建设工程质量、成本、进度、合同管理精讲

建设工程项目管理科目名称

考试时间（小时）

题型

题量满分

建设工程项目管理3单选题，多选题

单选题70道，多选题30道

1301Z200000

建设工程项目管理1Z201000建设工程项目管理概论1Z202000建设工程项目成本控制1Z203000建设工程项目进度控制1Z204000建设工程项目质量控制1Z205000建设工程职业健康安全与环境管理1Z206000建设工程合同与合同管理1Z207000建设工程项目信息管理1Z201000

建设工程项目管理概论1Z201000建设工程项目管理概论掌握（二）工程监理（四）项目管理规划（五）项目采购模式（六）动态控制原理（八）人力资源管理（九）工程总承包（一）类型、任务目标（三）组织理论（七）施工项目经理了解国内外工程项目管理背景与发展项目策划基本知识风险管理概念熟悉工程监理方法1Z201010掌握建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务（P1）1、项目管理的核心任务是目标控制2、建设工程项目管理对象必须有明确的目标1Z201011建设工程项目管理的类型1Z201012业主方项目管理的目标和任务1Z201013设计方项目管理的任务1Z201014施工方项目管理的目标和任务1Z201015供货方项目管理的目标和任务1Z201016总承包方项目管理的目标和任务

只有明确目标（投资、进度、质量）的项目才称为项目管理意义上的“项目”；没有明确目标的项目不是“项目”，因而不需要控制，也无法控制。项目管理学科的指导思想项目管理的核心任务是（）。A.环境管理B.信息管理C.目标控制D.组织协调1Z201011

建设工程项目管理的类型（P1）1、建设项目管理的内涵2、业主方的项目管理是建设工程项目管理的核心3、项目管理的类型有：业主方的、设计方的、施工方的、供货方的、总承包方的项目管理。工程项目建设程序项目全寿命周期时间有建设意图项目决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告项目评估项目立项项目实施阶段设计准备阶段编制设计任务书设计阶段方案设计扩初设计施工图设计施工施工阶段动用前准备阶段保修期项目正式动用项目使用阶段项目拆除开发管理(DM)物业管理(FM)项目管理(PM)全寿命管理(LCM)项目目管管理理(PM)的定定义义从项项目目的的开始始到项项目目的的完成成，通过过项目目策策划划(PP)和项目目控控制制(PC)以达达到到项项目目的的费用用目目标标（投投资资目目标标、、成成本本目目标标））、、质量量目目标标和进度度目目标标。PM=PP+PCDM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagement决策策阶阶段段实施施阶阶段段设计计准准备备设计计施工工运营营阶阶段段物业管理方FM开发商DMPM设计方PM施工方PM供货方PM投资方DMPMFM工程程管管理理（涵涵盖盖项项目目各各参参与与方方的的管管理理））项目管理的类类型业主方的PM——OPM设计方的PM——DPM承包方的PM——CPM供货方的PM——SPM一个项目的项项目管理系统统OPMDPMCPMSPM建设工程项目目管理的类型型项目决策工程建设总承包方的项目管理项目运营业主方（监理方）项目管理设计方项目管理施工方项目管理决策阶段实施阶段运营阶段业主方（监理方）、总承包方、设计方、施工方OPMDPMCPMSPM一个项目的建建设是否成功功，取决于项项目实施各方方PM的成效项目的PM系统=OPM+DPM+CPM+SPM，其中OPM起主导作用项目建设的成成功业主方的工程管理设计方的项目管理供货方的项目管理施工方的项目管理业主方的工程管理建立工程管理系统1Z201012业主方项目管管理的目标和和任务（P2）1、业主方项目目管理的目标标是：投资目目标、进度目目标、质量目目标。1）投资目标—总投资目标2）进度目标—项目动用的时时间目标3）质量目标—施工、设计、、材料、设备备、环境质量量4）它们是对立立统一关系项目结束项目开始费用进度质量目标之间的对立统一相互统一的方面互为矛盾的方面投资目标、进进度目标和质质量目标的关关系加快进度提提高投资效效益加快进度增增加投资质量控制严加加速速进度加快进度影影响质量量质量控制严提高投资效益增加投资提提高质量量合同投资进度质量2、项目目的全全寿命命周期期包括括决策策阶段段、实实施阶阶段、、使用用阶段段3、项目目的实实施阶阶段包包括设设计前前准备备、设设计、、施工工、动动用前前准备备、、、保修修期4、业主主方项项目管管理的的任务务是实实施阶阶段的的三管管理、、三目目标、、一协协调（（35块）5、安全全管理理是最最重要要的任任务

设计前的准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期安全管理

投资控制

进度控制

质量控制

合同管理

信息管理

组织和协调

业主方方的项项目管管理工工作涉涉及项项目实实施阶阶段的的全过过程，，即在在设计计前的的准备备阶段段、设设计阶阶段、、施工工阶段段、动动用前前准备备阶段段和保保修期期分别别进行行如下下工作作。有7行和5列，构构成业业主方方35分块项项目管管理的的任务务。由于工工程项项目的的实施施是一一次性性的任任务，，因此此，业业主方方自行行进行行项目目管理理往往往有很很大的的局限限性。。首先先在技技术和和管理理方面面，缺缺乏配配套的的力量量，即即使配配备了了管理理班子子，没没有连连续的的工程程任务务也是是不经经济的的。计计划经经济体体制下下，每每个建建设单单位都都建立立一个个筹建建处或或基建建处来来搞工工程，，这不不符合合市场场经济济条件件下资资源的的优化化配置置和动动态管管理，，而且且也不不利于于建设设经验验的积积累和和应用用。在市场场经济济体制制下，，工程程业主主完全全可以以依靠靠发达达的咨咨询服服务业业，为为其提提供项项目管管理服服务，，这就就是建建设监监理。。监理理单位位可以以接受受工程程业主主的委委托，，为其其提供供全过过程的的监理理服务务。建建设监监理也也可以以向前前延伸伸到项项目投投资决决策阶阶段，，包括括立项项策划划和可可行性性研究究。投资方方、开开发方方和由由咨询询公司司提供供的代代表业业主方方利益益的项项目管管理服服务都都属于于业主主方的的项目目管理理。建设工工程项项目的的实施施阶段段包括括（））。A.设计阶阶段B.设计准准备阶阶段C.可行性性研究究阶段段D.施工阶阶段E.动用前前准备备阶段段“项目策策划”指的是是目标标控制制前的的一系系列()。A．规划划和决决策工工作B．计划划和协协调工工作C．组织织和管管理工工作D．筹划划和准准备工工作答案：：D业主方方的项项目管管理工工作涉涉及项项目()的全过过程。。A.决策阶阶段B.设计阶阶段C.施工阶阶段D.实施阶阶段答案：：D建设工工程项项目的的全寿寿命周周期包包括项项目的的（））。。A.可行性性研究究阶段段、设设计阶阶段、、施工工阶段段B.可行性性研究究阶段段、施施工阶阶段、、使用用阶段段C.决策阶段、、实施阶段段、保修阶阶段D.决策阶段、、实施阶段段、使用阶阶段1Z201013设计方项目目管理的任任务1、目标：设设计的成本本目标、进进度目标、、质量目标标2、任务（7项）与设计有关关的安全管管理设计成本控控制、与设设计有关的的造价控制制设计进度控控制设计质量控控制设计合同管管理设计信息管管理与设计有关关的组织协协调设计方的项项目管理在项目被批批准后，设设计单位进进入项目。。它的项目目任务是，，按照项目目的设计任任务书完成成项目的设设计工作，，提出设计计文件，并并参与设备备选型，在在施工过程程中提供技技术服务。。设计项目管管理不仅仅仅局限于工工程设计阶阶段，而且且延伸到了了施工阶段段和竣工验验收阶段。。设计方作为为项目建设设的一个参参与方，其其项目管理理主要服务务于项目的的整体利益益和设计方方本身的利利益。其项项目管理的的目标包括括设计的成成本目标、、设计的进进度目标和和设计的质质量目标，，以及项目目的投资目目标。项目的投资资目标能否否实现与设设计工作密密切相关。。设计方的项项目管理工工作主要在在设计阶段段进行，但但它也涉及及设计前的的准备阶段段、施工阶阶段、动用用前准备阶阶段和保修修期。设计方项目目管理的任任务包括：：与设计工作作有关的安安全管理；；设计成本控控制和与设设计工作有有关的工程程造价控制制；设计进度控控制；设计质量控控制；设计合同管管理；设计信息管管理；与设计工作作有关的组组织和协调调。设计方的项项目管理工工作主要在在建设工程程项目设计计阶段进行行，但也会会设计（））等阶段P3A.决策B.施工C.动用前准备备D.保修E.运营1Z201014施工方项目目管理的目目标和任务务（P3-4）1、目标：施施工的成本本目标、进进度目标和和质量目标标2、任务：施施工的三控控制、三管管理、一协协调施工方的项项目管理工工作主要在在施工阶段段进行，但但它也涉及及设计准备备阶段、设设计阶段、、动用前准准备阶段和和保修期。。在工程实实践中，设设计阶段和和施工阶段段往往是交交叉的，因因此施工方方的项目管管理工作也也涉及设计计阶段。施工企业一一般实行项项目经理责责任制。其其责任目标标体系包括括：工程施施工质量（（Quality）、成本（（Cost）、工期（（Delivery）、安全和和现场标准准化（Safety），简称QCDS目标体系。。这一目目标体系既既和建设项项目的目标标相联系，，又带有很很强的施工工企业项目目管理的自自主性特征征。1Z201015供货方项目目管理的目目标和任务务（P4）1、目标：供供货方的成成本、进度度、质量2、任务：三三控制、三三管理、一一协调从建设项目目系统的分分析角度看看，建设物物资供应工工作也是工工程项目实实施的一个个子系统，，它有明确确的任务和和目标、明明确的制约约条件以及及与项目实实施子系统统的内在联联系。因此此，制造厂厂、供应商商同样可以以将加工生生产制造和和供应合同同所界定的的任务，作作为项目进进行目标管管理和控制制，以适应应建设项目目总目标控控制的要求求。供货方的项项目管理工工作主要在在施工阶段段进行，但但它也涉及及设计准备备阶段、设设计阶段、、动用前准准备阶段和和保修期。。供货方项目目管理的任任务包括：：供货的安全全管理；供货方的成成本控制；；供货的进度度控制；供货的质量量控制；供货合同管管理；供货信息管管理；与供货有关关的组织与与协调。1Z201016总承包方项项目管理的的目标和任任务（P4）1、目标：总总投资目标标和其本身身的成本目目标项目的的进度目标标和质量目目标2、任务：三三控制、三三管理和一一协调工程建设总总承包方的的项目管理理在现代工程程中，业主主越来越趋趋向于将工工程项目的的全部任务务交给一个个承包商完完成，即采采用“设计-施工-供应”总承包方式式。这样的的承包商在在项目批准准立项后，，甚至在可可行性研究究阶段，或或项目构思思阶段就介介入项目，，为业主提提供全过程程、全方位位的服务，，甚至包括括项目的运运行管理，，参与融资资。这样的的承包商在在项目中参参与时间很很长，责任任很大。建设项目总总承包有多多种形式，，如设计和和施工任务务综合的承承包，设计计、采购和和施工任务务综合的承承包（简称称EPC承包）等，，它们的项项目管理都都属于建设设项目总承承包方的项项目管理。。建设工程项项目总承包包方作为项项目建设的的一个参与与方，其项项目管理主主要服务于于项目的整整体利益和和建设项目目总承包方方本身的利利益。其项项目管理的的目标包括括项目的总总投资目标标和总承承包方的成成本目标、、项目的进进度目标和和项目的质质量目标。。建设工程项项目总承包包方项目管管理工作涉涉及项目实实施阶段的的全过程，，即设计前前的准备阶阶段、设计计阶段、施施工阶段、、动用前准准备阶段和和保修期。。建设工程项项目总承包包方项目管管理的任务务包括：安全管理；；投资控制和和总承包方方的成本控控制；进度控制；；质量控制；；合同管理；；信息管理；；与建设工工程项目目总承包包方有关关的组织织和协调调。1Z201010按五方主体分类业主设计施工供货总承包三管三控控一协调调安全全管理投资/成本控制制进度度控制质量量控制合同同管理信息息管理组织织协调按合同界界定的任务范围围进行项目管理理概论。掌握（二）——类型/目标/任务项目管理类型各方任务范围项目管理任务在建设工工程项目目各参与与单位中中，需对对项目总总投资或或总造价价进行目目标管理理的单位位有（））。A.业主方B.设计方C.施工方D.供货方E.项目总承承包方1Z201020掌握建设设工程监监理的概概念、工工作性质质和工作作任务1Z201021建设工程程监理的的概念1Z201022建设工程程监理的的工作性性质1Z201023建设工程程监理的的工作任任务1Z201021建设工程程监理的的概念（（P4-5）1、737号文件等等有关文文件的7点规定2、属于业业主方项项目管理理范畴我国《建筑法》规定，（（）可以以规定实实行强制制监理的的建筑工工程的范范围。A.全国人大大常委会会B.国务院C.各级地方方政府D.县级以上建设设行政主管部部门向工程监理单单位委托建设设工程项目监监理任务的单单位是（）。。A.政府主管部门门B.质量监督机构构C.项目法人D.项目总承包方方1Z201022建设工程监理理的工作性质质（P5）1、高智能有偿偿的技术服务务——工程咨询服务务2、对建设单位位承担经济责责任1Z201023建设工程监理理的工作任务务（P5）1、控制工程建建设的投资、、工期、质量量，合同管理理、协调有关关单位的工作作关系。2、代表建设单单位实施监督督■投资方、开发发方和由咨询询公司提供的的代表业主方方利益的项目目管理服务都都属于业主方方的项目管理理[P1]1（））方的的项目管理都都属于业主方方的项目管理理。①投资②②开发发③③咨询询④监理⑤⑤总包包多选题：（8）我国的建设设工程监理属属于国际上业业主方项目管管理的范畴。。[P5]业主方的项目目管理工作涉涉及项目实施施阶段的全过过程,‥‥‥其中安全管理理是项目管理理中的最重要要的任务,因为‥‥‥.[P2]单选题:1业主方项目管管理中的最重重要的任务是是().①投资控制②②安安全管理③质量控制制④④进度控制在建设工程项项目中，监理理单位与施工工单位之间的的关系是（））关系.A.代理与被代理理B.合同C.委托和被委托托D.监理和被监理理建设工程监理理活动是指具具有相应资质质等级的工程程监理企业，，受建设单位位的委托，承承担其项目管管理工作，并并对承包单位位履行()的行为进行监监督和管理。。A.建筑工程质量量标准B.建设工程合同同C.工程建设强制制性标准D.设计标准答案：B1Z201030掌握建设工程程项目管理相相关的组织理理论及基本的的组织工具1Z201031组织论的基本本内容1Z201032组织与目标的的关系1Z201033项目结构图1Z201034项目管理的组组织结构图1Z201035项目管理任务务分工表1Z201036项目管理职能能分工表1Z201037工作流程图1Z201038合同结构图1Z201031组织论的基本本内容（P.6）1、组织论的概概念2、常用的组织织结构模式：：职能组织结结构，线性组组织结构，矩矩阵组织结构构3、职能组织结结构：指令源源多4、线性组织结结构：只有一一个指令源，，指令路径长长5、矩阵组织结结构：指令源源有两个，适适用于大的组组织系统6、组织结构反反映指令关系系；组织分工工反映任务分分工和管理职职能分工，是是相对静态的的组织关系7、工作流程组组织反映组织织系统中工作作之间的逻辑辑关系，是动动态关系8、基本的组织织工具有：组组织结构图，，任务分工表表，管理职能能分工表，工工作流程图组织论的主要要研究内容组织织论论组织结构模式任务分工管理职能分工物质流程组织信息流程组织一个系统的组织结构一个系统的工作流程组织组织结构模式式反映了一个个组织系统中中各子系统之之间或各元素素(各工作部门)之间的指令关关系。组织分分工反映了一一个组织系统统中各子系统统或各元素的的工作任务分分工和管理职职能分工。组组织结构模式式和组织分工工都是一种相相对静态的组组织关系。常用的组织结结构模式包括括职能组织结结构、线性组组织结构和矩矩阵组织结构构等。工作流程组织织则可反映一一个组织系统统中各项工作作之间的逻辑辑关系，是一一种动态关系系。在一个建建设工程项目目实施过程中中，其管理工工作的流程、、信息处理的的流程，以及及设计工作、、物资采购和和施工的流程程组织都属于于工作流程组组织的范畴。。一个项目的组组织，有许多多组织工具项目组织结构构图项目管理组织织结构图合同结构图信息流程图任务分工表管理职能分工工表工作流程图图决策申请、、审批表项目组织方方案项目组织规规划项目组织手手册……以下关于线线性组织结结构模式的的描述中，，正确的有有（）。A.指令路径较较短B.指令源是唯唯一的C.不能跨部门门下达指令令D.只适用于大大型工程项项目E.允许越级指指挥下列关于项项目管理组组织结构模模式的表述述中，正确确的有（））P6A、职能组织织结构中每每一个工作作部门只有有一个指令令源B、矩阵组织织结构中有有横向和纵纵向两个指指令源C、大型线性性组织系统统中的指令令路径太长长D、线性组织织结构中可可以跨部门门下达指令令E、职能组织织结构适用用于大型组组织系统1Z201032组织与目标标的关系（（P.7）1、系统的目目标决定了了系统的组组织2、组织是系系统目标能能否实现的的决定性因因素3、控制项目目目标的主主要措施包包括：组织织措施，管管理措施，，经济措施施，技术措措施。4、组织措施施是最重要要的措施组织与目标标的关系目标组织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员组织与目标标的关系目标决定组织，组织是目标标能否实现现的决定性因素素组织与目标标的关系系统的目标标决定了系系统的组织织，而组织织是目标能能否实现的的决定性因因素，这是是组织论的的一个重要要结论。系系统的组织织包括系统统的组织结结构模式和和组织分工工，以及工工作流程组组织。如果果把一个建建设工程的的项目管理理视作为一一个系统，，其目标决决定了项目目管理的组组织，而项项目管理的的组织是项项目管理的的目标能否否实现的决决定性因素素，由此可可见项目管管理的组织织的重要性性。1Z201033项目结构图图（P.7）1、项目结构图图即WBS，是一种组组织工具，，反映组成成该项目的的所有工作作任务2、项目结构构图及其编编码是其他他编码的基基础项目结构图图项目结构图图(ProjectDiagram)，或称WBS———Workbreakdownstructure)是一个组织织工具，它它通过树状状图的方式式对一个项项目的结构构进行逐层层分解，以以反映组成成该项目的的所有工作作任务，表表达项目总总体的结构构框架。合肥东海花园建筑设备安装工程装饰工程一期工程二期工程……1#楼2#.3#.4#楼5#楼会所室外工程车库土建工程二区三区一区合肥东海花花园项目结结构示意-1一

区地下二层(基础)地下一层及一层(复式)2-16层(标准层)17-18层(复式)21层屋顶花园19-20层M户型(复式)电梯及其他A户型B户型A户型B户型L户型B户型1#楼一区土建建工程项目目结构示意意二区地下二层(基础)地下一层一

层2-18层21-22层N户型(复式)19-20层(复式)变配电生活水池及泵房门厅其他C户型C’

户型C户型C’

户型生活水池及泵房B户型变配电1#楼二区土建建工程项目目结构示意意三区地下二层(基础)地下一层及一层(复式)二层及以上(标准层)17-18层(复式)21层屋顶花园19-20层K户型(复式)电梯及其他C户型B’户型C户型B’户型B’户型J户型1#楼三区土建建工程项目目结构示意意对项目结构构图中的每每一个组成成部分应该该进行编码码，形成项项目结构编编码。它和和用于投资资控制、进进度控制、、质量控制制、合同管管理和信息息管理的编编码有紧密密的有机联联系，但它它们之间又又有区别。。项目结构构图及其编编码是编制制上述其他他编码的基基础。项目组织结结构和编码码对照结构分解网络计划责任体系横道图成本估算与计划劳动力及资源计划计划与任务质量计划工程项目的的结构分解解，得出树树型结构图图1000012210122201223012200122211222211000111001120012000121001220013000131001320014000141001420014300项目子项目任务项目单元子结构图项目结构图图1Z201034项目目管管理理的的组组织织结结构构图图（（P.8）1、即即OBS，描描述述组组织织关关系系，，应应当当编编码码2、OBS应表表达达与与各各项项目目参参与与方方之之间间的的关关系系3、各各项项目目参参与与方方应应当当有有自自己己的的项项目目组组织织结结构构图图项目目管管理理的的组组织织结结构构图图对一一个个项项目目的的组组织织结结构构进进行行分分解解，，并并用用图图的的方方式式表表示示，，就就形形成成项项目目组组织织结结构构图图(OBS图———Diagramoforganizationalbreakdownstructure)，或或称称项项目目管管理理组组织织结结构构图图。。项项目目组组织织结结构构图图反反映映一一个个组组织织系系统统(如项项目目管管理理班班子子)中各各子子系系统统之之间间和和各各元元素素(如各各工工作作部部门门)之间间的的组组织织关关系系，，反反映映的的是是各各工工作作单单位位、、各各工工作作部部门门和和各各工工作作人人员员之之间间的的组组织织关关系系。。而而项项目目结结构构图图描描述述的的是是工工作作对对象象之之间间的的关关系系。。对对一一个个稍稍大大一一些些的的项项目目的的组组织织结结构构应应该该进进行行编编码码，，它它不不同同于于项项目目结结构构编编码码，，但但两两者者之之间间也也会会有有一一定定的的联联系系。。项目目控控制制组组、、设设计计项项目目管管理理组组与与业业主主的的关关系系总经理项目控制组总经理办公室业主代表工程财务室设计项目管理组工程管理部总工室副总经理展览开业系统副总经理企业管理系统计划财务部土地开发部经营部展览企划部物管会材料设备组合同招标组............外方设计单位中方设计单位设计监理班子施工监理班子工程建设系统这仅仅是有关技术审核的指令施工单位施工单位材料设备

供应单位材料设备

供应单位业主主方方项项目目管管理理组组织织案案例例上海海地地铁铁一一期期工工程程指指挥挥部部经经理理地面车站地下车站区间隧道试车线车辆段机电设备系统一号线总工室总体组征地拆迁部计划财务部设计科研部工程部设备材料部......1Z201035项目目管管理理任任务务分分工工表表(P.9-10)1、在在任任务务分分解解的的基基础础上上确确定定项项目目经经理理和和主主管管工工作作部部门门或或主主管管人人员员的的工工作作任任务务项目管理理任务分分工表(1)业主方和和项目各各参与方方，如设设计单位位、施工工单位、、供货单单位和工工程管理理咨询单单位等都都有各自自的项目目管理的的任务，，上述各各方都应应该编制制各自的的项目管管理任务务分工表表。(2)为了编制制项目管管理任务务分工表表，首先先应对项项目实施施的各阶阶段的费费用(投资或成成本)控制、进进度控制制、质量量控制、、合同管管理、信信息管理理和组织织与协调调等管理理任务进进行详细细分解，，在项目目管理任任务分解解的基础础上确定定项目经经理和费费用(投资或成成本)控制、进进度控制制、质量量控制、、合同管管理、信信息管理理和组织织与协调调等主管管工作部部门或主主管人员员的工作作任务。。苏黎士机机场建设设工作任任务目录录苏黎士机机场建设设工作任任务目录录1Z201036项目管理理职能分分工表（（P.9-10）1、管理的的职能指指组成管管理的各各环节—提出问题题，筹划划，决策策，执行行，检查查2、项目各各参与方方都应编编制各自自的职能能分工表表3、项目管管理职能能分工表表是用表表格表示示项目经经理、各各工作部部门和各各工作岗岗位对各各项工作作任务的的项目管管理职能能分工提出问题题规划决策执行检查-提出解决决问题的的多个可可能的方方案-对可能方方案进行行比较-从多方案案中选择择-执行决策策-决策是否否执行-决策执行行效果如发现新的问题管理是由由多个工工作环节节组成的的有限循循环过程程管理的过过程工程项目目施工阶阶段管理理职能分分工施工方项项目管理理职能分分工表是是以表的的形式反反映项目目管理班班子内部部（）对对各项工工作的管管理职能能分工。。A.项目经理理B.各工作部部门C.各工作岗岗位D.总包与专专业分包包E.专业分包包与劳务务分包1Z201037工作流程程图（P.10）1、用图的的形式反反映组织织系统中中各工作作（含管管理工作作）之间间的逻辑辑关系2、工作流流程图科科逐步细细化工作流程程图(1)工作流程程图服务务于工作作流程组组织，它它用图的的形式反反映一个个组织系系统中各各项工作作之间的的逻辑关关系。(2)在项目管管理中可可运用工工作流程程图来描描述各项项项目管管理工作作的流程程，如投投资控制制工作流流程图、、进度控控制工作作流程图图、质量量控制工工作流程程图、合合同管理理工作流流程图、、信息管管理工作作流程图图、设计计的工作作流程图图、施工工的工作作流程图图、物资资采购的的工作流流程图等等。(3)工作流程程图可视视需要逐逐层细化化，如初初步设计计阶段投投资控制制工作流流程图、、施工图图阶段投投资控制制工作流流程图、、施工阶阶段投资资控制工工作流程程图等。。设计准备备阶段的的投资控控制建筑基地确定建筑需求空间规划，功能规划，使用面积GIRAB1编制粗框算投资—使用—分析解决基地问题确定资金需求框数与条件或：修改空间规划、功能规划IKOS1B2编制修正框算确定设计任务书或或委托方案设计组织设计方案竞赛1Z201038合同结结构图图(P.11)1、合同同结构构图反反映各各项目目参与与方之之间的的合同同关系系2、用双双向箭箭线联联系合合同关关系，，单向向箭线线联系系指令令关系系合同结结构图图(1)合同结结构图图反映映业主主方和和项目目各参参与方方之间间，以以及项项目各各参与与方之之间的的合同同关系系。通通过合合同结结构图图可以以非常常清晰晰地了了解一一个项项目有有哪些些，或或将有有哪些些合同同，以以及了了解项项目各各参与与方的的合同同组织织关系系。(2)如果两两个单单位之之间有有合同同关系系，在在合同同结构构图中中用双双向箭箭杆联联系。。在项项目管管理的的组织织结构构图中中，如如果两两个单单位之之间有有管理理指令令关系系，则则用单单向箭箭杆联联系。。合同分解10000工程设计合同11000勘察合同11100主设计合同1120011210外方设计合同咨询合同14000市政配套合同15000专业设计合同11300中方设计合同11220其他合同16000工程监理合同14100项目管理合同14200监测合同14300…14400施工承包合同12000会所精装修施工合同12300…12400施工总包合同12100膜结构施工合同12200设备材料采购合同13000电梯合同13100给排水合同13200强电合同13300弱电合同13400幕墙材料合同13500装饰材料合同13600…13700合同分分解结结构合肥东海花园项目中心项目业主方案设计单位雅可本设计管理有限公司市政配套单位咨询单位扩初、施工图设计单位安徽省建筑设计研究院桩基施工单位幕墙施工单位待定施工总包单位福建省土木建筑开发公司海南公司会所承包单位待定施工承包管理单位福建土木工程公司工程施工监理单位上海市建设工程监理有限公司项目管理单位上海营特建设项目管理有限公司、同济大学工程管理研究所精装修施工单位待定土建施工单位待定膜结构施工单位待定合同结结构职能组组织结结构模模式的的特点点是下下级员员工或或工作作部门门()。A．有多多个指指令源源B．只向向一个个上司司负责责C．有惟惟一的的指令令源D．有纵纵向和和横向向2个指令令源答案：：A组织结结构模模式反反映一一个组组织系系统中中的()。A．各工工作部部门之之间的的指令令关系系B．各项项工作作之间间的逻逻辑关关系C.各工作作部门门的管管理职职责D．各工工作部部门的的工作作流程程答案：：A项目结结构分分解的的示意意图(项目结结构图图)。这种种结构构图反反映了了项目目的构构成，，进而而也体体现了了()。A.项目组组织内内的分分工B.组织系系统中中各工工作部部门间间的组组织关关系C.项目参参与方方之间间的合合同关关系D.各工作作对象象之间间的组组织关关系答案：：D下列关关于项项目结结构图图、合合同结结构图图、项项目组组织结结构图图相互互关系系的表表述中中，正正确的的选项项是()。A.项目结结构图图根据据项目目组织织结构构图来来绘制制B．合同同结构构图取取决于于项目目组织织结构构图C.合同结结构图图是项项目结结构图图的依依据D．项目目结构构图是是形成成合同同结构构图的的依据据答案：：D工作流流程组组织所所反映映的组组织系系统中中各项项工作作之间间的逻逻辑关关系是是()关系。。A．静态态B．动态态C．不确确定性性D．非程程序性性答案：：B对一个个项目目的管管理组组织进进行分分解，，并用用图的的形式式表示示就形形成()。A．项目目管理理结构构图B．项目目结构构图C．项目目组织织结构构图D.工作流流程图图答案：：C项目质质量、、进度度、成成本控控制编编码的的基础础是()。A.组织结结构图图B.项目结结构图图C.合同结结构图图D.任务分分工表表答案：：B1Z201030概论掌握(三)组织理论组织论内容组织工具管理组织工作组织与目标关系概念模式

直线制职能制矩阵制静态工作流程逻辑关系动态过程目标决定组织目标控制措施

组织措施管理措施经济措施技术措施组织影响目标1Z201030管理结构分工表建设项目单项工程单位工程分部工程分项工程

基本模式组合层次性系统分解项目结构结构图职能分工工作流程合同结构

PDEC任务分工概论掌握(三)组织理论组织论内容组织工具建设工工程项项目的的组织织结构构采用用矩阵阵组织织结构构模式式，则则每一一个工工作部部门的的指令令源有有（））个。。A.1B.2C.3D.4工作流流程图图是以以图示示形式式反映映一个个组织织系统统中各各项工工作之之间的的（））联系系。A.合同B.经济C.逻辑D.指令1Z201040掌握建设工工程项目管管理规划的的概念、内内容和编制制方法1Z201041建设工程项项目管理规规划的概念念1Z201042建设工程项项目管理规规划的内容容1Z201043建设工程项项目管理规规划的编制制方法1Z201041建设工程项项目管理规规划的概念念（P.12）1、建设工程项项目管理规规划是项目管理理工作的纲纲领性文件件，从总体体上颌宏观观上描述以以下内容：：为什么要进进行项目管管理，项目管理需需要做什么么工作，怎样进行项项目管理，，谁做项目管管理哪方面面的工作，，什么时候做做哪些项目目管理工作作，项目的总投投资，项目目的总进度度建设工程项项目管理规规划（国际际上常用的的术语为：：ProjectBrief，ProjectImplementationPlan，ProjectManagementPlan）是指导项项目管理工工作的纲领领性文件，，它从总体体上和宏观观上对如下下几个方面面进行分析析和描述：：·为什么要进进行项目管管理；（Why）·项目管理需需要做什么么工作；（（What）·怎样进行项项目管理；；（How）·谁做项目管管理哪方面面的工作；；（Who）·什么时候做做哪些项目目管理工作作；（When）·项目的总投投资；（Cost）·项目的总进进度。（Time）2、建设工程程项目管理理规划涉及及：整个实施阶阶段属业主方项项目管理项目管理实实施规划是是项目管理理班子开展展专业咨询询服务的指指导性文件件，用以指指导和规范范项目实施施全过程中中信息流和和工作流，，并影响物物流和资金金流。信息流工作流物流资金流建设工程项项目管理规规划涉及及项目整个个实施阶段段，它属于于业主方项项目管理的的范畴。如如果采用建建设项目总总承包的模模式，业主主方也可以以委托建设设项目总承承包方编制制建设工程程项目管理理规划，因因为建设项项目总承包包的工作涉涉及项目整整个实施阶阶段。建设项目的的其他参与与单位，如如设计单位位、施工单单位和供货货单位等，，为进行其其项目管理理也需要编编制项目管管理规划，，但它只涉涉及项目实实施的一个个方面，并并体现一个个方面的利利益，可称称为设计方方项目管理理规划、施施工方项目目管理规划划和供货方方项目管理理规划。建设工程项目目管理规划一一般包括如下下内容：项目概述；项目的目标分分析和论证；；项目管理的组组织；项目采购和合合同结构分析析；投资控制的方方法和手段；；进度控制的方方法和手段；；质量控制的方方法和手段；；安全、健康与与环境管理的的策略；信息管理的方方法和手段；；技术路线和关关键技术的分分析；设计过程的管管理；施工过程的管管理；风险管理的策策略等。项目管理实施施规划的编制绝不是是为了纸上谈谈兵，而是为为了实实在在在提高项目管管理的规范化化、科学化和和信息化，为为了利于项目目管理工作的的顺利推进。。项目管理实施施规划的编制和实施施是一动态过过程，在执行行过程中将不不断地进行深深化和调整。。要使项目管理实施施规划卓有成效的执执行并不断得得到完善，需要项目管理理班子全体成成员的共同努努力。对于采用建设设项目总承包包模式的某建建设工程项目目，其项目管管理规划可以以由（）编制制。A.业主方B.业主方的项目目管理单位C.设计方D.施工监理方E.项目总承包方方1Z201042建设工程项目目管理规划的的内容（P.12）1、项目概述2、项目的目标标分析和结论论3、项目管理的的组织4、项目结构和和合同结构分分析5、投资控制的的方法和手段段6、进度控制的的方法和手段段7、质量控制的的方法和手段段8、投资控制的的方法和手段段9、安全、健康康与环境管理理的策略10、信息管理的的方法和手段段11、技术路线和和关键技术的的分析12、设计过程的的管理13、施工过程的的管理14、风险管理的的策略1Z201043建设工程项目目管理规划的的

编制方法法（P.13）1、项目经理负负责，约请项项目管理班子子的主要人员员参加编制制2、执行中随变变化进行动态态调整1Z201040概论掌握(四)管理规划概念内容编制方法总体为何管理要管什么怎样去管谁做什么何时去做参与方解决13个方面工程概况管理组织三个分析(目采技)四控方法手段二个过程管理(设施)二项策略(安全风险)引申项目经理负责一次编成动态调整编审批程序方法建设工程项目目管理规划是是指导项目管管理工作的（（）文文件.A.标准性B.操作性C.示范性D.纲领性1Z201050掌握建设工程程项目采购的的基本模式1Z201051项目管理委托托的模式1Z201052设计任务委托托的模式1Z201053施工任务委托托的模式1Z201054设计任务和施施工任务综合合委托的模式1Z201051项目管理委托托的模式（P.13）1、项目管理咨咨询公司可进进行项目管理理服务2、业主方的项项目管理模式式：自管；委委托；双方共同，咨咨询公司委派派项目经理在国际上，业业主方项目管管理的方式有有多种可能，，在以下描述述中，正确的的是（）。A.业主方自行完完成其项目管管理任务B.业主方委托项项目管理咨询询公司进行项项目管理C.业主方与项目目管理咨询公公司共同进行行项目管理任任务D.业主方委托本本工程的总承承包管理公司司完成其项目目管理任务E.业主方委托本本工程的项目目总承包公司司完成其项目目管理任务1Z201052设计任务委托托的模式(P.13)1、业主委托总总负责单位2、业主平行委委托1Z201053施工任务委托托的模式(P.13-14)1、业主委托总总包单位2、业主委托施施工总包管理理单位和分包包单位3、业主平行委委托多施工单单位1Z201054设计任务和施施工任务综综合委托的模模式（P.14）1、综合委托模模式可以称为为项目（工程程）总承包模模式2、不得肢解发发包3、工程总承包包是全过程或或若干阶段承承包4、工程总承包包有多种方方式1Z201055物资采购的模模式(P.14)1、工程建设物物资采购指建建筑材料、构构配件和设备备2、模式有：业业主、承包商商、双方商定定指定供货商商采购。1Z201050概论掌握(五)工作任务委托项目管理委托咨询公司的性质咨询公司与业主共同进行PM施工任务委托施工总承包(联合体)◆施工总承包管理平行委托设计任务委托委托一家(或联合体)平行委托设计施工综合委托一项或多项发包不得肢解发包全过程或若干阶段承包分包对总包负责

DB和EPC物质采购任务委托◆甲购◆甲招乙购◆乙购发包人不得指定厂商1Z201060掌握建设工程程项目

目标标控制的动态态控制原理1Z201061工程项目目标标控制的动态态控制原理1Z201062应用动态控制制原理控制进进度的方法1Z201063应用动态控制制原理控制投投资的方法1Z201061项目目标控制制的动态控制制原理（P.15）1、项目目标控制制的动态控制制是项目管理理的最基本的的方法论2、项目目标控控制的动态控控制程序：目标分解，确确定计划值；；动态控制—收集目标实际际值—与计划对比—偏差—纠正必要的目标调调整3、纠偏措施有有：组织、管管理、技术、、经济措施变是绝对的的不变是相对的的不平衡是永恒的的平衡是暂时的的有干扰是必然的无干扰是偶然的有必要进行项目管理理有可能进行项目管理理项目管理学科科的哲学思想想控制的目的控制的目的确保一个系统统目标的实现现有明确的目标控制无目标的系统不需要控制无法控制协调规划控制依据调整服务项目管理核心心主动控制与被被动控制首先分析、估估计目标偏离离的可能性决策：采取预防措施发生了偏离后后分析原因决策：采取纠偏措施主动控制被动控制分析预测目标偏离预防措施再分析预测再预防......纠偏措施目标再偏离再纠偏......动态控制原理理图偏差比较计划值与实际值测量器

采取控制措施调节器项目进展收集实际数据YesNo实际值人力物力财力干扰每两周或每月理论轨迹实际轨迹纠偏纠偏控制的任务与与措施管理措施项目管理的方法目标控制投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调组织措施合同措施技术措施经济措施1Z201062应用动态控制制原理

控制制进度的方法法（P.16）1、编制不同深深度的进度计计划2、总进度纲要要确定里程碑碑事件，里程程碑事件确定定进度目标，，是进度控制制的重要依据据3、细化确定进进度的计划值值、实际值4、比较5、纠偏措施1Z201063应用动态控制制原理

控制制投资的方法法（P.16）1、编制投资规规划、概预算算，分析论证证投资目标实实现的可能性性，目标分解解2、比较3、纠偏措施项目管理最基基本的方法论论是（）。A.项目目标的策策划B.项目目标的动动态控制C.项目管理的目目标D.项目管理的信信息化在应用动态控控制原理控制制建设工程项项目目标时，，调整项目管管理班子人员员属于（）措措施。A.组织B.合同C.经济D.技术在项目目标动动态控制的工工作程序中，，第一步工作作内容是（））.A.项目决策策划划B.制定纠偏措施施C.目标分解D.收集实际数据据施工项目经理理检查施工进进度时，发现现施工进度滞滞后是由于其其自身材料采采购的原因造造成的，则为为纠正进度偏偏差可以采取取的组织措施施是（））.A.调整整采采购购部部门门管管理理人人员员B.调整整材材料料采采购购价价格格C.增加加材材料料采采购购的的资资金金投投入入D.变更更材材料料采采购购合合同同应用用动动态态控控制制原原理理进进行行建建设设工工程程项项目目投投资资控控制制时时，，相相对对于于工工程程合合同同价价而而言言，，投投资资的的计计划划值值有有（（））P16A.投资资规规划划B.工程程概概算算C.工程程预预算算D.工程程进进度度款款E.工程程决决算算1Z201060概论掌握(六)动态控制控制措施组织措施管理措施经济措施技术措施动态控制原理图(略)1Z201061PM方法论原理应用用于进度控制用于投资控制分解比较纠偏概预合支决1Z201070掌握握施施工工企企业业项项目目经经理理的的工工作作性性质质、、任任务务和和责责任任1Z201071施工工企企业业项项目目经经理理的的工工作作性性质质1Z201072施工工企企业业项项目目经经理理的的任任务务1Z201073施工工企企业业项项目目经经理理的的责责任任1Z201071施工工企企业业项项目目经经理理的的工工作作性性质质（（P.17）1、取取消消项项目目经经理理资资质质核核准准，，由由注注册册建建造造师师代代替替，，过过渡渡期期2008年2月27日为为止止2、大大中中型型项项目目经经理理必必须须由由建建造造师师担担任任，，3、坚坚持持项项目目经经理理岗岗位位责责任任制制4、施施工工企企业业项项目目经经理理是是受受企企业业法法定定代代表表人人委委托托对对施施工工项项目目施施工工过过程程全全面面负负责责的的项项目目管管理理者者。。5、建建造造师师是是专专业业人人士士名名称称，，项项目目经经理理是是岗岗位位的的名名称称1Z201072施工工企企业业项项目目经经理理的的任任务务（（P.17-18）1、职职责责4条2、权权力力6条1Z201073施工工企企业业项项目目经经理理的的责责任任（（P.18）1、对对其其市市场场行行为为进进行行监监督督2、对对工工程程项项目目施施工工负负有有全全面面管管理理的的责责任任1Z201070概论掌握(七)施工项目经理工作性质任务责任替代方案与过渡期(5年)专业人士/管理岗位项目经理岗位职责企业法人代表的代表上级(企业)授权,P18

贯彻法律规章制度财经管理履行合同(有关部分)目标控制对企业负责(对承包合同的商确)遵纪守法规范行为项目管理对业主、对企业负责在建建设设工工程程项项目目施施工工中中处处于于中中心心地地位位，，对对建建设设工工程程项项目目施施工工负负有有全全面面管管理理责责任任的的是是（（））。。A.项目目总总监监理理工工程程师师B.派驻驻施施工工现现场场的的业业主主代代表表C.施工工企企业业项项目目经经理理D.施工工现现场场技技术术负负责责人人取得得建建造造师师注注册册证证书书的的人人员员是是否否担担任任工工程程项项目目施施工工的的项项目目经经理理，，应应由由（（））决决定定。。A.政府府主主管管部部门门B.业主主C.施工工企企业业D.行业业协协会会施工工项项目目经经理理的的职职责责包包括括（（））P17-18A、确确保保项项目目建建设设资资金金的的落落实实到到位位B、贯贯彻彻执执行行有有关关的的法法律律法法规规C、确确保保工工程程质质量量D、预预防防重重大大工工程程质质量量安安全全事事故故的的发发生生E、确确保保工工程程工工期期1Z201080掌握握施施工工企企业业人人力力资资源源管管理理的的概概念念和和任任务务1Z201081人力力资资源源管管理理的的概概念念1Z201082人力力资资源源管管理理的的任任务务1Z201081人力力资资源源管管理理的的概概念念（（P.18-19）1、项项目目人人力力资资源源管管理理包包括括包包括括有有效效地地使使用用涉涉及及项项目目的的人人员员所所需需要要的的过过程程2、项项目目人人力力资资源源管管理理的的目目的的是是项项目目参参与与人人的的积积极极性性，，建建立立有有效效的的工工作作机机制制。。1Z201082人力力资资源源管管理理的的任任务务（（P.19）1、编制制人人力力资资源源规规划划2、获获取取项项目目管管理理班班子子人人员员3、管管理理项项目目管