中国式失败课件

——探寻中国企业失败基因作者：陈晓峰中国式失败物流1111张丽《中国式失败》-内容简介一个国家经济的发展史，一定程度上就是一个国家的企业发展史；而宏观上的中国企业发展史，却从另一方面折射出微观上的中国企业失败史!从健力宝、三株、天发、南德、铁本等商界翘楚的没落，到德隆、中航油、三鹿等百强企业的触礁，究竟是什么原因导致了这些企业的失败?其中有没有共同的失败基因?作为一名资深企业法律风险管理专家，《中国式失败:探寻中国企业失败基因》作者以自己多年的管理经验和对法律风险的精深研究，以法律人独特的视角，从三十多个优秀企业失败案例中解析中国企业失败的十五大“常规基因”，并提出了切实可行的防范方案。相信《中国式失败:探寻中国企业失败基因》的出版对依然驰骋疆场的中国企业家们有一定的警醒和借鉴作用，并能够为中国经济发展塑造更多优秀的企业和企业家提供诸多有益的经验。

《中国式失败》-作者简介陈晓峰，著名律师，资深法律风险防范管理专家。北京大学中国企业法律风险管理研究中心主任，特邀研究员；北京市律师协会企业法律风险管理专业委员会主任，智维律师（中国）联盟主席；北京市智维律师事务所主任律师，首席合伙人。对中国企业法律防范管理课题进行了深入全面的研究，完成了长达200多万字独具知识产权的《中国企业法律风险研究报告》，涉及中国企业的2000余项法律风险，绘制了中国企业首张“法律风险地图”，初步创立了中国企业法律风险“软科学”体系，建立了中国企业法律风险防范管理服务体系。产权认知不清——华晨汽车华晨汽车-企业简介

华晨汽车华晨中国汽车控股有限公司是中国第一家海外上市公司。1992年10月，华晨中国汽车在美国纽约股票交易所挂牌上市，股票代码为CBA。公司股票上市第一天，即成为当日纽约股币交易量活跃的股票，在大市走低的情况下，股份一日之内上涨25%。华晨中国汽车在海外成功上市，为中国企业融入并利用国际资本市场创造了一个崭新模式。华晨汽车-历史起源

华晨汽车华晨中国汽车控股有限公司(BRILLIANCECHINAAUTOMOTIVEHOLDINGSLTD.简称CBA)1992年6月在百慕大群岛注册成立，最初是由中国金融教育发展基金会和一汽金杯汽车股份有限公司两家发起。1992年10月9日，CBA500万股公众股在美国纽约股票交易所挂牌上市，成为在美国股票市场发行股票并上市的公司，当时每股发行价格16美元，筹集资金8000万美元，全部投到沈阳金杯客车制造有限公司。截至1998年底，CBA总股本共计17391304股。几年来其主要投资项目为：沈阳金杯客车制造有限公司、绵阳新晨动力机械有限公司、宁波裕民机械工业有限公司和WHIMSYENTERTAINMENTCO.，LIMITED(欢乐天地)、沈阳兴远东零部件制造有限公司。(千金难买牛回头我不需再犹豫)(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)CBA作为在美国上市的中国公司曾在美国引起轰动，价格最高达到33美元/股，并在1992年底，作为中国股票代表，列为国际EAFE指数股票。上市几年来，业绩增长稳定，利润总额、每股收益、净资产收益率、销售收入等主要指标都增长迅速。CBA净利润四年来从2957.1万元增加到29945.8万元，增长9.1倍，平均增长2.3倍。但这一增长并不主要来源于总资产的增加(总资产同期从20.2亿元增加到34.54亿元，仅增长70.1%)，而主要来源于产品销售收入的增长。这导致CBA总资产周转率从1995年的52.1%提高到1998年的95%，说明CBA管理层在改善公司经营管理、提高资产利用效率上取得了很大的进展，在公司规模扩大不多的情况下，主要通过提高资产周转速度支持了更多的营业额，实现了更多的销售收入华晨汽车—融资之父---仰融仰融（1957年-），江苏省江阴市人，是中国最早的国际市场融资专家之一，原华晨中国汽车控股有限公司董事长兼总裁。曾居2001年度《福布斯》中国富豪榜第三位。2002年5月，仰融自称受到“迫害”出走美国，2002年10月，仰融因涉嫌经济犯罪被辽宁省检察院批准逮捕。2009年9月底，有消息称仰融将在中国长春建设“百万级整车生产”基地。2010年1月仰融拟曲线收购A股三家上市公司为造车融资。理性缺乏之祸——巨人集团巨人集团-概述

巨人集团上海巨人网络科技有限公司（原上海征途网络科技有限公司）成立于2004年11月18日，是一家以网络游戏为发展起点，集研发、运营、销售为一体的综合性互动娱乐企业。公司拥有雄厚的资本实力、强大的研发能力、熟稔的运营能力、完善精湛的技术支持能力、人性化的客户服务能力，以及强大的销售能力。2004年，征途网络科技公司(简称“征途网络”)运营业务，史玉柱任董事长。

2006年7月26日，董事会主席兼CEO史玉柱、以及其它18名个人股东(大多数为征途网络董事和权益股东)，创建了现在的开曼群岛控股公司巨人网络科技有限公司及其全资子公司Eddia国际集团(简称

“Eddia”)。

Eddia于2006年9月6日在中国创建了全资子公司上海征途信息科技有限公司(简称“征途信息”)。通过

巨人网络集团有限公司总裁史玉柱

Eddia，持有征途信息全部股份。

2007年6月11日，巨人网络科技有限公司更名为巨人网络集团巨人集团-衰落因素

导致巨人集团衰落的因素很多，既有主观上的，也有客观上的，但主观上的诸多因素是导致巨人集团衰

落的主要原因。

在客观因素方面，1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁

令失效，康柏、惠普、AST、IBM等国际著名电脑公司开始围剿中国"硅谷"--北京中关村。伴随着中国电脑业

走入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。巨人集团迫切需要寻找新的支柱产业，史玉柱看上了房地

产市场，他决定盖一座七十层高的巨人大厦。但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，

而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品

市场，保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。

从主观因素上笼统地看，巨人集团总裁史玉柱也承认两点：一是决策失误，摊子铺得太大；另一个就

是管理不善，经常失控。

我们不妨来仔细分析一下：

可以说，巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大的投资决策失误，他根本没有实力盖一座全国最高的大

厦。更让人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭

自有资金和卖楼花的钱支持。稍微懂得经济的人都知道，房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行

搁置一边。

巨人集团的第二大败笔是进军生物工程，也是酿成集团危机的另一决定因素。生物工程对史玉柱来说，

是一个完全陌生的领域。巨人集团不仅是一步跨进，而且陷得很深巨人集团-衰落因素康元公司的亏损，明显暴露出巨人集团管理人才准备不足，管理不善是巨人集团的一个致命内伤。

1995年4月，"巨不肥会战"取得了成绩，销售大幅回升。营销形势开始好转，但这并不意味着整体状况好转

，更不意味着良好机制的形成。相反，集团内部一些人开始侵吞私分巨人集团利

益。1996年7月，临事会主席

周良正在一份报告中认为，巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件，截留、坐支、挪用公款，搞虚假广告、

冲货的人屡见不鲜。几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了。到了1996年下半年，

巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况衰势尽现，员工士气不振。在整体状态疲弱下，公司财务管理陷于混乱。9月21日，巨人财务会议举行，监审总裁李敏指出总公司对子公司不同程序地失控，子公司私自坐支贷款，财务丢失严重，财务帐不能及时反映公司经营状况，特别是低价抛售货物，应收帐款已结帐，但仍挂帐上反映。

管理不善不仅表现在财务方面，对人员的管理同样也存在诸多问题。巨人集团急剧的外延式扩张使原有干

部动力不足，惰性尽显，新的骨干队伍又难以补充，人员管理破绽百出。例如，参与6405软件开发的一位人

员，在离职后将技术私卖给另一家公司，给巨人集团造成了巨大损失。

在经营方面，营销总公司总裁杨军就指出："迅速扩张的子公司只有少数情况良好，大多数子公司没有

带来效益，反成危害。目前营销必须收缩战线，不能在盲目扩大，盲目上项目，盲目冒进，集团当务之急要

进行战略上的选择"。经营方面的另一失当之处就是当巨人大厦缺少建设资金时，本应停止。但集团领导人

对大厦却考虑过重，就从生物工程上抽调资金来继续建设大厦。结果是因为抽血过度，一下子把生物工程搞

得半死不活，使这一新产业逐渐萎缩，到最后，生物工程不能造血，使得整个巨人集团流动资金也因此枯竭。

并购整合混乱——德隆神话德隆系-德隆系：中国独特的“类家族企业”敛财模式不健全的交易监管机制，令中国的“类家族企业”在敛财模式上与东南亚“家族企业”存在很大差异，但在本质上却是一样的-都损害了市场的健康发展。

我们发现，亚洲“家族企业”的运作规律是，被置于企业金字塔下层的上市公司的资产，往往会被“控制性股东”运送到金字塔的上层。

产生这种状况的原因是，“控制性股东”对下层的上市公司拥有很强的控制权，却只拥有很小比例的权益。这种不平衡，加上亚洲地区司法制度薄弱、企业会计制度不够透明，使得“家族企业”将上市公司置于金字塔结构的下层，并且将下层的资产通过关联交易运送到上层，或者将上层企业的危机转移到下层公众公司，损害了小股东的利益。

然而在中国，我们发现了一种全新的“类家族企业”的运作模式，其金字塔结构中资产的运动方向往往和亚洲其它地区的情况相反。上市公司在复杂的结构中，往往成为这种“类家族集团”中的旗舰企业，其资产变为向下运动，具体产生这一模式的主要原因是，由于目前中国股市的初级市场特征尤其是不健全的交易监管机制，决定了“控制性股东”有可能通过证券市场股价上涨获取暴利。无论是上市公司向下投资，还是上?quot;控制性公司“股权的转让，往往会被市场当作“利好消息”，进而推动股价上涨。另一方面原因是，由于未流通的“国家股”和“法人股”，在上市公司的股份中占有很大的比例，同时价格远低于“流通股”，这使得“控制性股东”，尤其是那些处于相对控股地位的“控制性股东”，可以通过很低的价格受让国家股或法人股，实现对一家上市公司的控制。中国上市公司流通股(A股)占总股本的比例平均为30%。在对上市公司国家股和法人股的收购实例中，“每股净资产”是个非常重要的定价依据，转让价格的平均水平为每股净资产溢价30%(对于国家股，管理部门设定了下限，其转让价格，不能低于每股净资产)。在2000年国家股及法人股转让实例中，法人股的平均转让价格，为同期流通股平均价格的13%。由此来看，那些处于相对控股地位的控制性股东可以用很小的代价，通过法人股场外协议转让，实现对一家上市公司的控制。

“北京总府”已从“德隆系”淡出。德隆系-德隆系：中国独特的“类家族企业”敛财模式

当这些机构低成本控制上市公司之后，便不断投资。通常投资额并不是很大，很难有规模效益，却能以此制造二级市场上的“利好消息”，而且我们观察到，这些公司通常都选择高送股这种奇妙的分配方式，并没有让股东拿到一分钱现金，却推动了股价的上涨。这类公司股票价格上涨幅度相当惊人。我们无从证明这些控制性股东是否从二级市场获取巨额收益，但这种可能性的确是存在的。那么谁能证明这种可能性呢？按照成熟市场的法律，这种情况是应当由控辩双方中的辩方举证。如果辩方不能证明自己清白，将受到相当严重的处罚。这也正是我们十分重视“举证责任是证券交易法成败关键”的原因。这是解决“大股东控制问题”的有效途径，对中国证券市场未来的健康发展也有着至关重要的作用。中国的“类家族企业”敛财模式是初级的，其收益率远高于亚洲其它地区“家族企业”的普遍模式。随着监管机制的完善和国家股、法人股流通等其它问题的解决，也许在中国我们也会看到类似于东南亚国家“家族企业”的敛财模式。事实证明，许多亚洲国家和地区，正是由于没有解决“举证责任”这一关键问题，而备受大股东问题的困扰。随之而来的家族企业敛财则是造成亚洲金融风暴的重要原因之一。

德隆系-“举证责任”是解决问题的关键

德隆系”表现为一种现象，即一个庞大的金融控股集团，其控制的上市公司股价无一例外地巨幅上涨，这牵扯到了一个重要的证交法问题，也就是其是否恰当，是否合法，是否侵犯了小股东的权益，这是我们探讨的重点。本文希望利用美国证监会现行法令来做一个评估。如果德隆系利用上市公司炒高股价取得利益后再来收购子公司，就立即牵涉到了操纵市场的嫌疑。但问题是何谓操纵市场。

目前有关法令可以分成下列两项：

1、操控价格-按照中国证券法，操纵价格是指利用资金及信息上的优势，操纵股价牟利或避免损失的行为。在美国的法律环境下，控方须证明该不法交易曾经发生过，辩方可引用负责辩护条款，证明其行事的目的并非进行不法的交易。

2、披露虚假或具误导性的资料以诱使进行交易。法人治理残缺——三九胃泰“岁岁平安，三九胃泰的承诺”这句早在1992年就已经被大家耳熟能详的经典广告语，随着时间的流逝，已经淹没在人们的记忆中。描述三九法人治理的缺陷，还得从三九的成长说起。三九集团的前身是深圳南方制药厂。赵先新凭借产品的优势及创新的营销，就为南方制药厂实现了1100万元的销售收入。自此南方制药厂走上了一条康庄大路，步入了良性循环的轨道，财富如滚雪球一般，越滚越大，越积越多，到1998年，南方制药厂的产值已经达到18亿元，“三九”品牌也已家喻户晓。南方制药厂的迅速成功，为赵先新带来了很多荣誉。他不仅受到了全国的各种嘉奖，还被授予了“全国劳动模范”的称号。此时的赵先新在中国的企业界已经成为了名声显赫的人物。然而赵先新虽然办实业的武功独步天下，但未必能够玩转资本市场，甚至他还没有弄懂其中的游戏规则，就让自己受到了严重的内伤。三九既不实行现代企业制度，也不遵守上市公司规则，没有内部的制衡机制，也没有外部监督约束，所以当三九集团盲目扩张后，由于公司治理方面的缺陷，最终使隐藏的法律风险爆发出来，2005年，这个曾经拥有500多家公司的集团终于宣告瓦解。这就是典型企业法律风险之一的法人治理缺失，这也是最普遍存在的法律风险。公私财产不分——伊利--郑俊怀1974年毕业于内蒙古师范大学汉语言文学系。1974.01—1975.11在呼和浩特市农林局政工科工作。1975.12—1979.12任呼和浩特市国营畜禽场副书记、厂长。1980.01—1982.12在呼和浩特市奶牛公司招待所工作。1983.01—1993.05任呼和浩特市回民奶食品厂厂长。1998年被评为内蒙古自治区有突出贡献的中青年专家。2001年度全国乳品行业优秀企业家。2002年度当选为中共十六大代表。2003年度当选中国创业企业家。2004.12因涉嫌挪用公款罪入狱。2005年12月31日被判刑6年。2008年9月，因两次减刑刑满释放。郑俊怀在服刑期间表现非常好，获得一次减刑约1年，后来又发明了一个节能方面的专利并且已经被使用，所以获得了第二次减刑机会。丑闻曝光——郑俊怀1983年，郑俊怀被调到伊利的前身呼和浩特回民奶食品厂，当时这还是个日产量仅10吨的小型乳品企业。郑俊怀在这里开始了他和伊利的故事。郑俊怀在伊利进行过多次改制，使原来固定资产40多万元、年利税不足5万元的小厂发展成为全国大型乳品集团，净资产增长了118倍，销售收入增长了79倍，利润和税金分别增长了69倍和135倍。1996年伊利股份上市，成为全国乳品行业第一家上市公司，并在此后连续多年入选最具发展潜力的上市公司，并位列上交所样本股。2003年，伊利主营业务收入达到62亿元，乳制品销售额位列全国第一，企业净利润近两亿元。今年前三季度，伊利分别实现主营收入和净利润68亿元和2亿元，同比分别增长41%和26%，每股收益达到0.53元。郑俊怀雄心勃勃地表达了要在2010年进入全球乳品20强的目标。MBO的险途如果追溯1996年以来的伊利股份历史，年年现金分红的伊利股份堪称少有的绩优公司，截至2004年6月以前，在众多上市公司中，伊利股份同样称得上是少有的“清白”公司，除上市之初发生过不属于违规的炒作自己股票行为后，基本上没有暴露任何违规违法事实。2004年是伊利多事之年，其最大的竞争对手“蒙牛乳业”在香港成功上市，一次募集14亿港元，双方强弱易位；接着闹出“独董”事件；在这一系列风波之后，伊利郑俊怀涉嫌挪用巨额公款进行MBO的丑闻渐渐浮出水面。高层释疑——郑俊怀21日中午11点左右，伊利股份监事会主席、党委副书记杨贵在呼和浩特市金川开发区伊利总部约见了本报记者。他向记者证实，包括董事长兼党委书记郑俊怀在内的5名高管被内蒙古自治区人民检察院刑事拘留，其他4人分别为副董事长杨桂琴、财务负责人张显著、原奶事业部总经理郭顺喜和证券代表李永平。“5人被拘留和最近中国证监会对伊利已经完成的调查有一定关系。”杨说。但他没有透露调查结果。他同时承认，检察机关“已经掌握了很多证据”。内蒙古人民检察院反贪局是在17日下午对第一批共7名高管进行询问的，在之后的3天里，又有潘刚等4名高管接受询问，共11人。除被拘的5人其余6人放回，包括潘刚、陈彦、杨贵、詹永宽、赵承霞，以及前工会主席王素珍。20日晚，伊利召开了董事会，共有李云卿、潘刚、陈彦、王宝录、富子荣、郭晓川(独立董事)等6名董事参加，其中李、王、富等3人为内蒙古呼市国资局派驻人员，参与伊利事务较少，因此未被司法机关询问。伊利董事会决定全面改组现有领导班子。已经退居二线的原呼和浩特市国资局局长、现副董事长李云卿将全面负责原董事长负责的事务，但李并没有直接升任董事长，集团总裁潘刚负责全面生产经营，党委副书记杨贵负责党务工作，陈彦将负责信息披露工作，原奶事业部由韩玉堂负责。此前一天，杨贵和副总裁詹永宽还是呼和浩特市政府指定的负责人，现在突然来了个大换班，是否另有原因？杨贵对此的解释是，此前潘刚还在接受调查，为了保持伊利的稳定，所以临时指定他们负责，现在潘刚回来了，自然是由他继续管理。20日的董事会，当地政府没有派员参加，但这并不意味着此次人事改组没有政府的声音。呼市在事发后就立即派出市委副书记张澎慧和副市长武文元负责处理伊利事务。21日中午，武文元副市长和金川开发区管理委员会白主任再次来到伊利，“主要是想看看我们(伊利)有没有什么需要帮助的。”融资道路艰难——大午集团河北大午农牧集团有限公司位于河北省保定市徐水县，始建于1985年。当时，大午集团所在地是一片荒废的果园，有一座废弃的砖窑和数十个坟包，村里以每亩6元招标，在没人承包的情况下，董事长孙大午的妻子刘惠茹承包了这块叫做“憋闷疙瘩”的荒地，启动资金只有2万元，开始是种果树、向日葵，养了1000只鸡、50头猪，建了一个小型饲料厂。当时的鸡舍是用石棉瓦搭起来的，地势低洼、道路泥泞、用水用电都很困难，交通也不方便。1989年，孙大午毅然辞去了县农行的工作，来到承包地上，组建了河北大午农牧集团有限公司，经过十几年的自我积累，滚动发展到现在的一个集养殖业、种植业、加工业、工业、教育业、旅游业为一体的大型科技型民营企业——河北大午农牧集团有限公司。河北大午农牧集团有限公司下辖大午种禽有限公司、大午饲料有限公司、大午电子电器有限公司、大午食品有限公司、大午农业种植公司、大午葡萄酒业有限公司和大午中学，其中员工1600余人，中学师生3300余人，固定资产上亿元，年产值过亿元，1995年，大午集团被国家工商局评为全国500家最大私营企业之一；1996年，被河北省政府评为骨干乡镇企业；同年，集团董事长孙大午被省政府授予“河北省养鸡状元”称号。2004年，大午集团荣获“中国最具生命力百强企业”，排序第74名。大午模式的"罪”与“罚”大午集团自创办以来，就采用“外招内培”的方法，加大科技投入。建厂之初，公司选派学员到石家庄饲料研究所学习饲料生产技术，到河北省畜牧兽医研究所学习畜禽解剖化验技术，到河北农大、北京农大学习畜禽养殖技术，并多次组织公司主要干部参加河北大学哲学系的公关培训班。从1992年开始，集团公司就到大中专院校招收人才，现已有160多名大中专毕业生来公司就业，成为公司建设和发展的中坚力量。多年来，公司坚持以人为本，注重培育具有“大午”特色的企业文化，提倡先学做人，后学做事，勤勤恳恳做事，实实在在做人。公司以传统的儒家思想、当代法制思想、社会主义共同富裕思想的三者结合作为企业的治厂思想。公司修建了敬儒祠，教育干部职工让，温、良、恭、俭、让；信，仁、义、礼、智、信。在大午集团形成了一种孝敬老人、助人为乐的祥和气氛。公司要求大午人在为人处事、业务交往中不卑不亢、公正公平。遵循在制度面前人人平等，在道德面前人人平等的原则。处理矛盾、解决问题不是站在大午集团的立场上，而是站在双方的立场上，甚至站在对方的立场，去想、去看、去解决问题。从1992年，集团董事长孙大午就提出：私营企业不姓私，私营只是一种生产经营形式，它创造的是社会财富。要求公司干部树立正确的价值取向，不做致富型、生活型的人，要做事业型的人。提倡领导干部敢担责任，谁负责谁就是老板。教育全体员工，有权有钱只能体现人生富贵，不能体现人生价值。体现人生价值的是劳动、是知识、是奉献。大午集团的指导思想是：不以盈利为目的，而以发展为目标，以共同富裕为归宿。94—95年，公司先后捐资助教10万元；96年，公司扶贫捐送给贫困山区价值4万元的供水设备；投资万元帮助易县金坡村脱贫；97年以来，公司先后投资160多万元开辟修筑了长约10华里的水泥路，直接受益的有十几个村庄。河北大午农牧集团创始人孙大午：大午之惑孙大午：失去了一段时间的自由，包括前两年，包括现在，都失去自由的时候，也会自己去反思自己，自己心态更好，以前也是坚信这个，做好人难，一定要做好人，做好事难一定要做好事。善有善报，通过这件事情，使我更坚信这一点。解说：孙大午在释放回乡之后，他得到了来自各个方面的关注，国内外的媒体、企业界和知识界纷纷向他投来精神和物质上的帮助，甚至有些人对孙大午判除有罪的事情不可理解，而孙大午除了承认自己缺乏法律意识之外，对这个判决结果却无怨无悔。孙大午：我就是在承受这种，这个时代转折时期，这个由计划经济向市场经济转折的时期，它是要有社会代价的，我也逃脱不了，有些人人想自保，或者是贪污腐化，也一样要承担，所以我廉洁自律也一样要承担。它是一个整个的历史转折