《绩效管理考核培训》课件

0ppt课件0ppt课件什么是绩效管理？为什么要进行绩效管理？如何实施绩效管理？我们绩效管理存在的问题及改进建议1ppt课件什么是绩效管理？1ppt课件我们到底为什么要推行绩效考核？绩效结果每个月几乎都是95分以上对员工起到了什么作用？对公司起到了什么效果？最终目的是指导和激励员工完成工作目标，实现公司绩效目标。绩效考核仅仅就是指填一下绩效考核表格这么简单吗？2ppt课件我们到底为什么要推行绩效考核？2ppt课件

绩效管理(PerformanceManagement)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。被管理学家喻为管理者的圣杯。

实际上就是直线经理用于指导、评估下属工作质量的一种管理工具。3ppt课件绩效管理(PerformanceManagemen4养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。绩效方案如下：A养蜂人B养蜂人衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数；绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈；绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励；目标设定：蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜；衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂巢生产的蜂蜜的数量；绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上；绩效激励：1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的奖励；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂。4ppt课件4养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）背景：由于销量良好，蜂5养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（2/2）A养蜂人B养蜂人结局：1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜产量下降了；2）小蜜蜂彼此封闭了有用的信息；3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的蜂巢。结局：1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程；2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，对不能提高的小蜜蜂备调到了其他蜂巢；3）士气高涨，为他们能够成功的完成目标，每只小蜜蜂都分享了成功的利益。5ppt课件5养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（2/2）A养蜂人B养蜂人结局：对比项传统绩效考核现代绩效管理目的判断、评估（每月对员工进行绩效打分）再根据相应结果进行惩罚为了下属的提升和发展，通过足够的沟通，发现下属的绩效差距，并寻找办法减少差距，引导员工行为考察重点过去表现将来表现考察结果选拔人才培养人才考核人/主导者人事部各级主管上下级关系审判长与被审判绩效伙伴关系行为差异控制监督咨询协调性质事后的评价：盖棺定论事前的沟通与承诺下属反应被动抵制主动合作6ppt课件对比项传统绩效考核现代绩效管理判断、评估（每月对员工进行绩效对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策“强调业绩指向，重视执行成效”，既是绩效管理的要点，也是企业文化所注重的核心价值之一把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系弘扬高效执行的企业文化为激励提供客观依据为员工指明工作努力的方向实时监控绩效状况并支持决策紧密联系岗位、部门与公司的战略目标绩效管理体系的核心作用二、为什么要进行绩效管理？7ppt课件对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,9008ppt课件指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7

被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。

OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。海尔的奇迹：从-147万到1016亿9ppt课件被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的

一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。10ppt课件一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有1511干好干坏一个样干与不干一个样干得越多犯错越多我干了，谁知道？我给员工的待遇不错，为什么出不了绩效？老板和员工的困惑11ppt课件11干好干坏一个样我给员工的待遇不错，为什么出不了绩效？老板公正、公平、公开目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上沟通、沟通、再沟通三、怎样做好绩效管理？

12ppt课件公正、公平、公开目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上沟通考核执行沟通与反馈计划与指标构建结果应用与改进战略目标执行确定你要什么？怎么才能达到,按照什么计划才能达成。他们是否在按照计划做？做得怎么样？结果有没有达到，如何更好？怎么做才能使下次更容易拿到结果？计划执行查核反馈及改进目标过程结果目标是想要达到的结果!13ppt课件考核执行沟通与反馈计划与指标构建结果应用与改进战略目标执行确公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划关键绩效指标重点工作计划能力发展计划员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中企业经营绩效计划是自上而下的1、绩效管理指标体系实施框架考核执行沟通与反馈计划与指标构建结果应用与改进14ppt课件公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划关键绩效指标绩效管理通过3个载体实现对员工的导向作用：I.关键绩效指标即用来衡量评估员工工作绩效表现的具体量化指标，是对工作结果最直接的衡量方式。II.重点工作计划是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。III.绩效提升和能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要或绩效水平继续提升的计划，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。关键

绩效指标重点工作计划绩效提升和能力发展计划考核执行沟通与反馈计划与指标构建结果应用与改进考核表

沟通记录表15ppt课件绩效管理通过3个载体实现对员工的导向作用：I.关键绩效指标即

曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向十公里以外的一个村子步行。

第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远。走到一半时有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。

第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。

第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。

当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。16ppt课件曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向十公里以1.成立绩效管理小组2.制订实施计划3.收集相关信息4.形成关键绩效指标体系5.收集各相关部门的意见6.确定关键绩效指标体系并下发给各部门7.培训和沟通完成各部门的关键绩效指标体系完成员工关键绩效指标2、设定指标的工作流程指标构建与绩效计划制定考核执行沟通与反馈计划与指标构建结果应用与改进17ppt课件1.成立绩效管理小组2.制订实施计划3.收集相关信息4.形成指标构建与绩效计划制定考核执行沟通与反馈计划与指标构建结果应用与改进S代表具体明确（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表实际（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定限期。

18ppt课件指标构建与绩效计划制定考核执行沟通与反馈计划与指标构建结果应19ppt课件19ppt课件例：目标是提高产品质量，如何考核？数量类：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等成本类：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；

时间类：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。20ppt课件例：目标是提高产品质量，如何考核？数量类：产量、次数、频率、

绩效目标设定检查

YesNo目标是否反映了该岗位大多数需要完成的工作内容？汇总所有员工的目标后是否能支持组织目标的达成？目标是否与员工的岗位职责和能力等级相匹配？目标设定的难度水平是否合适？同职级员工的难度水平是否合理？目标是否明确、具体、有竞争力？目标是否可衡量和可实现？目标是否包含时间因素？员工主管是否与员工讨论目标，并达成共识？

21ppt课件绩效目标设定检查1.参考历史数据。在不断的发展过程中积累各个作业活动的数据标准，通过长期的综合平衡发现其中的内部规律，从而作为企业标准制定的依据2.参考标杆企业。参考社会上同行业企业的标准，即标杆企业做法。3.摸着石头过河。把企业的第一个月或者第一年的经营数据作为基本标准，以后以此为基础按照百分比的方式来进行增减。22ppt课件1.参考历史数据。在不断的发展过程中积累各个作业活动的数据标组织者考核者被考核者征询、技术指导提交结果设立计划沟通反馈监督者监督反馈反馈征询反馈征询在实施员工绩效指标及目标设定的过程中，参与的相关方包括：组织者：行政部考核者：各部门/中心的各级管理人员，并且是直接上级被考核者：各部门/中心的员工，并且是直接下级监督者：考核者的直接上级23ppt课件组织者考核者被考核者征询、技术指导提交结果设立计划沟通反馈监实施误区措施建议绩效管理是配合人力资源部门的工作，需要人力资源部的推动。统一公司高级管理层对实施绩效管理的态度。绩效管理的每一个阶段，公司的各级管理层必须亲自参与、身体力行，承担绩效管理的职责。HR作为专业人员对各级管理层的绩效管理工作提供专业支持，但并不是绩效管理的执行人。原因公司高级管理层积极参与，身体力行是任何一项管理改革成功的必要因素。绩效管理是层层传递的。各级管理层如何对下属进行绩效管理很大程度上取决于其直接领导如何对其进行绩效管理；所以，一个公司的绩效管理水平最终取决于高级管理层的改革力度和各级管理层的执行程度。绩效管理是一项战略项目，是保证公司完成战略目标的管理体系，是每一位公司管理层的职责所在，不是人力资源部的工作。24ppt课件实施误区措施建议绩效管理是配合人力资源部门的工作，需要人力资啤酒是怎么偷到手的职责分清资源共享团队合作达到共赢25ppt课件啤酒是怎么偷到手的职责分清25ppt课件公司高管设定标准，制定决策，深度参与并施加影响力

各级主管切实执行人事和绩效的管理

人力资源专业人员支援各级主管，并提供专业辅导决策层执行层支撑层26ppt课件公司高管设定标准，制定决策，深度参与并施加影响力各级主管直线主管的人力资源管理工作一、分派适当的人,到适当的位置。二、引导新进人员适应组织。三、告知员工工作目标与绩效标准。四、协助员工展开工作计划。五、训练员工执行及完成工作目标与计划。六、改善员工的工作绩效。

七、宣导公司目标,政策与作业程序。

八、管控人事成本。

九、发展员工的潜能。

十、协助员工解决影响工作的问题。

十一、建立良好的工作气氛与环境。十二、建立并维系高昂的工作士气。

一、人力资源管理工作，是在各单位直线主管身上，而不是在人力资源部门的身上。二、平日与员工朝夕相处的，不是HR人员，而是该单位的主管三、最知道部属状况的，不是HR人员，而是该单位的主管。四、最能够影响部属行为的，不是HR人员，而是该单位的主管五、最能够让部属愤而离职的，不是HR人员，而是该单位的主管。27ppt课件直线主管的人力资源管理工作一、人力资源管理工作，是在各单位流程或程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色

引导单位直线主管去思考，为什么部门需要绩效管理。刺激单位直线主管，让主管对绩效管理有强烈的需求与动机。教导单位直线主管，如何去建立绩效管理体系。提供单位直线主管训练课程，知道要怎么去与部属作绩效面谈及改善绩效。聪明的HR人员，您是直接给主管鱼吃呢？还是给主管钓竿，然后教这些主管学会如何钓鱼呢？28ppt课件流程或程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色聪明环节工作定位目标设定·充分了解绩效管理制度的内涵以及在目标设定过程中各类人员的职责；·排查应参与目标设定人员明细，对绩效目标管理体系进行维护；

·按时间节点进行操作提示，监控目标设定进度，解答员工的疑问；

·组织本单位的目标设定研讨会，提升员工和主管的绩效管理执行力；

·汇总各个部门的绩效目标和指标，建立员工绩效档案；

·收集整理本单位的指标库，并不断优化更新。绩效辅导·督促推进本单位的绩效反馈与辅导；

·协助员工主管提升绩效辅导的技巧与能力；

·组织员工主管分享绩效辅导经验；

·必要时，协助员工主管进行绩效辅导准备。绩效评估·排查应参与绩效评估人员明细；

·按时间节点进行操作提示，监控绩效评估进度，解答员工疑问；

·对评估技巧欠缺的员工主管提供技术协助；

·汇总各个部门的绩效评估结果，纳入员工绩效档案；

·分析报告评估结果及强制分布情况，对公司领导提出合理建议与改进措施；

·协助员工主管处理员工的绩效申述。环节工作定位目标设定·充分了解绩效管理制度的内涵以及在目标设

“路线确定以后，

干部是决定因素。”

--毛泽东

30ppt课件

“路线确定以后，

干部是决定因素。”

直接主管分解KPI，设定工作目标安排并协调绩效计划沟通会议记录绩效监控和指导内容，并保存绩效文件保证员工的积极参与，发挥员工的主动性沟通公司的总体目标与价值导向明确员工的职责与目标

与员工共同探讨，达成一致员工在沟通会议开始之前，直接上级设置给自己的指标进行充分考虑积极参与绩效沟通审视绩效指标的可实现性，并与经理积极交流，提出建设性意见总结自己对绩效目标的认识31ppt课件直接主管分解KPI，设定工作目标员工在沟通会议开始之前，直接KPI（KeyPerformanceIndication）关键业绩指标。通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

32ppt课件KPI（KeyPerformanceIndica抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。在实践中，可以要什么，考什么，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。

管理名言：你不能度量它，就不能管理它。20%的骨干人员创造企业80%的价值；80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。33ppt课件抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评公司整体目标的实现由质量影响导致的停线时间因质量而导致的客户投诉次数持续降低质量损失推进全面质量管理，打造公司产品质量优势和品牌产品质量合格率战略目标关键行为关键指标34ppt课件公司整体目标的实现由质量影响导致因质量而导致的持续降低质量损1.KPI与重点工作计划各自所占的比重：主管级及以上考核表的KPI占60%，GS占40%；基层员工KPI占50%；GS占50%）2.各项指标的权重设置原则：每一项指标的权重一般不要小于5％，以5％递增，最高不超过30％的权重；一些典型的通用指标，如“部门费用控制率、人员流失率”等，在各部门所占的权重应保持统一，以体现一致性；岗位KPI与GS的数量一般各不超过5个；绩效指标得分权重关键绩效指标KPI1xx%60％（营销、生产、品管等承担指标的一线部门）40％（其他服务支持部门）KPI2xx%KPI3xx%重点工作计划GS1xx%40％（营销、生产、品管等承担指标的一线部门）60％（其他服务支持部门）GS2xx%GS3xx%总计100%35ppt课件1.KPI与重点工作计划各自所占的比重：绩效指标得分权重关越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系，杜绝“目标平移”现象每个人的KPI一般不多于5个每个KPI必须设定衡量标准KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改36ppt课件越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高36pp公司绩效得分在员工个人绩效总计得分中占有一定的比例，最终的绩效得分需要对不同得分进行加权计算。对于一部分无法分解到岗位的部门指标需要由部门负责人和分管领导作为部门管理者承担，部门内员工则通过上述方式对团队绩效起到支撑作用。对于由于分工原因导致部门绩效指标无法分解到岗位的情况，建议在以后的职责调整中解决。岗位公司绩效得分个人绩效得分个人绩效总计得分部长级50%50%100%副部长、主管级30%70%100%部门下属员工20%80%100%37ppt课件公司绩效得分在员工个人绩效总计得分中占有一定的比例，最终的绩3三每：每人、每天、每件事4三对照：对照目标、对照过程、对照结果1检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责2两会制度：晨会和夕会员工只做你检查的事员工不会做你期望的事温馨提醒5重要工具：行动成功日志考核执行沟通与反馈计划与指标构建结果应用与改进38ppt课件3三每：每人、每天、每件事4三对照：对照目标、对照过程、对照绩效管理的成功要素是对员工进行日常的绩效指导，帮助他们达到或超越自己的绩效目标；整个过程中需要不断关注、强化和指导，以达到目标的绩效成绩。日常工作经理关注员工的绩效并给予实时的指导和反馈TARGET39ppt课件绩效管理的成功要素是对员工进行日常的绩效指导，帮助他们达到或每次绩效指导需要有明确的议题；需要记录绩效指导发生的背景或关键事件：如被指导人存在的困惑、关键要提高的工作事项等；记录指导中的要点：如被指导人的想法以及指导人提供的反馈意见；记录双方达成的行动计划以及所需的资源要求；绩效指导的累积可以成为员工绩效考核时的重要参考之一。管理人员应清楚地意识到他本人的绩效就是建立在下属员工的团队绩效上的，因此应主动及时地提供绩效指导。同时，绩效指导记录工具也有助于推动管理人员执行该项职责。绩效指导记录表绩效

指导议题关键事件/

指导要点记录行动计划及

所需资源40ppt课件每次绩效指导需要有明确的议题；管理人员应清楚地意识到他本人的G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式阶段主要任务要点目标

（Goal）辅导者帮助被辅导者明确被辅导者应达成的目标•

确保双方对于绩效辅导的目的有共同的认识；

•

表达真诚帮助对方的意愿；

•

确保员工将制定行动计划，并约定时间来讨论行动计划；

•

行动计划中应该包含具体的时间表和成功的衡量标准；

•

确保行动计划是可行的。现实（Reality）辅导者和被辅导者要调查当前情况，发掘所有的相关信息。

•

首先询问被辅导者的观点，然后积极地聆听；

•

对工作的情况和做法交换观点，提出具体观察到的事实；

•

对事不对人；

•

保持耐心和友善，勿反应过度强烈。选择（Option）被辅导者和辅导者要制定一张可供选择的行动列表。在此之前，务必确保辅导双方对现实情况的了解程度是一致的，通过提问帮助被辅导者思考完成目标的方法。•

保持积极的语调，强调员工个人发展的机会；

•

分享辅导者的观点和经验；

•

讨论利弊，对下一步的行动方案达成共识；

•

使用开放式问题，例如“我能做什么让您的工作变得容易些呢？”，而不是“您没有在期限前完成任务，我不明白为什么不提前让我知道您会做不完呢？”意愿

(Will)将讨论转变为决定。在考虑所有选择后，被辅导者必须决定采取什么行动。辅导者在这个过程中起的是协助作用，而不是将自己的意志强加于人。只有被辅导者自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有可能成功。•

帮助员工设定工作的轻重缓急；

•

指出可能的障碍，并和员工共同讨论解决方案；

•

确定所需要获得的支持和资源；

•

最终获得员工的承诺。41ppt课件G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式阶段主要持续的适时的用具体的示例、2－3个建议清晰和连续性的结果要求考虑一些可能的反应通过交流澄清问题检查并纠正偏见考虑员工的理解解释长期的后果与影响填写员工绩效考核平分表、能力发展计划仅在固定时间进行毫无根据的胡乱推理使用含糊的语言忽略或压制员工的见解简单的责备猜测员工理解程度坐视问题激化可取的指导行为不可取的指导行为良好指导的问题如…

“对于你在X项目中的工作,你准备如何完成?”“如果你可以重新再做一遍，有那些部门你觉得可以改进的？”“我怎么才能帮助你?”42ppt课件持续的适时的仅在固定时间进行可取的指导行为不可取的指导行为良平均趋势－－给每个人非常相近的评价晕轮效应－－某个人在某一方面表现得好就认为他在其他方面也表现得好类似误差－－宽容与自己见解、性格相同的人近期效应－－只考虑近期的表现盲点效应－－没有观察到员工全面的表现友朋效应－－给与自己关系好的员工评价高不要忽略绩效监控和指导的信息收集和记录工作全面系统地衡量员工的表现，减少个人偏好带来的误差常见的陷阱如何避免绩效评估的意义在于改善，而不是考核。在进行绩效评估的过程中，由于传统管理文化和意识的影响，下列陷阱往往存在于绩效评估中。绩效评估的目标：没有惊讶43ppt课件平均趋势－－给每个人非常相近的评价常见的陷阱如何避免绩效评估对于每个指标根据实际值以及预先设定的绩效衡量标准来计算得分；各项指标的得分乘以他们各自的权重再加总就得出该员工绩效得分；计算得分之后需要仔细分析绩效目标与实际值差异的原因，如可能是市场/行业环境的问题，可能是能力上的原因，也可能是其他原因；在分析了差异的原因之后，需制订下一步改善/提高的行动计划；示例：44ppt课件对于每个指标根据实际值以及预先设定的绩效衡量标准来计算得分；…员工的发展如果离开随时随地的反馈和沟通…就仿佛“在黑暗中单独行走”为什么沟通非常重要?公众舞台盲区未发挥未知自我认知自我未知他人认知他人未知考核执行沟通与反馈计划与指标构建结果应用与改进45ppt课件…员工的发展如果离开随时随地的反馈和沟通为什么沟通非常重要员工小王正忙着准备半小时后开客户会的资料，他的部门张经理出现在他的办公桌前说：“小王啊，麻烦你停一下手里的活”小王赶紧停下，急忙问：“张经理，您有什么事儿呀？”经理说：“很抱歉，我必须占用你20分钟的时间，就上半年的表现给你打个分数。”小王觉得很奇怪：“不能等开完客户会议之后吗？”经理又很抱歉说：“实在对不起，我把这事儿给忘了，下午人力资源部就得统计所有的表格，我必须要把这个分数报上去，咱还是聊一聊吧。”绩效面谈案例46ppt课件员工小王正忙着准备半小时后开客户会的资料，他的部门张经理出现在接下来的20分钟考评过程中小王几乎一言不发，很沮丧的样子。经理说什么，小王就听什么，经理说他哪儿表现不好，他回答：“我是，我是这儿表现不好，您说的是。”“我给你打的分的是75分？”“好吧，75就75吧！随便您了”张经理就觉得非常奇怪：“这小王像是要跟我对着干，我明明要总结他上半年的表现，而且事实上我心里对他非常满意，结果你看这25分钟下来，怎么结果成了这个样子？绩效面谈案例47ppt课件在接下来的20分钟考评过程中小王几乎一言不发，很沮丧的样子。沟通前的准备认真做好员工绩效计划，及时进行考核。M1真实记录每一个细节。而做好记录的最好办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。M2将记录的员工绩效表现，形成绩效档案。对关键事件要特别关注。M4M3绩效管理流程下的绩效评价就不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。绩效沟通前的准备工作有哪些准备工作失败了，就是准备着失败！！！48ppt课件沟通前的准备认真做好员工绩效计划，及时进行考核。M1真实记录

正面沟通和负面沟通。正式沟通和非正式沟通书面沟通和口头沟通。怎样与员工进行绩效沟通F=Frequent经常

A=Accurate准确

S=Specific具体T=Timely及时FAST反馈49ppt课件正面沟通和负面沟通。正式沟通和非正式沟通书面沟通和口头沟

做+好=

做+不好

=不做+好=不做+不好

=

做+无反应=不做+无反应=人的行为，除生理行为之外，取决于:行为发生时，给与他们的反馈，而且这个反馈最好来自……？？？继续做（正强化，被鼓励）只好不做（逃避不想要的结果）不做了（坐享其成）只好做（负强化，被威胁）可做可不做（消解dissolve）可做可不做（消解）50ppt课件做+好=人的行为，除生理行为之外，取决于

方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。”

方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”

哪种沟通让人觉得舒服？51ppt课件方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要事项要点绩效面谈•建立良好谈话氛围，降低员工的不安，采取共同参与的态度，试图了解

员工观点，争取员工回应；

•研讨工作绩效，解释评估结果背后的理由：考虑员工工作职责，认可员

工的积极行为，分析员工在绩效目标和实际成果间的差距，提供具体的

事例，讨论员工行为和工作成果对于团队或组织的影响，切忌主观究责

的意见或概括不清的评语；

•记录面谈要点：含日期、参与人员、提问重点、员工陈述、意见不同点、

共识的结论等；

•总结绩效评估的内容，询问下次绩效面谈方式的改进建议。绩效评估跟踪•与员工约定后续面谈时间，拟定发展计划，以强调未来需要提高的技巧

或行为为主，可能需要一次或多次面谈，具体研讨内容含目标、时间、

行动步骤、预期结果、所需训练等；

•安排定期的面谈，检查员工是否按照计划实施并进行指导，考虑员工不

清楚的期待或指示、缺乏的资源与支持、员工缺乏的工作技巧与经验、

员工的动力与自信心等。事项要点绩效面谈•建立良好谈话氛围，降低员工的不安，采取共同3集中在绩效，而非性格特征5优点和缺点并重4着眼于未来而非纠缠过去6避免对立和冲突1鼓励下属说话2认真倾听怎样与员工进行绩效沟通53ppt课件3集中在绩效，而非性格特征5优点和缺点并重4着眼于未来而非纠让员工把注意力放在重要事情上激励员工发挥其最大潜力考核结果调薪绩效工资培训发展晋升与淘汰种类制订依据个人绩效员工薪资在带宽中位置个人绩效部门绩效公司绩效员工能力与职位能力对比员工能力绩效水平对员工担负特定职责的综合表现给予的稳定回报，体现其市场价值发放给个人绩效的优良者，对于个人绩效普通者也会给以一定绩效工资，但与优良者有显著差距，而绩效落后者则会有较少的绩效工资绩效工资的多少必须结合公司整体绩效的达成状况对能力评估得出的不足部分和员工发展要求选择相关培训模块或发展机会根据员工能力、绩效水平和工作需要确定具体的人员升降解释员工绩效的评估结果需要与其他各项人力资源工作建立明确的联系。考核执行沟通与反馈计划与指标构建结果应用与改进54ppt课件让员工把注意力放在重要事情上考核调薪绩效工资培训发展晋升与淘1.根据公司和员工个人的绩效得分加权算出员工的绩效总得分绩效总得分的计算方法：部长级月度绩效考核结果＝个人月度绩效考核结果×50%+公司（中心）月度绩效考核结果×50%副部长级、主管级月度绩效考核结果＝个人月度绩效考核结果×70%＋公司（中心）月度绩效考核结果×30%员工级月度级绩效考核结果＝个人月度绩效考核结果×80%＋公司（中心）月度绩效考核结果×20%2.遵循正态分布的原则得出个人的绩效等级正态分布原则和方式与现状相同绩效等级部门考核分数100－90分90－75分75分以下个人绩效等级优秀良好中等优秀良好中等优秀良好中等比例15％60％25％10％60％30％5％60％35％55ppt课件1.根据公司和员工个人的绩效得分加权算出员工的绩效总得分绩实施误区建议强制正态分布挫伤了员工的积极性。大家都干得很辛苦。为什么一定要让一部分人得“中等”？正确理解正态分布。正态分部是为了区别绩效优秀、良好、中等和欠佳的员工，针对不同的绩效水平给予不同的激励、指导、和培训，帮助员工不断提升自己的绩效水平、能力和价值。通过绩效指导和沟通，帮助大家提高绩效水平和工作能力，而不是强调“工作辛苦”。原因大家对正态分布的理解不全面。正态分布是一个群体的正常状态。在绩效导向、强调执行力的企业里，“辛苦”与“高绩效”是没有必然联系的。工作态度不等于工作结果。56ppt课件实施误区建议强制正态分布挫伤了员工的积极性。正确理解正态分布注：具体调薪政策，需由公司高管层根据市场薪资增长状况和公司经营状况最终决策根据年终员工绩效等级，获得不同的调薪幅度在薪值区间位置相同的员工，年终绩效水平为最佳的员工应获得最高的加薪幅度公司整体调薪的幅度需结合公司的薪酬策略，并参考市场的调薪幅度年终绩效结果为不佳的员工将酌情降薪绩效结果最初与实际绩效有一定差距，需要结合其他测评方法最终选定调薪比例和人员明细。员工的调薪幅度将依据个人绩效等级和公司薪酬策略（市场调薪幅度）而定注：具体调薪政策，需由公司高管层根据市场薪资增长状况和公司经中等欠佳良好良好优秀良好能力评估超出期望符合期望尚需发展完成目标超越目标没有完成绩效指标中等良好提升有潜能淘汰或降职培训淘汰曲线企业发展线在制定了明确的能力要求之后，结合员工能力和绩效的表现，确定提升哪些员工、对哪些员工进行进一步的培训和发展，以及哪些员工可能需要淘汰或降职。绩效和能力都超标的员工列入公司的核心人才库，符合晋升的标准，也是公司重点保留的对象；绩效出色而能力尚需发展的员工需要在培训上多下功夫；而绩效不足而能力超标的员工则需考虑多种发展方式，如职位调整或给予挑战性的工作等；绩效和能力都不足的员工是要逐渐淘汰和降职的对象，可以给予一定时间的观察，如果无明显改善则启动淘汰或降职措施，帮助其更换更合适的工作。整体年度淘汰比例控制在3%左右。58ppt课件中等欠佳良好良好优秀良好能力评估超出期望符合期望尚需发展完成奖励和认可方式如何运用这个认可方式频率由谁给予认可优秀评选和奖励各个部门推荐绩效优秀的员工，经综合审评后选出公司优秀员工，在公司大会及内部刊物上公开表扬年总经理和分管领导助人为乐和创意奖奖励在工作职责之外表现突出的员工，如在助人为乐和提供优秀工作创意的同事进行奖励年部门负责人部门成就庆祝会庆祝部门绩效的达成，如开庆祝会等年部门负责人奖励参与奖励踊跃参加项目小组和各种正式活动的员工半年部门负责人具有挑战性的职责给予较高技能的员工增加一定的职责和权限半年部门负责人除了物质奖励和晋升以外，还可以考虑给个人和部门层面以非货币的奖励和认可，以此感谢他们作出的贡献，并创建一个鼓励团队合作、互相尊重和坦诚沟通的环境。这种非货币的奖励和认可不是必须的，需要根据公司或部门的具体情况酌情商定。59ppt课件奖励和认可方式如何运用这个认可方式频率由谁给予认可优秀评选和绩效管理实施效果分析行政部在员工意见调查后组织由各级管理层和员工参与的绩效管理体系的研讨会，分组进行讨论，深入了解绩效管理对于各部门/员工绩效的促进作用以及需要改进的方面。现有的绩效管理体系起到了什么样的作用？对于部门的绩效是否具有明显的促进作用？现有绩效考核指标体系能否有效支持公司的战略目标？现有指标体系是否反映所考核部门的主要工作职责范围？指标的设置是否具有针对性，是否能准确衡量所对应职责的工作成效，并对员工的工作行为产生正面的影响？指标的设置是否通过上下级的有效协商？绩效衡量标准、权重设置以及指标统计频率是否恰当？指标数据的来源是否合理，指标数据的收集过程是否科学真实？指标完成情况的评分过程是否公平、透明，上下级之间有无进行有效的绩效沟通？绩效考核结果是否和绩效工资、岗位调薪、末位优化、培训等工作得到有效联结？绩效管理研讨会讨论的议题建议示例60ppt课件绩效管理实施效果分析行政部在员工意见调查后组织由各级管理层和1、数字真实性问题，是涉及到诚信的严重问题，严禁弄虚作假，发现有瞒报虚报等现象，直接责任人和管理责任人承担一切后果，公司将按劳动纪律相关规定予以处罚。2、闸口位态度问题，严禁不负责任的签字，重视和认真对待绩效考核，特别是考核监督者（次级上级）、行政部要认真审核，把好每一关。各闸口位要提高责任心，杜绝低级错误的发生。3、报表及时性问题，绩效考核涉及到员工切身利益，报表能否及时提报影响到员工的工资能否按时发放，若员工工资不能按时发放，将严格追究相关责任人责任。在这一点上，我们只看结果，不论过程。能否按时提报是态度问题，提报的质量好坏是能力问题，态度的不端正比能力欠缺更不能容忍。61ppt课件1、数字真实性问题，是涉及到诚信的严重问题，严禁弄虚作假，发4、绩效结果反馈问题。绩效结果出来了一定及时反馈到员工，员工最基本的要知道自己的绩效成绩和问题。公司团队的绩效结果也要通过一定的方式传达到每一位员工，让员工了解公司的业绩，关心公司的命运，荣辱与共，培养集体和团队观念。行政部负责人要把绩效结果传递给涉及到运用结果的工资编制人员。5、统一设置“绩效管理指标”。为更好推进绩效考核工作，各公司部门负责人的考核表统一设置“绩效管理指标”（权重要统一，建议定在5%-10%），承担本部门的整体绩效管理和考核推进责任，由各公司行政部闸口，行政部和公司的绩效管理指标由行政中心闸口。激励各级主管关注绩效管理，推进绩效改善，把绩效管理作为公司规范化管理、绩效改进的主线。62ppt课件4、绩效结果反馈问题。绩效结果出来了一定及时反馈到员工，员工6、绩效考核表的有关要求：①统一模板，严格按照行政中心下发的格式。②相关称谓、名称，规范准确。③统一分为“关键绩效指标”和“重点工作计划”两类④实行个人绩效分数与部门分数挂钩。从10月份工资起正式推行。7、建立绩效台账，完善各公司绩效跟踪推进机制，鼓励各公司加强绩效结果在调薪、晋升与淘汰、培训与发展方面的应用。8、鼓励绩效沟通与辅导，逐步推行绩效结果面谈制度。（暂不强制推行，各公司可根据公司现状和目标有计划的逐步推进）63ppt课件6、绩效考核表的有关要求：63ppt课件请保持这样的笑脸，一直向前奔！！！64ppt课件请保持这样的笑脸，一直向前奔！！！64ppt课件用好绩效实现成功之路!Thanksforyourtime65ppt课件Thanksforyourtime65ppt课件此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！此课件下载可自行编辑修改，供参考！此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！此课件下载可自行编辑修改，供参考！68ppt课件0ppt课件什么是绩效管理？为什么要进行绩效管理？如何实施绩效管理？我们绩效管理存在的问题及改进建议69ppt课件什么是绩效管理？1ppt课件我们到底为什么要推行绩效考核？绩效结果每个月几乎都是95分以上对员工起到了什么作用？对公司起到了什么效果？最终目的是指导和激励员工完成工作目标，实现公司绩效目标。绩效考核仅仅就是指填一下绩效考核表格这么简单吗？70ppt课件我们到底为什么要推行绩效考核？2ppt课件

绩效管理(PerformanceManagement)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。被管理学家喻为管理者的圣杯。

实际上就是直线经理用于指导、评估下属工作质量的一种管理工具。71ppt课件绩效管理(PerformanceManagemen72养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。绩效方案如下：A养蜂人B养蜂人衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数；绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈；绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励；目标设定：蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜；衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂巢生产的蜂蜜的数量；绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上；绩效激励：1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的奖励；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂。72ppt课件4养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）背景：由于销量良好，蜂73养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（2/2）A养蜂人B养蜂人结局：1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜产量下降了；2）小蜜蜂彼此封闭了有用的信息；3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的蜂巢。结局：1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程；2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，对不能提高的小蜜蜂备调到了其他蜂巢；3）士气高涨，为他们能够成功的完成目标，每只小蜜蜂都分享了成功的利益。73ppt课件5养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（2/2）A养蜂人B养蜂人结局：对比项传统绩效考核现代绩效管理目的判断、评估（每月对员工进行绩效打分）再根据相应结果进行惩罚为了下属的提升和发展，通过足够的沟通，发现下属的绩效差距，并寻找办法减少差距，引导员工行为考察重点过去表现将来表现考察结果选拔人才培养人才考核人/主导者人事部各级主管上下级关系审判长与被审判绩效伙伴关系行为差异控制监督咨询协调性质事后的评价：盖棺定论事前的沟通与承诺下属反应被动抵制主动合作74ppt课件对比项传统绩效考核现代绩效管理判断、评估（每月对员工进行绩效对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策“强调业绩指向，重视执行成效”，既是绩效管理的要点，也是企业文化所注重的核心价值之一把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系弘扬高效执行的企业文化为激励提供客观依据为员工指明工作努力的方向实时监控绩效状况并支持决策紧密联系岗位、部门与公司的战略目标绩效管理体系的核心作用二、为什么要进行绩效管理？75ppt课件对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,90076ppt课件指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7

被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。

OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。海尔的奇迹：从-147万到1016亿77ppt课件被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的

一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。78ppt课件一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有1579干好干坏一个样干与不干一个样干得越多犯错越多我干了，谁知道？我给员工的待遇不错，为什么出不了绩效？老板和员工的困惑79ppt课件11干好干坏一个样我给员工的待遇不错，为什么出不了绩效？老板公正、公平、公开目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上沟通、沟通、再沟通三、怎样做好绩效管理？

80ppt课件公正、公平、公开目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上沟通考核执行沟通与反馈计划与指标构建结果应用与改进战略目标执行确定你要什么？怎么才能达到,按照什么计划才能达成。他们是否在按照计划做？做得怎么样？结果有没有达到，如何更好？怎么做才能使下次更容易拿到结果？计划执行查核反馈及改进目标过程结果目标是想要达到的结果!81ppt课件考核执行沟通与反馈计划与指标构建结果应用与改进战略目标执行确公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划关键绩效指标重点工作计划能力发展计划员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中企业经营绩效计划是自上而下的1、绩效管理指标体系实施框架考核执行沟通与反馈计划与指标构建结果应用与改进82ppt课件公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划关键绩效指标绩效管理通过3个载体实现对员工的导向作用：I.关键绩效指标即用来衡量评估员工工作绩效表现的具体量化指标，是对工作结果最直接的衡量方式。II.重点工作计划是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。III.绩效提升和能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要或绩效水平继续提升的计划，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。关键

绩效指标重点工作计划绩效提升和能力发展计划考核执行沟通与反馈计划与指标构建结果应用与改进考核表

沟通记录表83ppt课件绩效管理通过3个载体实现对员工的导向作用：I.关键绩效指标即

曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向十公里以外的一个村子步行。

第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远。走到一半时有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。

第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。

第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。

当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。84ppt课件曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向十公里以1.成立绩效管理小组2.制订实施计划3.收集相关信息4.形成关键绩效指标体系5.收集各相关部门的意见6.确定关键绩效指标体系并下发给各部门7.培训和沟通完成各部门的关键绩效指标体系完成员工关键绩效指标2、设定指标的工作流程指标构建与绩效计划制定考核执行沟通与反馈计划与指标构建结果应用与改进85ppt课件1.成立绩效管理小组2.制订实施计划3.收集相关信息4.形成指标构建与绩效计划制定考核执行沟通与反馈计划与指标构建结果应用与改进S代表具体明确（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表实际（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定限期。

86ppt课件指标构建与绩效计划制定考核执行沟通与反馈计划与指标构建结果应87ppt课件19ppt课件例：目标是提高产品质量，如何考核？数量类：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等成本类：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；

时间类：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。88ppt课件例：目标是提高产品质量，如何考核？数量类：产量、次数、频率、

绩效目标设定检查

YesNo目标是否反映了该岗位大多数需要完成的工作内容？汇总所有员工的目标后是否能支持组织目标的达成？目标是否与员工的岗位职责和能力等级相匹配？目标设定的难度水平是否合适？同职级员工的难度水平是否合理？目标是否明确、具体、有竞争力？目标是否可衡量和可实现？目标是否包含时间因素？员工主管是否与员工讨论目标，并达成共识？

89ppt课件绩效目标设定检查1.参考历史数据。在不断的发展过程中积累各个作业活动的数据标准，通过长期的综合平衡发现其中的内部规律，从而作为企业标准制定的依据2.参考标杆企业。参考社会上同行业企业的标准，即标杆企业做法。3.摸着石头过河。把企业的第一个月或者第一年的经营数据作为基本标准，以后以此为基础按照百分比的方式来进行增减。90ppt课件1.参考历史数据。在不断的发展过程中积累各个作业活动的数据标组织者考核者被考核者征询、技术指导提交结果设立计划沟通反馈监督者监督反馈反馈征询反馈征询在实施员工绩效指标及目标设定的过程中，参与的相关方包括：组织者：行政部考核者：各部门/中心的各级管理人员，并且是直接上级被考核者：各部门/中心的员工，并且是直接下级监督者：考核者的直接上级91ppt课件组织者考核者被考核者征询、技术指导提交结果设立计划沟通反馈监实施误区措施建议绩效管理是配合人力资源部门的工作，需要人力资源部的推动。统一公司高级管理层对实施绩效管理的态度。绩效管理的每一个阶段，公司的各级管理层必须亲自参与、身体力行，承担绩效管理的职责。HR作为专业人员对各级管理层的绩效管理工作提供专业支持，但并不是绩效管理的执行人。原因公司高级管理层积极参与，身体力行是任何一项管理改革成功的必要因素。绩效管理是层层传递的。各级管理层如何对下属进行绩效管理很大程度上取决于其直接领导如何对其进行绩效管理；所以，一个公司的绩效管理水平最终取决于高级管理层的改革力度和各级管理层的执行程度。绩效管理是一项战略项目，是保证公司完成战略目标的管理体系，是每一位公司管理层的职责所在，不是人力资源部的工作。92ppt课件实施误区措施建议绩效管理是配合人力资源部门的工作，需要人力资啤酒是怎么偷到手的职责分清资源共享团队合作达到共赢93ppt课件啤酒是怎么偷到手的职责分清25ppt课件公司高管设定标准，制定决策，深度参与并施加影响力

各级主管切实执行人事和绩效的管理

人力资源专业人员支援各级主管，并提供专业辅导决策层执行层支撑层94ppt课件公司高管设定标准，制定决策，深度参与并施加影响力各级主管直线主管的人力资源管理工作一、分派适当的人,到适当的位置。二、引导新进人员适应组织。三、告知员工工作目标与绩效标准。四、协助员工展开工作计划。五、训练员工执行及完成工作目标与计划。六、改善员工的工作绩效。

七、宣导公司目标,政策与作业程序。

八、管控人事成本。

九、发展员工的潜能。

十、协助员工解决影响工作的问题。

十一、建立良好的工作气氛与环境。十二、建立并维系高昂的工作士气。

一、人力资源管理工作，是在各单位直线主管身上，而不是在人力资源部门的身上。二、平日与员工朝夕相处的，不是HR人员，而是该单位的主管三、最知道部属状况的，不是HR人员，而是该单位的主管。四、最能够影响部属行为的，不是HR人员，而是该单位的主管五、最能够让部属愤而离职的，不是HR人员，而是该单位的主管。95ppt课件直线主管的人力资源管理工作一、人力资源管理工作，是在各单位流程或程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色

引导单位直线主管去思考，为什么部门需要绩效管理。刺激单位直线主管，让主管对绩效管理有强烈的需求与动机。教导单位直线主管，如何去建立绩效管理体系。提供单位直线主管训练课程，知道要怎么去与部属作绩效面谈及改善绩效。聪明的HR人员，您是直接给主管鱼吃呢？还是给主管钓竿，然后教这些主管学会如何钓鱼呢？96ppt课件流程或程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色聪明环节工作定位目标设定·充分了解绩效管理制度的内涵以及在目标设定过程中各类人员的职责；·排查应参与目标设定人员明细，对绩效目标管理体系进行维护；

·按时间节点进行操作提示，监控目标设定进度，解答员工的疑问；

·组织本单位的目标设定研讨会，提升员工和主管的绩效管理执行力；

·汇总各个部门的绩效目标和指标，建立员工绩效档案；

·收集整理本单位的指标库，并不断优化更新。绩效辅导·督促推进本单位的绩效反馈与辅导；

·协助员工主管提升绩效辅导的技巧与能力；

·组织员工主管分享绩效辅导经验；

·必要时，协助员工主管进行绩效辅导准备。绩效评估·排查应参与绩效评估人员明细；

·按时间节点进行操作提示，监控绩效评估进度，解答员工疑问；

·对评估技巧欠缺的员工主管提供技术协助；

·汇总各个部门的绩效评估结果，纳入员工绩效档案；

·分析报告评估结果及强制分布情况，对公司领导提出合理建议与改进措施；

·协助员工主管处理员工的绩效申述。环节工作定位目标设定·充分了解绩效管理制度的内涵以及在目标设

“路线确定以后，

干部是决定因素。”

--毛泽东

98ppt课件

“路线确定以后，

干部是决定因素。”

直接主管分解KPI，设定工作目标安排并协调绩效计划沟通会议记录绩效监控和指导内容，并保存绩效文件保证员工的积极参与，发挥员工的主动性沟通公司的总体目标与价值导向明确员工的职责与目标

与员工共同探讨，达成一致员工在沟通会议开始之前，直接上级设置给自己的指标进行充分考虑积极参与绩效沟通审视绩效指标的可实现性，并与经理积极交流，提出建设性意见总结自己对绩效目标的认识99ppt课件直接主管分解KPI，设定工作目标员工在沟通会议开始之前，直接KPI（KeyPerformanceIndication）关键业绩指标。通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

100ppt课件KPI（KeyPerformanceIndica抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。在实践中，可以要什么，考什么，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。

管理名言：你不能度量它，就不能管理它。20%的骨干人员创造企业80%的价值；80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。101ppt课件抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评公司整体目标的实现由质量影响导致的停线时间因质量而导致的客户投诉次数持续降低质量损失推进全面质量管理，打造公司产品质量优势和品牌产品质量合格率战略目标关键行为关键指标102ppt课件公司整体目标的实现由质量影响导致因质量而导致的持续降低质量损1.KPI与重点工作计划各自所占的比重：主管级及以上考核表的KPI占60%，GS占40%；基层员工KPI占50%；GS占50%）2.各项指标的权重设置原则：每一项指标的权重一般不要小于5％，以5％递增，最高不超过30％的权重；一些典型的通用指标，如“部门费用控制率、人员流失率”等，在各部门所占的权重应保持统一，以体现一致性；岗位KPI与GS的数量一般各不超过5个；绩效指标得分权重关键绩效指标KPI1xx%60％（营销、生产、品管等承担指标的一线部门）40％（其他服务支持部门）KPI2xx%KPI3xx%重点工作计划GS1xx%40％（营销、生产、品管等承担指标的一线部门）60％（其他服务支持部门）GS2xx%GS3xx%总计100%103ppt课件1.KPI与重点工作计划各自所占的比重：绩效指标得分权重关越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系，杜绝“目标平移”现象每个人的KPI一般不多于5个每个KPI必须设定衡量标准KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改104ppt课件越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高36pp公司绩效得分在员工个人绩效总计得分中占有一定的比例，最终的绩效得分需要对不同得分进行加权计算。对于一部分无法分解到岗位的部门指标需要由部门负责人和分管领导作为部门管理者承担，部门内员工则通过上述方式对团队绩效起到支撑作用。对于由于分工原因导致部门绩效指标无法分解到岗位的情况，建议在以后的职责调整中解决。岗位公司绩效得分个人绩效得分个人绩效总计得分部长级50%50%100%副部长、主管级30%70%100%部门下属员工20%80%100%105ppt课件公司绩效得分在员工个人绩效总计得分中占有一定的比例，最终的绩3三每：每人、每天、每件事4三对照：对照目标、对照过程、对照结果1检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责2两会制度：晨会和夕会员工只做你检查的事员工不会做你期望的事温馨提醒5重要工具：行动成功日志考核执行沟通与反馈计划与指标构建结果应用与改进106ppt课件3三每：每人、每天、每件事4三对照：对照目标、对照过程、对照绩效管理的成功要素是对员工进行日常的绩效指导，帮助他们达到或超越自己的绩效目标；整个过程中需要不断关注、强化和指导，以达到目标的绩效成绩。日常工作经理关注员工的绩效并给予实时的指导和反馈TARGET107ppt课件绩效管理的成功要素是对员工进行日常的绩效指导，帮助他们达到或每次绩效指导需要有明确的议题；需要记录绩效指导发生的背景或关键事件：如被指导人存在的困惑、关键要提高的工作事项等；记录指导中的要点：如被指导人的想法以及指导人提供的反馈意见；记录双方达成的行动计划以及所需的资源要求；绩效指导的累积可以成为员工绩效考核时的重要参考之一。管理人员应清楚地意识到他本人的绩效就是建立在下属员工的团队绩效上的，因此应主动及时地提供绩效指导。同时，绩效指导记录工具也有助于推动管理人员执行该项职责。绩效指导记录表绩效

指导议题关键事件/

指导要点记录行动计划及

所需资源108ppt课件每次绩效指导需要有明确的议题；管理人员应清楚地意识到他本人的G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式阶段主要任务要点目标

（Goal）辅导者帮助被辅导者明确被辅导者应达成的目标•

确保双方对于绩效辅导的目的有共同的认识；

•

表达真诚帮助对方的意愿；

•

确保员工将制定行动计划，并约定时间来讨论行动计划；

•

行动计划中应该包含具体的时间表和成功的衡量标准；

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确保行动计划是可行的。现实（Reality）辅导者和被辅导者要调查当前情况，发掘所有的相关信息。

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首先询问被辅导者的观点，然后积极地聆听；

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对工作的情况和做法交换观点，提出具体观察到的事实；

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对事不对人；

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保持耐心和友善，勿反应过度强烈。选择（Op