如何运作，即按照委托人利益最大化来使用财产，也就是最大善意使用财产。需要指出的是，随着社会的发展，业绩也在不断地发展，从只对股东负责的业绩发展到对企业利益相关各方负责的业绩。所以，社会责任本身不是一个独立的内容，它可以作为企业利益相关各方负责的业绩的一个组成部分。（4）在公司制企业中，所有者和经营者之间的委托代理关系产生了代理问题，由于激励不相容、信息不对称、责任不对等和契约不完备，而增加了代理成本。所有者作为委托人为求得收益的最大化，必须寻求降低代理成本的途径。关于降低代理成本的途径大体有三种：一是从筹资角度来降低代理成本；二是从经理报酬结构入手来降低代理成本；三是改进企业治理结构来降低代理成本。无论采取什么途径，了解企业的真实业绩总是基础条件。如果从筹资角度来降低代理成本，则债权人要了解企业的真实业绩；如果从经理报酬结构入手来降低代理成本，则企业的真实业绩是经理报酬的基础；即使从改进企业治理结构来降低代理成本，也存在如何评价董事会、经理人员和如何激励经营者的问题，此时，真实的企业业绩也是基础。所以，无论采取什么途径求降低代理成本，了解企业的真实业绩总是基础条件。所有者和经营者之间的委托代理关系是如此，企业内部的其它委托代理关系也是如此。所以，科学的业绩评价是非常重要的。第二节

关于业绩的各种观点及其评述虽然大家基本上都认为业绩评价的对象是业绩，可是，对于业绩的组成内容却认识不一，关于企业的业绩，大致有三种主要观点：管理过程观、管理过程和管理业绩观、管理陈述观，管理过程观认为，业绩的内容是优化管理过程；管理过程和管理业绩观认为，业绩的内容是优化管理过程和取得良好的管理业绩；管理陈述观认为业绩评价的对象是管理陈述。关于公共部门业绩的组成内容，有“三E”观和“五E”观。本节分别对企业业绩和公共部门业绩的各种观点各作一简要介绍和评述。

一、关于企业业绩组成内容的各种观点及其评述（一）管理过程观（1）阿伦·塞尔（WilliamT.Tornhill）的观点：阿伦·塞尔认为：◆业绩评价是由训练有素的专业人员对客观证据进行独立的检查，以判定为了完成公司对顾客及社会的合同与法律责任的管理制度是否得到有效实施，并对检查结果做出真实公允的表达。◆所有的公司和企业，无论规模大小，都能从这种业绩评价制度的检查中受益。（2）多姆布劳尔（D.Dombrower）的观点：多姆布劳尔认为，业绩评价是为了帮助管理当局更有效地开发自身的资源，采用独立客观的分析方法，对整个业务的组织、控制和职能进行的检查，其检查结果要根据公认的管理业务概念与组织的结果和标准相比较。通常，一个健全的业绩评价部门会采取预防性撒谎，因为他们在开展工作的早期就要设法发现有问题的领域。（3）荷兰CPA组织的观点：荷兰注册会计师协会发布的一份关于业绩评价的报告对业绩评价的观点如下：“业绩评价是对各种事务现状的防护性检查，是对表面健全的组织进行的综合性检查。”“目的是了解组织及其环境的现状，以便能够对未来的前景形成一种意见，即怎样采取具体的行动达到对组织业务活动更完善的控制。（4）史密斯（J.E.Smith）的观点：1975年，史密斯在IIA的第19号研究报告中，提出了业绩评价的如下观点：◆业绩评价是由内部审计师对各层次管理活动进行面向未来的、独立的、和单位的评价，其目的是通过促进各种管理职能、项目结果、社会结果及员工发展的实现来增强组织的获利能力，并增强其它组织结果的实现。◆财务数据是业绩评价证据的来源之一，但业绩评价证据的主要来源是业务议和与组织结果相关的管理决策。◆业绩评价评价的内容包括对管理控制制度的存在性、符合性和适当性的评价，对决策过程的存在性、符合性以及与完成组织结果的相关性评价，与组织结果和管理质量相关的管理决策本身的评价。◆业绩评价的报告既要指明存在的问题，又要提出解决问题的建议。管理过程观将业绩的内容确定为管理过程，这显然是失之偏颇。从委托受托关系来分析，管理过程只是一个受托财产的使用过程，委托人当然会关心财产的使用过程，看委托人是否以最优化的方式来使用财产，但是，委托人更关心的可能是财产的使用结果。管理过程观，只关心财产的使用过程，而不关心财产的使用结果，这显然是偏离了委托人的主要期望，所以，管理过程观并没有正确的概括出业绩的本质内容。（二）管理过程和管理业绩观（1）威廉·伦纳德（WilliamP.Leonard）的观点：威廉·伦纳德给业绩评价下的定义是：业绩评价是对公司、公共机构或政府及其处室的组织机构、计划、结果、经营方式及人力和物力的利用情况所进行的综合性和建设性检查。他对业绩评价作了如下解释：◆业绩评价的结果是揭露被审计项目存在的缺陷和违规之处，并提出可能的改进建议；◆业绩评价的目的就是帮助管理当局对业务活动实行最有效的管理；◆业绩评价试图检查和评价各个领域所采用的方法和取得的业绩，其评价因素包括：经济前景；组织结构的恰当性；方针及程序的符合性；控制的准确性和可靠性；防护措施的适当性；出现偏差的原因；人力和设备利用的恰当性；业务方法的满意程度。◆审计是对各层次管理能力的检查，它是一种服务，即判断潜在的危险点，或者指出可能的有利机会，降低成本，消除浪费和不必要的损失，观察业绩和评价控制效果，确保管理部门履行公司的方针和程序，为管理部门提供较好的记录制度和信息报告方法，检查整体计划和企业结果，研究新思路、新发展和新的设备类型，判定企业经营是否有效益。（2）威廉·坎普菲尔德(WilliamL.Campfield)的观点：威廉·坎普菲尔德的认为，业绩评价是对一个企业的计划、程序、人力所进行的分析和评价，并提出一系列建议。这种管理控制的扩展并不考虑是由审计师或别的什么人来履行，而是通过下列三种方法来实现：◆研究指定的组织：检查正式的组织结构、人事关系、方针、程序、信息单位及其流程、决策中心，以确定管理当局是否为一个企业的营运做出了适当的安排。◆评价有活力的实体：确定管理者试图所要完成的任务，为实现结果所建立的计划与规程，以及按事先确定的结果和业绩标准来计量所获得的结果，◆研究抑制利润的因素：揭露不合理的组织结构和责任分派，揭露经营、计划和工作流程中的失败，揭露不当且无效的传递、评估和计量，揭露大大低于既定标准的成果。（3）贾纳新·桑托基（J.Santocki）的调查：英国著名审计学家贾纳新·桑托基对业绩评价的范围进行了调查，其中80%的人士认为业绩评价包括以下内容：◆评价组织结构，以确保其健全性和与组织结果的一致性，并能最有效地利用所有的员工和其它资源；◆评价计划和控制方面的管理制度，以确保其充分性和可理解性，并能被连续地运用；◆评价管理控制的技术，例如预算和标准成本，以确保各种数据资料能适时和适当地传递给各层管理者，并遵照执行；◆评价计划和控制方面的管理制度，以确保它们是经过审定且定期修订的；◆评价总体业绩，看企业的结果是否实现。（4）杰克逊·马丁德尔（JacksonMartindell）的观点：杰克逊·马丁德尔认为：◆业绩评价就是对整个管理业绩进行单位的检查、分析的评价。◆业绩评价不仅能从主观上和客观上对一个公司进行彻底的评估，而且还可以对管理本身的有效性作出权威性的判断。（5）约翰·库克（JohnW.Cook）的观点：约翰·库克在他的审计著作中，给业绩评价如下定义：“业绩评价是由公证会计师进行的扩大范围的审计”，“是独立审计师对管理业绩进行综合的检查、分析和评价，就企业的结果、计划、程序和战略提出建议，并对管理当局履行责任的效果发表意见。”管理过程和管理业绩观将业绩的内容界定为管理过程和管理业绩，这比管理过程观是大大的前进了一步，按照他们的理解，管理过程是受托财产的使用过程，管理业绩是受托财产的使用结果，业绩既包括财产的使用过程，又包括财产的使用结果，这种观点似乎是天衣无缝的。然而，管理业绩的概念是含糊不清的，管理目标当然是一种管理业绩，但是，我们不能否定管理过程的优化也是一种管理业绩。所以，将管理过程和管理业绩并列作为业绩的内容是不恰当的，当然，这种观点离真理只有一步之遥了。（三）管理陈述观（1）罗伯特·克拉克（RobertW.Clarke）的观点：罗伯特·克拉克认为：◆业绩评价的确切表达形式应该是独立的管理陈述审计，这种审计意味着通过审计鉴证，即独立的第三方专家意见使一方提供给另一方的管理陈述具有可信性。◆业绩评价是对管理进行全面且综合的审计，而管理陈述审计是通向综合业绩评价的第一步，至少在某种程度上管理陈述审计传达了有用的决策信息。业绩评价鉴证可以改善企业在公众中的形象，提高公众对企业的信任，同时，也解除管理者的受托责任。（2）哈罗德·兰根德费尔(HaroldQ.Langenserfer)和杰克·罗伯逊（JackC.Robertson）的观点：哈罗德·兰根德费尔和杰克·罗伯逊认为，在独立业绩评价的理论结构中，首要的概念是“管理陈述”，从验证信息的角度来看，它与财务审计中的“财务报表”是相平行的概念。所谓管理陈述是指公司财务报表以外的其它报告所陈述的管理信息，独立的管理陈述审计是服务于外部利害关系人的审计，因而不同于那种服务于管理或评价管理的业绩评价。管理陈述观并未定义什么是管理陈述，所以，无法判定这种观点的正确与否。如果，将管理陈述定义为关于业绩的表述，那么，管理陈述观似乎并无过错，但是，这样并未解决业绩究竟包括什么内容的问题。所以，管理陈述观必须进一步对管理陈述进行界定，例如，如果将管理陈述界定为关于管理目标及其完成过程的报告，那么，管理陈述观就是正确的。

二、关于公共部门业绩组成内容的各种观点及其评述公共部门业绩评价的名称有多种，常见的名称如下：◆业绩审计：GAO和INTOSAI（最高审计机关国际组织）的审计准则及部分政府审计专家的文献采用这一概念。◆货币价值审计（VEM）：OAG（加拿大）、CCAF（加拿大综合审计基金会）和英国审计署的审计准则及部分政府审计专家的文献采用这一概念。◆效率审计：AAO（澳大利亚）的审计准则及部分政府审计专家的文献采用这一概念。◆效果审计：NAB（瑞士）的审计准则及部分政府审计专家的文献采用这一概念。◆综合审计：OAG（加拿大）、CCFA等职业组织和部分政府审计专家的文献采用这一概念。为方便起见，我们将这些概念统称为业绩评价。（一）“三E”观（1）GAO的观点：GAO将业绩评价称为业绩审计，它对业绩审计的定义是：◆经济性和效率性审计包括：确定被审计单位是否经济而有效地取得、保护和使用其资源（例如，工作人员、财产和空间等）；产生低效率和不经济的原因；与经济性和效率性有关的事项是否遵循有关的法律和规章。◆项目审计包括：确定立法部门或其它权威机构所确定的预期成果或收益的实现程度；组织、项目、活动或职能的效果；被审单位是否遵守了与项目有关的法律和规章。（2）INTOSAI的观点：INTOSAI的观点与GAO的观点基本相同，在1986年的悉尼声明中，INTOSAI明确将经济性、效率性和效果性这“三E”审计称为业绩审计，对业绩审计的结果规定如下：◆为公共部门改善一切资源管理提供基础；◆使决策者、立法者和公众所利用的公共部门管理成果的信息质量得到提高；◆促进公共部门管理人员采用一定的程序对业绩作出报告；◆确定更适当的业绩。（3）英联帮国家的观点：英联帮国家将业绩评价称为货币价值审计（VEM），VEM的含义是：VEM就是对被审计单位而使用资源的经济性、效率性和效果性所进行的检查，其目的在于站在独立的立场上向议会提出关于财政收入和支出及资源管理方面的“三E”信息、建议和保证，同时，研究如何采用适当的方法来进行VEM审计，并采取必要的行动，促进和支持被审计单位的工作。在这一定义中，经济性是指具有适当质量的前提下，以最少的耗费取得和使用资源；效率性是指涉及资产、服务的产出及其它成果与所用资源的关系；效果性是指涉及规划、项目及活动的预期成果和实际成果之间的对比关系。“三E”观在一定程度上抓住了业绩的本质，但是，它的概念是让人难以捉摸的，效益、效率和效果有时是难以区分的，按照这种难以区分的概念来建立业绩评价标准和业绩评价准则将是非常困难的。另外，“三E”观似乎只关心管理的结果，而不关心管理的过程，这显然也是失之偏颇的。（二）“五E”观1989年，加拿大的丹尼斯·普瑞斯波尔对“三E”审计提出了质疑，他认为，除了“三E”之外，还要增加以下两个方面（即另外的“二E”）：◆审查对自然资源的有效利用和对生态环境的保护情况，这就是环保性审计（EnviromentAudit）；◆审查政府项目及政府活动所产生的收益分配和再分配对社会公平的影响，这就是公平性审计（EquityAudits）。“五E”审计的观点得到加拿大、英国、澳大利亚等许多国家的支持，并在实践中等到推行。“五E”观是“三E”观的发展，从管理目标方面来说，它包括的内容更全面，但是，它也存在与“三E”观相同的弊端，概念过于抽象，只关心结果，不关心过程。

第三节

业绩：管理目标及其实现过程在对业绩内涵的各种观点介绍和评述之后，本节首先分析了管理的本质，然后论证了业绩的内容是管理目标及其实现过程。在此基础上，对管理目标体系和管理过程体系作了较详细的分析，确定了管理目标和管理过程的内涵和外延。

一、管理的本质管理学家对管理本质的认识，大体上可以分为两个类型，一是操作台前的管理观，二是办公桌前的管理观，前者从操作工人的角度来认识管理，后者从专职管理人员的角度来认识管理。（一）操作台前的管理观操作台前的管理观的典型代表是泰罗的观点。泰罗认为，管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。他提出了一些基本的管理制度：（1）对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效：研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要动作，并规定出完成每一个单位操作的标准时间，制定出劳动时间定额。（2）对工人进行科学的选择、培训网晋升：选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。制定科学的工艺规程：使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。（3）实行具有激励性的计件工资报酬制度：对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资，对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。管理和劳动分离：管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。（二）办公桌前的管理观1、法约尔的观点法约尔认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”。（1）法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能（包括技术、商业、业务、安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。进一步得出了普遍意义上的管理定义，即“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现结果的一个过程。”（2）法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。（3）法约尔提出了一般管理的14项原则：劳动分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；人员报酬；集中；等级制度；秩序；公平；人员稳定；首创精神；团队精神。2、德鲁克的观点德鲁克主要关心管理的效率，他首先分析管理的环境，明确要提高管理者的工作效率必须首先解决的认识问题，他告诉大家：有效性是必须学会的，也是可以学会的。通过讲故事般的叙述，德鲁克以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。他对管理者工作中面临的现实问题的描述，更是成为经典：（1）管理者的时间一般容易“属于别人”。（2）管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去。（3）只有当别人利用管理者贡献出来的东西时，管理者才具有有效性。（4）管理者在组织之内，但是他如果要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。德鲁克说：“这四个现实问题，是管理者所无法改变的。它们是管理者存在的必要条件。但是，管理者因此必须要设想到，如果他不经特殊努力学会有效性，他将成为无效的管理者。”德鲁克认为要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯：（l）知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，他们必须要利用这点有限时间进行单位的工作。关于利用时间，他提供了简便易行的办法：记录时间、安排时间和集中时间。（2）有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。在开始一项工作的时候，他们首先想到的问题的：“人们要求我取得什么成果？”，而不是像现实生活中的许多管理者那样，从要做的工作开始着手。（3）有效的管理者把工作建立在优势上——他们自己的优势、他们的上级、同事和下级的优势以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。配备人员，要用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质，而不是看他是否让自己喜欢。当然，还要运用上级的长处，来为提高自己的有效性服务。他们不着手进行他们不能做的事。（4）有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则，将一事无成。（5）最后，有效的管理者做有效的决策。他们知道，这首先是个有关单位的问题——按适当的顺序采取适当步骤的问题。他们知道，有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。他们也知道，快速作出的许多决策都是错误的决策。所需要的决策，为数不多，但却是根本性的决策，所需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。德鲁克的有效的管理者研究，在很多组织中被广为宣传和推广，在实践中起到了很重要的作用。3、管理过程学派的观点管理过程学派认为，管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织结果的过程。从这一概念出发，管理过程学派提出了如下主张：◆管理是管理者的一个连续活动的过程，具有普遍性，适用于一切类型的组织及组织内部的各个层次。◆从管理主体活动过程的角度进行研究，区分了管理工作所包括的各项职能及其开展的逻辑顺序。所谓职能（function）是有关管理者每一大类活动的称谓，是指“干什么事”的意思，管理过程学派中不同的学者对管理职能的具体划分不尽相同，表31－1列示了八位管理学家关于管理职能的观点：表31－1管理职能分类表职能名称法约尔1916年戴维斯1934年古利克1937年纽曼1951年特里1953/1956年孔茨1955年麦克法兰1958年马西1964年计划★★★★★★★★★配置资源

★

决策

★创新

组织★★★★★★★★★人事

指挥

指导

★★★

★

引导

★★

实现

★

协调★

★★★

控制★★

★★★★★★报告

★

预算

★

从表中可以看出，尽管存在着分歧，但大体上都认为管理是由计划、组织、领导、控制这一系列相互关联和连续进行的活动或职能所构成的。（三）对各种观点的评述和本书的观点操作台前的管理观只关注操作台前的管理问题，而忽视了办公桌前的管理问题，这显然是不全面的管理。与此相反，办公桌前的管理观则只关注办公桌前的管理问题，而忽视了操作台前的管理问题，这也是不正确的。所以，这两种管理观都有一定的真理成份，但又都有一定的偏颇。综合以上各位管理学家和各个管理学派对管理的认识，我们认为，管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织结果的动态创造性活动。对资源进行有效整合要用到管理原则、管理程序和管理方法（例如，计划、组织、指挥、协调和控制等），但是，这些管理原则、管理程序和管理方法仅仅是帮助有效整合资源的部分手段或方式，它们本身并不等于管理，管理的核心在于对现实资源的有效整合。从本质上来说，管理是一个资源的转换过程，它将资源转换为的产出，以实现一定的结果。管理的这一含义可以用图31－1来表示：将操作台前的管理和办公桌前的管理结合起来，企业管理可以分为整体管理、单位管理和岗位管理三个层次，整体管理的对象是整个企业，整体管理主体是企业的经营者；单位管理对象是企业的某个单位，单位管理主体是单位负责人；岗位管理的对象是岗位，岗位管理主体是岗位员工。每一层次的管理主体都管理着一定的事项，每一个事项都有某一层次的管理主体在管理着，这就形成了管理主体和事项的纵横交错体系。每一层次的管理主体所从事的各种管理活动都是资源配置。

二、业绩的内容：管理目标及其实现过程以本书关于管理的本质为基础，结合本书关于企业业绩和公共业绩组成内容的各种观点之评述，我们认为，业绩包括管理目标及其实现过程，具体理由如下：（1）业绩的具体内涵源于委托受托关系，要分析业绩究竟包括些什么内容，要从委托受托关系出发。很显然，任何一个组织内部都有一个委托受托关系体系，从委托人的观点出发，他当然希望受托人使用资源以后达到一个既定的状态。同时，委托人肯定也希望受托人以最优的方式来达到这种状态，所谓条条道路通北京，但一定有一条道路是费用和速度最佳配合的，委托人当然希望受托人找到这条道路。所以，总的来说，委托人希望受托人以最优化的方式达到某种状态，这就是业绩的本质内涵。（2）管理目标是委托人对受托人资源使用的最终期望，也就是说，委托人将资源托付给受托人之后，希望受托人使用这些资源来达一种什么样的境界。管理目标是受托人使用受托资源的最终结果，也就是管理目标。由于组织内部存在着一个委托受托关系体系，所以每一层次的受托人，从企业经营者到部门经理，直到每个岗位，都是管理主体，所以，都有各自的管理目标。（3）管理过程是一种资源配置过程，每一层次的管理主体，从企业经营者到部门经理，直到每个岗位，都在自己的职权范围内进行资源配置，以实现各自的管理目标。但是，实现同一管理目标可能存在多种资源配置方案，受托人的责任是寻找和选择最优的资源配置方案，以实现少投入高产出，以最低的成本实现本管理主体的管理目标。根据本书对管理本质及管理层次的认识，结合本书对业绩的认识，企业业绩的基本情况如表31－2所示：

三、管理目标（一）管理目标的概念和作用管理目标是委托人对受托人资源使用的最终期望，也就是说，委托人将资源托付给受托人之后，希望受托人使用这些资源来达到一种什么样的境界。管理目标是受托人使用受托资源的最终结果。组织内部存在着一个委托受托关系体系，所以每一层次的受托人，从企业经营者到部门经理，直到每个岗位，都是管理主体，所以，都有各自的管理目标。管理目标是各个管理层希望达到的一种结果或状态，结果或状态一般用若干数量指标来表示。管理目标指标一旦确定，可以发挥下列作用：表31－2企业业绩一览表管理主体业绩管理目标管理过程企业整体管理主体★★单位管理主任★★岗位管理主体★★★表示具有这种责任（1）形成组织结果的保障体系：组织的最高领导承担着实现组织结果的责任，但是，他不可能事必躬亲地操持组织内部的一切事务，他必须建立一定的组织结构，设置一定的岗位，并赋予每个岗位和每个部门以一定的权责，这就形成了一个委托代理关系体系。如果每一层次的受托人管理目标都是围绕委托人的管理目标来确立的，这就必然会形成一个管理目标的保障体系和分解体系，从委托人的角度来看，各管理主体的管理目标是一个由上到下的分解体系；从受托人的角度来看，各管理主体的管理目标是一个由下到上的保障体系，受托人管理目标的实现为委托人管理目标的实现奠定了基础。（2）形成行为激励体系：一个好的结果会对管理主体产生行为引导和激励的重要功能，这些结果就成为各管理主体的奋斗方向，发挥着对他们的激励作用，这种引导和激励的发挥机制如图31－2所示：当然，管理目标要发挥对管理主体行为的引导和激励作用，必须具备以下条件：◆结果必须是经过努力可以实现的；◆结果实现后必须与相应的报酬相联系；◆结果的表述要清楚，不能含糊不清；◆结果指标最好是自己先提出来的；◆结果符合组织的共同愿景；◆各管理主体的结果应该相互协调与配合；◆结果必须能够考核和评价。（3）有效控制：组织内部的每一个层次的管理主体，从组织的最高领导到每个岗位，如果都有了管理目标，那么，他就可以经常把管理目标和实际完成情况相对较，分析产生的差异及其原因，并寻找解决这些差异的途径和方法，这就有利于实现每个管理主体的管理目标。另一个方面，从委托人的角度来看，如果受托人有了明确的管理目标，那么，委托人就可以经常将受托人管理目标的要求值和实际值相比较，及时了解受托人管理目标完成情况，这也就为委托人实现自己的管理目标提供了一种基础。（4）自我管理：每个管理主体有了明确的管理目标以后，他就明确了努力和奋斗的方向也就可以在自己的权责范围内来寻找各种可能的途径和方法，以实现本管理主体的管理目标，达到一种经营岗位的境界。（二）管理目标的层次与组织的层次相适应，管理目标也具有层次性。一般可将组织的管理划分为三个在层次：整体管理、单位管理和岗位管理。组织规模大了之后，管理者的能力有限，不得不进行组织纵向和横向分工，形成组织层次。组织有了层次，组织成员有了自己的岗位，组织的运作和组织成员的分工合作都必须围绕组织结果的实现来进行。然而，如果组织本身的结果是不清楚的，则组织结果就很难实现。例如，把建成全国最好的企业作为企业的管理目标，虽然是一个很好的管理目标，但对每位组织成员来说过大，也过于抽象，很难对每个成员的日常工作产生具体的指导和激励。员工们虽然知道要建一流的企业，却不知道他们应该具体做些什么，怎么做才能最终起来实现这个组织结果。如果是这样，那么组织结果的实现是困难的。要实现组织结果，还必须将组织结果逐步分解，形成一个与组织层次和组织分工相适应的层次体系，让组织的每一个层次、每一个部门、每一个岗位都有具体的管理目标，成为他们行为的方向和激励。在管理目标层次中，最高和最抽象的管理目标是组织结果，组织结果是共同愿景和总任务的具体化。为了实现组织结果，还要将组织结果具体化为由高层管理人员各自负责的具体管理目标。在此基础上，然后再分解为下属各单位的管理目标，最终被具体化成组织每个岗位的管理目标，这样就形了一个层次体系。图31－3列示了管理目标的层次体系：在组织结果层次体系中，愈是下层的管理目标愈具体，愈是上层的管理目标愈抽象，也正是如此，每个组织成员可以有一个组织要求的具体管理目标来指导自己的工作。从管理目标层次的关系来看，下一层次的管理目标是上一层次管理目标的实现手段，只有下一层次管理目标完成，才有上一层管理目标的实现。因此，管理目标的展开必须有这么一种因果关联，否则，组织结果实现依然是不可能的。（三）管理目标的确定过程管理目标的确定分为两大步骤，一是组织总结果的确定；二是组织总结果的层次分解。1、组织总结果的确定一个组织光有共同愿景而没有具体实现共同愿景的阶段性结果，那共同愿景始终是一个空想。组织总结果是组织共同愿景、宗旨和使命在某一阶段欲达成的状态或结果，它是共同愿景实现的阶段状态。共同愿景的塑造规定了组织行进的方向和使命，这样也就大致决定了组织总结果设定的基本方面。有了共同的愿景之后，组织要做的事是在自己资源实力和外部环境条件的基础上，设定一个符合共同愿景方向又切合实际地向组织发展方向推进的具体要求，以作为组织和全体成员在未来一段时间内努力的具体方向和既定的责任，这个具体要求就是组织总结果。组织总结果设定要注意的主要问题如下：◆透彻地分析判断组织现有资源实力和可调动资源的多寡，组织存在的问题和相对优势所在，从而判断自己有无核心竞争力。实际上，组织结果设定的过程，也就是建立组织核心竞争力与发展的关系过程。哈默尔与普拉哈德教授认为，组织核心竞争力是组织生存与发展最关键的因素，是它支撑着组织结果的最终实现。因此，组织总结果的设定要考虑结果是否有助于组织核心竞争力的发展，而不是削弱。◆组织面临的政治环境、经济环境、文化环境和社会环境等，一定会对组织结果的实现有重大的约束和影响。所以，必须透彻地分析组织外部环境以及这些环境因素的未来变化。透彻地分析组织外部环境以及这些环境因素的未来变化。◆组织总结果一旦设定，就成了组织各项工作的前提或依据，也成了组织未来行为是否获得成功的标志。所以，组织总结果要是可以度量的，即可以用一系列相应指标来反映和计量组织结果。2、组织总结果的层次分解组织总结果的层次分解采取上下结合的方式，主要步骤如下：◆自上而下：指由组织高层管理者根据共同愿景确定组织总结果，然后为其下一级确定管理目标，当然这些管理目标就是组织总结果的分解。每一级在得知自己的管理目标后再为自己的下级确定具体的管理目标来保证自己这一层级管理目标的实现。将组织总结果按组织体系层次和逐步展开，直至每一个组织成员。这一个展开的过程只是上级给下级的一个初步的推荐结果，不是最后决定了的结果。这一自上而下的工作非常重要，如果不是如此的话，组织总结果就可能实现不了，或者组织总结果本身就需要改正。◆由下而上：自下而上的方法是指先由每个组织成员根据共同愿景和总任务，确定自己的管理目标，上报给自己的上级；上级归纳起来形成本层级或部门的管理目标，再上报更高一级，这样层层上报最后形成组织的总结果。组织体系中的每个层次、每个部门、每个岗位均可以根据自己的部门、层次、岗位分工和职责要求，结合初步下达的结果进行思考分析，最终提出自己的结果。显然，这一结果是上级下达初步结果的一种修订。◆自上而下：组织将自下而上的结果与下达结果比较，分析差异，征询下级意见，再进行修订然后再下达，下级各方仍可以修正再次上报。经过这么一个上下多次反复，最终将组织总结果分解成一个结果体系，下达给组织相应的层次、部门和岗位。组织结果下达给每个部门、每个层次、每个岗位时，要求有下达结果的具体说明、具体要求、自主权限、完成后的激励等，使接受结果的每个层次、每个部门和每个岗位可以有明确的工作努力方向，有明确的责任和行为激励。（四）管理目标设定的原则（1）量化原则：组织结果及其分解的各个层次的管理目标，最终都是要进行考核的，以判定结果是否实现。为此，管理目标必须要具有可考核性，这就要求管理目标一般要量化，对于某些不能直接量化的管理目标，要采取转化的方式予以量化，对于一些定性结果可以采取主观打分的办法实现量化。（2）长期结果短期化原则：每个组织都有战略规划，这些战略规划都要体现在各个年度计划之中，在管理目标的确定中，要正确地处理好短期结果和长期结果的衔接，将战略规划落实到年度计划之中，再将年度计划落实到每个管理主体。（3）资源配合原则：管理目标的实现是要有一定的资源为保障的，所以，在确定各层次管理主体的管理目标时，必须为各管理主体配置相应的资源，赋予他相应的权利，要避免那种又要马儿跑，又不让马儿吃草的做法。（五）目标设定合理性的评价按照一定的程序为每个层次的管理主体设定管理目标以后，还必须经常对管理目标的合理性进行评价，如结果本身的覆盖范围是否适当，结果分解后上下前后是否协调，有无相互矛盾的结果函数，结果评判的标准是否已经确定，有无问题，分解的结果有无相应责任和授权？组织成员自订的结果是否过分夸张等等。哈罗德·孔茨教授提出了于表31－3所示的管理目标评价方法，根据这种方法可以对管理目标的合理性进行评价。表31－3管理目标评价表评价项目是否1、结果是否包括组织或岗位工作的主要特征

2、结果的数目是否太多，如果太多，能合并一些结果吗？

3、结果是否可考核，即是否知道已经实现了结果？

4、结果是否表示了以下各项：l

数量多少？l

质量是什么？l

时间怎么规定？l

成本怎么规定？

5、结果具有挑战性吗？尚合理吗？

6、是否为这些结果安排了优先次序？

7、结果是不是是否考虑了个人发展的结果？

8、这些结果与其它组织或岗位的结果相协调吗？

9、是否已经将结果传达给需要掌握这种信息的人？

10、短期结果是否与长期结果相一致？

11、结果依据的前提是否已经清楚？

12、结果表述是否清楚？

13、这些结果是否能随时提供反馈，从而采取必要的纠正步骤？

14、所掌握的资源与权力是否足以去实现这些结果？

15、是否让那些想去实现结果的人一些机会去提出他们的结果？

16、分流给下属的责任是否能控制？

四、管理过程从管理概念的本质含义出发，我们认为，所谓管理过程就是一个组织资源的优化配置过程，由于组织实行分级分层管理，这就出现了多层次的管理主体，每个层次的管理主体都有一个资源优化配置过程，因此，他们都存在管理过程。所以，管理过程包括企业整体管理过程、单位管理过程和岗位管理过程，大致情况如图31－4所示。从图中可以看出，管理过程就是将组织资源转换为产出以实现组织结果的过程，它由企业整体管理过程、单位管理过程和岗位管理过程所组成，而企业整体管理过程又包括企业战略、企业治理结构和企业组织。企业管理过程是一个从组织宏观到微观的管理过程，从企业的最高层直到每个员工岗位，都参与了这一管理过程。有关管理过程各要素的具体内容我们将在相关章节中介绍，企业战略、企业治理结构和企业组织是事关企业全局的管理过程，将在本书第32章企业整体业绩评价标准中介绍，单位管理过程将在本书第33章单位业绩评价中介绍，岗位管理过程将在本书第34章岗位责任评价标准中介绍，对于上述内容，本书在此就不详细讨论了。第四节业绩评价与战略的关系韩愈讲：“凡事预则立，不预则废”，在现代管理实践中莫不如此。知识经济时代瞬息万变，企业经营者如果未能充分认识到预算的意义，不懂得如何科学地编制预算，或者空有预算而不善加利用，那么便如同古人所言，真的是关乎企业“立废存亡”的大事了。那么，预算管理现状如何呢？2001年3月，一些国外机构对全球15家跨国公司的高层管理人员及30家投资银行的高级分析师进行了关于预算的调查访问。在调查中，许多受访者都谈到了预算的正面作用，但同时也都在抱怨：“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。国外的情况如此，国内企业界存在的问题恐怕更为突出。一些企业经营者虽然认识到预算的重要，却并没有真正理解预算与战略的关系，与业绩管理的关系，不知道如何实现战略管理、预算和业绩管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。

一、从预算的本质看战略、预算和业绩评价三者的关系根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（GlobalBestPractice）中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”我们认为，这个定义主要表达了三方面的涵义：★预算的最终目的是充当一种公司战略与业绩之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的业绩，以确保最终实现公司的战略目标。★全面预算与传统财务预算是两个不同的概念。全面预算不仅包含传统财务预算的各个方面，而且还包含公司与部门的年度业务计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上实现与战略规划的紧密联系。★全面预算是形成公司及部门关键业绩指标的主要来源，是整个业绩管理的基础和依据。通过预算与业绩管理相结合，使部门和员工的业绩考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。战略、预算和业绩三者真正形成一个密不可分的有机整体。只有通过三者的有机互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。二、从预算的作用看战略、预算和业绩评价三者的关系预算是一种有效的管理工具，企业经营者可以通过预算的实际应用，在多方面得到改进效果。（一